Procesos Psicosociales en Las Organizaciones

LOS PROCESOS PSICOSOCIALES
EN LAS ORGANIZACIONES
Sergio A. Bastar Guzmán

FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES ZARAGOZA, UNAM
Diplomado en Psicología Organizacional
2021
DIPLOMADO EN PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
PROCESOS PSICOSOCIALES EN LAS ORGANIZACIONES, 2021
ÍNDICE:
PRESENTACIÓN: ............................................................................................................. 3
INTRODUCCIÓN: .............................................................................................................. 7
1.- LIDERAZGO E INFLUENCIA ..................................................................................... 12
2.- COMUNICACIÓN HUMANA Y SATISFACCIÓN LABORAL E INDIVIDUAL: ............ 18
3.- ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES EN LOS GRUPOS DE

TRABAJO: ...................................................................................................................... 26
4.- CONFLICTO INTERPERSONAL Y GRUPAL: ........................................................... 38
BIBLIOGRAFÍA:.............................................................................................................. 45
5.- PROPUESTA DE MEJORA EN LA CALIDAD DE PROCESOS PSICOSOCIALES: . 46
ANEXOS ......................................................................................................................... 48
ANEXO ET: EJERCICIO DE ANÁLISIS Y PLANEACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO 49
ANEXO 1: CUESTIONARIO DE ESTILOS DE DIRECCIÓN (HERSEY Y BLANCHARD)

........................................................................................................................................ 55
ANEXO 2: COMUNICACIÓN .......................................................................................... 61
ANEXO 3A: DARSEC Y PRINCIPIO DE PARETO ......................................................... 63
ANEXO 3B: CASOS PARA ENSAYAR EL USO DE LA PROPUESTA DE VÍCTOR H.

VROOM. .......................................................................................................................... 69
ANEXO 4: UNA PROPUESTA DE PROCESO DE MANEJO DE CONFLICTO .............. 73
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CARRERA DE PSICOLOGÍA
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PRESENTACIÓN:
El presente manual forma parte de los materiales diseñados específicamente para el
Diplomado en Psicología Organizacional de la FES Zaragoza de la UNAM y está dirigido,
por lo mismo, a los participantes del mismo, apegándose a los contenidos del programa
que han sido avalados por el Comité de la Carrera de Psicología de la FES Zaragoza.
Particularmente este modulo 3 del Diplomado tiene como objetivo el de que “AL
TÉRMINO DEL MÓDULO LOS PARTICIPANTES ELABORARÁN UN ANÁLISIS DE LOS
DIVERSOS PROCESOS PSICOSOCIALES QUE SE PRESENTEN EN UNA
ORGANIZACIÓN-CASO, PROPORCIONANDO UN MARCO EXPLICATIVO Y POSIBLES
ACCIONES DE MEJORA EN DICHOS PROCESOS.”
A lo largo de su contenido se irán revisando y ejemplificando los principales procesos

psicosociales que se presentan al interior de las organizaciones. Este material no intenta
ser una monografía o recopilación del estado de estos procesos psicosociales, ni acaso
una recopilación exhaustiva de ello, sino una muestra principalmente de naturaleza
técnica, por lo que las concepciones teóricas de los mismos serán de primera mano, pero
refiriendo al lector hacia la bibliografía de mayor profundidad teórica. Así, el manual busca
introducir superficialmente en los aspectos teóricos, para enriquecer:
• La adquisición de habilidades relativas a la identificación de los procesos
psicosociales, así como sus principales elementos de valor práctico, acerca de
ellos.
• El desarrollo de capacidades para el diseño de estrategias de intervención en
dichos procesos psicosociales a fin de lograr los objetivos de la organización y de
los individuos.
• El entrenamiento en las habilidades para la ejecución de las acciones diseñadas,
logrando con ello intervenir en la calidad y los resultados de estos procesos.
• El desarrollo de estrategias de evaluación del impacto que las intervenciones
puedan tener en los procesos psicosociales y en los resultados de la organización,
de los grupos y de los individuos.
Los procesos psicosociales, concebidos como ejes temáticos del presente material, son
los principales que se presentan al interior de las organizaciones, sin ser los únicos
evidentemente, y estos son los siguientes:
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• Liderazgo
• Comunicación humana
• Análisis de Problemas y Toma de Decisiones en los grupos de trabajo
• Conflicto interpersonal e intragrupal
• Impulso y adaptación al cambio
Finalmente, se presentan los lineamientos y las actividades a realizar para la consecución

de un taller de estudios de casos y la elaboración de propuestas de mejora en los
procesos psicosociales en alguna organización-caso que se selecciones para tal fin.
El módulo anterior del Diplomado en Psicología Organizacional (Introducción al estudio de

las organizaciones) ha abordado los antecedentes históricos y conceptuales de la
Psicología Organizacional y en el módulo tres se hará un acercamiento a los aspectos del
llamado clima y comportamiento en las organizaciones.
Para este momento ya nos debe de ser claro el carácter multidisciplinario en el trabajo
dentro de las organizaciones, las aportaciones y áreas de oportunidad para la psicología
dentro de las organizaciones, los niveles de análisis en el estudio e intervención
organizacionales (individual, grupal y organizacional) y, de manera muy especial, la
importancia de los aspectos de naturaleza psicológica y social en la generación de los
resultados esperados por la organización, así como en la calidad y bienestar de los
individuos y grupos que dentro de ella operan, viven y representan lo subjetivo, simbólico,
social, psicológico y humano de la organización.
Las diversas concepciones que se han aproximado a tratar de realizar un estudio serio de
las organizaciones han surgido de diferentes áreas y disciplinas del conocimiento, desde
las más incipientes y débiles en sus aspectos teóricos y conceptuales como la
administración, hasta las más robustas y sustentadas en disciplinas con tradición en
metodologías de investigación tales como la antropología, la sociología y la psicología
misma. De esta forma ha habido intentos que conciben a las organizaciones en forma
metafórica como máquinas, o bien como organismos, tan solo por mencionar dos de las
metáforas. En el Diplomado se asume y concibe a la organización como sistema, para lo
cual, y en forma sintética, se presenta el siguiente cuadro:
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ENFOQUE SISTÉMICO EN LAS ORGANIZACIONES:

CONCIBE A TODA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA CONFORMADO POR
SUSBSISTEMAS QUE SE AFECTAN UNOS CON OTROS Y DAN LUGAR A
RESULTADOS.
ENTRADAS PROCESOS SALIDAS
• Estructura • Productivos o Tecnológicos • Eficiencia

• Recursos: físicos,
humanos y • Administrativos
financieros. • Eficacia
• Tareas a realizar por • PSICOSOCIALES
cada una de las Estos están constituidos por el conjunto
personas. de interacciones humanas que se
presentan entre los individuos y grupos
dentro de la organización y de esta con
el medio ambiente en donde está
ubicada.
Los principales procesos psicosociales que se abordarán son:

El Liderazgo, no como elemento de la estructura de autoridad de la organización, sino
como proceso social, consiste en la forma en que los individuos se influyen unos a otros
de manera relevante en las relaciones de poder, la manera en que se ejerce la autoridad,
tanto formal como informal y, sobre todo, cómo se impacta a los receptores de dicha
autoridad.
La Comunicación, tanto formal como informal, es un proceso indispensable para cualquier

relación humana y para cualquier forma de vida comunitaria. Consiste en el envío y la
recepción de mensajes, expresión de sentimientos y deseos, de persona a persona,
dentro de pequeños grupos y de grupo a grupo.
El Análisis de Problemas y la Toma de Decisiones, no como proceso cognoscitivo

individual, sino como la manera en que actúan socialmente las personas en la
organización para enfrentar y resolver los problemas cotidianos: cómo buscan la
información relevante y la analizan, de qué manera se crean las alternativas posibles y
cómo se ponderan en función de los resultados esperados, etc. .
El Manejo de Conflictos se refiere a la interacción humana que se produce cuando

surgen enfrentamientos de objetivos y de valores, de puntos de vista o de intereses, de
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beneficios esperados entre las personas y los grupos de la organización; la forma en que
se abordan los conflictos, si es para buscar armonía o conciliación o si, como sucede
frecuentemente, se intenta ocultar los conflictos de manera sistemática, o por el contrario,
si las personas intentan dialogar para encontrar causas de las discrepancias, alternativas
creativas de solución, integración de objetivos comunes, etc. .
La Adaptación a los Cambios es un importante proceso social de la organización, ya sea

que se refiera a los cambios organizados dentro de la propia institución o los que tienen
su antecedente directo en transformaciones externas. Todo cambio implica cierto grado
de desajuste social, de pérdida de la rutina, y esto afecta a los individuos y grupos, en sus
actitudes, en sus hábitos y costumbres y, obviamente, en sus formas de relacionarse. A
veces se responde con resistencia, rechazo e inclusive agresión; los cambios y sus
efectos producen incertidumbre y ansiedad que los grupos tienen que manejar y superar
como lo hacen algunas organizaciones, con actitudes abiertas, con conductas racionales
e integradoras que inclusive producen reacciones audaces y de reto para continuar con
nuevas transformaciones.
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INTRODUCCIÓN:
LA ORGANIZACIÓN Y SUS PROCESOS PSICOSOCIALES.

Las organizaciones son entidades vivas integradas por personas, quienes en su
interacción generan, se lo propongan o no, procesos sociales. Los procesos sociales
están integrados por las formas de conducirse unos con otros, las formas de comunicarse,
la manera de tomar las decisiones, de motivar a los demás, de expresar opiniones y
emociones, las estrategias para resolver los conflictos, etc. . Una de las actividades que
implica en gran medida la calidad y forma de los procesos sociales es la relativa a
establecer y mantener el TRABAJO EN EQUIPO, ya que los equipos de trabajo son el
resultado de una serie de formas de interacción por parte de quien los forma, establece y
mantiene.
INDIVIDUO, GRUPO Y ORGANIZACIÓN.

La organización puede ser vista desde diversos puntos de acercamiento, para los fines
que nos interesan en este Taller haremos énfasis en las relaciones entre los tres niveles
relacionados con el grado de complejidad e integralidad de la organización, estos son el
nivel individual, el grupal y el organizacional.
Conocer y reconocer las formas, mecanismos y procesos que intervienen dentro del
individuo para explicarnos e intervenir en su comportamiento resulta de cierto grado de
complejidad, sin embargo este es solo el primer nivel dentro de la organización. El grupo,
conformado por un conjunto de personas, da lugar a la aparición de otros fenómenos
interpersonal, los cuales presentan, no solo un mayor grado de complejidad, sino otros
tipos de análisis, es decir que las explicaciones que pueden servirnos para aclarar los
procesos individuales no tienen el alcance de explicarnos el nivel grupal. Por último, el
nivel organizacional, en donde están los procesos individuales y grupales, además
también tiene sus propios procesos y complejidades.
Dentro de la dinámica de una organización estos tres nivele interactúan y se sobrelapan

constantemente, sin embargo la identificación e interacción entre el individuo y la
organización se realiza a través y dentro de su participación en grupos de personas.
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ROLES Y ACTITUDES.
Dentro de nuestra interacción en grupo juegan un papel importante los roles sociales que
asumimos. Un rol es un papel que desempeñamos dentro de un grupo, por ejemplo, el de
padre de familia, empleado, subordinado, jefe, hijo, primo, tío, etc. . La organización o la
gran sociedad determina las características generales de esos roles y lo que estos se
esperan que produzcan tanto en los individuos como en la organización. Un error común
es usar el rol como una característica personal, cuando en realidad son las características
individuales las que determinan la forma en que un individuo desempeña los diferentes
roles adjudicados o tomados por él, de tal forma que pueden observarse características
individuales comunes cuando desempeña dos o más roles diferentes y características que
solo se observan en su desempeño de un solo rol.
Dentro de las principales características individuales están nuestras actitudes. La actitud

es básicamente el conjunto de formas de pensamiento que nos predisponen a actuar de
determinada manera ante ciertas situaciones externas. Las actitudes se conforman a lo
largo de nuestra vida con base en nuestras experiencias o educación formal e informal y
tienen un gran poder sobre nuestra conducta. Un cambio de actitud no siempre es fácil,
pues depende del grado de arraigo o profundidad con la cual esté establecida dentro de
nuestra personalidad.
VENTAJAS Y BENEFICIOS DEL TRABAJO EN EQUIPO.

El trabajo en equipo implica no solo la suma, sino más bien la multiplicación de las
capacidades y habilidades de las personas que lo integran. El trabajo en equipo permite a
los individuos alcanzar objetivos que no podrían lograr con el solo esfuerzo individual. Por
otro lado, el trabajo en equipo satisface necesidades de tipo social que tenemos las
personas, tales como comunicación, motivación, expresión emocional, afecto, etc.
Trabajar en equipo aumenta la capacidad personal de reconocimiento a uno mismo
(autoestima), así como de colaboración, alimenta el espíritu de la organización y optimiza
los recursos de todo tipo. Ubicaremos el trabajo en equipo como una muestra de
comportamientos y de interacciones entre los individuos a través del cuál es posible
observar y estudiar a los procesos psicosociales.
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LOS EQUIPOS DE TRABAJO:
DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS GENERALES.

Un equipo de trabajo es una entidad social altamente organizada e integrada por un
número reducido de personas (generalmente de 3 a 12 personas) que tienen cuando
menos un objetivo en común y aportan recursos propios para la consecución de
dicho objetivo, esto lo hacen dentro de un clima de respeto y colaboración,
poniendo en práctica sus habilidades psicosociales de interacción y mostrando
flexibilidad en su comportamiento, roles y actitudes.
Un equipo de trabajo se sustenta principalmente en dos grandes elementos: Tarea y

Proceso. La Tarea es el conjunto de objetivos que el equipo requiere lograr, es decir, la
razón de ser de su existencia, por ejemplo, elevar la productividad, mejorar la calidad de
servicio, organizar el departamento, etc. . El proceso se refiere precisamente a las formas
psicosociales de trabajar que tiene ese conjunto de personas, cada equipo tiene procesos
distintos, porque está integrado por personas distintas, sin embargo los procesos son los
mismos, es decir, son los de comunicación, motivación, manejo de conflictos, etc., la
diferencia consiste en la forma de resolver estos procesos. La calidad de estos procesos
es la responsable del logro de los objetivos (Tarea) y del costo psicosocial de los mismos.
PROCESOS Y ETAPAS DE LA FORMACIÓN DEL EQUIPO,

La conformación de los equipos de trabajo es una tecnología derivada de las ciencias
sociales, aunque los equipos han existido desde siempre en la historia de la humanidad.
Lo que la investigación ha demostrado en forma irrefutable es que los equipos de trabajo
se caracterizan por la forma en que corren sus procesos. Las principales características
de los procesos psicosociales que tienen un fuerte efecto sobre los resultados son:
• LA DIRECCIÓN Y LA PROFUNDIDAD DE LA COMUNICACIÓN.

• LOS PATRONES DE MOTIVACIÓN.
• LOS SUPUESTOS ACERCA DE LA NATURALEZA HUMANA.
• MODELOS BÁSICOS DE COMPETENCIA Y COLABORACIÓN.
• FORMAS DE ABORDAJE DE LOS CONFLICTOS INTERPERSONALES
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Ahora bien, formar un equipo de trabajo, en forma estructurada, requiere el seguimiento

de etapas tales como las de inclusión, control y aceptación, siendo todas y cada una de
ellas necesarias para la adecuada formación del equipo. Veamos brevemente cada una
de estas fases:
FASE DE INCLUSIÓN:
En esta fase se da una mayor comunicación intrapersonal (consigo mismo), por ejemplo,
cuando una persona se presenta por primera vez en un grupo en el que no conoce a
nadie es característico que su aislamiento lo lleve a preguntarse "¿qué hago aquí?" o
pensar "mejor me hubiera...". La ansiedad que esta situación genera lleva al individuo a
establecer los primeros contactos a nivel interpersonal.
FASE DE CONTROL:
En esta fase el individuo, para adquirir seguridad y aumentar sus contactos en los niveles
interpersonal y grupal, disminuye la comunicación hacia sí mismo. Conforme al ejemplo
anterior, la persona empieza a establecer relaciones y a aliarse con otros miembros del
grupo para definir quién y cómo se ejerce el poder y qué tanta intervención tiene en lo que
allí sucede.
FASE DE ACEPTACIÓN:
En esta fase se logra una relación de mayor confianza entre las personas, lo cual permite
la expresión de sus ideas y sentimientos en el nivel grupal. La persona interactúa en
forma más abierta; esto resulta en un mayor aprovechamiento de los recursos del grupo y
en una mejor calidad de satisfacción de las necesidades de cada uno de los miembros.
FUNCIÓN AUTORIDAD Y TIPOS DE AUTORIDAD

La autoridad es una función necesaria para el logro de los objetivos, su principal propósito
es ejercer cierto grado de poder sobre los individuos, poder que es necesario para dirigir
los esfuerzos individuales hacia la tarea que se requiere realizar.
Existen tres tipos de autoridad con base en el origen o la naturaleza del poder que ejerce,
estas son:
LA AUTORIDAD FORMAL: que es la que se obtiene por el hecho de ocupar determinado
puesto en la organización, el poder viene de la estructura formal de la organización.
LA AUTORIDAD TECNOLÓGICA: esta es la que se obtiene por el poder del conocimiento
especializado dentro de una materia, sin importar la forma en que se ha adquirido, y
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LA AUTORIDAD REAL: que es la que proviene del poder que otorga el reconocimiento de
las personas que conforman al equipo de trabajo. Este tipo de autoridad es el de mayor
peso en los equipos de trabajo y la más valiosa para quien dirige a dicho equipo.
Estos tres tipos de autoridad son funciones, no necesariamente personas, idealmente un

líder de equipo debe de ser capaz de operarlo en su persona, sin embargo, el que esto no
suceda no significa la incapacidad para trabajar en equipo, pues la definición de equipo de
trabajo considera la flexibilidad de los roles como característica relevante, así el poder y la
autoridad pueden ser compartidas dependiendo de la tarea a la que se enfrente el equipo.
COLABORACIÓN Y COMPETENCIA.
La colaboración y competencia son dos fenómenos indispensables y complementarios
dentro de los equipos de trabajo, la primera se evidencia con conductas altruistas de parte
de los individuos, en donde aportan, comparten y apoyan a los demás en beneficio de los
objetivos del equipo. La segunda son conductas que motivadas por la búsqueda de la
satisfacción de necesidades personales de los individuos e implican una lucha dentro del
grupo para obtener su satisfacción, las cuales suelen ser principalmente de tipo
psicológico.
Sin embargo, y contrario a lo que se podría pensar de entrada, ambas características son
necesarias en el trabajo en equipo. Lo importante a cuidar es la mezcla, el grado de
existencia, de una y otra, para el equipo ambas son requeridas. Las necesidades
personales de todos y cada uno de los individuos del equipo deben ser satisfechas por el
trabajo en equipo, si esto no ocurre el equipo se debilita.
IR AL ANEXO ET.
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1.- LIDERAZGO E INFLUENCIA

1.1.-NOCIONES BÁSICAS SOBRE EL CONCEPTO DE LIDERAZGO:
El liderazgo es un término utilizado para referirse a dos conceptos, estos son:
• Liderazgo como conjunto de habilidades en determinada persona que le permite ejercer
cierto grado de influencia sobre otras personas.
• Liderazgo como proceso psicosocial dentro de los grupos humanos, donde
intervienen fuerzas y dinámicas psicosociales diversas que generan resultados de
persuasión y logro de resultados.
En el primer sentido del término se implica el desarrollo de dichas habilidades mediante la

revisión de conceptos y técnicas, así como la realización de ejercicios, prácticas y tareas
que proporcionen apoyo al respecto. Un elemento a subrayar es el referente al de la
formación y desarrollo ya que se deberán de contemplar contenidos de tipo ético y
humanístico, provocando la reflexión profunda de dimensiones de la persona humana.
En el segundo sentido, el de proceso psicosocial, el liderazgo representa la existencia de

un fenómeno grupal en el cual uno o varios de los individuos dentro de dicha entidad
social, ejerce influencia sobre los demás a fin de llevar al grupo al logro de los objetivos
planteados, ya sea por parte del grupo o por parte de quien ejerce la influencia. Así visto,
el liderazgo es una función social dentro de todo grupo de personas. Dicha función
existe para beneficio y consumo por parte de los individuos del grupo y el grupo mismo,
de tal forma que el líder está al servicio del grupo y no el grupo a su servicio.
Dentro de las organizaciones, que son entidades sociales integradas por individuos y que
existen para satisfacer necesidades de diversa índole, existen muchas funcione a realizar.
De las funciones más importantes son las de liderazgo en todos y cada uno de los grupos
que integran a dicha organización. Dependiendo de la calidad con que se ejerzan y
realicen las funciones de liderazgo dentro de las organizaciones, los resultados que estas
logren se verán afectados. Así, todo grupo requiere de la función de liderazgo para
funcionar adecuadamente, esa función es la que ejerce el líder.
En demasiadas ocasiones las personas rehuimos el ejercer esta función, lo cual se puede
deber a diversas razones, una de las principales es la relativa a la responsabilidad que
dicha función implica, así como el temor de trabajar con los sentimientos y emociones de
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las personas. Podríamos agregar que también en ocasiones tenemos una imagen sucia
del líder como persona manipuladora, mentirosa y que se aprovecha y se sirve de los
recursos de las personas y el grupo para beneficiarse personalmente. Sin embargo, todas
esas “razones” no son, ni suficientes, ni justifican el no tomar la función y desempeñarla
adecuadamente.
Como se puede observar, la escasez de personas que ejerzan estas funciones con la
calidad adecuada y la frecuencia necesaria es cada vez más evidente en nuestras
organizaciones y en nuestro País. Hacen falta líderes de calidad que trabajen con base en
una formación humana, que contemplen, respeten y alimenten los valores y el espíritu
humanista y de desarrollo necesario para que las personas con las que trabaja crezcan en
todos los sentidos y dimensiones que como personas los conforman.
EL CONCEPTO DE LIDERAZGO SITUACIONAL:

Toda organización puede ser analizada, estudiada, a partir de considerarla una célula viva
que está constantemente en proceso de transformación de su producción de bienes o
servicios, de sus actividades administrativas y los procesos sociales internos. Los
resultados de dichos procesos son siempre resultados, buenos o malos, pero resultados.
Se trata que, al cuidar y mejorar los procesos, los resultados regularmente sean los
esperados, es decir, se logre la meta de la administración (Hersey y Blanchard, 1969).
PROCESOS PSICOSOCIALES:
1. Los procesos psicosociales suelen ser los de mayor peso para la producción de
cualquier bien, pero en el caso de los servicios sin lugar a duda su efecto en los
resultados es determinante.
2. Se forma y moldea más con las actitudes y actos que representan valores que con la
palabrería, así la forma de trabajo del área y su ambiente psicosocial “dice” más que las
actividades formales que el área desarrolle.
3. La calidad del trabajo y el mantenimiento continuo, además de actividades, son

actitudes ante la vida y la organización y, en este sentido, toda área es el reflejo de sus
actitudes y valores.
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LIDERAZGO TRANSFORMADOR:
Aunque existen varias teorías dentro de este campo de estudio del comportamiento
humano, una de las principales plantea que el líder, y el proceso de liderazgo, debe
dirigirse hacia la transformación de las personas en seres mejores, más desarrollados y
extraordinarios, a fin de lograr mejorar el entorno y, finalmente la calidad de vida.
FASES DEL PROCESO DE CAMBIO PERSONAL:

El proceso de cambio en las personas presenta estas fases, de las cuales el líder debe
conocer lo suficiente para poder operar si desea influir en los demás. El cambio empieza
en el interior de él mismo en un principio y, posteriormente hacia los demás. Mover a las
personas implica ser agente de su cambio. El manejo de la resistencia al cambio requiere
un trabajo emocional. La responsabilidad del cambio debe ser compartida entre agente y
sujeto.
• Impacto Externo.
• Resistencia al cambio.
• Adecuaciones y ajustes.
• Adaptación.
• Convencimiento.
El líder es un experto en el manejo del cambio de las personas. Su función como agente
de cambio implica poner al servicio de su equipo los conocimientos y habilidades para que
ellos se superen y logren salir adelante de los procesos de cambio individuales que
deberán de lograr. El manejo de la resistencia al cambio es una de las materias en las
cuales debe de ser experto y esto implica el manejo de emociones principalmente, pues
son estas las que literalmente generan el movimiento de las personas. El cambio en las
personas, los individuos, es responsabilidad tanto del agente como del sujeto de cambio.
HABILIDADES BÁSICAS:
El líder debe de contar con estas habilidades básicas. No importa si en cierto momento de
su vida un individuo no posee dichas habilidades, en realidad son perfectamente
moldeables, adquiribles, como cualquier otra habilidad, como manejar un vehículo o bailar
tango, para algunos será más fácil y para otros más difícil, pero para todos son
accesibles.
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• Comunicación persuasiva. • Solución de Problemas.
• Análisis reflexivo. • Negociación.
• Manejo de Conflictos. • Toma de Decisiones.
DESTREZAS SITUACIONALES:
Las destrezas situacionales se refieren a formas de comportamiento que permiten el
manejo adecuado de diversas situaciones. Están relacionadas principalmente con
habilidades psicológicas que se forman mediante la práctica, el hábito de realizarlas
cotidianamente. Las principales de estas destrezas son las siguientes.
• Expresividad. • Visión.
• Emotividad. • Fuerza física.
• Racionalidad. • Perceptividad.
LIDERAZGO SITUACIONAL:
El liderazgo situacional es una teoría - práctica que permite explicar el funcionamiento del
líder y su equipo de trabajo en función de dos dimensiones (tarea y relación), asociadas a
ciertos estados o momentos del equipo de trabajo (madurez), de tal forma que, con la
flexibilidad necesaria, el líder ponga al servicio del equipo el estilo de dirección adecuado
para las características del equipo y su situación (grado de madurez).
• Implica la adopción de distintos estilos de dirección, según la “situación” específica del
grupo.
• Requiere flexibilidad por parte del dirigente.
• Su efectividad depende de las habilidades del líder.
1.- CONDUCTAS DE LA DIMENSIÓN TAREA: La dimensión tarea está relacionada con

las metas que el grupo de trabajo pretende alcanzar, por lo tanto, las conductas en esta
dimensión son más bien frías y orientadas a los logros de resultados. Estas conductas
son: a) Fijar metas, b) Organizar, c) Establecer límites de tiempo, d) Dirigir y e) Controlar.
2.- CONDUCTAS DE LA DIMENSIÓN RELACIÓN O PROCESO: Por el contrario, esta

dimensión está relacionada con las interacciones entre las personas y con el líder. Las
conductas de esta dimensión dependen en gran medida de las destrezas psicosociales
del líder y están encaminadas a crear, alimentar y mantener el clima socioafectivo de una
calidad tal que se logre la satisfacción de las personas y que estas se muevan dentro de
un ambiente agradable en el sentido psicológico. Estas conductas son: a) Dar apoyo, b)
comunicar, c) Escuchar atentamente, d) Retroalimentar y e) Facilitar las interacciones
ESTILOS DE DIRECCIÓN: El enfoque del Liderazgo Situacional debe su nombre a la

tesis básica que establece que el líder debe de adoptar diversos estilos de dirección, cada
uno de ellos en función de las características del grupo, las cuales pueden cambiar de
momento a momento y de tarea en tarea. Cada uno de estos 4 estilos tiene ventajas y
desventajas, las cuales se presentan en función del grado de madurez del grupo en
determinado momento o situación. Aquí el concepto de madurez se refiere al grupo, no a
los individuos que lo conforman. Por ejemplo, si el grupo tiene poco tiempo interactuando,
o bien se enfrenta a una nueva tarea, a la cual nunca antes de había enfrentado, su grado
de madurez es bajo, por lo tanto el estilo de dirección 1, es decir, ORDENAR, puede ser
el más efectivo en esa situación.
1.- ORDENAR: Alta orientación hacia la tarea y baja preocupación por la relación.
• EFICAZ: Se le considera poseedor de métodos bien definidos para la
realización de metas adecuadas para los seguidores.
• INEFICAZ: Imponen métodos sobre otros, en ocasiones se les considera
desagradables y que solamente les interesa el rendimiento a corto plazo.
2.- VENDER: Alta orientación hacia la tarea y alto comportamiento de relación.
• EFICAZ: Satisface las necesidades del equipo para el establecimiento de

metas y la organización del trabajo, proporcionando altos niveles de apoyo
socioemocional.
• INEFICAZ: Puede iniciar más estructuras de las que necesita el equipo y
puede parecer no sincero en sus relaciones interpersonales.
3.- PARTICIPAR: Baja orientación hacia la tarea y alto comportamiento de

relación.
• EFICAZ: Se le considera poseedor de una confianza implícita en la gente

y que su principal interés está en facilitar la realización de sus metas.
• INEFICAZ: Se le considera principalmente interesado en la armonía,
algunas veces se considera que no desea realizar una tarea si implica
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arriesgar una buena relación o perder la imagen de ser una “buena

persona”.
4.- DELEGAR: Comportamiento de baja orientación hacia la tarea y de baja

relación.
• EFICAZ: Se considera que delega apropiadamente las decisiones a sus

subordinados sobre la realización del trabajo y proporciona poco apoyo
socioemocional cuando el equipo necesita poco.
• INEFICAZ: Se considera que proporciona poca estructura a apoyo
socioemocional cuando los miembros del equipo lo necesitan.
(VER Y ENSAYAR EN ANEXO 1)
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2.- COMUNICACIÓN HUMANA Y SATISFACCIÓN LABORAL E

INDIVIDUAL:
A menudo se refieren las fallas en los procesos directivos y psicosociales dentro de la
organización a los factores de "comunicación" e "integración al trabajo en equipo". Desde
el punto de vista de la actuación directiva y psicosocial del ejecutivo su labor y función
consisten en gran medida en ser un maestro en las comunicaciones y producir trabajo
integrado en los equipos. Sin embargo, la comunicación no es solo un modelo cibernético
o un conocimiento bien intencionado, en realidad la comunicación es lo que somos como
individuos, comunicamos mucha información aun sin proponérnoslo. En gran medida un
ejecutivo se valora y da resultados en proporción directa con sus habilidades de
comunicación. En este módulo revisaremos el concepto, proceso, teoría y mecanismos de
comunicación humana que nos permitan realizar un ejercicio más profesional de nuestro
desempeño como agentes directivos dentro de la organización.
2.1.- Teoría de la comunicación e implicaciones organizacionales.

Regularmente reconocemos la existencia de un modelo de comunicación que menciona la
existencia de:
• Un emisor • Un código
• Un receptor • Canales y medio de transmisión
• Un mensaje • Función de retroalimentación
Estos elementos se conjugan en el llamado modelo cibernético de la comunicación, el cual implica

un procedimiento mecanicista y funcional del fenómeno denominado "comunicación". Las
principales implicaciones que este modelo representa para la psicología organizacional son las
siguientes:
• Contempla la comunicación como la transmisión de información.
• Vigila y se ocupa de mantener despejados los canales y libres los medios para que fluya
la información.
• Procura cuidar la forma de la comunicación con base en esquemas, códigos y formatos
de carácter preciso y claro.
2.2.- Modelo humano de comunicación e implicaciones individuales grupales y

organizacionales.
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El modelo cibernético mecanicista, aunque verdadero, es incompleto o limitado para explicar la

riqueza y complejidad de la comunicación humana. Por ello es imprescindible conocer otros
elementos y procesos que completen al modelo cibernético, que lo amplíen de tal manera que
tengan lugar los procesos básicamente humanos que se presentan. A primera vista descubrir y
mencionar estos elementos puede parecer hasta ocioso y "demasiado" evidente, sin embargo, no
se ha valorado el auténtico y determinante peso que estos tienen sobra la calidad y los resultados
de cualquier proceso de comunicación humana.
Codificación: proceso mediante el cual se convierte uno o varios ingredientes internos (ideas,
imágenes, sentimientos, opiniones, etc.) En componentes externos accesibles a los demás.
ENTRADAS PROCESO RESULTADOS
• Historia Personal •Tratamiento • Verbal
• Manejo del lenguaje •Sintaxis • Vocal
• Factores socioculturales •Intensión • Visual
• Habilidades expresivas de •Fisiología
comunicación
• Esquemas representacionales
personales
Decodificación: Proceso mediante el cual se convierten e interpretan los componentes externos

en representaciones internas por parte de quien recibe un mensaje.
ENTRADAS PROCESO RESULTADOS
• Historia Personal •Selección • Grado de comunión
• Factores socioculturales •Distorsión emocional
• Habilidades perceptivas de •Generalización • Vocal
comunicación •Atención • Visual
• Esquemas representacionales •Escucha
personales
• Emotividad
El fenómeno comunicacional básico se da en el individuo, de la calidad que dicho proceso

personal presente, depende la efectividad de la comunicación en grupos y en toda la organización.
Los estilos de comunicación no solo tienen el efecto sobre los resultados individuales y de grupo,
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también forman parte importantísima de la cultura de la organización. Así, se comunican estilos de

comunicación y esquemas representacionales, estos se comparten entre diversas personas y
conforman las formas grupales y organizacionales de comunicación. Es de esperarse que los
subordinados adopten y aprendan los estilos que el directivo utiliza para sus comunicaciones, por
lo tanto, las implicaciones de los estilos de comunicación del directivo son de máxima importancia
en su papel como formador de los recursos humanos de la organización.
2.3.- Comunicación intrapersonal y teorías X, X y Z.

"Cada cabeza es un mundo", es una frase que refleja probablemente la máxima verdad de la
humanidad. Significa que en el interior de cada individuo se genera la realidad válida para él. Aún
de las verdades y leyes científicas más estrictas y comprobadas, cada ser humano puede tener su
propia forma de interpretarlas y replantearlas. Lo que nos comunicamos a nosotros mismos
(comunicación intrapersonal) representa nuestra realidad en forma visual (imaginación) y auditiva
(pensamiento). Estos esquemas representacionales norman nuestras vidas y los hemos construido
nosotros mismos, a tal grado que podríamos decir que nuestra vida gira en torno a una
conversación: la que tenemos constantemente con nosotros mismos. Así, somos lo que
pensamos.
¿Qué tienen en común las teorías X, Y y Z? aparentemente poco, hasta se pueden calificar de
irreconciliables o antagónicas la x con la y, sin embargo, las une el que todas proponen modelos
acerca de la naturaleza humana, el comportamiento del ser humano en relación al trabajo. A final
de cuentas cada una de dichas teorías será tan falsa o verdadera, buena o mala, eficiente o
deficiente en la medida en que se acerque o aleje de los esquemas representacionales de los
individuos que las utilizan. Las políticas de la organización, su cultura y ambiente, reflejan la o las
teorías adoptadas como "adecuadas" o "verdaderas" por las personas, en especial los ejecutivos y
directivos, que la integran.
2.4.- Comunicación interpersonal.

El concepto de comunicación en el ámbito de lo humano va más allá del modelo cibernético, de
hecho, concibe a la comunicación como la forma de "ponerme en común", "comulgar", "hacer una
comunión" con el otro, en donde las interacciones pasen de ser superficiales a profundas, de
intranscendentes a trascendentes, donde se converse y no solo se intercambie información, donde
el contenido sea significativo y deje de ser impersonal y frío. Así pues, la comunicación
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interpersonal dentro de las organizaciones representa el vehículo y vínculo para la realización de

las actividades, y su calidad determinará en gran medida los resultados a los que se pueda llegar.
¿Por qué aplicar la comunicación como un arte?

Anécdota: Un tímido e introvertido estudiante en su segundo año de carrera profesional se espantó
cuando su profesor le dijo que nunca llegaría a nada si no se proyectaba con más fuerza. Esto
dolió aún más debido a que este joven provenía de una familia de líderes. Ese comentario por
parte de su profesor cambió su vida porque inmediatamente se involucró en un enérgico programa
de mejoramiento personal. Su nombre era Norman Vincent Peale.
Algunas personas parecen nacer con una energía y confianza naturales. Otros deben trabajar para
lograrlo. Pero para todos nosotros, las cualidades que muchas veces se encuentran en aquellos
que son líderes y que tienen éxito, se pueden aprender y reafirmar. Lo único que se requiere es un
esfuerzo sincero para aprender y aplicar las habilidades de la comunicación personal con
constancia y con la ayuda de alguien que nos guíe con honestidad.
Enfatizamos el uso de técnicas, principios y habilidades en situaciones de comunicación entre dos

personas, donde diariamente, como gota de agua sobre la piedra, transmitimos un "impacto
personal" (o la carencia del él). Las habilidades de comunicación interpersonal se aplican en:
Dentro de las organizaciones: entrevistas, juntas, llamadas telefónicas, reuniones de evaluación,

negociaciones, etc. .
Con clientes o público: promociones, relaciones públicas, atención y recepción de clientes y
proveedores, etc. .
En la vida privada: reuniones familiares, asociaciones de padres, fiestas, eventos deportivos,
relaciones padres-hijos, acuerdos familiares, etc. .
Las oportunidades para las comunicaciones interpersonales son ilimitadas.

¿Qué es lo que realmente cuenta en la comunicación interpersonal?
Bernard Baruch señala que "la habilidad para expresar una idea es casi igual de importante que la
idea misma".
La clave de una comunicación efectiva es la ¡credibilidad!
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La mayoría de nosotros estamos de acuerdo en que la credibilidad del que comunica es

fundamental para el éxito de la presentación. La credibilidad de la persona es fundamental para
cualquier éxito interpersonal. No importa lo que se diga, no va a significar mucho para la mente de
la persona que escucha, a menos que esa persona sea creíble y digna de confianza. No puede
haber acción donde no hay credibilidad ni acuerdo.
Nuestra comunicación interpersonal se puede analizar a partir de los tres elementos básicos que la
conforman: Verbal-vocal-visual
El Dr. Mehrabian (UCLA) en diversas investigaciones, midió las diferencias en el índice de

credibilidad de los elementos verbales, vocales y visuales en nuestros mensajes. Estas
investigaciones determinaron que el grado de inconsistencia entre estos tres elementos era el
factor decisivo para la credibilidad. Así, a mayor consistencia, mayor credibilidad. Los resultados
señalan que en los mensajes inconsistentes el peso porcentual de cada elemento es el siguiente:
Verbal 7%
Vocal 38%
Visual 55%
TOTAL 100%
2.4.1.- Habilidades de comunicación interpersonal.

El 93% del impacto de nuestra comunicación está conformado por los elementos visuales y
vocales ¿cuáles son las características y rasgos específicos que componen a estos elementos tan
importantes?
Existen básicamente nueve habilidades del comportamiento a considerar, estas son:

1.- Comunicación visual 6.- Lenguaje y muletillas
2.- Postura y movimiento 7.- Atraer la atención de quien escucha
3.- Gestos y expresión de la cara 8.- Humor
4.- El vestir y el aspecto personal 9.- Ser uno mismo
5.- Voz y variedad vocal
2.4.1.1.- Comunicación visual:

La comunicación visual es la habilidad más importante entre sus herramientas de impacto
personal. Los ojos son la única parte de su sistema nervioso central que tiene contacto directo con
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otra persona. No piense simplemente que hacer "contacto visual" es suficiente. Una buena
comunicación visual significa más que una mirada casual.
Aspectos para considerar: Cinco segundos para mayor efectividad, cuide el no disparar la vista ni
parpadear lentamente.
2.4.1.2.- Postura y movimiento:

Para aprender a pararse erguido y moverse suavemente y con naturalidad usted debe ser capaz
de corregir la tendencia generalizada de "aflojar" la postura tanto superior como inferior de su
cuerpo. Al comunicarse es más efectivo ser fluidos que adoptar una posición rígida. Esto se aplica
a los gestos, pero en especial al movimiento de los pies y las piernas.
Aspectos para considerar: manténgase erguido, observe la parte inferior de su cuerpo, utilice la
"posición preparada", muévase y genere su propio estilo.
2.4.1.3.- Gestos y expresión de la cara:

Para tener éxito en la comunicación interpersonal, usted debe tener las manos y los brazos a sus
costados de una manera natural y relajada como si estuviera descansando. Sus gestos deben ser
naturales cuando está animado y entusiasmado. Debe aprender a sonreír bajo presión, de la
misma manera natural que cuando está contento.
Aspectos para considerar: Conozca sus hábitos faciales, estudie sus ademanes nerviosos, no
exagere demasiado, sonría honestamente.
2.4.1.4.- El vestir y el aspecto personal:

Las personas nos causan una impresión inmediata y fuerte con solo verlas 5 segundos. Los
expertos estiman que durante otros 5 minutos se causa un 50% más de impresión (negativa o
positiva), además de la que tuvimos en los primeros 5 segundos. Hablamos más de una impresión
emocional que de capacidad o impresión intelectual.
Aspectos para considerar: Sea propio, esté consciente de su forma de vestir y de su presentación
personal.
2.4.1.5.- Voz y variedad vocal:

Su voz es el principal vehículo para transmitir un mensaje. Es igual que los transportes; usted
puede tener una vieja carcacha que apenas camina, o un suave y veloz automóvil nuevo. Ambos
lo pueden llevar hasta su destino, pero la calidad del viaje puede variar en gran medida.
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Aspectos para considerar: Su voz transmite energía, el tono y la calidad de su voz puede
determinar la efectividad del 80% de su mensaje, relajamiento, respiración, proyección y
resonancia. Use variedad vocal y no lea los discursos.
2.4.1.6.- Lenguaje y muletillas:

El lenguaje se compone tanto de palabras como de muletillas. Las personas se comunican mejor
cuando son capaces de seleccionar las palabras correctas. Esto requiere de un amplio vocabulario
que se puede usar responsable y apropiadamente de acuerdo con cada situación. Uno no le
hablaría a un niño del mismo modo que a un grupo de físicos. Las muletillas son barreras para una
comunicación clara. Los "ah", "eh", "este", "hummm", etc., no solo suenan mal sino que causan
distracción cuando se repiten en forma de hábito. Las pausas son una parte integral del lenguaje.
Un buen comunicador usa pausas naturales entre frases. Un excelente comunicador usa las
pausas, además, para causar efectos dramáticos.
Aspectos para considerar: El vocabulario se aumenta con la práctica, cuidado con el lenguaje de
jerga, cambiar muletillas por pausas.
2.4.1.7.- Atraer la atención de quien lo escucha:

Cuando usted habla e intenta atraer la atención de su público con un contenido dirigido
especialmente a un nivel intelectual, su campo de acción es muy limitado. Usted se está dirigiendo
más que nada a la capacidad de procesamiento lineal del cerebro izquierdo. Como mera
información (datos y figuras) esto sería adecuado. Ese tipo de mensajes se pueden comunicar
mejor por escrito. Las personas pueden leer 5 veces más rápido de lo que usted puede hablar.
Pero cuando usted está hablando, estando inmerso en las comunicaciones interpersonales, da a
conocer ideas y opiniones. Está tratando de hacer que las personas actúen, o persuadiéndolas
para que estén de acuerdo con usted. Si no puede estimular el cerebro derecho de la persona que
lo escucha, está perdiendo la mayor parte de su impacto potencial. Los que lo escuchan, ya sea
una persona en una conversación o mil personas en un auditorio están siendo bombardeados
cada instante por estímulos. Usted necesita cautivar todos sus sentidos y toda su mente. Mientras
más interesada esté una persona, más fácil le será convencerla y persuadirla.
Aspectos para considerar:
Estilo personal: Drama, comunicación visual, movimiento y elementos visuales.
Interacción con el escucha: preguntas, demostraciones, muestras y artimañas.
Contenido: interés y humor.
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2.4.1.8.- Humor:
El humor es una de las habilidades más importantes para una comunicación interpersonal efectiva,
pero una de las más evasivas. Algunas personas tienen una naturaleza agradable y simpática.
Otros tienen que cultivar esa habilidad. El humor es una habilidad que se puede aprender y
podemos aprender a usar está importante herramienta de una manera más efectiva.
Aspectos para considerar: Cuente historias y anécdotas, no chistes. La humanización es humor, su
sonrisa.
2.4.1.9.- Ser uno mismo:

Piense en el orador más dinámico que conozca. Piense en el líder más impresionante que
conozca. En cada caso, encontrará que ninguno es la réplica exacta de otro. Todos somos
diferentes. Cada uno con sus fuerzas y debilidades. Aunque este es un concepto simple, se vuelve
complejo cuando considera los miles de variantes en nuestras comunicaciones interpersonales.
Tenemos recursos productivos, fuerzas naturales que ya existen, al igual que áreas que podemos
fortalecer.
Aspectos para considerar: Reconocer sus fuerzas y debilidades, convertir debilidades en fuerzas,
la buena comunicación es un proceso de por vida.
2.4.2.- Barreras intrapersonales de la comunicación interpersonal.

No obstante, las habilidades antes revisadas de comunicación interpersonal existen las llamadas
barreras intrapersonales, las cuales probablemente sean las de mayor importancia para el
profundo arte de la comunicación. Ya en el punto de comunicación intrapersonal se señaló algo al
respecto, sin embargo, ahora profundizaremos acerca de esta forma tan especial de comunicación
con nosotros mismos.
Los seres humanos al intracomunicarnos llevamos a cabo acciones que interfieren con la
comunicación interpersonal. Nuestros esquemas representacionales acerca de "la realidad"
determinan en gran medida lo que estamos dispuestos a ver y escuchar de los demás y de ello
depende la calidad de la comunicación interpersonal. Los principales errores que cometemos en
nuestra comunicación intrapersonal y que repercuten en la relación y comunicación con los demás,
son: a) La selección de la información, b) La distorsión del mensaje recibido, y c) La generalización
sobre la realidad. Todos ellos con base en los esquemas representacionales que cada uno de
nosotros generamos acerca de la "realidad".
Ir al Anexo 2
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3.- ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES EN LOS

GRUPOS DE TRABAJO:
3.1.- DEFINICIÓN DE CONCEPTOS.
ANÁLISIS: Aislamiento de los elementos que conforman e integran un todo.
PROCESO: Conjunto de acciones sucesivas que consumen recursos, requiere de
insumos y produce resultados, se da a lo largo del tiempo y
regularmente es irreversible.
RESULTADO: Producto de todo proceso que puede o no ser satisfactorio.
PROBLEMA: Desviación entre el desempeño o resultado esperado y el real, por una
o varias causas desconocidas; teniendo una o más soluciones.
OPCIÓN: Posible respuesta ante una situación determinada.
DECISIÓN: Línea de acción conscientemente escogida de entre determinado
número de posibilidades (opciones), con el fin de conseguir el
resultado deseado. El proceso de toma de decisiones es la
estrategia que lleva a esta línea de acción.
3.2.- PROCESO DE ANÁLISIS DE PROBLEMAS:

Conceptualización.
La forma en que un fenómeno se conceptualiza determina en gran medida la calidad del
análisis que de el se realice. Recordemos qué es un problema:
Un problema es: Una desviación entre el desempeño o resultado esperado y el real,

por una o varias causas desconocidas; teniendo una o más soluciones.
El ANÁLISIS DE SITUACIONES antecede al ANÁLISIS DE PROBLEMAS.

ANÁLISIS DE ¿Qué está ocurriendo?
SITUACIONES:
ANÁLISIS DE ¿Por qué está ocurriendo?
PROBLEMAS:
SITUACIÓN: Conjunto de hechos concretos objetivos sin relaciones causales
evidentes en su enunciado, que solamente describen, no tienen
carácter explicativo ni valorativo.
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EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS: Establece relaciones causales para explicar las raíces

del problema. Implica la creación de una estructura lógica entre los elementos de la
situación, así como diversas suposiciones o hipótesis causales que, en ocasiones,
contemplan intencionalidad propositiva en los agentes causales.
TÉCNICA “DARSEC”
Definición del Problema o enunciado de la desviación.
Acciones de contención.
Raíces o causas del problema.
Soluciones - Desarrollo y valoración de alternativas.
Evitar la reincidencia y mantener la solución.
Conclusiones
PASO: PUNTOS CLAVE: HERRAMIENTAS:

1.- Definición del 1.1.- Detección del problema • Tormenta de ideas.
problema o enunciado • Hojas de verificación.
de la desviación. 1.2.- Selección del problema • Informes de resultados.
• Principio de Pareto.
1.3.- Análisis de la situación • Estratificación.
actual y descripción del • Votación razonada.
problema • Obtención de información.
• Identidad: ¿qué?, ¿quién?
• Ubicación: ¿dónde?
• Tiempo: ¿cuándo?
• Magnitud: ¿cuánto?
2.- Acciones de 2.1.- Identificación de acciones • Tormenta de ideas.
contención. inmediatas • Hojas o listas de verificación.
• Estratificación.
2.2.- Selección de acciones • Principio de Pareto.
inmediatas • Votación razonada.
3.- Raíces o causas del 3.1.- Detección de causas • Diagrama causa-efecto.
problema. posibles • Tormenta de ideas.
• Pistas del “es” y “no es”.
• Cambios.
• Estratificación.
3.2.- Selección de causa(s) • Principio de Pareto.
raíz(ces) • Votación razonada.
• Las que encajen con los aspectos
del efecto: identidad, ubicación,
tiempo, magnitud.
• Correlación.
• Simulación.
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PASO: PUNTOS CLAVE: HERRAMIENTAS:

3.3.- Comprobación y • Modelos.
verificación de la(s) raíz(ces) • Pruebas.
• Hechos.
4.- Soluciones - 4.1.- Identificación de • Técnicas de creatividad.
desarrollo y valoración soluciones posibles • Fijación de objetivos: obligatorios y
de alternativas. deseables.
4.2.- Selección y evaluación de • Ponderación de objetivos.
soluciones • Principio de Pareto.
• Votación razonada.
• Evaluación de alternativas contra
objetivos considerando las
consecuencias de las alternativas
elegidas.
• Análisis de probabilidad y
gravedad.
• Programas para implantación.
5.- Evitar la 5.1.- Estandarización • Procedimientos.
reincidencia y mantener • Planos.
la solución. • Especificaciones.
• Manuales.
• Reporte del trabajo.
• Etcétera.
6.- Conclusiones 6.1.- Comparación antes y • Gráficas.

después de la mejora • Indicadores.
• Fotografías.
6.2.- Costo-beneficio • Películas.
• Toda evidencia objetiva.
6.3.- Recapitulación • ¿Qué aprendimos?
• ¿Qué mejora en el próximo
trabajo?
• ¿Qué recomendamos?
6.4.- Reconocimiento al equipo
• Reconocimientos morales y
materiales.
Alcances y limitaciones.
ALCANCES:
• Permite elaborar un cuadro preciso de la situación, eliminando juicios “a priori” que
aceleren soluciones inapropiadas.
• Permite establecer varias relaciones causales posibles y visualizarlas a las luz de
diversas perspectivas.
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LIMITACIONES:
• Los resultados se empobrecen si no existe una honesta actitud interrogante, crítica y
de mejora continua.
• Esta metodología es más difícil que funcione cuando existen indicios de resistencia al
cambio y/o temor al fracaso.
Para realizar algunos ejercicios orientados al uso de DARSEC y el Principio de Pareto

dirigirse al Anexo 3A
3.3- PROCESO DE TOMA DE DECISIONES:

Conceptualización.
La decisión se define como una línea de acción conscientemente escogida entre
determinado número de posibilidades, con el fin de conseguir el resultado deseado. El
proceso de toma de decisiones es la estrategia que lleva a dicha línea de acción.
Esta definición tiene tres ideas importantes:

1.- La decisión supone la existencia de opciones, si no existe más que una posibilidad,
entonces no es posible, en el sentido estricto, ninguna decisión.
2.- La decisión implica un proceso mental a nivel de la conciencia; los aspectos lógicos
son muy importantes, pero hay factores emocionales, no racionales, e inconscientes que
influyen en el proceso.
3.- La decisión tiene una finalidad: trata de alcanzar un objetivo, sea el que sea.
Como la toma de decisiones implica una selección de alternativas, una estrategia a seguir
y una evaluación de las consecuencias, la característica esencial de una decisión es la
existencia de incertidumbre y de la probabilidad. La toma de decisión siempre
implica riesgo. Hay numerosos factores que influyen en la toma de decisiones, entre los
principales tenemos:
• El grado de previsión de los resultados y de las consecuencias de los acontecimientos
para cada una de las alternativas señaladas.
• El respectivo grado de probabilidad de estos acontecimientos.
• La clase de sistema de valores utilizado para evaluar las alternativas y sus
consecuencias.
• El tipo de objetivos que condiciona la toma de decisiones.
• Los diversos parámetros que afectan la implantación de las diversas alternativas.
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• Las emociones, los deseos ocultos, los complejos, los hábitos y demás factores
emocionales.
Propuesta de Víctor H. Vroom

Víctor H. Vroom fue uno de los primeros en investigar y desarrollar una propuesta para el
proceso de toma de decisiones en los grupos de trabajo. Una de sus principales
conclusiones fue que: “Los resultados indican que adjudicar a grupos enteros la solución
de problemas y la toma de decisiones exige una mayor inversión en horas-hombre,
pero produce una mayor aceptación de las decisiones y una mayor probabilidad de
que se ejecuten con eficiencia. Las diferencias entre estos dos métodos, en cuanto a la
calidad de las decisiones y tiempo transcurrido no son concluyentes, y sí, probablemente,
en extremo variables. Resultaría inocente pensar que la toma de decisiones grupal es
siempre más “eficaz” que la toma de decisiones autocrática, o viceversa; la eficacia
relativa de estos dos métodos extremos depende tanto del peso adjudicado a la calidad,
la aceptación y las variables de tiempo, como las diferencias de grado de los resultados
de estos métodos, ninguno de los cuales es constante de una situación a otra. Los críticos
y los propiciadores de la administración participativa harían bien en dirigir sus esfuerzos
hacia la determinación de las propiedades de las situaciones en las que resultan eficaces
diferentes enfoques de la toma de decisiones, en lugar de ponerse a condenar o deificar
en general uno solo de los enfoques.”
Supongamos que usted es un directivo que cuenta con cinco subordinados, cada uno de
ellos tiene una serie de responsabilidades claramente definidas y diferentes. Uno de ellos
renuncia para trabajar en otra organización. La empresa ha puesto en práctica hace poco
un programa de reducción de costos que hace imposible tomar personal nuevo, de
manera que usted no puede reemplazar a su subordinado. Será necesario que encuentre
alguna manera de distribuir las actividades y responsabilidades del que se fue entre los
subordinados que le quedan, de manera tal que se mantenga el régimen de tareas en la
unidad sin afectar la eficacia de la misma.
La situación descrita es representativa de muchas de las que encaran quienes tienen a su

cargo algún puesto directivo, hay cierta necesidad de acción, existe un problema que
requiere solución o una decisión que tomar. Usted, como directivo, tiene cierto grado de
libertad o discrecionalidad (hay una gran cantidad de maneras de redistribuir el trabajo
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entre sus subordinados), pero se dan también ciertas limitaciones para sus actos, por
ejemplo: no puede solucionar el problema empleando a una persona ajena a la
organización. Además, la solución adoptada tendrá efectos sobre otros, aparte de usted y,
en ocasiones, serán los subordinados los que tendrán que poner en práctica la decisión
que usted tome.
En el enfoque que considera la toma de decisiones como un proceso social se concibe a

la tarea del directivo como la de determinar la manera en que se solucionará el
problema, no la de dar la solución ante la situación concreta. Uno puede avizorar una
gran cantidad de procesos posibles de toma de decisiones que se podrían aplicar: usted
podría tomar la decisión por su cuenta y anunciarla a sus subordinados; podría obtener de
sus subordinados información adicional, para después tomar usted la decisión; podría
reunirlos como grupo y procurar alcanzar un acuerdo acerca de la solución del problema.
Estas alternativas varían de acuerdo con el grado de oportunidad que se conceda a sus
subordinados para que participen con usted en la solución del problema.
El siguiente cuadro 1 muestra una serie de procesos de alternativa para la decisión, cada
proceso está representado por una abreviatura (A1, C1, G2, etc.) que se utilizarán como
medio para referirse a cada proceso. La primera letra e la abreviatura expresa las
propiedades fundamentales del proceso (“A” es autocrático, “C” es consultivo, y “G”
grupal). Los números que siguen a las letras son variantes de ese proceso.
TIPOS DE ESTILOS DE DECISIÓN EN LA DIRECCIÓN:
A1 El directivo soluciona el problema o toma la decisión por su cuenta, empleando la
información con que cuenta en ese momento.
A2 Obtiene de su(s) subordinado(s) la información necesaria y toma la decisión o
resuelve el problema después por su cuenta. Al obtener la información de sus
subordinados puede o no decirles cuál es el problema. Sus subordinados juegan el
rol de proporcionarle la información necesaria, antes que el de producir o evaluar
soluciones alternativas.
C1 Comparte en forma individual el problema con los subordinados apropiados, obtiene
sus ideas y sugerencias, pero sin reunirlos en grupo. Después usted toma la
decisión, que puede o no reflejar las opiniones de sus subordinados.
C2 Comparte el problema con sus subordinados como grupo y obtiene colectivamente
las ideas y sugerencias de estos. Después usted toma la decisión, que puede o no
reflejar las opiniones de sus subordinados.
G2 Comparte el problema con sus subordinados en cuanto grupo. Producen y evalúan
en forma conjunta alternativas y procuran llegar a un acuerdo (consenso) acerca de
una solución. El rol suyo es bastante parecido al del presidente de una asamblea
(solamente preside). No influye sobre el grupo para que adopte la solución que a
usted le parece la indicada y está dispuesto a aceptar y poner en práctica cualquier
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- 31 -
TIPOS DE ESTILOS DE DECISIÓN EN LA DIRECCIÓN:

solución que cuente con el apoyo de todo el grupo.
FACTORES QUE DETERMINAN LA EFICACIA DE LAS DECISIONES:

1.- La calidad o racionalidad de la decisión.
2.- La aceptación o el compromiso por parte de los subordinados en lo que se refiere a
ejecutar con eficacia la decisión.
3.- La cantidad de tiempo requerido para tomar la decisión.
ATRIBUTOS DEL PROBLEMA EMPLEADO PARA EL MODELO

Atributos del Problema: Preguntas de Diagnóstico:
A.- La importancia de la calidad de la ¿Existe una exigencia de calidad tal que es
decisión. probable que una solución sea más racional
que otra?
B.- El grado en que el líder posee suficiente ¿Cuento con información suficiente como
información y destreza para llegar por su para tomar una decisión de calidad
cuenta a una decisión de calidad elevada. elevada?
C.- El grado en que está estructurado el ¿Está estructurado el problema?

problema.
D.- El grado en que la aceptación o el ¿La aceptación de la solución por parte de
compromiso por parte de los subordinados los subordinados es crítica para la puesta
es crítico para la puesta en práctica eficaz en práctica eficaz?
de la solución.
E.- La probabilidad previa de que la decisión Si fuera a tomar la decisión por su cuenta,
autocrática del líder reciba aceptación por ¿es razonablemente seguro que sería
parte de los subordinados. aceptada por sus subordinados?
F.- El grado en que los subordinados están ¿Comparten los subordinados las metas de
motivados para alcanzar las metas de la la organización que se alcanzarán al
organización tal como están representadas solucionar este problema?
en los objetivos explícitos en el
planteamiento del problema.
G.- El grado en que es probable que los ¿Es probable el conflicto entre los
subordinados entren en conflicto respecto subordinados en cuanto a las soluciones
de las soluciones recomendadas. recomendadas?
TIPOS DE PROBLEMA Y LA SERIE FACTIBLE DE PROCESOS DE DECISIÓN.

Tipo de problema Métodos aceptables:
1 A1, A2, C1, C2, G2
2 A1, A2, C1, C2, G2
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3 G2
4 A1, A2, C1, C2, G2(*)
5 A1, A2, C1, C2, G2(*)
6 G2
7 C2
8 C1, C2
9 A2, C1, C2, G2(*)
10 A2, C1, C2, G2(*)
11 C2, G2(*)
12 G2
13 C2
14 C2, G2(*)
(*) Dentro de la serie factible únicamente cuando la respuesta a la pregunta F es “sí”.
El esquema que se presenta en la siguiente página muestra las diversas rutas que puede
tomar el análisis de los atributos de un problema determinado y al final de cada una de las
14 rutas se asigna un número (1 al 14) para determinar el “tipo de problema” y los estilos
de decisión más adecuados para cada uno de ellos. En el anexo 3B se presentan tres
casos para realizar ejercicios para la aplicación de esta propuesta que pude ser de ayuda,
ya que al determinar el tipo de decisión que se sugiere tomar (de autocrática a grupal se
asume que se estarán cuidando los elementos que, de acuerdo con Víctor H. Vroom son
los que integran su propuesta, estos son:
1.- Cuidar la calidad o racionalidad de la decisión.
2.- Prever y procurar el mayor grado de aceptación o el compromiso por parte de los
subordinados en lo que se refiere a ejecutar con eficacia la decisión.
3.- Usar la cantidad de tiempo requerido para tomar la decisión, lo cual implica que en
algunas de las opciones se deberá de invertir más tiempo y, en otras opciones se pueda
reducir mucho ese tiempo sin poner el riesgo la calidad de la decisión ni el suficiente
grado de aceptación por parte de los colaboradores.
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REGLAS PARA PROTEGER LA CALIDAD Y LA ACEPTACIÓN DE LA DECISIÓN:

El anterior esquema representa en forma visual las 7 reglas que contiene la propuesta de
Viíctor H. Vroom, estas son:
1.- REGLA DE LA INFORMACIÓN: Si la calidad de la decisión resulta importante y el
líder no posee suficiente información o destreza para solucionar el problema por su
cuenta, A-1 se elimina de la serie factible, su empleo arriesga una decisión que requiere
de alta calidad.
2.- REGLA DE LA CONGRUENCIA DE LA META: Si la calidad de la decisión resulta
importante y si los subordinados no comparten las metas de la organización que se
alcanzarán solucionando el problema, G-2 se elimina de la serie factible. Las alternativas
que eliminan el control final del líder sobre la decisión tomada pueden poner en peligro la
calidad de la decisión.
3.- REGLA DEL PROBLEMA NO ESTRUCTURADO: En las decisiones en las que
resulta importante la calidad, si el líder carece de la información o de la destreza
necesarias para solucionar el problema por su cuenta, y si el problema no está
estructurado, es decir, que él no sabe con exactitud qué información hace falta y dónde se
encuentra, el método empleado debe de prever no solo que él reúna la información, sino
que lo haga de manera eficiente y eficaz. Es probable que los métodos que implican
interacción entre todos los subordinados con pleno conocimiento del problema resulten
tanto más eficaces como productores de una solución de alta calidad. En estas
condiciones A-1, A-2 y C-1 se eliminan de la serie factible. A-1 no prevé que el líder reúna
la información necesaria y A-2 y C-1 representan medios más engañosos, menos eficaces
y eficientes para hacer que la información necesaria pese en la solución del problema,
que los métodos que sí permiten interactuar a aquellos que cuentan con la información
necesaria.
4.- REGLA DE LA ACEPTACIÓN: Si la aceptación de la decisión por parte de los
subordinados resulta crítica para la aplicación eficaz, y si no es seguro que una decisión
autocrática tomada por el líder vaya a recibir esa aceptación, A-1 y A-2 se eliminan de la
serie factible. Ninguna de las dos brinda oportunidad para que los subordinados participen
en la decisión, y ambas hacen que corra peligro la aceptación necesaria.
5.- REGLA DEL CONFLICTO: Si la aceptación de la decisión es crítica, y no es seguro
que vaya a aceptarse una decisión autocrática, y es probable que los subordinados se
encuentren en conflicto o en desacuerdo acerca de la solución apropiada, A-1, A-2 y C-1
se eliminan de la serie factible. El método empleado para solucionar el problema debe
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permitir que resuelvan sus diferencias con pleno conocimiento del problema a aquellos
que estén en desacuerdo. Por tanto, en estas condiciones se eliminan de la serie factible
las opciones A-1, A-3 y C-1, que no implica interacción alguna, o únicamente relaciones
de uno a uno, de manera que no brinda ninguna oportunidad para que aquellos que estén
en conflicto solucionen sus diferencias. El empleo de esas opciones hace que se corra el
riesgo de dejar a algunos de los subordinados con menos compromiso del necesario para
que funciones la decisión final.
6.- REGLA DE LA EQUIDAD: Si la calidad de la decisión no resulta importante, y la
aceptación es crítica al grado que no es seguro tener una buena acogida de una decisión
autocrática, A-1, A-2, C-1 y C-2 se eliminan de la serie factible. El método empleado debe
de elevar al máximo la probabilidad de la aceptación, ya que es la única consideración
pertinente para determinar la eficacia de la decisión. En estas circunstancias es que se
deben de eliminar de la serie factible las opciones A-1, A-2, C-1 y C-2, que generan
menos aceptación o compromiso que G-2. Emplear alguna distinta a G-2 significa correr
el riesgo de lograr menos aceptación de la que es necesaria para que la decisión sea
efectiva.
7.- REGLA DE PRIORIDAD DE LA ACEPTACIÓN. Si la aceptación resulta crítica y no
está asegurada por la decisión autocrática, y si los subordinados son de fiar, A-1, A-2, C-1
y C-2 se eliminan de la serie factible. Los métodos que proporcionan igual participación en
el proceso de la toma de decisiones pueden proporcionar una mayor aceptación sin poner
en riesgo la calidad la calidad de la decisión. El empleo de cualquier método que no sea
G-2 tiene por resultado un riesgo innecesario de que la decisión no resulte aceptada por
entero por parte de los subordinados o de que no reciba la atención necesaria por parte
de los mismos.
Alcances y limitaciones.
La metodología aquí propuesta permite hacer transparente el proceso de toma de
decisiones, considerando la mayoría de los factores importantes que hagan más probable
un resultado exitoso, estos son: calidad, aceptación, y tiempo. De igual manera, facilita la
objetividad dentro de los posibles juicios subjetivos, para poder sustentar sobre bases
racionales las decisiones que se tomen.
Requiere de las habilidades del líder para el conocimiento del factor humano en sus
subordinados, así como de flexibilidad en sus criterios personales y esquemas
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conceptuales de dirección, pues implica ajustar el método de toma de decisiones con

base en las características del problema y del grupo, lo cual no siempre concuerda con el
“estilo” personal del líder del equipo.
Para realizar algunos ejercicios orientados al uso de esta propuesta dirigirse al Anexo 3B
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- 37 -
4.- CONFLICTO INTERPERSONAL Y GRUPAL:

4.1.- CONFLICTO:
Para algunas personas el conflicto es una de esas palabras asociadas a gritos,
discusiones acaloradas y desbordadas, que causan disgustos y afectan negativamente
las relaciones entre las personas y dentro de las organizaciones. Sin embargo, a pesar de
lo que se quiera hacer con él, en realidad el conflicto es un hecho y característica
inevitable para las personas que trabajan en forma conjunta o que conviven en
determinada situación.
Regularmente se busca evitar el conflicto, pues se considera de mal gusto y

desagradable el buscar, señalar y remarcar las diferencias o fallas. Sin embargo, para
toda organización y grupo de trabajo, el conflicto es inevitable, es decir, dado que no es
posible evitar el conflicto, el intentar evitarlo es como tratar de impedir lo inevitable.
Así, en primer lugar habremos de descargar de toda interpretación maléfica a la palabra

“conflicto” y redefinirla como lo que es: la diferencia de opiniones entre uno o más
actores acerca de cierto tópico, idea o decisión. La palabra conflicto deriva su
significado del latín “con-flictum”, que en su acepción más simple “flictum” significa
“choque”, por lo que conflicto significa “choque-con” o contra algo o alguien.
Frecuentemente se llega a la conclusión de que el conflicto “es malo” no por el conflicto
mismo, sino por la forma inadecuada de manejarlo, es decir, existen formas que son más
inadecuadas que otras que llevan a resultados desagradables para los que intervienen en
el conflicto. Lo que buscamos en este curso es precisamente conocer, practicar y adquirir
habilidades y actitudes más efectivas para el manejo del conflicto, de tal manera que este
se pueda abordar, resolver y, al mismo tiempo no solo no afectar negativamente la
relación personal, sino inclusive enriquecerla, procurando relaciones de mejor calidad,
más transparente, cálida y confiada.
Según F. Jandt y P. Pedersen “sin importar de qué tipo de organización se trate, el
conflicto si se administra en forma adecuada es esencial para el crecimiento. Evitar los
conflictos puede resultar aún más costoso para la organización que un conflicto amplio y
descontrolado. Quite el conflicto y quitará usted también el incentivo para progresar, para
sobresalir. La situación ideal es aquella en la que exista un nivel saludable de conflicto
CONTROLADO Y RESTRINGIDO” (p. 45).
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- 38 -
4.2.- LOS CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES:

Las organizaciones conforman uno de los campos más interesantes para el estudio del
conflicto, ya que en ellas las fuentes inevitables de tensiones son inherentes a su
estructura. En efecto, el simple concepto de organizar significa dar forma como un todo
que conste de partes coordinadas o interdependientes. Esto es más obvio tratándose de
un organismo biológico.
Sin embargo, en las organizaciones frecuentemente sucede que cada una de esas partes
interdependientes se consideran a sí mismas como las más importantes del todo. Ejemplo
típico: el Departamento de producción siempre se considera más importante que el de
ventas o investigación y viceversa: investigación dirá que sin ella los departamentos de
producción no tienen nada que hacer. ¿y ventas? Sin esta área el producto no sale... etc.
.
Por lo demás, cada departamento, área o sección elabora sus objetivos, metas o
procedimientos, que no siempre “acuerdan” con los de las áreas restantes. Surgen
entonces las pugnas entre distintos bandos y facciones.
Por todo ello, es concluyente la afirmación de que los conflictos son inevitables en las
organizaciones. Pero no se olvide, como dijimos, que aquellos no son necesariamente
dañinos para una empresa. Todo dependerá de la forma en que se les maneje. Pero
antes, conviene conocer los tipos y la clasificación de los conflictos.
4.3.- TIPOS DE CONFLICTOS:

Obvio es, por tanto, el hecho de que no todos los conflictos son iguales. Partiendo de ello,
la mayoría de los especialistas en desarrollo organizacional, coinciden en establecer,
como punto de partida, dos tipos de conflictos: los perturbadores y los competitivos.
Clasificación según la ubicación jerárquica de sus actores: a) Horizontales (entre
pares de la jerarquía de poder de la organización), b) Verticales y c) Diagonales.
Clasificación según su tipo de impacto en el grupo y/o la organización:
a) CONFLICTOS PERTURBADORES: Las fracciones no aceptan ni siguen una serie de
reglas útiles para ambas, no se preocupan esencialmente por vencer el conflicto, sino
que su único propósito es reducir, derrotar, aplastar o expulsar, al contrario. Las
fracciones no muestran un comportamiento racional y actuarán en cualquier forma
que sea necesaria para alcanzar su único objetivo: Derrotar, al contrario.
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b) CONFLICTOS COMPETITIVOS: En una situación competitiva, la victoria de una parte

no se da a costa de la aniquilación total de la otra. Por el contrario, la forma en que se
relacionen entre sí está guiada por una serie de reglas. Cada una de las partes aspira
a ganar, en lugar de dedicarse exclusivamente a acabar con el contrario.
Clasificación según su profundidad e intensidad: Otra clasificación la basamos en la

profundidad y, por lo tanto, la intensidad de la fuerza que se genera como parte de la vida
misma del conflicto, así tenemos los niveles de: a) Opinión, b) Creencia y c) Convicción
En donde la misma idea o contenido cognitivo puede ubicarse en cualquiera de estos
niveles, ello dependiendo de la estructura de personalidad del individuo. Cuando los
participantes en un conflicto ubican ambos el contenido de su idea a nivel de convicción,
entonces ese será un conflicto de mayor fuerza entre ellos y, por lo tanto, de mayor
dificultad para su resolución entre ambos. Mientras que el mismo contenido conflictivo, es
decir las ideas base, si se encuentran en ambos participantes a nivel de opinión, su
solución, posposición o no atención, será relativamente más fácil, dado que genera menor
energía socio afectiva en los participantes.
4.4.- UN MEJOR PROCESO DE MANEJO DEL CONFLICTO:

En términos generales al abordaje de las diferencias de opinión en los grupos y/u
organizaciones, puede verse significativamente mejorado si se estudian, definen y se
incorporan formas de actuación que permitan a los individuos mejorar la calidad de los
procesos psicosociales, tanto los responsables de los grupos (¨líderes”) como los
integrantes o colaboradores sin personal a cargo, pero actores dentro de la vida
psicosocial de los grupos. Un mejor proceso puede ser ejemplificado con las etapas
siguientes y sus “reglas de operación”.
A. Identificación del Conflicto

B. Objetivo a lograr y orientación
C. Análisis causal
D. Acopio de información
E. Establecimiento de objetivos específicos
F. Plan de acción
G. Evaluación de resultados parciales
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H. Plan de acción correctiva

I. Solución del conflicto
J. Proyecto para nuevas negociaciones
A.- IDENTIFICACIÓN DEL CONFLICTO:

La identificación del conflicto permite iniciar la aproximación hacia el manejo del mismo.
Identificar el entorno en el cual está inmerso nos permite analizar los valores implicados y
la jerarquía entre dichos valores, de tal forma que proporciona puntos de anclaje para las
decisiones, la importancia y relevancia de la diferencia de las opiniones que están
implicadas.
Los principales elementos a identificar son la o las diferencias y las posturas de cada una
de las partes (al menos dos), quiénes son esas personas, no solo sus nombres, sino a las
áreas o funciones que representan y otros elementos de identidad, el tipo de conflicto
(horizontal, vertical o diagonal) y la profundidad del mismo (opinión, creencia o convicción)
B.- OBJETIVO A LOGRAR Y ORIENTACIÓN:

Como primer punto vale la pena reflexionar acerca del objetivo que se persigue cuando se
desea resolver un conflicto. Este planteamiento parecería ser hasta obvio, sin embargo no
lo es tanto. Tratemos de responder: ¿QUÉ ES LO QUE ESPERAMOS CUANDO NOS
ENFRASCAMOS EN UN ENCUENTRO CON OTRA PERSONA PARA RESOLVER UN
CONFLICTO?
Cuando tratamos de abordar y resolver un conflicto debe de estar lo más claramente

establecido lo que esperamos lograr como resultado del proceso de solución del conflicto.
No hacerlo así es similar a empezar a caminar sin tener un conocimiento claro de a dónde
se desea llegar. En muchas ocasiones, si el conflicto es profundo y altamente significativo,
debemos de ser conscientes de que las posibles soluciones no serán alcanzadas en el
corto plazo, ya que requiere esfuerzos afectivos altamente demandantes, donde las
“razones” no son tan fácilmente entendibles y aceptables,
C.- ANÁLISIS CAUSAL:

Una vez que hemos aclarado lo que esperamos obtener como resultado de un abordaje
adecuado del conflicto debemos ocuparnos de buscar y encontrar las posibles causas del
mismo. Para ello debemos de realizar un análisis causal, es decir investigar cómo se ha
originado el conflicto. Regularmente saltamos o pasamos de manera vertiginosa esta
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etapa y confundimos con mucha facilidad los síntomas con las verdaderas causas, sin
desarrollar un diagnóstico serio y profundo de lo que está sucediendo.
El estudio de las organizaciones nos presenta nueve características asociadas con

diversos grados de conducta conflictiva en los individuos dentro de la organización, en el
anexo respectivo se describen más ampliamente cada una de ellas, la lista es la siguiente:
• Jurisdicciones ambiguas
• Barreras o fallas en la comunicación
• Conflicto de/por intereses
• Dependencia de una parte
• Diferenciación den la organización
• Asociación de las partes
• Necesidad de consenso
• Regulaciones del comportamiento
• Conflictos anteriores no resueltos adecuadamente
D.- ACOPIO DE INFORMACIÓN:

El acopio de la información se puede realizar mediante diversas herramientas, sin
embargo, antes de aplicarlas se debe tener bien claro qué es lo que se está buscando, es
decir, cuáles son los hechos que deseamos identificar, medir y apreciar. Así al enfrentar
un conflicto se debe de buscar:
• Acontecimientos precisos.
• Opiniones objetivas.
• Identificar y separar las opiniones subjetivas con un alto grado de interpretación.
• Argumentos sustentados en evidencias observables.
E.- ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

El abordaje y resolución saludable de un conflicto conlleva necesariamente el
establecimiento de objetivos específicos, esto es, llegar a ciertos puntos de acuerdo. A
ello se dedica la estrategia conocida como NEGOCIACIÓN.
Si quien se encuentra en un conflicto ha realizado adecuadamente las fases de análisis

causal y acopio de información, podrá con toda facilidad evaluar si cuenta con los
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elementos suficientes para intentar resolver el conflicto, o bien darle algún otro
tratamiento, esto es, demorarlo, evitarlo o ignorarlo.
En caso de haber llegado a la conclusión de que sí se cuenta con suficientes elementos

como para resolver el conflicto se deberán de establecer objetivos específicos de la
negociación. Esto significa que no necesariamente se debe esperar que en un primer
encuentro de negociación se alcance la resolución total del conflicto, sino que más bien se
debe pensar en términos de pequeños, pero significativos pasos que vayan llevando a
acuerdos satisfactorios para las partes en conflicto.
F.- PLAN DE ACCIÓN:

Si los objetivos representan el lugar a donde queremos llegar, el plan de acción es el
diseño del itinerario o ruta que habremos de seguir para poder lograrlo. Dentro del Plan de
acción se deben delimitar los siguientes aspectos:
• Las áreas o elementos a negociar.
• Los recursos de los que disponemos.
• Los argumentos más sugestivos.
• Las frases clave.
• Las tácticas más importantes.
• La posible duración del encuentro.
• El lugar y escenario que deseamos o que nos corresponde.
• Posibles soluciones y la forma de administrarlas.
• La posible conducta de la otra parte (intenciones, intereses, tácticas y
manipulaciones probables).
G.- EVALUACIÓN DE RESULTADOS PARCIALES:

Es raro que una negociación importante se termine en un solo episodio. Lo común es que
una sesión lleve a otra, y la segunda a una tercera hasta formar cadena. Un manejo de la
retroinformación durante y no solo después del proceso, es la mejor garantía de un buen
funcionamiento y el mejor pronóstico de buen éxito. Se deberá de analizar:
• Los resultados que se van obteniendo, frente al cuadro de los objetivos
• Las propias conductas
• Las conductas de la otra parte
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H.- PLAN DE ACCIÓN CORRECTIVA:

En él desembocan naturalmente los controles de que hemos estado hablando hasta aquí.
El mejor conocimiento de las fortalezas y de las debilidades propias y ajenas, y la
consideración de nuevas opciones, posibilitan una redefinición de los objetivos y, en
consecuencia, un nuevo Plan de Acción.
I.- SOLUCIÓN DEL CONFLICTO:

De este modo se llega a una postura que en forma realista satisfaga de la mejor manera
nuestros objetivos, dentro de lo que la otra parte nos reconozca o nos conceda. La
solución es fruto y expresión de una toma de decisión consciente y madura.
J.- PROYECTO PARA NUEVAS NEGOCIACIONES:

Buscar resolver o negociar es la condición normal de la vida humana. El término de una
negociación nunca es garantía de que ella será la última, ni siquiera la última con aquella
persona determinada. Nadie puede decir: “de esta agua no volveré a beber”. Las puertas
deben quedar abiertas; y si en el balance final no hay amistad, por lo menos debe haber
cortesía y respeto mutuo.
Ir al Anexo 4
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- 44 -
BIBLIOGRAFÍA:
Jandt, F y Pedersen, P. (1996) Constructive conflict management: Asia-Pacific cases.
Thousand Oaks, CA.: Sage Publications.
Silverthorne C. P. (2005) Organizational Psychology in cross-cultural perspective. New
York: New York University Press.
Hersey, P. and Blanchard, K. H. (1969). Management of Organizational Behavior –
Utilizing Human Resources. New Jersey/Prentice Hall.
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- 45 -
5.- PROPUESTA DE MEJORA EN LA CALIDAD DE PROCESOS

PSICOSOCIALES:
Una vez revisados los contenidos en las secciones anteriores y haber consultado y
realizado las actividades de los anexos deberás desarrollar una propuesta de intervención
con la finalidad de mejorar la calidad de uno o más de los procesos psicosociales que
hayas estudiado en una organización-caso.
Llamamos “organización-caso” a un evento, con una duración de entre 30 minutos y 1

hora, en el cual un grupo de individuos tuvieron una reunión dentro de una organización
con la finalidad de analizar, resolver, acordar, acciones organizadas para cumplir con
funciones, objetivos, metas de dicha organización. Se debe de tratar de una situación que
es significativa para los individuos que interactúan en dicho evento. Esta organización
caso representa uno de los objetos de estudio, investigación y transformación para el
profesional de la psicología en el ámbito organizacional.
Idealmente deberás de realizar una observación del evento, de preferencia sería

adecuado que pudieras grabar dicho evento, además de asistir a él y tomar notas. NO
DEBERÁS DE SER PARTE DE LA REUNIÓN, es decir no puedes observar y participar.
Previamente deberás de elegir el o los procesos psicosociales que deseas observar y
evaluar en cuanto a la calidad de estos. Pues a partir de esas observaciones es que
diseñarás una propuesta de intervención para mejorar la calidad de los mismos. Recuerda
que ese es el propósito, no se trata de incorporarse en los contenidos de las situaciones
de la organización (problemas, decisiones, conflictos, etc.), sino la calidad de los procesos
psicosociales que observará y evaluarás.
Previo a la reunión debes ya de haber desarrollado estrategias de observación y registro

que sean discretas pero efectivas. El o los procesos que vas a estudiar deben ya de haber
sido seleccionados y mantener tu atención puesta sobre solo esos procesos, evitando
caer en el contenido de los temas tratados, así como hacer juicios acerca de las
personas, recuerda tu objeto de estudio son las interacciones entre las personas, no el
comportamiento individual de cada una de ellas.
Durante tu presencia en el evento debes de estar preparado para tomar notas y evitar
tener contactos visuales directos con alguno de los participantes, si ello se presentara
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- 46 -
rompe el contacto visual inmediatamente. De igual forma si tomas notas hazlo de manera
muy discreta evitando que se asocie tu acto con la intervención de alguno de los
asistentes. Evita la expresión corporal hasta donde te sea posible, de tal forma que tu
comportamiento no verbal pase lo más desapercibido posible.
Evidentemente que si puedes videograbar el evento tendrás la gran oportunidad de

revisar una o más veces las interacciones de los participantes y, por lo tanto de el o los
procesos psicosociales elegidos.
Posteriormente a las observaciones realizadas deberás elaborar le propuesta de

intervención con base en los criterios que solicita la rúbrica del trabajo final de este
módulo del Diplomado.
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- 47 -
ANEXOS
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ANEXO ET: EJERCICIO DE ANÁLISIS Y PLANEACIÓN DEL

EQUIPO DE TRABAJO
INSTRUCCIONES: Ensaye un breve diagnóstico y primer diseño general para iniciar la
creación de un posible equipo de trabajo.
1.- DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS GENERALES.

1.- ¿Su “equipo de trabajo” es una entidad social altamente organizada e integrada por un
número reducido de personas (generalmente de 3 a 12 personas)?
SÍ O NO Y POR QUÉ:
2.- ¿Los miembros tienen cuando menos un objetivo en común y aportan recursos propios
para la consecución de dicho objetivo?
3.- ¿Existe un clima de respeto y colaboración?

4.- ¿Cuentan con, y ponen en práctica, sus habilidades psicosociales de interacción y

mostrando flexibilidad en su comportamiento, roles y actitudes?
5.- Defina las principales Tareas (conjunto de objetivos que el equipo requiere lograr, es
decir, la razón de ser de su existencia) de su actual equipo de trabajo:
6.- Describa las principales características de los procesos (formas psicosociales de

trabajar que tiene ese conjunto de personas) de su equipo de trabajo (comunicación,
motivación, manejo de conflictos, estilos de toma de decisiones, etc.).
7.- Califique la calidad de estos procesos en función del impacto que estos tienen sobre la
tarea o tareas y el costo psicosocial de los mismos:
2.- PROCESOS Y ETAPAS DE LA FORMACIÓN DEL EQUIPO.

Diseñe la forma adecuada en la que deberían presentarse los siguientes procesos en su
equipo de trabajo:
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1.- LA DIRECCIÓN Y LA PROFUNDIDAD DE LA COMUNICACIÓN.

2.- LOS PATRONES DE MOTIVACIÓN.
3.- LOS SUPUESTOS ACERCA DE LA NATURALEZA HUMANA.
4.- MODELOS BÁSICOS DE COMPETENCIA Y COLABORACIÓN.
5.- FORMAS DE ABORDAJE DE LOS CONFLICTOS INTERPERSONALES
Describa formas específicas para lograr hacer pasar al equipo por cada una de las tres
etapas, es decir, aquellas acciones que le permitan “desatorar” a los miembros de un
equipo y al equipo mismo, de las fases de inclusión y control, haciéndolos llegar a la
tercera fase.
FASE DE INCLUSIÓN
FASE DE CONTROL
FASE DE ACEPTACIÓN
3.- FUNCIÓN AUTORIDAD Y TIPOS DE AUTORIDAD
Informe sus principales descubrimientos después del ejercicio de autoridad que se realizó.
Específicamente, ejemplifique la forma de ejercer la función autoridad de los tres tipos.
Mencione los argumentos y formas de ejercer cada una de los tipos de autoridad.
LA AUTORIDAD FORMAL:
LA AUTORIDAD TECNOLÓGICA:
LA AUTORIDAD REAL:
4.- COLABORACIÓN Y COMPETENCIA:
Su propia definición de COLABORACIÓN:
Su propia definición de COMPETENCIA:
PROS Y CONTRAS DE LA COLABORACIÓN:
PROS Y CONTRAS DE LA COMPETENCIA:
5.- DIMENSIÓN TAREA: DEFINICIÓN Y ASIGNACIÓN DE OBJETIVOS.

Defina al menos tres objetivos de su equipo de trabajo (Dimensión Tarea):
1.-
2.-
3.-
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- 50 -
Dimensiones de Comportamiento hacia la Tarea:

1.- Fijar Metas: Grado en que se especifican las metas que la gente debe alcanzar.
2.- Organizar: Organizar el trabajo de los miembros del equipo.
3.- Establecer límites de tiempo: Especificar actividades y resultados parciales en
relación con el tiempo.
4.- Ordenar: Dar instrucciones específicas.
5.- Controlar: Especificar y solicitar informes periódicos sobre avances.
6.- DIMENSIÓN PROCESO: MECANISMOS DE MEDICIÓN PARA LA CALIDAD DEL

PROCESO EN EL EQUIPO.
Parámetros y Dimensiones: Un parámetro es un indicador de medición, por ejemplo,
estatura, peso, ritmo cardiaco, presión arterial, etc., en el caso del estado físico de una
persona, parámetros que están dentro de la dimensión “estado físico”. Otro objeto de
evaluación de esa persona puede ser la dimensión “hábitos de alimentación” dentro de la
cual algunos de los parámetros podrían ser ingesta diaria de carbohidratos, horarios de
alimentación, sitios dentro del hogar para tomar alimentos, etc.
Defina al menos tres parámetros (ver las dimensiones en la lista siguiente) que permitan
monitorear la calidad del proceso (las realizaciones, comportamientos) que se presentan
por individuos en sus interacciones dentro del equipo de trabajo.
1.-
2.-
3.-
Dimensiones de comportamiento hacia el proceso o la relación:

1.- Dar apoyo: Grado en que se proporcionan estímulos afectivos.
2.- Comunicar: Involucramiento de las personas en las discusiones relacionadas con las
actividades.
3.- Facilitación de interacciones: Convivencia entre las personas.
4.- Escucha activa: Buscar y atender preocupaciones personales.
5.- Retroalimentación: Se proporciona información acerca del desempeño de los
miembros.
EJEMPLO DE MUESTRA DE COMPORTAMIENTOS DE LA DIMENSIÓN PROCESO

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- 51 -
DAR APOYO: Este paso se presenta al inicio de la interacción, pero se mantiene

constante a lo largo de toda ella.
DEFINA LOS “PROBLEMAS” Y LAS NECESIDADES: Sea objetivo en cuanto a no
mencionar culpables, solamente referir hechos y necesidades, esto evita que la persona
adopte posturas defensivas que dificultan el objetivo de la sesión.
ESTABLEZCA IMPACTO: Trate de utilizar un lenguaje y términos que impacten
emocionalmente manteniendo el respeto a la dignidad e integridad de la persona,
remarque la importancia del asunto sobre el cual se está tratando, este puede ser con
relación a la persona, el equipo, a ambos o a la organización.
INICIE UN PLAN: Comience por poner en calidad de propuesta algunas alternativas de
solución y procure ir construyendo de manera conjunta el plan de acción para la solución
del asunto. No trate de imponer su solución, es importante que los demás se perciban y
sean tomados en cuenta con base en sus necesidades y recursos.
GENERE UN COMPROMISO: Cualquiera que éste sea deje bien claro que todos están
asumiendo un compromiso. El compromiso debe de quedar definido en términos claros y
objetivos con la finalidad de poder saber si éste se ha cumplido o no.
ENFRÉNTESE A LAS EXCUSAS/RESISTENCIAS: Es probable que todavía en esta
parte de la sesión aparezcan excusas y/o resistencias hacia la puesta en marcha del plan
de acción diseñado. Permita modificaciones, pero no en lo sustancial que es el
compromiso y la intención de resolver el asunto. No evada o posponga, eso podría traer
como resultado el estancamiento o retroceso de lo hasta aquí avanzado.
ACLARE LAS CONSECUENCIAS, NO CASTIGUE NI AMENACE: Es importante hacer
saber las posibles consecuencias, tanto positivas como negativas, que se presentarán
como efecto del cumplimiento o no del compromiso adquirido. En este punto debe
cuidarse el detalle de hacer ver que las posibles consecuencias negativas que se llegaran
a presentar son el resultado lógico de dicho incumplimiento, sin relación causal alguna
con la persona que administra dicha consecuencia.
NO SE RINDA: Por más resultados adversos que obtenga y resistencias a enfrentar debe
mantener el ánimo y el deseo de realmente influir en las otras personas del equipo. Si es
necesario reprograme otra sesión, pero no abandone el mantenimiento del adecuado
proceso.
7.- PROGRAMA DE TRABAJO.

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- 52 -
Integre, con lo hasta aquí abordado, un Programa de Trabajo Básico para su equipo de
trabajo que contemple los siguientes puntos:
• Objetivos y Tareas del Equipo de Trabajo
• Fortalezas y debilidades de su Equipo de Trabajo
• Formas Generales de Funcionamiento del Trabajo en Equipo
• Mecanismos de monitoreo del avance y comportamiento del Equipo de Trabajo
8.- EJERCIENDO EL TRABAJO EN EQUIPO (SIMULADORES):

MISIÓN Y OBJETIVOS.: Redacte la Misión de su Equipo de Trabajo (al regresar a su
unidad su primer compromiso-tarea será someter a consideración, revisión y aprobación
dicha Misión con sus colaboradores).
MISIÓN DE MI EQUIPO DE TRABAJO:
GENERACIÓN Y MANTENIMIENTO DE LA FUERZA DEL EQUIPO

Explique las dos o tres fuerzas fundamentales de su Equipo de Trabajo:
1.-
2.-
3.-
Describa cuando menos dos formas de dar mantenimiento a esas fuerzas de su Equipo
de Trabajo:
1.-
2.-
EVALUACIÓN DEL TRABAJO EN EQUIPO.

El Trabajo en Equipo implica una serie de conocimientos y habilidades y la evaluación de
los resultados y los procesos debe de ser una labor permanente del Equipo de Trabajo.
La Evaluación debe de cumplir con la principal función que le da razón de existir, que es
el retroalimentar el desempeño del Equipo y sus integrantes, a fin de mejorar los procesos
y convertir los errores en oportunidades de desarrollo personal y del Equipo.
1.- Grado en que hemos logrado el objetivo de este evento (Tarea)

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- 53 -
2.- Calidad de los Procesos en el Equipo de Trabajo en el que participé (Proceso)
3.- Conocimientos, habilidades y/o actitudes personales que representan áreas de

oportunidad para mi mejor desempeño como dirigente de mi Equipo de Trabajo.
4.- Compromisos de acciones concretas a realizar mañana mismo con mis colaboradores.
5.- Formas que propongo para ir evaluando el desempeño de mi Equipo de Trabajo y el

cumplimiento por mi parte de los compromisos del punto 4.
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- 54 -
ANEXO 1: CUESTIONARIO DE ESTILOS DE DIRECCIÓN (Hersey y

Blanchard)
EJERCICIO DE LIDERAZGO SITUACIONAL:
1.- Responder e interpretar el CUESTIONARIO DE ESTILOS DE DIRECCIÓN
2.- Identificar situaciones reales y específicas en su entorno en donde se deban aplicar
todos y cada uno de los 4 estilos de dirección.
3.- Describir la forma de intervenir en cada una de las 4 o más situaciones que se hayan
identificado.
4.- Ensayar mentalmente cada uno de los 4 estilos de dirección en las situaciones
identificadas en el paso 2.
5.- Identificar déficits personales para la ejecución de cada uno de los 4 estilos.
6.- Resolver los déficits identificados.
7.- REALIZAR las intervenciones y grabar (audio o video) la experiencia.
8.- Revisar la grabación identificando:
• Aciertos y logros.
• Resultados no deseados.
• Acciones planeadas que no se realizaron explicando las causas.
9.- Elaborar informe con retos a superar en el futuro inmediato (no más de 30 días).
AUTOEVALUACIÓN DEL ESTILO DE LIDERAZGO (Hersey y Blanchard, 1979)

INSTRUCCIONES: En este cuestionario encontrará 12 situaciones con 4 posibilidades de
respuesta como líder. Seleccione la opción que se acerque lo más posible a lo que
usted hace en realidad en una situación similar.
• No responda con base en cómo cree usted que debería de comportarse, sino
cómo lo hace en realidad.
SITUACIÓN: 1.- Últimamente sus subordinados no responden ante el trato amable y la
evidente preocupación que usted muestra por su bienestar. El rendimiento general está
disminuyendo rápidamente.
ALTERNATIVAS DE ACCIÓN:
a) Insiste en el uso de procedimientos uniformes y en la necesidad de que cada uno
cumpla con sus funciones.
b) Está disponible para el diálogo, sin ejercer ninguna presión para entablarlo.
c) Conversa primero con sus subordinados y después fija las metas.
d) Intencionalmente deja de realizar cualquier intervención al respecto.
SITUACIÓN: 2.- El rendimiento que se observa en el grupo está aumentando. Usted se ha

estado asegurando de que todos los miembros conozcan bien sus funciones y las normas
de trabajo.
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- 55 -
a) Mantiene un trato amable, pero cerciorándose continuamente de que todos los
miembros del grupo conozcan bien sus funciones y las normas de trabajo.
b) No toma ninguna acción definitiva.
c) Hace todo lo posible para que el grupo se sienta importante y participe en los asuntos
de la empresa.
d) Recalcula la importancia de cumplir con los plazos fijados y las funciones respectivas.
SITUACIÓN: 3.- Los miembros de su grupo no pueden resolver un problema dado.

Generalmente usted los ha dejado resolver siempre por sí solos los problemas. El
rendimiento del grupo y las relaciones interpersonales son buenas.
a) Trata de despertar el interés de los integrantes del grupo sobre el problema y procura
resolverlo.
b) Deja que el grupo lo resuelva solo.
c) Actúa rápida y firmemente para resolver el problema y corregir la situación.
d) Anima al grupo a tratar de resolver el problema y está disponible para el diálogo.
SITUACIÓN: 4.- Está usted considerando realizar un cambio fundamental. Sus

subordinados tienen un magnifico historial de servicios y respetan la necesidad del
cambio.
a) Permite la participación del grupo en la ejecución del cambio, pero no lo exige.
b) Anuncia los cambios y luego los ejecuta, supervisándolos cuidadosamente.
c) Permite que el grupo formule su propia orientación en el proceso de cambio.
d) Incorpora las recomendaciones que le presenta el grupo, pero dirige usted mismo la
realización del cambio.
SITUACIÓN: 5.- El rendimiento del grupo ha estado bajando en los últimos meses. Sus
integrantes no se han interesado en cumplir con los objetivos fijados. En el pasado, la
redefinición de las funciones siempre ha dado buenos resultados. Ha sido necesario
recordarles constantemente sus funciones para que las desempeñaran oportunamente.
a) Permite que el grupo formule su propia orientación.
b) Incorpora las recomendaciones del grupo, pero se cerciora de que los objetivos se
cumplan.
c) Redefine las metas y supervisa cuidadosamente su realización.
d) Permite la participación del grupo en la fijación de las metas, pero no ejerce presión
alguna sobre los integrantes del grupo.
SITUACIÓN: 6.- Usted se ha incorporado a un ambiente de trabajo dirigido con eficiencia.

El jefe anterior fue sumamente rígido. Usted desea mantener un alto nivel de
productividad, pero le gustaría iniciar un proceso de humanización del ambiente de
trabajo.
a) Hace todo lo posible para que el grupo se sienta importante y participe en los asuntos
de la empresa.
b) Recalcula lo importante que es cumplir con los plazos y funciones respectivas.
c) Intencionalmente deja de intervenir.
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- 56 -
d) Consigue que el grupo participe en el proceso de toma de decisiones, cerciorándose

usted mismo del cumplimiento de los objetivos.
SITUACIÓN: 7.- Usted está considerando realizar cambios importantes en la estructura de

su organización. Los miembros del grupo le han presentado recomendaciones respecto a
los cambios que ellos juzgan necesarios. El grupo ha demostrado flexibilidad en su
actuación diaria.
a) Define el cambio y supervisa cuidadosamente su ejecución.
b) Logra la aprobación de los integrantes del grupo respecto al cambio y les permite que
ellos organicen la ejecución.
c) Está dispuesto a realizar los cambios que le recomiendan, pero mantiene usted el
control de su ejecución.
d) Evita la confrontación y deja las cosas como están.
SITUACIÓN: 8.- El rendimiento del grupo y las relaciones interpersonales andan bien.
Usted se siente algo inseguro en la función de dirección del grupo.
a) Deja al grupo tranquilo.
b) Discute la situación con el grupo y luego inicia los cambios que sean necesarios.
c) Toma las medidas necesarias para orientar a sus subordinados hacia un sistema de
trabajo bien definido.
d) Se cuida de perjudicar las relaciones con sus subordinados, teniendo un uso excesivo
de su autoridad.
SITUACIÓN: 9.- Su jefe lo ha designado como director de un comité que ha tardado

bastante en presentar sus recomendaciones al respecto de la ejecución de ciertos
cambios. El grupo no entiende sus metas, pocos se reúnen. Las juntas se han convertido
en reuniones secretas. Potencialmente los integrantes tienen el suficiente talento para
salir adelante.
a) Deja que el grupo lo resuelva.
b) Incorpora las recomendaciones del grupo, pero se cerciora de que los objetivos se
cumplan.
c) Redefine las metas y supervisa cuidadosamente su ejecución.
d) Permite la participación del grupo en la fijación de las metas, pero no ejerce presión
alguna sobre sus integrantes.
SITUACIÓN: 10.- Sus subordinados, ordinariamente capaces de asumir

responsabilidades, no están respondiendo favorablemente ante la nueva definición de las
normas de trabajo que usted les ha presentado.
a) Permite la participación del grupo en la fijación de las metas, pero no ejerce presión
alguna sobre sus integrantes.
b) Redefine las metas y supervisa cuidadosamente su ejecución.
c) No ejerce presión alguna para evitar así una confrontación.
d) Incorpora las recomendaciones del grupo a la nueva definición de las normas de
trabajo, pero se cerciora de que las normas se cumplan.
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- 57 -
SITUACIÓN: 11.- Lo han ascendido a un puesto nuevo. El jefe anterior no tenía interés en
participar en los asuntos del grupo. El grupo ha estado desempeñando sus funciones con
satisfacción y ejerciendo debidamente su autoridad. Las relaciones entre los miembros del
grupo andan bien.
a) Toma las medidas necesarias para orientar a sus subordinados hacia un sistema de
trabajo bien definido.
b) Incorpora a sus subordinados en el proceso de toma de decisiones y apoya sus
contribuciones.
c) Analiza el rendimiento previo del grupo y luego examina la necesidad de aplicar
nuevos métodos.
d) Continúa sin ocuparse del grupo.
SITUACIÓN: 12.- Informaciones recientes indican que hay dificultades internas entre sus
subordinados. El grupo tiene un historial de grupo notable. Sus integrantes perseveran en
el cumplimiento de las metas a largo plazo. El año pasado trabajaron en forma armónica.
Todos poseen altas calificaciones para sus funciones.
a) Propone una solución a sus subordinados y considera la necesidad de nuevos
métodos.
b) Permite que los miembros del grupo lo resuelvan solos.
c) Actúa rápida y firmemente para corregir y reorientar.
d) Está disponible para discutir, cuidando no dañar las relaciones entre jefe y
subordinado.
CALIFICACIÓN:
INSTRUCCIONES:
1.- Traslade respuestas de las opciones elegidas por cada situación a las Columnas I y II
de la Tabla de Resultados. Ejemplo, si en la situación 1 seleccionó la opción "d", marque
la "d" tanto en la Columna I (subcolumna 4), como en la Columna II (subcolumna A).
2.- En las columnas I y II cuente el número de opciones seleccionadas en cada
subcolumna (1, 2, 3, y 4, así como: A, B, C y D) y anote la cantidad en el renglón de
TOTALES.
3.- Para la Columna I convierta las puntuaciones en porcentajes y anótelos en el renglón
Porcentajes de la Columna I. Los resultados de la Columna I se anotan en la tabla de
ESTILOS BÁSICOS, en donde las subcolumnas reflejan a cada uno de los Estilos:
Subcolumna 1: Ordenar Subcolumna 3: Participar

Subcolumna 2: Vender Subcolumna 4: Delegar
4.- Para la Columna II, multiplique cada uno de los totales de cada subcolumna por el
factor correspondiente (-2, -1, +1 o +2). Por ejemplo, si en la subcolumna "A" tuvo un total
de 5 respuestas, multiplique 5 x (-2) = -10. Y escríbalo en el renglón inferior a los
factores.
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5.- Sume ahora los 4 nuevos totales de cada subcolumna de la Columna II y escriba la
suma en el cuadro del Total de la Columna II. El resultado puede ir desde -24 hasta +24.
TABLA DE RESULTADOS
COLUMNA I COLUMNA II
Amplitud de Efectividad de Estilos
SITUACIONES
Estilos
(1) (2) (3) (4) (A) (B) (C) (D)
1 a c B d d B c a
2 d a C b b D c a
3 c a d b c B a D
4 b d a c b D a C
5 c b d a a D b C
6 b d a c c A b D
7 a c b d a C d B
8 c b d a c B d A
9 c b d a a D b C
10 b d a c b C a D
11 a c b d a C d B
12 c a d b c A d B
Subcolumnas (1) (2) (3) (4) (A) (B) (C) (D)
TOTALES
Multiplique por -2 -1 +1 +2
Porcentajes % % % %
Columna I
Total Columna II
INTERPRETACIÓN:
• Los Estilos Básicos ayudan a identificar cómo utiliza estos estilos, pudiéndose conocer
si lo hace en forma equilibrada, es decir ciertos porcentajes alrededor de un 25% en
cada uno de los estilos, o si bien predomina uno o dos de estos estilos. Un perfil
equilibrado puede ser más adecuado sobre la base de que las condiciones de los
equipos de trabajo son variables de situación a situación y de características
personales de sus integrantes.
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• El total de la Columna II refleja el grado de efectividad en el uso de esos estilos en

relación a las características de las situaciones que plantea este cuestionario. La
interpretación correspondiente es que mientras más bajo o negativo sea el resultado,
se está haciendo un uso poco efectivo de los estilos de dirección, por el contrario, las
puntuaciones altas o positivas reflejan un uso más efectivo de los estilos, es decir,
más acordes a las condiciones.
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ANEXO 2: COMUNICACIÓN
Partiendo de la concepción de la comunicación como un acto exclusivo de los seres
humanos. Nos debe de ser claro que el “lenguaje” es multidimensional considerando, al
menos las dimensiones auditivas, visuales y táctiles. Interactuar con otro ser humano
implica la presencia, voluntaria o no, de al menos estas tres dimensiones. Decir tan solo
“hola” en forma verbal (dimensión auditiva), sin los adecuados y suficientes elementos
visuales (gestos, ademanes, contacto visual, etc., inclusive sin la presencia de
componentes táctiles, también social y culturalmente “adecuados” (estrechar las manos o
algún otro tipo de contacto físico), tienen un efecto sobre el grado de credibilidad de la
comunicación.
EJERCICIO:
Primera parte: Observa un acto de comunicación entre dos personas, si te es posible
toma video de esta, o bien selecciona algún video en el cual dos personas interactúen,
puede ser una escena de una película, una entrevista a un personaje u otra grabación por
el estilo. Una grabación de no más de 2 o 3 minutos es suficiente pero que consideras te
ha “dejado un mensaje” relevante, por ejemplo, una escena entre un padre y un hijo, o
entre dos personajes en una escena de una película que te haya impactado. En estos
enlaces puedes encontrar alguna escena
https://youtu.be/rW_2xWKi6mU
https://youtu.be/BPiUU6EY6rg
Elije al menos tres de las 9 habilidades de comportamiento implicadas en el acto de

comunicar (la lista está a continuación)
1.- Comunicación visual 6.- Lenguaje y muletillas
2.- Postura y movimiento 7.- Atraer la atención de quien escucha
3.- Gestos y expresión de la cara 8.- Humor
4.- El vestir y el aspecto personal 9.- Ser uno mismo
5.- Voz y variedad vocal
1.- Describe de cada una de las tres habilidades que hayas elegido, sin interpretar los
posibles propósitos de cada uno de los personajes, los elementos visuales, auditivos y
táctiles que hayas observado.
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2.- Califica (tal vez en escala del 1 al 10) el grado de congruencia entre las dimensiones
visual, auditiva y táctil.
3.- Imagina que alguna de esas dimensiones fue ligeramente diferente y revisa la
calificación que le proporcionarías en cuanto a su grado de credibilidad.
4.- Finalmente, tomando el papel del receptor de alguno de esos mensajes, ¿en qué
grado sentirías que has captado la intensidad y profundidad de lo que tu interlocutor ha
expresado?
Segunda parte:
1.- Prepara un mensaje que desees expresar a alguien significativo para ti, y cuyo
contenido no te sea difícil elaborar, codificar, para compartirlo con esa persona.
2.- Diseña tu actuación considerando el mayor número de habilidades de la lista.
3.- Ubícate frente a un espejo y pon una cámara detrás de ti, de tal forma que se grabe lo
que harás frente al espejo.
4.- Realiza la expresión (1 o 2 minutos de duración)
5.- Revisa la grabación del video, buscando elementos a mejorar a fin de una congruencia
y credibilidad mayor, identificando aspectos específicos (contacto visual, tono de voz,
gestos, etc.) a mejorar para lograr una comunicación de mejor calidad.
Redacta un breve documento con aprendizajes obtenidos y conclusiones.
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ANEXO 3A: DARSEC Y PRINCIPIO DE PARETO

La técnica “DARSEC” plantea una secuencia lógica para lograr una definición de
problemas y toma de decisiones, si bien no contempla de manera detallada el proceso
psicosocial de la toma de decisión, sí ejemplifica situaciones regularmente más apegadas
o cercanas a la realidad. A continuación, siguiendo las 6 etapas o pasos describe
actividades específicas en cada uno de los elementos de las mencionadas en cada etapa
y describe en forma detallada al menos una posible herramienta en la columna respectiva.
Lo anterior a partir del problema que se describe.
DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA:

La organización presenta un problema de de diversas desviaciones en la atención a los
clientes y elevación de las quejas de clientes que cancelan los contratos de servicios de
conexión de internet. En los últimos 30 días ha habido una pérdida de cerca del 20% de
clientes suscritos al servicio de conexión a internet ofrecido por la empresa. Se deben de
tomar decisiones urgentes que al menos detengan la velocidad con la cual ha ido cayendo
la cartera de clientes. En los últimos 45, después del anuncio a lo clientes de que la tarifa
mensual tendría una afectación del 15% por motivos diversos, mientras que los demás
proveedores del servicio han mantenido sus tarifas, e inclusive uno de ellos la ha
reducido. Si bien el servicio de la empresa ofrece una velocidad de conexión que solo es
ofrecida por otra empresa, y la mayoría de los contratos cancelados perteneces a
paquetes de conexión de menor velocidad. Los compromisos de la empresa con diversos
proveedores están en riesgo debido a la caída de ingresos por las cancelaciones. La
empresa había abandonado casi por completo el área de ventas dado que su capacidad
de servicio estaba cubierta en más de un 95% con la cartera de cliente, por lo que dar una
respuesta pronta para recuperar la cantidad de clientes perdidos es casi imposible en un
plazo menor a 60 días. Se requiere entonces detener la caída de las ventas, garantizar
que ya no hayan más cancelaciones y a la brevedad recuperar al menos el 50% de los
clientes perdidos, es decir reducir la pérdida de clientes a solo un 10%. De no poder
detener y resolver el problema la empresa podría tener que prescindir de al menos el 25%
de su plantilla de personal y suspender el pago de créditos que tienen.
Con base en esta descripción general describan las actividades específicas a desarrollar
en cada uno de los pasos de la técnica DARSEC utilizando para ello la siguiente tabla
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- 63 -
como guía, la cual está basada en la tabla revisada en el apartado de la técnica DARSEC
en el apartado 3 de este material.
PUNTOS CLAVE: ACTIVIDADES POSIBLES HERRAMIENTAS:

ESPECÍFICAS:
PASO 1: DEFINICIÓN DEL PROBLEMA O ENUNCIADO DE LA DESVIACIÓN.
1.- 1.1.- Detección del
problema
1.2.- Selección del

problema
1.3.- Análisis de la
situación actual y
descripción del
problema
PASO 2: ACCIONES DE CONTNECIÓN

2.1.- Identificación de
acciones inmediatas
2.2.- Selección de
acciones inmediatas
PASO 3: RAICES O CAUSAS DEL PROBLEMA

3.1.- Detección de
causas posibles
3.2.- Selección de
causa(s) raíz(ces)
3.3.- Comprobación y
verificación de la(s)
raíz(ces)
PASO 4: SOLUCIONES, DESARROLLO Y VALORACIÓN DE ALTERNATIVAS

4.1.- Identificación de
soluciones posibles
4.2.- Selección y
evaluación de
soluciones
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- 64 -
PUNTOS CLAVE: ACTIVIDADES POSIBLES HERRAMIENTAS:

ESPECÍFICAS:
PASO 5: EVITAR LA REINCIDENCIA Y MANTENER LA SOLUCIÓN
5.1.- Estandarización
PASO 6: CONCLUSIONES
6.1.- Comparación
antes y después de la
mejora
6.2.- Costo-beneficio
6.3.- Recapitulación
6.4.- Reconocimiento al
equipo
El PRINCIPIO DE PARETO, también llamado Diagrama de Pareto.

Wilfredo Pareto fue un economista francés que vivió en el siglo pasado, el principio que
lleva su nombre plantea que de todas las cosas que hacemos, hay MUCHAS que son
POCO IMPORTANTES, que apenas si afectan nuestras vidas, y POCAS MUY
IMPORTANTES que afectan significativamente nuestras vidas. De hecho, enuncia su
principio basado en la distribución de la riqueza, planteándolo de la siguiente forma: El
80% de la riqueza del país o del mundo, se encuentra en menos del 20% de la población,
y solamente el 20% de la riqueza sobrante se encuentra distribuida entre el 80% de la
gente. En el caso de los problemas lo podemos representar gráficamente de la siguiente
forma:
20 % 80%
CAUSAS EFECTOS
Esto significa que el 20% de las causas producen el 80% de los efectos y el 80% de las
80% 20%
causas producen solo el 20% de los efectos. Uno de los principales aspectos importantes
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- 65 -
de este principio es el de que debemos de poner atención y tomar acciones (decisiones)

sobre los pocos asuntos vitales y dedicar la atención que se merecen (poca) a los muchos
aspectos triviales, evitando quemar nuestra pólvora en infiernitos.
El procedimiento específico para sacarle provecho a este principio consiste en:

1.- Conoce bien el problema que te interesa resolver, defínelo con todo detalle, el
problema es el efecto que vas a atacar.
2.- Desarrolla una lista de las causas (regularmente los problemas son multicausados,
aunque nos engañemos pensando en que existe una sola causa), que están originando el
problema (efecto), anotando un cuánto contribuye cada causa en el problema (peso
causal específico).
3.- Ordena las causas de mayor a menor peso específico.
4.- Calcula los porcentajes de peso acumulado.
5.- Traza una gráfica según los valores.
EJEMPLO:
1er. Paso:
El problema que queremos resolver es el atraso en los suministros que se requieren para
operar. En promedio se tiene un atraso de 25 días en el surtimiento de todos los pedidos
de papelería, artículos de escritorio e insumos en general.
2o. Paso:
Después de registrar durante tres meses las causas que originan estos atrasos se
obtuvieron los siguientes datos:
CAUSAS: %
Requisiciones con datos incompletos. 12
Requisiciones no autorizadas a tiempo. 10
No se encontró el producto en el mercado y requiere una fabricación especial. 8
Incumplimiento del proveedor. 38
Se traspapeló la requisición. 10
Demasiada carga de trabajo en el Departamento. 12
Olvidos en el Departamento. 4
Compras extraurgentes. 6
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3er. Paso:
Ordenamos las causas de mayor a menor peso específico y les asignamos una letra para
facilitar su identificación.
CAUSAS: %
A.- Incumplimiento del proveedor. 38
B.- Requisiciones con datos incompletos. 12
C.- Demasiada carga de trabajo en el Departamento. 12
D.- Requisiciones no autorizadas a tiempo. 10
E.- Se traspapeló la requisición. 10
F.- No se encontró el producto en el mercado y requiere una fabricación 8
especial.
G.- Compras extraurgentes. 6
H.- Olvidos en el Departamento. 4
4o. Paso: Calcular los porcentajes de peso acumulado:

CAUSAS: % ACUM
A.- Incumplimiento del proveedor. 38 38
B.- Requisiciones con datos incompletos. 12 50
C.- Demasiada carga de trabajo en el Departamento. 12 62
D.- Requisiciones no autorizadas a tiempo. 10 72
E.- Se traspapeló la requisición. 10 82
F.- No se encontró el producto en el mercado y requiere una fabricación 8 90
especial.
G.- Compras extraurgentes. 6 96
H.- Olvidos en el Departamento. 4 100
5o. Paso:
Gráfica con los porcentajes relativos en forma de barras según su valor y los porcentajes
acumulados en forma de curva (ver gráfica en la siguiente página).
Beneficios del uso de los Diagramas de Pareto:

1.- Ayuda a identificar las causas de los fenómenos y a señalar la importancia de cada
una de ellas.
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- 67 -
2.- Promueve el trabajo en equipo ya que se requiere que participen todas las personas
relacionadas con el área para analizar el problema, obtener información y llevar a cabo
acciones para su solución.
3.- Canaliza y concentra los esfuerzos a las causas importantes del problema.
4.- Permite cuantificar el impacto de las causas y las acciones para su solución.
5.- Facilita la comunicación entre los grupos que participan en el análisis del problema.
DIAGRAMA DE PARETO
100
90
80
70
60 Específicos
EFECTO
50 Acumulado
40
30
20
10
0
A B C D E F G H
CAUSAS
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ANEXO 3B: CASOS PARA ENSAYAR EL USO DE LA PROPUESTA

DE Víctor H. Vroom.
CASO 1:
Usted es Gerente de Producción en una gran planta de electrónica. La Dirección de la
empresa busca desde siempre medios para aumentar la eficiencia y productividad. Hace
poso tiempo que se instalaron nuevas máquinas y se puso en práctica un nuevo sistema
para la simplificación del trabajo, pero, con sorpresa de todos, incluyéndolo a usted
mismo, no se produje el aumento de productividad que se esperaba, más bien la
producción empezó a decaer, la calidad del producto disminuyó y el personal empezó a
abandonar la empresa. Usted piensa que las máquinas no tienen nada de malo, cuenta
con informas de otras compañías que las tienen, informes que confirma su opinión.
También hizo que algunos representantes de la casa fabricante de esas máquinas las
revisarán y le comunicaron que estas funcionaban perfectamente y que están al punto
máximo de su eficiencia.
Usted sospecha que algunas partes del nuevo sistema laboral pueden ser las
responsables del cambio, opinión que no comparten en general sus subordinados
inmediatos, que son cuatro supervisores de primera línea, cada uno de los cuales está a
cargo de una sección, y un Gerente de suministros. La caída de la producción se ha
atribuido a distintas causas: mala preparación de los operadores, ausencia de un sistema
adecuado de incentivos económicos y escaso ánimo en el trabajo. Se trata,
evidentemente, de una cuestión muy sentida por los individuos, y con posibilidades de
desacuerdo entre sus subordinados. Esta mañana recibió una llamada se su Gerente
Divisional, quien acababa de recibir las cifras de producción de los últimos seis meses
que usted la había enviado, quería expresarle su preocupación, le señaló que era usted
quien debería de solucionar el problema como mejor le pareciere, pero también que
quería saber durante la semana qué paso se proponía dar.
Usted comparte la preocupación del Gerente Divisional con respecto a la baja de

productividad y sabe que sus hombres también están preocupados, el problema está en
qué pasos debe de dar para corregir la situación.
ANÁLISIS DEL CASO 1:
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PREGUNTAS:
A.- ¿CALIDAD?
B.- ¿INFORMACIÓN DEL DIRECTIVO?
C.- ¿ESTRUCTURADO?
D.- ¿ACEPTACIÓN?
E.- ¿PROBABILIDAD PREVIA DE ACEPTACIÓN?
F.- ¿CONGRUENCIA DE META?
G.- ¿CONFLICTO?
TIPO DE PROBLEMA: ____________ SERIE FACTIBLE: _______________

SOLUCIÓN DE MÍNIMO HORAS-HOMBRE: _____________
REGLAS DE CONSIDERACIÓN:
CASO 2:
Usted es supervisor general a cargo de una cuadrilla grande que instala un oleoducto. Se
hace necesario estimar el ritmo con que avanzará el trabajo para poder programar las
entregas de material al lugar a donde se han de trasladar.
Usted conoce la naturaleza del terreno que habrán de recorrer y cuenta con los datos
necesarios de antecedentes para computar la media variante y la del ritmo con que se
avanzará en ese tipo de terreno. Contando con esas dos variantes resulta fácil calcular el
momento en que, más o menos, harán falta en el otro lugar los materiales y las
instalaciones del caso. Es importante que su estimación sea razonablemente precisa, una
subestimación dará como resultado capataces y operarios sin nada que hacer, una
sobreestimación tendrá como resultado que se mantengan en reserva materiales durante
un lapso ocioso.
Se ha avanzado bien, y sus cinco subordinados y demás miembros de la cuadrilla

recibirán bonificaciones substanciales si se acaba la instalación antes de lo previsto.
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- 70 -
PREGUNTAS:
A.- ¿CALIDAD?
C.- ¿ESTRUCTURADO?
D.- ¿ACEPTACIÓN?
G.- ¿CONFLICTO?

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- 71 -
CASO 3:
Usted supervisa el trabajo de 12 ingenieros. La formación y la experiencia laboral de estos
es muy similar, lo que permite que usted emplee indistintamente a uno u otro de ellos en
sus proyectos. Su Gerente le comunicó ayer que una filial del extranjero acaba de pedir
en préstamo por un lapso prolongado de 6 a 8 meses a cuatro ingenieros. El Gerente
sostuvo, por una serie de razones, que los ingenieros debían de provenir del grupo que
usted dirige, decisión que usted aceptó.
Todos sus ingenieros tienen la capacidad suficiente para ocuparse del trabajo y, desde el
punto de vista de los proyectos actuales y los que están por desarrollarse, no existe
alguna razón específica para retener a alguno en particular. El problema se complica por
el hecho de que aquel destino en el extranjero se considera en general como indeseable
por parte de todo el personal.

PREGUNTAS:
A.- ¿CALIDAD?
C.- ¿ESTRUCTURADO?
D.- ¿ACEPTACIÓN?
G.- ¿CONFLICTO?

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- 72 -
ANEXO 4: UNA PROPUESTA DE PROCESO DE MANEJO DE CONFLICTO

Se presentan una serie de elementos como ruta general flexible para un abordaje del
conflicto de mejor calidad del proceso psicosocial implicado. Se incluyen propuestas de
ejercicios para ensayar su incorporación en un grupo.
A.- IDENTIFICACIÓN DEL CONFLICTO:

Con base en la definición básica de conflicto como diferencia de opinión entre al menos
dos partes, tratemos de identificar algunos de nuestros conflictos.
EJERCICIO 1:
Identifique al menos 3 conflictos que existan en su entorno familiar, personal y laboral.
Especificando: a) el conflicto en lo general, b) las personas que intervienen, c) el tipo de
conflicto y d) la profundidad del mismo.
B.- OBJETIVO A LOGRAR Y ORIENTACIÓN:

Como primer punto vale la pena reflexionar acerca del objetivo que se persigue cuando se
desea resolver un conflicto. Este planteamiento parecería ser hasta obvio, sin embargo no
lo es tanto. Tratemos de responder:
¿QUÉ ES LO QUE ESPERAMOS CUANDO NOS ENFRASCAMOS EN UN ENCUENTRO

CON OTRA PERSONA PARA RESOLVER UN CONFLICTO?
Cuando tratamos de abordar y resolver un conflicto debe de estar lo más claramente

establecido lo que esperamos lograr como resultado del proceso de solución del conflicto.
No hacerlo así es similar a empezar a caminar sin tener un conocimiento claro de a dónde
se desea llegar.
¿QUÉ ES LO QUE NECESITO O DESEO?
¿QUÉ PROBLEMA QUIERO RESOLVER?
¿QUÉ OBSTÁCULOS NECESITO ELIMINAR?
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- 73 -
C.- ANÁLISIS CAUSAL:

Una vez que hemos aclarado lo que esperamos obtener como resultado de un abordaje
adecuado del conflicto debemos ocuparnos de buscar y encontrar las posibles causas del
mismo. Para ello debemos de realizar un análisis causal, es decir investigar cómo se ha
originado el conflicto. Regularmente saltamos o pasamos de manera vertiginosa esta
etapa y confundimos con mucha facilidad los síntomas con las verdaderas causas, sin
desarrollar un diagnóstico serio y profundo de lo que está sucediendo.
El estudio de las organizaciones nos presenta nueve características asociadas con

diversos grados de conducta conflictiva en los individuos dentro de la organización:
1.- JURISDICCIONES AMBIGUAS: Cuando los límites jurisdiccionales de las facciones no

están perfectamente definidos o cuando el ámbito de responsabilidades admite traslapes.
Esto aumenta la probabilidad de la aparición de conflictos.
2.- BARRERAS O FALLAS EN LA COMUNICACIÓN: Estas no siempre se presentan por

causas voluntarias. Puede tratarse de simples fallas naturales de entendimiento entre
emisor y receptor debido a diferencias culturales o sociales.
3.- CONFLICTO DE/POR INTERESES: Primera posibilidad, cuando los valores de dos
facciones son opuestos entre sí; y segunda, cuando dos facciones aspiran a obtener un
valor (poder, dinero, posición, etc.) que solo puede conseguir una de ellas.
4.- DEPENDENCIA DE UNA PARTE: El hecho de que un individuo o grupo esté sometido
a otro puede ser el campo propicio para el conflicto.
5.- DIFERENCIACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN: Con frecuencia los grados de conflictos

tienen una estrecha relación con el número de niveles organizacionales, especialidades
de trabajo y divisiones de funciones.
6.- ASOCIACIÓN DE LAS PARTES: Cuando existe para las partes la obligación de tomar
decisiones conjuntas ocurren grandes posibilidades de que se presente el conflicto. Esto
provoca en bastantes directivos una gran renuencia a hacer participes de sus decisiones
a los colaboradores.
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- 74 -
7.- NECESIDAD DE CONSENSO: Cuando una decisión no puede ser ejecutada si no ha

sido autorizada por todos los integrantes de un grupo, entonces también se eleva la
probabilidad de la ocurrencia de conflictos.
8.- REGULACIONES DEL COMPORTAMIENTO: Las normas de comportamiento muchas

veces no son aceptadas, lo cual puede provocar conflictos al interior de las
organizaciones.
9.- CONFLICTOS ANTERIORES NO RESUELTOS: Cuando el poder o la fuerza se

imponen para suprimir algún conflicto, lo único que se logra es mantenerlo en estado
latente, y de ese estado resurgirá con mayor fuerza y más complicaciones.
D.- ACOPIO DE INFORMACIÓN:

El acopio de la información se puede realizar mediante diversas herramientas, sin
embargo, antes de aplicarlas se debe tener bien claro qué es lo que se está buscando, es
decir, cuáles son los hechos que deseamos identificar, medir y apreciar. Así al enfrentar
un conflicto se debe de buscar:
• Acontecimientos precisos.
• Opiniones objetivas.
• Identificar y separar las opiniones subjetivas con un alto grado de interpretación.
• Argumentos sustentados en evidencias observables.
EJERCICIO 2:
Enumere y describa 5 hechos que intervengan o hayan intervenido en los 3 conflictos
identificados en el ejercicio 1.
EJERCICIO 3:
Identifique y relacione los conflictos y los hechos de los ejercicios 1 y 2 dentro de un
análisis causal.
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- 75 -
E.- ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

El abordaje y resolución saludable de un conflicto conlleva necesariamente el
establecimiento de objetivos específicos, esto es, llegar a ciertos puntos de acuerdo. A
ello se dedica la estrategia conocida como NEGOCIACIÓN.
Si quien se encuentra en un conflicto ha realizado adecuadamente las fases de análisis

causal y acopio de información, podrá con toda facilidad evaluar si cuenta con los
elementos suficientes para intentar resolver el conflicto, o bien darle algún otro
tratamiento, esto es, demorarlo, evitarlo o ignorarlo.
En caso de haber llegado a la conclusión de que sí se cuenta con suficientes elementos

como para resolver el conflicto se deberán de establecer objetivos específicos de la
negociación. Esto significa que no necesariamente se debe esperar que en un primer
encuentro de negociación se alcance la resolución total del conflicto, sino que más bien se
debe pensar en términos de pequeños, pero significativos pasos que vayan llevando a
acuerdos satisfactorios para las partes en conflicto.
EJERCICIO 4:
Enumere 3 objetivos específicos para cada uno de los conflictos identificados en el
ejercicio 1.
CONFLICTO 1:
OBJETIVO ESPECÍFICO 1:
CONFLICTO 2:
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- 76 -
CONFLICTO 3:
F.- PLAN DE ACCIÓN:

Si los objetivos representan el lugar a donde queremos llegar, el plan de acción es el
diseño del itinerario o ruta que habremos de seguir para poder lograrlo.
Dentro del Plan de acción se deben delimitar los siguientes aspectos:

• Las áreas o elementos a negociar.
• Los recursos de los que disponemos.
• Los argumentos más sugestivos.
• Las frases clave.
• Las tácticas más importantes.
• La posible duración del encuentro.
• El lugar y escenario que deseamos o que nos corresponde.
• Posibles soluciones y la forma de administrarlas.
• La posible conducta de la otra parte (intenciones, intereses, tácticas y
manipulaciones probables).
Por otra parte, se requiere del ensayo mental de la negociación del conflicto, este
representa la mejor preparación y la mejor garantía de éxito.
EJERCICIO 5:
Desarrolle un ejemplo de los elementos del Plan de Acción para uno de los conflictos
identificados en el ejercicio 1.
G.- EVALUACIÓN DE RESULTADOS PARCIALES:

Es raro que una negociación importante se termine en un solo episodio. Lo común es que
una sesión lleve a otra, y la segunda a una tercera hasta formar cadena.
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Un enfoque cibernético, es decir, un manejo de la retroinformación durante y no solo

después del proceso, es la mejor garantía de un buen funcionamiento y el mejor
pronóstico de buen éxito.
El negociador concienzudo se sienta a analizar:
• Los resultados que se van obteniendo, frente al cuadro de los objetivos;
• Las propias conductas;
• Las conductas de la otra parte.
Y se pregunta:
¿La negociación se encamina hacia dos éxitos, el mío y el de el otro?
¿O hacia el éxito de una parte mediante la derrota de la otra?
¿O hacia dos fracasos?
¿Ha llegado a un punto muerto, o se acerca peligrosamente a él?
¿Cómo hacer una inversión de creatividad para llegar a un buen puerto?
H.- PLAN DE ACCIÓN CORRECTIVA:

En él desembocan naturalmente los controles de que hemos estado hablando hasta aquí.
El mejor conocimiento de los apoyos y de las debilidades propias y ajenas, y la
consideración de nuevas opciones, posibilitan una redefinición de los objetivos y, en
consecuencia, un nuevo Plan de Acción.
I.- SOLUCIÓN DEL CONFLICTO:

De este modo se llega a una postura que en forma realista satisfaga de la mejor manera
nuestros objetivos, dentro de lo que la otra parte nos reconozca o nos conceda. La
solución es fruto y expresión de una toma de decisión consciente y madura.
J.- PROYECTO PARA NUEVAS NEGOCIACIONES:

Negociar es la condición normal de la vida humana. El término de una negociación nunca
es garantía de ella será la última, ni siquiera la última con aquella persona determinada.
Nadie puede decir: “de esta agua no volveré a beber”. Las puertas deben quedar abiertas;
y si en el balance final no hay amistad, por lo menos debe haber cortesía y respeto mutuo.
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LOS PROCESOS PSICOSOCIALES

Sergio A. Bastar Guzmán

1.- LIDERAZGO E INFLUENCIA ..................................................................................... 12

2.- COMUNICACIÓN HUMANA Y SATISFACCIÓN LABORAL E INDIVIDUAL: ............ 18

3.- ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES EN LOS GRUPOS DE

4.- CONFLICTO INTERPERSONAL Y GRUPAL: ........................................................... 38

5.- PROPUESTA DE MEJORA EN LA CALIDAD DE PROCESOS PSICOSOCIALES: . 46

ANEXO ET: EJERCICIO DE ANÁLISIS Y PLANEACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO 49

ANEXO 1: CUESTIONARIO DE ESTILOS DE DIRECCIÓN (HERSEY Y BLANCHARD)

ANEXO 2: COMUNICACIÓN .......................................................................................... 61

ANEXO 3A: DARSEC Y PRINCIPIO DE PARETO ......................................................... 63

ANEXO 3B: CASOS PARA ENSAYAR EL USO DE LA PROPUESTA DE VÍCTOR H.

ANEXO 4: UNA PROPUESTA DE PROCESO DE MANEJO DE CONFLICTO .............. 73

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A lo largo de su contenido se irán revisando y ejemplificando los principales procesos

Finalmente, se presentan los lineamientos y las actividades a realizar para la consecución

El módulo anterior del Diplomado en Psicología Organizacional (Introducción al estudio de

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ENFOQUE SISTÉMICO EN LAS ORGANIZACIONES:

ENTRADAS PROCESOS SALIDAS

• Estructura • Productivos o Tecnológicos • Eficiencia

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La Comunicación, tanto formal como informal, es un proceso indispensable para cualquier

El Análisis de Problemas y la Toma de Decisiones, no como proceso cognoscitivo

El Manejo de Conflictos se refiere a la interacción humana que se produce cuando

La Adaptación a los Cambios es un importante proceso social de la organización, ya sea

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LA ORGANIZACIÓN Y SUS PROCESOS PSICOSOCIALES.

INDIVIDUO, GRUPO Y ORGANIZACIÓN.

Dentro de la dinámica de una organización estos tres nivele interactúan y se sobrelapan

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Dentro de las principales características individuales están nuestras actitudes. La actitud

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LOS EQUIPOS DE TRABAJO:

DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS GENERALES.

Un equipo de trabajo se sustenta principalmente en dos grandes elementos: Tarea y

PROCESOS Y ETAPAS DE LA FORMACIÓN DEL EQUIPO,

• LA DIRECCIÓN Y LA PROFUNDIDAD DE LA COMUNICACIÓN.

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Ahora bien, formar un equipo de trabajo, en forma estructurada, requiere el seguimiento

FUNCIÓN AUTORIDAD Y TIPOS DE AUTORIDAD

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Estos tres tipos de autoridad son funciones, no necesariamente personas, idealmente un

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1.- LIDERAZGO E INFLUENCIA

En el primer sentido del término se implica el desarrollo de dichas habilidades mediante la

En el segundo sentido, el de proceso psicosocial, el liderazgo representa la existencia de

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EL CONCEPTO DE LIDERAZGO SITUACIONAL:

3. La calidad del trabajo y el mantenimiento continuo, además de actividades, son

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FASES DEL PROCESO DE CAMBIO PERSONAL:

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1.- CONDUCTAS DE LA DIMENSIÓN TAREA: La dimensión tarea está relacionada con

2.- CONDUCTAS DE LA DIMENSIÓN RELACIÓN O PROCESO: Por el contrario, esta

ESTILOS DE DIRECCIÓN: El enfoque del Liderazgo Situacional debe su nombre a la

2.- VENDER: Alta orientación hacia la tarea y alto comportamiento de relación.

• EFICAZ: Satisface las necesidades del equipo para el establecimiento de

3.- PARTICIPAR: Baja orientación hacia la tarea y alto comportamiento de

• EFICAZ: Se le considera poseedor de una confianza implícita en la gente

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arriesgar una buena relación o perder la imagen de ser una “buena