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813-S16
MARCH 21, 2011
MUKTI KHAIRE
GUSTAVO HERRERO
CINTRA SCOTT
Globant
El 10 de Enero de 2011, los cuatro fundadores de Globant, una compañía de desarrollo de software
basada en Buenos Aires, se dirigían a su oficina colorida y repleta de snacks para una muy
importante reunión de negocios. Guibert Englebienne, Martin Migoya, Néstor Nocetti y Martin
Umaran, todos entre 41 y 43 años y aún los dueños mayoritarios (en igual número de acciones) de la
compañía privada, se conocían desde su juventud, tres de ellos desde sus días como universitarios.
Visualizando una oportunidad para aprovechar el boom del IT global y su experiencia en el campo,
fundaron Globant en 2003. Las ventas en 2004 sumaron 3 millones de dólares, con un personal de 70
personas y una sola oficina en Buenos Aires, Argentina. Para el fin del 2010 la compañía reportó
ventas de 57 millones de dólares, con un personal de 2100 empleados distribuidos en 14 oficinas en
Argentina (Buenos Aires, Córdoba, La Plata, Tandil, Resistencia y Rosario), Colombia (Bogotá), Chile
(Santiago), México (Ciudad de México), el Reino Unido (Londres), los Estados Unidos (Boston, New
York y Palo Alto) y Uruguay (Montevideo). El Anexo 1 describe la evolución de la compañía.
Globant aspiraba a “crear productos de software innovadores que apelaran a audiencias

globales”1. Los fundadores esperaban que Globant ayudara a transformar a la Argentina en el
próximo centro neurálgico2 del IT. Globant combinaba tecnologías de fuente abierta con software
propietarios para clientes de alta tecnología en Estados Unidos y Europa. Debido a la complejidad
creciente de sus operaciones, se incorporaron nuevos accionistas y así el directorio senior de la
compañía se expandió a ocho personas (Ver en el Anexo 2 el organigrama de Globant). No obstante,
todas las grandes decisiones corporativas se continuaron tomando bajo consenso, dirigidas por los
cuatro fundadores, quienes ocupaban puestos clave dentro de la compañía (Ver en Anexo 3 las
bibliografías de los directores)a
En diciembre de 2010, el directorio de Globant pactó la meta de alcanzar los 500 millones de
dólares en ganancias para el fin de 2015. El número parecía alto y difícil de alcanzar, pero
representaba una tasa anual de crecimiento de un 54%, no extraña a la industria de alta tecnología. A
pesar de la crisis financiera global del 2008 y 2009, la compañía mantuvo un crecimiento anual
acumulado del 37% por sobre el resultado de los tres años anteriores. Desde el comienzo, los
fundadores estaban determinados a crear una compañía grande y estaban convencidos que podrían
llegar a serlo.
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El caso de LACC número 9-813-S16 es la versión en español del caso de HBS número 9-811-059. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
This document is authorized for use only in Martin Alterson's Fundamentos del Management 4 bimestre 2023 at University of Palermo (UPAL) from Oct 2023 to Mar 2024.
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La pregunta era: ¿Cómo? A principio de 2011, una de las opciones de Globant era incrementar el
promedio de facturación por proyecto. El problema, tal como lo veían los cuatro fundadores, era
entre lo que ellos tenían para ofrecer –desarrollo de software sofisticado- y lo que los clientes en
Estados Unidos pensaban que ellos tenían para ofrecer –una oportunidad de mano de obra para tener
codificaciones hechas a un menor costo. “No somos pura mano de obra barata”, dijo Umaran, COO.
“Seguro, el arbitraje de salario fue importante cuando recién empezamos, y de cierta forma es una
herramienta que tenemos que cuidar para ser eficientes, pero es sólo una herramienta, no es nuestro
negocio”. “Estamos en el negocio de construcción de propiedad intelectual”, agregó Migoya.
“Capturar más de la cadena de valor implica relacionarse con los clientes más temprano. Queremos
hacer el diseño, el trabajo creativo, innovar”, dijo Nocetti. “Y por eso, podemos cobrar más que un
negocio sólo offshore”.
Sobre la mesa estaba también la propuesta de abrir una oficina de ingeniería en Estados Unidos.
Con cerca de tres cuartos de sus ventas anuales provenientes de clientes en Estados Unidos, Globant
ya operaba oficinas comerciales y de ventas en tres ciudades de Estados Unidos. Pero su talento
tecnológico, los programadores que diseñaron exitosamente aplicaciones para Disney, DreamWorks,
Google, Electronic Arts, Sony, Orbitz, Linkedin y mucho más, estaban todos basados en América
Latina, y la mayoría estaban basados en Argentina, donde los salarios en IT eran históricamente más
bajos que en Estados Unidos (Ver los Anexos 4, 5 y 6 para información sobre salarios).
Englebienne, CTO, explicó:
Precisamos una presencia de ingeniería más grande en Estados Unidos. Nuestra

experiencia trabajando con las compañías de alta tecnología existentes, creando productos
masivos en áreas populares, como redes sociales, movilidad, videos y juegos, debería (y lo
hace) permitirnos polinizar a través de distintos campos y enriquecer lo que nuestros clientes
obtienen de estas tecnologías. Estamos en una buena posición y precisamos capitalizarla. Hoy
en día, llegar a los consumidores y mantener una ventaja innovadora es duro para cualquier
organización. Creo que estar más cerca de nuestros clientes cuando están pensando sus ideas y
gestando proyectos nos ayudará a capturar más de la cadena de valor.
Englebienne continuó: “Hace media hora estaba en el teléfono con el CIO de una prestigiosa empresa
y él me dijo que estaba sorprendido de escuchar sobre todo lo que hacemos acá. Él había pedido la
reunión y aun así no sabía lo que teníamos que ofrecer. Fue una sorpresa agradable para él”. Este tipo
de interacciones reafirman la necesidad que tiene Globant de mostrar el valor agregado de sus
servicios y fortalecer la marca de la compañía; abrir una oficina de ingeniería en Estados Unidos
podría ayudar en este aspecto.
Sin embargo, esto era sólo una propuesta y los fundadores aún estaban discutiéndola. Había
problemas en potencia involucrados, no menor el financiero (Ver en el Anexo 7 el detalle del balance
de Globant en el 2010). Por otro lado, la idea de abrir una oficina de ingeniería en Estados Unidos
había surgido en una reunión donde la gerencia discutió cómo se podía fortalecer la valuación de
Globant en el caso de un OPI, la cual, la junta directiva pensó realizable en 18 meses. Esta reunión les
daría la oportunidad de discutir los caminos alternativos de crecimiento, así como sus pros y contras.
La fundación de Globant
La idea de Globant fue concebida en 2003 en un bar en Buenos Aires por Englebienne, Migoya,
Nocetti y Umaran. Nocetti y Umaran se conocieron por primera vez en la Universidad Nacional de
La Plata, una universidad pública y gratuita en la provincia de Buenos Aires, con un programa de
Globant 811-059
ingeniería muy reconocido. Englebienne era un graduado de UNICEN en Tandil (otra universidad
pública de la provincia de Buenos Aires), y era el único verdadero ingeniero en sistemas (Migoya y
Nocetti eran ingenieros electrónicos y Umaran ingeniero mecánico). Luego de la universidad, todos
trabajaron para varias compañías de una forma u otra en áreas de ingeniería, coincidiendo en una
consultora cuando trabajaban para un proyecto ambicioso de IT en Venezuela, situación que terminó
afianzando su amistad, sino transformando la infraestructura de IT en Venezuela. (“Era un proyecto
interesante”, dijo Umaran con una sonrisa irónica). Además de Venezuela y Argentina, los cuatro
habían trabajado construyendo una perspectiva internacional del IT en Brasil, Chile, México, el Reino
Unido y los Estados Unidos. Los cuatro anhelaron por tiempo ser emprendedores, y en 2003, el
momento parecía el adecuado.
Anticiparon un cambio potencial de paradigma en la entrega de productos y servicios de

software: el advenimiento de la transmisión de información/imagen/video llevó a las compañías a
trabajar de forma más cercana, sin importar su ubicación geográfica. La afirmación “trabajamos
mientras usted duerme” perdió terreno frente al nuevo estándar “trabajamos juntos”. Ellos sentían
que tenían algo único que ofrecer. Estaban más cerca de clientes en Estados Unidos (en término de
huso horario y cultura) y a su vez había un arbitraje de salarios conveniente luego de la devaluación
Argentina en enero de 2002. Ellos prometieron estar atentos a las expectativas del consumidor,
mientras perseguían la necesidad de una relación más cooperativa entre oferentes y demandantes en
la industria del software.
Argentina en 2003
El año 2003 parecía un tiempo no propicio para fundar una compañía en Argentina, país donde
los cuatro fundadores querían estar basados. Ese año, el país seguía al borde de una crisis económica,
la cual devino en diciembre de 2001 con una corrida bancaria y uno de los defaults más grandes de
deuda soberana de la historia. En 2003, la tasa de desempleo en Argentina llegó a 17.3%3, mientras
que el 52% de la población vivía en la pobreza.b
Aun así, el conflicto económico en Argentina también generó posibilidades emprendedoras. El

peso argentino, que había estado atado al dólar desde marzo de 1990 bajo el esquema llamado “Plan
de Convertibilidad”, comenzó a flotar en enero de 2002. Como consecuencia, el peso perdió dos
tercios de su valor frente al dólar. Los salarios pagados en pesos de golpe eran muy bajos en la escala
global. Mientras tanto, las inversiones hechas en infraestructura tecnológica antes de la crisis –por
ejemplo cables E1/3c de alta velocidad para internet – mantenía a los desarrolladores conectados.
Dentro de Suramérica, Argentina disfrutaba de una buena reputación por su talento programador,
los fundadores notaron. Las universidades públicas emanaban talento competente en IT año a año.
Los cuatro amigos pudieron comenzar Globant con sólo 5.000 dólares4 y una red de colegas y
conocidos del negocio que cruzaba fronteras. “Fuimos rentables desde el día uno” dijo Nocetti.
“Sabíamos que queríamos ser una empresa de servicios. Eso implica mucho escuchar lo que nuestros
clientes quieren y adaptarse a ello” “EMC, un proveedor líder de infraestructura de software en
Massachusetts, nos proveyó mucho trabajo de diseño web en un comienzo”. Englebienne agregó
b Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INDEC). Encuesta permanente de hogares 1988-2003. El INDEC publica el costo
de una canasta de productos (canasta básica total) de manera mensual, incluyendo elementos de comida, ropa y elementos de
higiene personal. Hogares con ingresos debajo de ese costo son considerados por debajo de la línea de pobreza. La canasta en
abril de 2003 era de 232,28 pesos argentinos, equivalentes a 74 dólares estadounidenses. Hogares se consideran compuestos por
4 individuos. Por lo tanto, aquellos hogares con ingresos menores a $296 dólares estadounidenses son considerados pobres.
c E-carriers (E1 y E3) eran los cables de telecomunicaciones que se usaban en Argentina, de acuerdo a los estándares Europeos.
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“pensamos que si hacíamos un buen trabajo se correría la voz y luego podríamos encontrar alguna
forma de agregar valor a nuestros servicios”.
La industria global de IT
Los servicios y consultoría de IT fueron muy grandes en 2003. Era un negocio global de 437 mil
millones de dólares – un 3,7% por arriba del año anterior y un 6,4% anual desde 1999. Los analistas
predecían un crecimiento de mercado continuo en el 2008, aunque a una tasa algo menor, un 5%
anual. Casi la mitad de las demandas de IT provenían de América del Norte5. India, Irlanda e Israel
ayudaban de forma creciente a enfrentar la demanda de Estados Unidos y el mundo por servicios
sensibles al costo. De hecho, la subcontración de software y servicios en IT representaba una gran y
creciente proporción de los negocios de IT globales – con expectativas de crecimiento de 161,9 mil
millones de dólares en 2001 a 235,6 mil millones de dólares en 2007, lo cual representaba una tasa de
crecimiento de 6,5% al año.6 Las firmas de subcontratación exitosas acaparaban los titulares con su
crecimiento sostenido. Por ejemplo, la consultora de IT Infosys en India generó en 2003 754 millones
de dólares de ganancias, disfrutando de una tasa anual de crecimiento de 65% desde 1993 a 2003.
También basada en India, Tata Consultancy Services (TCS) generó ese año 1,04 mil millones de
dólares en ventas, creciendo 20% del año anterior. Los fundadores de Globant vieron este éxito y
quisieron parte de él.
Pero Globant no quiso nunca competir directamente con estas compañías indias sólo por precio.
Ellos presentían que la ventaja del arbitraje de salarios podía desaparecer en cualquier momento
debido a la volatilidad de la relación que había en Argentina entre la inflación y las tipos de cambio.
Por ejemplo, el costo de vida aumentó un 41% en 2002, mientras que el peso argentino devaluó un
240%, haciendo salarios, bienes y servicios más baratos en dólares. A su vez, en 2003 los precios al
consumidor en Argentina crecieron 3,7% mientras que el peso argentino se revaluó un 13%
aumentando el costo de bienes y servicios en dólares.7
El crecimiento de Globant: Los primeros años

“Outsourcing 1.0 fue ‘dame buenos programadores a un precio decente’ y eso fue lo que
hicimos’”, dijo Englebienne, reflejando en los primeros años de la compañía. “Lo que hicimos por
EMC probablemente no fue el tipo de trabajo que aspirábamos a hacer”, dijo Umaran, “pero nos
permitió empezar.”
Globant fue exitosa en encontrar nuevos clientes a través de referencias dadas por clientes
pasados y antiguos colegas. Dentro de sólo un año la compañía tenía 70 empleados y las ventas
llegaron a 3 millones de dólares. Su primer gran logro vino cuando lastminute.com, un sitio de
internet para viajes basado en Reino Unido, contrató a Globant a través de una referencia para ayudar
en la construcción de sus sistemas de fuente abierta. Lastminute.com ofrecía billetes aéreos y
habitaciones de hotel a último minuto a precios descontados. Con la ayuda de Globant, la empresa se
expandió para ofrecer alquiler de autos y regalos. Globant no tenía el equipo para hacer el trabajo
pero sí conocían la tecnología, por lo que salieron a contratar al personal adecuado para la tarea. Los
fundadores se turnaron para viajar a Inglaterra y quedarse algunos meses por poco más de un año. El
tener pasaportes europeos, al igual que muchos argentinos, definitivamente ayudó en este proyecto.
Globant desarrolló su pericia en softwares de fuente abierta e infraestructura de IT. Trabajó para
construir sus marcas de manera de atraer tanto a clientes como a talento en IT a contratar. Las
demandas de sus clientes dirigieron el crecimiento de la compañía. En otras palabras, la contratación
de personal dependía de los proyectos con los que contaban.
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Debido a que sabían que el arbitraje de salarios podía ser temporario, Globant enfatizaba a sus
clientes extranjeros otros atributos, tales como:
 Pertenecer al mismo huso horario entre la hora este de Estados Unidos y el meridiano de
Greenwich, con horarios de trabajo similares a los de sus clientes
 Una reserva de talento profundo y capaz, gracias a la accesibilidad a universidades en

Argentina y una bien desarrollada clase media
 Un marco tecnológico firme, con estándares fijos para la recolección y archivo de datos
 Fuerte protección de derechos intelectuales, cubiertos en la constitución argentina
 Experiencia manejando crisis: la habilidad de innovar y encontrar oportunidades en

circunstancias poco predecibles
La prensa mencionó las posibilidades como las de Globant como ‘near-shoring” para clientes en
Estados Unidos y Reino Unido8 en vez de “off-shoring”
De 2004 a 2005 las ganancias anuales de Globant se duplicaron de 3 millones de dólares a 6

millones de dólares. En 2005, más del 90% de los 6 millones de dólares provenía de clientes del
exterior. Ese año, clientes sobresalientes incluían no solo lastminute.com de Reino Unido, sino
también Coca Cola de Estados Unidos y Grupo Santander de España. En 2005 los fundadores de
Globant fueron seleccionados como émprendedores de alto impacto´ globales por Endeavor, un
prestigioso honor dentro de países en desarrollo, lo cual preparó el camino para conseguir
financiamiento de capital privado. Luego de ser seleccionados como émprendedores Endeavor´ en el
año 2005, Globant recaudó 2 millones de dólares de FS Partners, una firma de capitales riesgo
argentina, con una evaluación pre-monetaria de 8 millones de dólares. Globant estaba lista para su
visión de “Outsourcing 2.0”
Englebienne explicó que “Outsourcing 2.0” buscaba la escalabilidad para mejorar márgenes y el
impacto del negocio. En desarrollo de software, Globant trabajó para apalancar soluciones de fuente
abierta y aplicar metodologías para alcanzar el mercado de manera más rápida, aprendiendo de sus
usuarios y adaptándose frecuentemente. Conforme su experiencia crecía, Globant poseía cada vez
más piezas de su propia codificación que podrían ser readaptadas para otros clientes, ahorrando
horas de programación, como Migoya explicó. En esta instancia, algunos de los trabajos claves
incluyeron diseñar micro-sitios, banners y otras formas de acercar personas a los sitios de internet de
sus clientes, por ejemplo, generando tráfico.
Para el final de 2006, con ventas anuales otra vez duplicándose, Globant se dividió en tres
unidades de negocio: desarrollo de software (responsable por el 50% de sus ganancias), manejo de
infraestructura (responsable por el 30% de las ganancias) y globalización y localización (responsable
por el 20% de las ganancias).9 Las últimas de las tres unidades de negocio manejaban el diseño y
adaptación de software para poder manejar varios lenguajes y regiones. Pero fueron las dos primeras
unidades – software e infraestructura – los motores del crecimiento y avance.
Para poder manejar la creciente demanda de clientes, Globant abrió en noviembre de 2006 una
oficina de desarrollo de software en Tandil. En esta instancia, los clientes principales de Globant eran
Renault (Francia), Accenture (en ese entonces basada en Estados Unidos), Banco Santander (España)
y EMC (EE.UU.). Pero el gran éxito de Globant llegó cuando Google lo seleccionó como la primera
compañía a la cual haría la subcontratación de desarrollo de software.
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Los fundadores siempre habían visto el valor de vender sus productos a ‘clientes soñados´ con
potencial de crecimiento. Google era uno de ellos. “Algunas veces teníamos que hacer trabajos que
realmente no queríamos hacer sólo para poder trabajar con un cliente que realmente queríamos
trabajar”, explicó Migoya. Cuando comenzaron a trabajar en conjunto, Globant trabajó en el sistema
de publicidad online de AdWords de Google. Luego obtuvo la oportunidad de trabajar en el
desarrollo y prueba de la programación de la aplicación de interfaz (API) para “Google Checkout”, el
sistema de transacción comercial en línea de Google. La misión central de Globant era encontrar
brechas de seguridad. “El equipo de Globant nos ha sorprendido con su capacidad para innovar”,
dijo Patrick Chanezon, desarrollador de Google. “Hacer las pruebas APIs no es un trabajo muy
emocionante pero es muy exigente y requiere como tal soluciones innovadoras para probar el flujo de
trabajo.”10 Mientras tanto, Globant trabajó con otras compañías de Google tal como YouTube.com,
para realmente acercarse a la empresa. Como explicaba un trabajo en ‘Nearshore Americas’11 sobre “el
nuevo eje de la subcontratación”.
Cuando el equipo de Chanezon comenzó lo que fue en su momento un proyecto secreto,

llamado OpenSocial, para desarrollar un API estándar para crear aplicaciones inter-operativas
de redes sociales, él pensó nuevamente en Globant. “Solía trabajar en Accenture”, decía. “Sé
que hay distintas clases de consultores. Algunos tienen muy buenas habilidades profesionales
y presentan muy bien, pero no tienen grandes habilidades técnicas. El equipo de Globant me
recordó a los ingenieros de Google. Estos muchachos están muy cerca. Muchos de sus
ingenieros son de alta gama, muy expertos en Java y PHP. Son muy apasionados por la
tecnología. Cuando lanzas un nuevo API, quieres personas que sean técnicos y apasionados,
personas que encontrarán nuevos usos e ideas.
Trabajar con Google marcó un punto de inflexión para la compañía. Atrajo la atención de los
medios, nuevos clientes y nuevos talentos. “Trabajar con ellos le permitió a Globant adquirir pericia
en muchas de las tecnologías centrales de Google”, dijo Alejandro Scannapieco, CFO de Globant.
Afianzando confianza: 2007 a 2010

Apalancando su reciente reconocimiento, Globant buscó posicionarse cerca de agencias boutique
de creatividad, las cuales eran competitivas en Estados Unidos y cobraban muchos dólares, y alejarse
de las compañías indias de subcontratación, que eran expertas en proveer horas de programación a
precios competitivos pero que no necesariamente innovadoras.
Englebienne explicó:
Tradicionalmente uno ve dos tipos de usuarios de tecnología en empresas. Por un lado, los
CIO están enfocados en reducir costos y optimizar procesos de la compañía. Sus elecciones
suelen ser siempre las mismas: IBM, Tata, Accenture, etc. Por otro lado, los departamentos de
Marketing y Desarrollo de Producto quieren llegar a sus consumidores a través de la
tecnología. Típicamente eligen una agencia digital, una compañía con raíces en publicidad o
diseño, que pueden crear diseños atractivos pero no poseen poder ingenieril. Nos dimos
cuenta que nuestra fortaleza estaba justo en el medio de esas dos: una mezcla de ingeniería y
diseño, operaciones e innovación, para desarrollar software que fuera atractivo a una audiencia
grande. Se pueden encontrar ejemplos de esto mirando grandes portales de comercio online,
juegos de consola y redes sociales.
Globant 811-059
Estructura de la compañía y manejo de talento

En búsqueda de diseños innovadores e ingenieriles, Globant creó en 2007 una estructura que
llamó “Liga de Primera” (recordando la liga de fútbol europea). La liga de primera de Globant
consistió en un grupo de técnicos que representaba el 1% del personal de ingenieros de la empresa,
que eran liberados de tareas cotidianas y pasaban su tiempo “soñando para clientes.” El grupo era
capaz de generar nuevas ideas y productos, creando valor para los clientes y mejorando los márgenes
de la compañía. El concepto también generaba un camino de carrera premiado para el personal
técnico líder de Globant que no estaba interesado en desarrollar carreras gerenciales.
Un número de otras iniciativas fueron lanzadas para incentivar la innovación en el ámbito de una
cultura corporativa flexible. Una fue la generación de ideas por ćrowdsourcing´d Llamando
abiertamente a las ideas de la población creciente de ingenieros capaces en Globant (llamados
´Globers´), sin importar su ubicación geográfica, la alta gerencia pudo presentar las mejores de estas
ideas a sus clientes. Una segunda iniciativa fue conocida como ´Laboratorios Globant´, un lugar
separado para que cualquier Glober pudiera explorar y hacer prototipos de ideas y tecnologías para
mantener la delantera de lo que pedían los clientes. “En los Laboratorios Globant cocinamos cerca de
cien proyectos en áreas que creemos serían útiles para los clientes, tales como robótica, bio
información, mundos virtuales, interfaces tangibles, realidad aumentada y muchas otras áreas,”
explicaba Englebienne.
En la punta de la pirámide, los fundadores cambiaban sus roles para adaptarse a los cambios de
circunstancias. Al expandirse la base de gerentes, ellos estaban asombrados por la estructura
organizacional de Globant. “Globant es una organización bastante desestructurada”, remarcó
Umaran. “Nosotros (los fundadores) hemos ocupado distintas posiciones a lo largo de la vida de la
empresa. La función que asumimos en la jerarquía no es tan importante para nosotros. Terminamos
tomando decisiones por consenso, en todo caso, de modo que nos asignamos roles mutuamente de la
mejor manera que sirva a la compañía”
Pero las posiciones de los fundadores no eran arbitrarias. “Por ejemplo, yo nunca querría ser CEO
o CFO”, dijo Englebienne. “No puedo verme trabajando con hojas de cálculo de Excel!”
“Somos como cuatro hermanos”, agregó Nocetti. “Nuestra relación está tan afianzada que
podemos pelear tranquilos porque sabemos que el vínculo no se va a romper.”
“Trabajar bien juntos es el atributo central de nuestro negocio, y uno que tratamos de impartir en
nuestros equipos, debido a la necesidad de poder adaptarnos a las necesidades de nuestros clientes y
ser flexibles”, dijo Migoya.
“Cuando pensamos sobre el mercado”, dijo Umaran, “somos conscientes de dos dimensiones:
nuestros clientes y nuestros empleados.”
Guillermo Marsicovetere se unió a Globant en 2007 como jefe de negocios, para ayudar a planear
el crecimiento mundial de la compañía. Anteriormente Marsicoverete pasó 16 años con Sun
Microsystems, manejando sus operaciones en el Reino Unido e Irlanda. Antes de eso, había sido el
Gerente General de Wang para Latinoamérica.
En octubre de 2008, Alejandro Scannapieco se convirtió en CFO luego de renunciar a la misma

posición en Microsoft Cono Sur (manejando Argentina, Bolivia, Chile, Paraguay y Uruguay).
d Crowdsourcing se refiere al proceso de outsourcing a un grupo grande de personas, a través de tecnologías de comunicación
811-059 Globant
Anteriormente, Scannapieco había sido CFO para Latinoamérica de Patagon.com, una empresa
bróker online que había sido adquirida por Banco Santander, y anteriormente a eso trabajó por cinco
años en la oficina de Buenos Aires y New York de JPMorgan. Gustavo Barreiro, vicepresidente
ejecutivo de entrega (ej. Operaciones, personal y reclutamiento, así como pronóstico y análisis de
negocios) y Wanda Weigert, Gerente de Comunicaciones, completan el personal senior de Globant.
Estaban en la búsqueda de un Director de Recursos Humanos (CHRO).
En 2009 Globant decidió pedir prestado un concepto de su cliente, Electronic Arts, y se organizó
alrededor de éstudios´ especializados, desarrollados para apalancar su pericia en prácticas e
industrias. En diciembre de 2010 los ocho estudios fueron llamados 1) ´Juegos Luminosos´, 2)
´Productividad de Negocio´, 3) ´Social y Creativo´, 4) Ćomputación de alta performance´, 5)
Íngeniería de Calidad´, 6) Ínfraestructura Sustentable´, 7) Éxperiencia del Consumidor´ y 8)
´Movilidad´. Cada proyecto de Globant era albergado en uno de estos estudios. Al mismo tiempo,
cada estudio debía pensar en posibles ventas para clientes, por ejemplo, un cliente de medios en
Ćomputing de alta performance´ tal vez no ha pensado sobre proyectos que podrían ser ejecutados
por el talento de Globant en el estudio Ćreativo y Social´. Idealmente, cada cliente debería tener
proyectos en marcha en la mayor cantidad de estudios posibles.
Cada estudio era manejado por tres gerentes: uno en operaciones, uno en comercial (negocios) y
uno en desarrollo (técnicos). El personal del estudio, en su mayoría técnicos, eran empleados fijos
(30%) y flexibles (70%), que se mueven de estudio en estudio según su pericia y las necesidades de los
clientes. El personal fijo mantenía el conocimiento central del estudio a lo largo del tiempo. Migoya
exclamó “nuestra estructura por estudios es una forma de dividir la empresa en pequeños sectores,
reforzando la creatividad y la innovación en una escala cómoda.”
Financiamiento
En junio de 2007 Globant recaudó 7,8 millones de dólares en capital, esta vez a través de
Riverwood Capital LLC, un Fondo de Capital Privado que invertía en empresas tecnológicas de alto
crecimiento, con una evaluación pre-monetaria de 27 millones de dólares. 4 millones de dólares
fueron cobrados por los fundadores, y 3,8 millones de dólares fueron a la compañía para financiar
futuros crecimientos. En las palabras de Nocetti, “esta es una industria con capital de trabajo
intensivo, desde el momento que contratas a un ingeniero hasta que recolectas las ganancias de tus
clientes que resultan del trabajo de ese empleado contratado, pasan cuatro o cinco meses.”
En noviembre de 2008, en el medio de la crisis financiera, Globant recaudó su tercera ronda de

capital. Riverwood Capital y FTV Capital, un inversor de capitales en crecimiento por sobre mil
millones de dólares en activos manejados, juntos invirtieron 13 millones de dólares, con una
evaluación pre-monetaria de 52 millones de dólares. 4,3 millones de dólares fueron a la compañía, y
8,7 millones de dólares fue cobrado por FS Partners. En las palabras de Umaran, “sentimos que era
importante que la primera ronda de inversores pudieran cobrar, obteniendo un retorno a su inversión
cuatro veces mayor a lo que habían invertido tres años atrás.”
El acuerdo se realizó en medio de la incertidumbre que reinaba en los mercados financieros

globales. En palabras de Migoya, “fue una de las experiencias de aprendizaje más valiosas en mi
vida. Lograr que alguien como Michael Marks (uno de los fundadores de Riverwood Capital y
presidente de Flextronics) se nos uniera como socio capitalista fue como un sueño hecho realidad.”
Francisco Álvarez-Demalde y Nicholas Braithwaite, también socios fundadores de Riverwood
Capital, se sumaron a la junta directiva de Globant, al término de la transacción.
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Luego de la inversión de 2008, los fundadores aun retenían el control de la compañía, con un 52%
propietario, en cuatro partes iguales. (Ver en el Anexo 8 la estructura de propiedad de Globant.)
Trabajando con clientes

El año 2007 fue un año en el cual las redes sociales crecieron a escalas globales. Páginas como
Facebook, Friendster, LinkedIn, Myspace, Twitter, Flixter, Yahoo!360 y cientos de otras (la mayoría
creadas en el inicio o en medio de 2000s) proveían individuos y grupos de afinidad la oportunidad de
interactuar entre sí, adquirir productos y servicios, e intercambiar información. Globant se posicionó
de manera única para atender a esta industria en crecimiento.
Globant realizó algunas adquisiciones para acelerar su crecimiento y para expandir su huella
geográfica: en enero de 2008 compraron Accendra por 1,5 millones de dólares para agregar
operaciones en Chile y Colombia, unos meses después compraron Openware, una firma de software
argentino que se especializa en manejo de seguridad e infraestructura, en un acuerdo de efectivo y
acciones que valuaba a Openware en 2 millones de dólares.
Luego del surgimiento de las redes sociales vino el turno de los juegos. Globant se encontró
realizando varios trabajos de desarrollo para Electronic Arts, uno de los líderes globales en la
industria del juego. La prueba de juegos no era un trabajo tan sofisticado como otros que solían hacer,
pero los fundadores sintieron que no podían ausentarse del completo ciclo del negocio de los juegos.
Para 2009 tenían alrededor de 300 personas trabajando en la prueba de juegos en La Plata. El
problema era que su facturación era de 10 dólares por hora (28.000 dólares por cabeza) vs. 25 dólares
por hora para el resto de sus negocios. Englebienne explicaba:
El negocio del juego, junto con el de las redes sociales, incrementó la tasa a la cual se
esperaba que creciera el desarrollo de software. Los desarrolladores de juegos pueden ahora
subir un juego a Facebook, donde millones de personas tienen acceso, y saben en solo minutos
si el juego será exitoso o no. Esta tendencia se está acelerando con la telefonía celular. La
interrelación entre distintas tecnologías demanda una versatilidad mayor por parte de los
desarrolladores de software. Nos movemos cada vez más rápidamente.
Juntando las piezas

“Cuando vamos a visitar clientes nos podemos juntar no sólo con el personal de sistemas, sino
también con personas en Marketing” dice Nocetti. “Eso nos ayuda a entender mejor sus
necesidades.”
Umaran agrega: “y ahora tenemos contratos a largo plazo, debido a que nuestra relación con los
clientes es más profunda y extensa.”
El crecimiento de Globant permitió combinar su flexibilidad organizacional con su efectividad

organizacional. La tecnología ayudó. Por ejemplo, “SmartStaffing” era una plataforma de software
propietario que creó Globant para “traer ciencia a lo que tradicionalmente era el arte de crear equipos
de alta desempeño”, explicó Nocetti. SmartStaffing estaba compuesto por varias tecnologías de
fuente abierta en la intranet de la compañía para mantener información del personal de manera
centralizada y accesible.
Cada año Globant volvía a alinear sus prioridades y perfil para mantenerse competitivo. Debía
hacerlo, todos sus competidores se reinventaban también regularmente (Ver en el Anexo 9 una
cronología de la compañía).
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“Para nosotros es adaptarse o morir”, dijo Migoya. “Nuestra competencia actual son más bien
compañías de software americanas que indias”, dijo Nocetti.
“Pero tenemos un menú más completo a nuestra disposición”, dijo Englebienne. “Si trabajas para
una compañía que usa SAP, por ejemplo, estás limitado a las plataformas existentes y los cambios no
son frecuentes. Nosotros trabajamos en los límites de la organización, en contacto con consumidores,
donde la velocidad de cambio es permitida, la diferenciación es necesaria y la innovación te mantiene
vivo.”
Globant recibió reconocimiento por sus éxitos en un campo difícil. En 2010 fue incorporada en la
lista Gartner Inc’s como “Proveedor Cool” en servicios de procesos de negocios que están
“obteniendo el máximo de nuevas tecnologías, conceptos de negocio y modelos de entrega de
servicios.”12 También fue clasificada octava entre las ‘estrellas crecientes’ de la subcontratación global
por la Asociación Internacional de Profesionales del Outsourcing (IAOP) en el 2010 y 2011.
Luego de haber alcanzado tanto en tan poco tiempo, el tiempo de avanzar y alcanzar la escala que
los fundadores soñaron desde el comienzo de su jornada emprendedora, ha llegado.
La reunión
La reunión comenzó el lunes 10 de enero de 2011 a las 3 PM. Migoya, como CEO, abrió así:
Todos compartimos la visión: Globant debe lograr ganancias de 500 millones de dólares en
cinco años. Eso se traduce en una tasa anual de crecimiento acumulado del 54%. Vamos a
precisar reinventarnos aun más, y probablemente otra vez a lo largo de los cinco años. Una
forma de empezar es abriendo una oficina de ingeniería en Estados Unidos. Hay varias
razones por las cuales esto sería una decisión inteligente. Tal vez la más interesante es que
precisamos mejorar nuestros márgenes para incrementar nuestras probabilidades de recaudar
capital para alimentar nuestro crecimiento a un costo razonable.
“No estoy seguro que establecer una oficina de ingeniería en Estados Unidos vaya a mejorar los
márgenes, por lo menos no en el corto plazo”, dijo Marsicovetere.
“Estoy de acuerdo”, respondió Scannapieco, “Yo pienso que el impacto de un centro de desarrollo
en Estados Unidos en el EBITDA va a ser neutro al principio, pero nos va a ayudar a incrementar el
reconocimiento de nuestra marca en el mercado más competitivo del mundo.”
“Yo creo que el manejo de marca está sobre estimado en este negocio. Los productos y servicios se
tienden a comoditizar en el tiempo”, reacciono Marsicoverete. “Es la pericia en distintas áreas lo que
va a generarnos más márgenes”
“Para profundizar nuestra pericia precisamos insertarnos más tempranamente en la percepción de

las necesidades de nuestros clientes” dijo Englebienne, “precisamos por lo tanto estar más cerca de
ellos, entender mejor su negocio, y ser capaces de predecir sus necesidades aun antes que ellos, y
generar propuestas en las cuales ellos mismos tal vez no hayan pensado.”
Scannapieco interrumpió: “debemos ser conscientes de que el hecho de abrir una oficina en
Estados Unidos implica contratar talento allí, sobrepasando cualquier ventaja salarial que hayamos
tenido en el pasado.”
10
Globant 811-059
Umaran reaccionó: “Pero no podemos seguir basando nuestro futuro crecimiento en los salarios
baratos de Argentina.”
“Tienes razón”, respondió Scannapieco. Continuó:
Nuestro costo de mano de obra en dólares en Argentina se incrementó un 22% en el 2010,

debido a la brecha de la inflación con la devaluación de la moneda local.e Y lo mismo sucede en
prácticamente todos los países en los cuales operamos. Y no podemos atrasarnos en los salarios
con el tipo de crecimiento que tenemos. Cuando contratas 70 personas por mes, estás
automáticamente ajustando salarios, al no poder pagarle a los nuevos empleados más de lo
que ya le pagamos a los empleados que trabajan con nosotros.
“No sé para ustedes, pero una de las grandes fuentes de orgullo es la satisfacción de haber
sumado a nuestro proyecto gente que rápidamente se identificó con nuestras metas y se convirtieron
necesarios para nuestro crecimiento”, dijo Migoya. “Estamos en el negocio de la construcción de
capital intelectual, independientemente de nuestra ubicación y la ubicación de nuestros clientes.
Confío en que vamos a poder replicar en Estados Unidos lo que fuimos capaces de hacer en otros
lugares.”
“Imagino seguir pasos similares a los que siguió Cognizant”, agregó Scannapieco. “Ellos
empezaron hace 14 años y están logrando 4 mil millones de dólares en ventas, con un personal de
80.000 empleados, 80% de ellos localizado en India, luego de haber establecido su desarrollo en
Estados Unidos. Su casa matriz está ahora en New Jersey.”
“Estás en lo cierto”, respondió Marsicovetere, “cerca del 70% de las ganancias de Cognizant
vienen ahora de Estados Unidos. Pero me imagino más siendo una asociación de firmas pequeñas,
con la flexibilidad que eso te proporciona, más que un gigante del software.”
“Estoy de acuerdo” dijo Scannapieco, “probablemente no estamos tan bien equipados para
competir con India o China en escala. Precisamos segmentar el mercado y encontrar los nichos
adecuados donde podamos crecer.”
“Hemos desarrollado pericia en varias áreas nuevas de negocio”, dijo Marsicovetere. “Estamos al
frente del desarrollo de software para redes sociales, juegos móviles y de computadora, animación,
cloud computing, etc. Veo oportunidades profundizando nuestro conocimiento de tres industrias
prometedoras: salud, servicios financieros y marketing digital.”
“Así es, podríamos conceptualmente integrarnos en cualquiera de esas áreas” interrumpió

Barreiro. “El ritmo de innovación se está acelerando, y las soluciones ya no son monlíticas, sino que
tienen a depender unas de otras. Globant está en la intersección de estos caminos. Hay mucho dinero
que se puede hacer en este negocio.”
“Eso es probablemente cierto”, respondió Marsicovetere, “pero yo nos imagino como proveedores
de servicios, no de productos.”
“Yo preferiría asociarme con nuestros clientes en cualquier idea que podamos generar, en vez de
competir con ellos”, dijo Umaran. “Tenemos que buscar un buen balance entre riesgo y oportunidad,
mientras al mismo tiempo mantenemos nuestra imagen de excelentes proveedores de servicios. Estoy
e Análisis privados estimaron que la tasa de inflación en Argentina en 2010 fue de 27%, con el peso devaluado solo un 4%,
según http://www.oanda.com/currency/converter/, consultado el 10 de febrero de 2011
11
811-059 Globant
seguro que alguno de nuestros estudios va a encontrar oportunidades para que nos involucremos en
acuerdos con clientes que generen ganancias compartidas.”
“Estoy de acuerdo”, dijo Englebienne, “pero sea porque nos integramos o asociamos con clientes,
precisamos igual crecer en la cadena de valor y relacionarnos en cuatro frentes: Ingeniería, Diseño,
Operaciones e Innovación.”
Marsicovetere comentó: “No nos olvidemos del valor que tiene generar en nuestro mercado un
mayor reconocimiento de nuestra creatividad, también.”
“Si”, respondió Nocetti, “¿Pero vamos a poder generar la confianza y credibilidad que requieren
generar esos caminos internos?”
“Creo que si” dijo Migoya, “Globant es mucho más que sólo un desarrollador de software; somos
un modelo emprendedor. Pudimos comprender las necesidades de nuestros clientes, unir a las
personas para entregar productos de calidad superior, y a su vez generar una propuesta de valor que
siempre dejó a nuestros clientes felices. Esa reputación, junto a nuestra lista de clientes soñados, va a
abrirnos puertas.”
“Si, pero ya no vamos a competir más con empresas indias, verdad?” insistió Nocetti, “vamos a
estar compitiendo con la industria de software de Estados Unidos cabeza a cabeza.”
Decisiones …
Era tiempo de decidir. Los fundadores pensaban si abrir una oficina de ingeniería era el paso
adecuado. Era consistente con su cultura y conocimientos? Estarían los beneficios acordes a los
costos? Habría otra forma de obtener el mismo resultado de forma menos riesgosa? Lograr el balance
entre riesgo y oportunidad está en la base de la mente y el corazón de todo emprendedor. A medida
que crecía, Globant tenía más que perder. Un error podría ser muy costoso.
12
Globant 811-059
Anexo 1 Evolución de la compañía
Ventas anuales y cantidad de empleados
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Ingresos $3 mill $6 mill $12 mill $22 mill $36 mill $42 mill $57 mill
por ventas
Empleados 70 150 350 700 1,000 1.500 2.100
Fuente: Compañía
13
-14-
811-059
Fuente: Documento provisto por la compañía.

Organigrama
Anexo 2
Globant 811-059
Anexo 3 Biografías de los integrantes de la alta dirección
Gustavo Barreiro, Gustavo Barreiro, vicepresidente ejecutivo de entrega, es responsable de

supervisar las operaciones de Globant, de la dotación de personal, de la contratación y de la gestión
en el lugar. También es responsable del departamento que prepara las previsiones y los objetivos de
la compañía, mediante la elaboración de información analítica a las unidades de negocio de Globant.
Antes de unirse a Globant, Barreiro trabajó en consultoría de TI de Siemens Itron Business Services,
Paradigma Consultores Asociados, Pecom Nec y Correo Argentino. Barreiro es licenciado en
ingeniería industrial de la Universidad de Buenos Aires, y tiene una maestría en Administración de
Empresas de IDEA.
Guibert Englebienne,F,D Director de tecnología (CTO), supervisa la tecnología, "Globant Labs" y

"Liga de Primera Línea" de profesionales de TI de Globant. Antes de co-fundar Globant, Englebienne
dirigió la tecnología para CallNow.com Inc., con sede en Nueva York, y fue investigador científico de
IBM. También concibió y desarrolló varias tecnologías patentadas de Estados Unidos para el sector
de las telecomunicaciones. Englebienne es licenciado en ciencias de la computación e ingeniería de
software de UNICEN.
Guillermo Marsicovetere,D director de negocios, ha ayudado a trazar el crecimiento internacional

de la compañía desde que se unió a la junta de directores de Globant en 2007. Marsicovetere comenzó
su carrera como ingeniero de software a mediados de la década de 1970. Durante su carrera,
Marsicovetere ha participado en varias empresas de nueva creación, habiendo sido parte en
directorios y dirigido organizaciones en Argentina, Estados Unidos, Reino Unido, Chile, Brasil,
Venezuela y Colombia. En 1993, se incorporó a Sun Microsystems, donde ocupó varios cargos
relevantes, incluyendo Presidente de Cono Sur y Director General / Vicepresidente de Reino Unido e
Irlanda, siendo la segunda operación más grande de Sun Microsystems en todo el mundo.
Martín Migoya,F,D Director ejecutivo (CEO), ha ocupado su actual cargo desde la fundación de
Globant. Antes de co-fundar Globant, Migoya fue director de Desarrollo de Negocios y director
comercial regional de América Latina en una empresa de servicios de tecnología y consultoría, a
cargo del desarrollo de los mercados de Brasil y Argentina. Migoya también trabajó como gerente de
proyectos para Repsol YPF, la mayor empresa de petróleo y gas de Argentina. Migoya posee una
licenciatura en Ingeniería Electrónica de la Universidad de La Plata y una maestría en Administración
de Empresas de la Universidad del CEMA.
Néstor Nocetti,F,D vicepresidente ejecutivo de Innovation Labs, supervisa la consolidación y

expansión de la empresa. Antes de co-fundar Globant, Néstor trabajó en varios proyectos
relacionados con los sistemas de información geográfica (SIG) para Light Río de Janeiro, un
proveedor de energía eléctrica en Brasil, y la UTE, el proveedor público de electricidad en Uruguay.
También trabajó como consultor en temas relacionados con el desarrollo, la estrategia de TI y las
operaciones en el mercado de petróleo y gas para ENAP Chile e YPF Argentina. Nocetti tiene un
título de grado en Ingeniería Electrónica de la Universidad de La Plata y una maestría en Dirección
de Empresas del IAE.
Alejandro Scannapieco,D director financiero (CFO), tiene amplia experiencia en finanzas

corporativas. Antes de unirse a Globant en 2008, se desempeñó como CFO de Microsoft Cono Sur (a
cargo de Argentina, Bolivia, Chile, Paraguay y Uruguay) y de Patagon América del Sur, un internet
start-up que fue vendida a Banco Santander en el año 2000 por 800 millones de dólares. Scannapieco
es contador público y tiene una licenciatura en Administración de Empresas de la Pontificia
Universidad Católica Argentina, donde también realizó estudios de postgrado en mercados de
capitales, así como una maestría en Finanzas de la Universidad Torcuato Di Tella.
15
811-059 Globant
Martín Umaran,F,D Director de operaciones (COO), es responsable de las fusiones y adquisiciones

de la compañía y otras iniciativas estratégicas. Antes de co-fundar Globant, Umaran ejecutó
proyectos para el Banco Santander, Caja de Ahorro y Seguros, YPF Ecuador, y para los gobiernos de
varios países de América Latina. También trabajó en Roman Logística en el área de desarrollo de
negocios. Umaran tiene una licenciatura en Ingeniería Mecánica de la Universidad de La Plata y una
maestría en Administración de Empresas de IDEA.
Wanda Weigert, Gerente de comunicaciones, coordina la relación de Globant con la prensa en

América Latina, Estados Unidos y el Reino Unido. Ella también es responsable del desarrollo de
estrategias de comunicación internas y externas. Antes de unirse a Globant, Weigert trabajó en Jota
Group, una editorial argentina, donde fue responsable del desarrollo de herramientas de
comunicación corporativa para clientes multinacionales. En Globant, Wanda supervisó la creación del
departamento de comunicaciones de la empresa, gestión y supervisión de la marca de Globant en los
mercados. Weigert tiene una licenciatura en Comunicación Social de la Universidad Austral y
estudios de posgrado realizados en Marketing en la Pontificia Universidad Católica Argentina.
Fuente: Documentación de la compañía, reescritos por el autor del caso.
F = Co-fundador.
D= Miembro del la junta de directores.
Nota: Además de los cuatro co-fundadores y otros dos ejecutivos de Globant, hay tres Consejeros de Administración fuera de
la empresa: Francisco Alvarez-Demalde y Nicholas Brathwaite, de Riverwood Capital y Brad Bernstein de FTV capital. Martín
Migoya, como CEO de Globant responde directamente a los nueve miembros de la Junta de Administración.
Anexo 4 Empleados: Número de recursos facturables en Argentina y los Estados Unidos
(Se excluyeron las pruebas de juegos)
Argentina EE.UU. Total

Bs Aires La Plata Rosario Córdoba Resistencia Tandil
Jr 55 14 7 13 11 53 0 153
Ssr 201 26 44 65 11 56 5 408
Senior &
SD 209 21 30 45 7 20 12 344
PM Jr 12 1 3 0 0 0 0 16
PM Ssr 21 4 2 5 0 4 0 36
PM Sr 30 2 0 2 0 4 0 38
Tec.
Maestría 25 5 2 0 0 3 1 36
Arquitecto 30 4 1 1 0 1 1 38
Total 583 77 89 131 29 141 19 1.069
Fuente: Compañía
Ssr = Semi-senior.
16
Globant 811-059
Anexo 5 Costo total del personal por sitio en Argentina y en los Estados Unidos (En dólares por
año)
Argentina USA Total

Bs As La Plata Rosario Córdoba Resistencia Tandil Compañía
Jr 14.673 12.649 15.014 13.742 11.051 12.660 - 13.467
Ssr 21.243 19.516 20.473 20.500 15.107 17.782 90.399 21.139
Senior & SD 27.385 26.855 28.921 28.170 21.323 23.076 91.026 29.174
PM Jr 31.119 - 31.122 - - - - 29.174
PM Ssr 38.626 35.666 - 38.920 32.625 38.241 - 36.149
PM Sr 51.347 49.638 - - - 51.004 - 48.519
Tec. Maestría 40.898 40.344 33.570 - - 39.986 123.200 42.624
Arquitecto 34.352 32.017 - - - 29.007 94.380 33.737
Total Compañía 26.721 23.639 21.843 22.698 15.069 18.683 92.731 23.749
Fuente: Compañía.
Anexo 6 Costo promedio del personal por hora por el sitio en Argentina y los Estados Unidos
En dólares por hora
Argentina USA Total

Bs As La Plata Rosario Córdoba Resistencia Tandil Compañía
Jr 7,6 6,6 7,8 7,2 5,8 6,6 - 7.0
Ssr 11,1 10,2 10,7 10,7 7,9 9,3 47,1 11,0
Senior & SD 14,3 14,0 13,5 14,7 11,1 12.0 47,4 15,2
PM Jr 16,2 - 16,2 16,8 16,8 - - 15,2
PM Ssr 20,1 18,6 - 20,3 17,0 19,9 - 18,8
PM Sr 26,7 25,9 - - - 26,6 - 25,3
Tec. Maestría 21,3 21,0 17,5 - - 20,8 64,2 22,2
Arquitecto 17,9 16,7 - - - 15,1 49,2 17,6
Total Compañía 13,9 12,3 11,4 11,8 7,8 9,7 48,3 12,4
Fuente: Compañía.
17
811-059 Globant
Anexo 7 Selección de resultados financieros (en dólares)
2010 2009 Crecimiento (YOY)

INGRESOS NETOS $57.063.968 $38.310.110 49%
Costos Laborales 61% -- --
Ingresos Brutos 22.453.093 14.253.626 58%
Margen Bruto 39,3% 37,2%
EBITDA 8.910.508 4.510.174 98%
Margen EBITDA 15,6% 11,8%
Ingreso Neto 5.366.217 2.293.950 134%
Margen Neto 9,4% 6,0%
Fuente: Compañía.
aCostos laborales—expresados en % de ventas
Anexo 8 Estrutura de propiedad
Propietarios Share
Co-fundador Guibert Englebienne 13%
Co-fundador Martín Migoya 13% } Los co-fundadores
Co-fundador Néstor Nocetti 13% tienen juntos 52%
Co-fundador Martín Umaran 13%
Inversores externos: Riverwood Capital 48%
y FTV Capital
Fuente: Compañía
18
Globant 811-059
Anexo 9 Linea de tiempo de la compañía
2003: Globant fue fundada por Guibert Englebienne, Martín Migoya, Néstor Nocetti y Martín
Umaran, con 5.000 dólares en capital inicial.
2004: Con 70 empleados, las ventas alcanzaron los 3 millones de dólares. La página web
LastMinute.com de viajes en el Reino Unido y EMC en los Estados Unidos fueron sus primeros
clientes.
2005: Los co-fundadores de Globant fueron elegidos como Emprendedores Endeavor en 2005.
Globant recaudó 2 millones de dólares de FS Partners, un fondo de capital de riesgo de Argentina,
con una valoración pre-inversión de 8 millones de dólares.
2006: En 2006, Globant comenzó a trabajar con Google. El año fue descrito como un punto de
inflexión para la compañía, ya que ganó experiencia en muchas de sus tecnologías-incluidas las redes
sociales de software y ganó visibilidad en el sector de alta tecnología. Globant abrió una oficina de
desarrollo en Tandil, una ciudad a unos 250 kilómetros de su sede de Buenos Aires.
2007: Globant recaudó 7,8 millones de dólares en una segunda ronda de financiación de
Riverwood Capital, una valoración pre-inversión de 27 millones de dólares. De los 7,8 millones de
dólares recaudados, 4 millones fueron cobrados por los fundadores y 3,8 millones se invirtieron en la
compañía para financiar su crecimiento.
2008: In January 2008, Globant acquired Accendra for $1.5 million to add operations in Santiago
de Chile, and Bogotá, Colombia. In 2008, it also acquired Openware, an Argentinean software
company that specialized in security and infrastructure management, in a cash and stock deal that
valued Openware at $2.0 million. In November 2008, Globant raised a third round of capital from
Riverwood Capital, and FTVentures, both based in California. The combined funding added up to
$13 million, with a pre-money valuation of $52 million. Of the $13 million, $4.3 million went into the
company, and $8.7 million was cashed out by FS Partners. After the 2008 investment, the founders
still held control of the company, with 52% ownership.
2008: En enero de 2008, Globant adquirió Accendra por 1,5 millones de dólares para integrar a sus
operaciones Santiago de Chile y Bogotá, Colombia. En 2008, también adquirió Openware, una
compañía de software argentina especialista en gestión de seguridad y de infraestructura, en una
operación de efectivo y acciones que valoraba a Openware en 2 millones de dólares. En noviembre de
2008, Globant planteó una tercera ronda de capitales de Riverwood Capital y FTVentures, ambos con
sede en California. El financiamiento total sumó 13 millones de dólares, con una valoración pre-
monetaria 52 millones de dólares. De los 13 millones de dólares, 4,3 millones de dólares fueron a la
empresa y 8,7 millones de dólares fueron cobrados por FS Partners. Después de la inversión de 2008,
los fundadores todavía mantienen el control de la compañía, con 52% de la propiedad.
2009: Más del 75% de los ingresos de 42 millones de Globant provinieron de clientes
estadounidenses -incluyendo Google, Coca-Cola, EMC, Orbitz, Yahoo, y Electronic Arts. La
facturación media fue de 28 mil dólares por empleado en 2009. De los 1.500 empleados, 300
trabajaban en las pruebas de juego, facturando un promedio de 19,2 mil dólares por cabeza, a un
ritmo de alrededor de 10 dólares por hora. Los 1.200 empleados restantes facturaron un promedio de
$ 48.000 por cabeza, a razón de 25 dólares por hora.
19
811-059 Globant
2010: En 2010, Globant empleó 2100 personas en sus oficinas en Argentina (Buenos Aires,
Córdoba, La Plata, Tandil, Chaco y Rosario) y Colombia (Bogotá), Chile (Santiago de Chile), México
(Ciudad de México), el Reino Unido (Londres), y los Estados Unidos (Boston, Nueva York, y Palo
Alto). Globant había formado "alianzas estratégicas" con seis empresas: Disney, DreamWorks,
Google, Sabre, JWT, y LinkedIn. También en 2010, Globant fue incluida en la lista de "Cool Vendors"
en los servicios de procesos de negocios Gartner, Inc. También se clasificó octava entre las compañías
globales emergentes ("Rising Stars") de subcontratación por la Asociación Internacional de
Profesionales Subcontratados (International Association of Outsourcing Professionals, IAOP) en
2010/11.
Fuente: Compilado por el autor del caso durante las entrevistas realizadas a los gerentes de la compañía en 2010.
20
Globant 811-059
Referencias
1 Sitio web de la empresa www.globant.com, consultado en enero de 2011

Emprendedores Globales de Alto Impacto de Endeavor, en red en
2
http://www.endeavor.org/entrepreneurs. Consultado en enero de 2011

3 IMF-IFS
4 “Ten under Ten”, Latin Trade Magazine. 1 de Mayo, consultado en Factiva
5 Consultoria Global de IT y Otros Servicios. Datamonitor Industry Profile, Mayo de 2004, consultado en
Rohit Deshpande, “Tata Consultancy Services”, Caso HBS número 9-505-058 (Boston: Harvard Business School
Publishing, 2005, revisado en 2009)
6 Pronostico Gartner citado por Rohit Deshpande, “Tata Consultancy Services”. Caso HBS número 9-505-058
(Boston: Harvard Business School Publishing, 2005, revisado en 2009)

7 Sitio web de INDEC, www.indec.gov.ar, consultado en febrero de 2011, y OANDA convertidor de moneda,
en red en www.oanda.com/currency/converter, consultado en febrero de 2011

Geoffrey Naim, “New contenders jostle for software crown”, Financial Times, 30 de Noviembre de 2004,
8
consultado en Factiva
“Globant expects 2006 revs to total US12 mn” Business News America, 4 de diciembre de 2006, consultado
9
en Factiva
Nearshore Americas. “The new outsourcing axis: Examining IT service innovation inspired and built in Latin
10
America” Mayo de 2010, p.3. Online en

www.globant.com/globantweb/export/sites/default/images/whitepaper_nearshoreinnovators.pdf consultado
en marzo 2011
11 Ibid.
Sitio de la compañía Globant. Premios y reconocimientos.
12
www.globant.com/content/company/awards_and_recognition, consultado en marzo 2011
21

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MARCH 21, 2011

Globant aspiraba a “crear productos de software innovadores que apelaran a audiencias

Englebienne, CTO, explicó:

Precisamos una presencia de ingeniería más grande en Estados Unidos. Nuestra

Anticiparon un cambio potencial de paradigma en la entrega de productos y servicios de

Aun así, el conflicto económico en Argentina también generó posibilidades emprendedoras. El

El crecimiento de Globant: Los primeros años

 Una reserva de talento profundo y capaz, gracias a la accesibilidad a universidades en

 Fuerte protección de derechos intelectuales, cubiertos en la constitución argentina

 Experiencia manejando crisis: la habilidad de innovar y encontrar oportunidades en

De 2004 a 2005 las ganancias anuales de Globant se duplicaron de 3 millones de dólares a 6

Cuando el equipo de Chanezon comenzó lo que fue en su momento un proyecto secreto,

Afianzando confianza: 2007 a 2010

Estructura de la compañía y manejo de talento

En octubre de 2008, Alejandro Scannapieco se convirtió en CFO luego de renunciar a la misma

En noviembre de 2008, en el medio de la crisis financiera, Globant recaudó su tercera ronda de

El acuerdo se realizó en medio de la incertidumbre que reinaba en los mercados financieros

Trabajando con clientes

Juntando las piezas

El crecimiento de Globant permitió combinar su flexibilidad organizacional con su efectividad

“Para profundizar nuestra pericia precisamos insertarnos más tempranamente en la percepción de

“Tienes razón”, respondió Scannapieco. Continuó:

Nuestro costo de mano de obra en dólares en Argentina se incrementó un 22% en el 2010,

“Así es, podríamos conceptualmente integrarnos en cualquiera de esas áreas” interrumpió

Anexo 1 Evolución de la compañía

Ventas anuales y cantidad de empleados

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Fuente: Documento provisto por la compañía.

Anexo 3 Biografías de los integrantes de la alta dirección

Gustavo Barreiro, Gustavo Barreiro, vicepresidente ejecutivo de entrega, es responsable de

Guibert Englebienne,F,D Director de tecnología (CTO), supervisa la tecnología, "Globant Labs" y

Guillermo Marsicovetere,D director de negocios, ha ayudado a trazar el crecimiento internacional

Néstor Nocetti,F,D vicepresidente ejecutivo de Innovation Labs, supervisa la consolidación y

Alejandro Scannapieco,D director financiero (CFO), tiene amplia experiencia en finanzas

Martín Umaran,F,D Director de operaciones (COO), es responsable de las fusiones y adquisiciones

Wanda Weigert, Gerente de comunicaciones, coordina la relación de Globant con la prensa en

Anexo 4 Empleados: Número de recursos facturables en Argentina y los Estados Unidos

(Se excluyeron las pruebas de juegos)

Argentina EE.UU. Total

Argentina USA Total

En dólares por hora

Argentina USA Total

Anexo 7 Selección de resultados financieros (en dólares)

2010 2009 Crecimiento (YOY)

aCostos laborales—expresados en % de ventas

Anexo 8 Estrutura de propiedad

Anexo 9 Linea de tiempo de la compañía

1 Sitio web de la empresa www.globant.com, consultado en enero de 2011

http://www.endeavor.org/entrepreneurs. Consultado en enero de 2011

(Boston: Harvard Business School Publishing, 2005, revisado en 2009)

en red en www.oanda.com/currency/converter, consultado en febrero de 2011

America” Mayo de 2010, p.3. Online en

www.globant.com/content/company/awards_and_recognition, consultado en marzo 2011

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