24 octubre 2016

20 min del gerente:

Conversaciones difíciles
Elaborar un mensaje claro, controlar las
emociones, concentrarse en una solución
Harvard Business Review Press
©2016 Harvard Business School Publishing Corporation
Adaptado con permiso de Harvard Business School Publishing Corporation
ISBN: 978-1-63369-078-3

Conceptos clave
Para transformar una conversación conflictiva en un diálogo muy constructivo, los profesionales deben lograr
lo siguiente:
• Identificar la raíz del problema. Para resolver un conflicto interpersonal mediante una conversación
productiva, primero deben comprender con claridad por qué surge el problema.
• Promover el conocimiento de uno mismo y la inteligencia emocional. Un profesional logra navegar con
serenidad las conversaciones difíciles solo cuando es capaz de examinar su interior y empatizar con el otro.
• Prepararse para la conversación. Para garantizar que una conversación difícil fluya sin contratiempos, el
profesional debe planificar con detenimiento qué dirá y anticipar las diferentes maneras en que puede
desenvolverse la charla.
• Permanecer sereno. Las conversaciones difíciles pueden tener una gran volatilidad emocional. Por ello, el
profesional siempre debe tratar de mantener un tono calmo y neutro, e ignorar todo lenguaje agresivo que
utilicen contra él.
• Reflexionar. Para tener interacciones futuras cada vez más productivas y fluidas, debe tomarse un momento
después de cada conversación difícil para identificar qué funcionó y qué no.
• Hacer el seguimiento de la conversación por escrito. A fin de consolidar el buen resultado de una conversación
difícil, debe reiterar y reforzar de inmediato todo lo acordado con la otra parte por medio de un correo
electrónico.

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• Convertirse en mejores comunicadores. La comunicación eficaz no solo facilita las conversaciones difíciles,
sino que también fortalece la autoestima de los profesionales, mejora las relaciones laborales y mitiga el
conflicto.

Resumen
Introducción
Así se trate de enfrentar a un colega, de ofrecer comentarios o de presentar una queja ante la gerencia, encontrar
las palabras y los métodos correctos para expresarse en una conversación difícil es todo un desafío. Si bien
muchos profesionales quizá prefieren evitar toda confrontación en el lugar de trabajo, esto solo empeora las
cosas. 20 min del gerente: Conversaciones difíciles, publicado por Harvard Business Review Press, no solo
demuestra los beneficios de hacer frente a las cuestiones polémicas, sino que también sirve como guía paso
a paso para transformar los conflictos interpersonales en diálogos productivos. El libro resalta las cualidades y
las habilidades que un profesional necesita para convertirse en mejor comunicador, y analiza cómo mantener
relaciones positivas en el trabajo.

¿Qué determina que una conversación sea difícil?

En pocas palabras, una conversación difícil es aquella en la que dos o más Hay situaciones que
colegas con puntos de vista opuestos intentan resolver una situación en la pueden desestabili-
que hay mucho en juego. Para convertirse en un comunicador hábil, capaz de zarlo, así sea el mejor
navegar las conversaciones difíciles laborales, primero se debe comprender comunicador, o bien
por qué se desatan los conflictos interpersonales. Algunos catalizadores
porque debe hacerle
comunes de las conversaciones difíciles son los siguientes:
una crítica negativa a
• Conflicto de intereses. A pesar de pertenecer a la misma organización, los
un empleado o cole-
diversos departamentos suelen tener metas incompatibles. Por ejemplo,
el departamento de marketing trabaja con esmero para cumplir con los ga, o porque se siente
plazos de un lanzamiento, mientras que el de producción está tratando agraviado, coartado
de satisfacer los requisitos de diseño, y los integrantes no quieren que o malinterpretado
los apuren. Si bien la creación de un producto terminado exige que se por la otra persona.
satisfagan las necesidades de ambos departamentos, los diferentes
cronogramas pueden desatar un conflicto.
• Diferentes estilos de trabajo. Cada profesional tiene su estilo de trabajo propio, moldeado por la confluencia
de diversos rasgos, como la personalidad, la comunicación, las experiencias de vida y los valores esenciales.
Si bien los diferentes estilos personales suelen coexistir pacíficamente en una misma oficina, pueden surgir
tensiones y malentendidos cuando los pares deben trabajar juntos en un mismo proyecto. Por ejemplo, los
introvertidos pueden sentirse incómodos al trabajar con colegas extrovertidos, y aquellos que se centran
en el panorama general pueden tener problemas para colaborar con éxito con los metódicos y detallistas.
• Falta de confianza. A menudo, los profesionales no confían en los colegas con quienes comparten pocos
intereses o pocas experiencias positivas.
• Diferentes perspectivas sobre los hechos. Cada parte tiene una perspectiva propia, con la que forma una idea
sobre los hechos.
• Emociones fuertes. Las emociones siempre están a flor de piel. Durante una conversación difícil, decir la cosa
equivocada puede provocar que se desborden ciertos sentimientos, y que se arruine un diálogo sereno y
racional.
Al identificar las fuerzas subyacentes responsables de que algunas conversaciones se tornen difíciles, los
profesionales pueden tomar medidas para mejorar la situación frente a ellos. Cuando se analiza el problema por
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primera vez, es esencial que no saque conclusiones rápidas, sino que intente comprender en profundidad los
objetivos, la perspectiva, el estilo de trabajo y las emociones de la otra persona. Solo con este entendimiento, se
pueden aportar ideas para arribar a una solución beneficiosa para ambas partes.

Pensar detenidamente
La discordia entre colegas suele responder al contexto de cada situación, por ejemplo, al lugar que ocupa cada
uno dentro de la jerarquía de la oficina, a la naturaleza de sus tareas y a la frecuencia con la que interactúan. Dada
esta complejidad, la mayoría de los profesionales prefiere ignorar los problemas laborales, en vez de confrontar
al colega y arriesgarse a dañar su reputación o la relación. Sin embargo, cerrar los ojos puede intensificar la
situación y convertirla en un dominó imposible de solucionar sin que intervenga la gerencia.

A fin de determinar si es necesario tener una conversación difícil, todo profesional debe responder las siguientes
preguntas:
• ¿El éxito laboral de la persona, a corto o largo plazo, depende de que se solucione el problema?
• ¿La situación se resolvería más eficazmente si la persona presentara un informe directo ante un gerente?
• ¿El problema surgió con alguien al que trata de forma constante, o bien es una interacción única o a
corto plazo?
• ¿Qué importancia tiene para la organización que ambas partes mejoren la situación y su relación de trabajo?
• ¿El problema afecta la capacidad de concentración de la persona, o bien le causa reticencia de ir a trabajar
todos los días?
• ¿El problema impacta en clientes u otros colegas?

Si bien muchos desean hacer frente al problema, es fácil encontrar excusas

Los pequeños gestos para no hacerlo. A continuación, se presentan razones comunes por las
que los profesionales evitan las conversaciones difíciles y los métodos para
de respeto y conside-
sobreponerse a las excusas:
ración por el enfoque
• Temor al conflicto. Para reducir la incomodidad de una confrontación, se
del otro son un gran
debe dirigir la atención a la causa principal del problema.
aporte para zanjar
• Negación de que existe un problema. La persona debe pensar de qué manera
las diferencias.
las relaciones laborales negativas le están impidiendo desempeñarse al
máximo.
• La creencia de que es improbable que la otra parte cambie. Se debe recordar que el objetivo no es que el otro
cambie, sino mejorar la interacción con él.
• La sensación de que es más fácil ignorar el problema. Si los beneficios de mejorar la relación con un colega
compensan los riesgos, se debe estar preparado para tener una conversación difícil.
• La esperanza de que el problema se resuelva solo. No solo es muy poco probable que un problema se esfume
por su cuenta, sino que, de no tratarlo a tiempo, existe la posibilidad de que empeore.

Una vez que el profesional decide que lo mejor es tener una conversación productiva con el colega problemático,
debe comenzar a desarrollar una mentalidad positiva. Para lograrlo, debe considerar dar los siguientes pasos:
• Identificar los sentimientos. Las investigaciones indican que la clave del éxito laboral es la inteligencia
emocional, es decir, la capacidad de darse cuenta de las dimensiones interpersonales de las relaciones y
responder a ellas. Para adquirir inteligencia emocional, el profesional primero debe conocerse a sí mismo.
Esto exige que no solo reflexione sobre sus emociones, sino que sea capaz de verbalizarlas. Llevar un diario
puede ser útil para aquellos a los que les resulta difícil la introspección. Solo cuando uno comprende sus
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propias reacciones emocionales ante ciertos tipos de situaciones y personalidades, se puede comenzar a
desarrollar las habilidades y estrategias necesarias para mantener las emociones bajo control en caso de
enfrentar posibles disparadores.
• Tomar la iniciativa. El profesional puede aumentar sustancialmente las probabilidades de entablar
conversaciones laborales constructivas cuando se esfuerza por remodelar su forma de pensar hacia marcos
de trabajo positivos y productivos mediante la comprensión de sus propias suposiciones, emociones y
pensamientos habituales.

Prepararse para la conversación difícil Las conversaciones

Una vez que el profesional llega a comprender tanto los problemas que difíciles en el lugar de
enfrenta como su propia forma de pensar, debe sentar las bases para entablar
la conversación difícil. Antes de la conversación, debe hacer lo siguiente:
trabajo suelen tener
como base el miedo,
• Evaluar los hechos y las suposiciones. Primero, se debe analizar toda
la información relevante y reconocer que el problema parecerá
el enojo, la ansiedad
completamente diferente desde la perspectiva del otro. En última y la vergüenza...
instancia, una conversación difícil constituye la oportunidad no solo de Cuando nos damos
aclarar y reconciliar las perspectivas de ambos, sino también de encontrar cuenta de lo que
la forma de avanzar. sentimos, podemos
• Atender las emociones. Las situaciones interpersonales difíciles suelen comenzar a manejar
desatar sentimientos fuertes. Para asegurarse de que no se agrave esas emociones.
demasiado rápido, el profesional debe comprender el impulso emocional
que motiva las acciones del otro. Esto exige empatía. Cuando llega el
momento de tener la conversación cara a cara, el profesional debe comenzar por reconocer que la situación
plantea un desafío. Debido a que es fácil sentirse atacado durante una conversación con gran carga
emocional, debe evitar tanto morder el anzuelo como responder a los comentarios provocadores del otro.
• Aceptar que uno es parte del problema. Al aceptar el hecho de que su propia conducta ha contribuido al
problema, dejará de ver al otro como el enemigo y, en cambio, empezará a notar los sentimientos, las
inseguridades y las necesidades legítimas de la otra persona. Así como el profesional se ha esforzado por
comprender su propia forma de pensar, debe intentar identificar las emociones y la perspectiva del otro con
respecto al problema antes de entablar el diálogo real.
• Identificar una serie de desenlaces positivos posibles. Fijar objetivos claros da lugar a diálogos más productivos.
Por lo tanto, el profesional debe dedicar tiempo a identificar con exactitud qué se debe lograr antes de sentarse
a hablar con la otra persona. Estas metas deben establecerse sin perder de vista las necesidades del otro; así,
será más probable que se encuentren soluciones beneficiosas para ambos. Para facilitar el proceso, se puede
anotar el mejor desenlace para cada uno, además de dos desenlaces posibles.
• Elaborar una estrategia. Una de las formas más eficaces de preparación consiste en visualizar de qué
maneras se puede desenvolver la charla, y de qué modo reaccionará el profesional. Puede practicar qué
decir manteniendo una expresión facial y un tono neutros para aumentar las probabilidades de mantener
la calma y llegar a un acuerdo conjunto. También debe encontrar un momento y un lugar neutrales donde
entablar la conversación, y tener presente que el objetivo último no es “ganar” el conflicto interpersonal,
sino avanzar en el diálogo.
Todo profesional que se ha preparado con éxito para la conversación difícil comprenderá cabalmente lo siguiente:
• La cuestión que se debe resolver.
• La perspectiva del otro en cuanto al problema.
• Las suposiciones que cada uno ha hecho respecto de la situación y de la otra persona.
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• Los intereses subyacentes que cada uno tiene en juego.

• Las emociones que despierta el conflicto en cada uno.
• Los objetivos que cada uno fija para la conversación difícil.
• Las posibles formas de que ambos salgan de la encrucijada.

Entablar la conversación
Una vez cumplidos todos los pasos de preparación, el profesional debe invitar a la otra parte a tratar el problema.
Para llevar a cabo una conversación difícil exitosa, debe hacer lo siguiente:
• Reconocer a la otra persona. Si quiere establecer un tono productivo, no combativo, debe iniciar la
conversación haciendo contacto visual, con una sonrisa y agradeciendo a la otra parte por haber accedido
a la reunión. Durante el resto de la conversación, debe mostrar respeto y reconocer las necesidades y
motivaciones del otro.
• Contextualizar el problema. El profesional debe iniciar el diálogo describiendo sucintamente el problema
desde su perspectiva, prestando atención al lenguaje corporal de la otra parte. Si el otro parece sorprendido
o enojado, se le debe preguntar con calma si ha malinterpretado la cuestión. Para que el diálogo sea
constructivo, el profesional debe describir sus sentimientos y su perspectiva hablando en primera persona.
• Formular preguntas y escuchar. A continuación, se debe pedir a la otra parte que describa su punto de
vista y sus sentimientos sobre el problema en cuestión. Escuchar con atención al otro no solo asegura que
la persona se sienta validada, sino que también se refrene cualquier emoción que pueda tornar violento
el diálogo.
• Buscar intereses comunes. Cuantos más puntos en común identifique el profesional con la otra parte, más
probable será que ambos desarrollen soluciones conjuntas.
• Adaptarse y buscar el equilibrio cuando sea necesario. Cuando las conversaciones difíciles no van según lo
planeado, se debe tratar de mantener la compostura. Por ejemplo, en lugar de enojarse, debe recordar
hacer respiraciones profundas e intentar volver a una mentalidad positiva. Si la conversación se vuelve muy
acalorada, puede posponerse. A fin de cuentas, para poder avanzar durante una conversación difícil, el
profesional debe mantener un diálogo abierto y tratar siempre de comprender el punto de vista del otro. Si
la conversación se estanca o se desvía, debe tratar de volver a encauzarla hacia un objetivo común, o bien
intentar ofrecer algo a la otra parte.
• Establecer compromisos claros. Durante toda la conversación difícil, ambas partes deben aportar ideas
con vistas a posibles soluciones que les permitan avanzar juntas. Hacia el final de la conversación, deben
acordar y asumir un compromiso compartido, así como el siguiente paso
que darán las dos para que se resuelva el problema.
Quizás pensemos que
la culpa es del otro, Seguir hasta el final
pero, para resolver el Superar una conversación difícil es un logro importante. Sin embargo, es solo
problema con éxito, la el primer paso. La mayoría de las veces, las conversaciones terminan antes
solución empieza con de que se hayan afinado los detalles de los planes de acción conjunta. Para
consolidar los logros alcanzados durante el diálogo, construir sobre ellos y
uno.
garantizar que ambas partes tengan una relación laboral más productiva en
adelante, el profesional debe realizar lo siguiente:
• Reflexionar. Debe tomarse un momento para determinar cómo se siente después de la charla; si se alcanzaron
los objetivos fijados antes de la conversación, y si se ha enterado de algo que haya cambiado su punto de vista
sobre el problema.

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• Registrar las impresiones. Debe redactar notas informales pero detalladas de la conversación, que lo ayudarán
a identificar qué acciones funcionaron y cuáles no. Esta práctica también le permitirá convertirse en un mejor
comunicador para futuras conversaciones. Las notas posteriores a la charla deben incluir detalles sobre
ambos: el lenguaje corporal, el tono de voz, las emociones, las perspectivas sobre el problema, los objetivos,
las preguntas formuladas u obviadas, los intereses comunes y las soluciones propuestas.
• Hacer el seguimiento. Como parte de este paso fundamental, el profesional le hace llegar a la otra parte
una nota en la que agradece su tiempo y su esfuerzo. Esta nota no debe funcionar simplemente como una
muestra de agradecimiento y de que escuchó al otro, sino también como resumen de la conclusión a la que
llegaron y como aviso de los próximos pasos.
• Cumplir los compromisos. Debido a que una acción vale más que mil palabras, el profesional debe cumplir
las promesas hechas durante la conversación difícil. Sin importar lo bien que pueda haber salido la
confrontación, no tiene ningún valor a menos que ambas partes respeten el acuerdo.

Convertirse en mejor comunicador

Los profesionales deben buscar convertirse en mejores comunicadores no solo Durante toda conver-
para llevar bien las conversaciones difíciles, sino para mejorar cada aspecto sación, pueden suce-
de su vida profesional y personal. A fin de cuentas, una comunicación eficaz der cosas inespera-
consiste en aplicar siempre el conocimiento de uno mismo y las habilidades das y, de hecho, suce-
interpersonales. Por lo tanto, para transformarse en mejor comunicador, el den... Se debe usar la
profesional debe adoptar los siguientes hábitos:
presencia de ánimo y
• Reflexionar a menudo. Los profesionales exitosos tienen el hábito de la flexibilidad apren-
preguntarse qué clase de persona quieren ser, cómo desean comportarse
en determinadas situaciones, y qué impacto quieren tener sobre los
didas para mantener-
demás. Hacer una pausa periódica para reflexionar sobre cómo buscan se neutral y afirmarse
actuar ante situaciones difíciles les permite aprender cuáles son sus en terreno seguro.
valores esenciales. Los diarios pueden servir a este propósito, ya que
revelan los patrones de conducta que informan qué funciona, y qué necesitan mejorar. Cuanta mayor
atención presten a cómo se relacionan con los demás, y a cómo responden los otros, mayor coherencia
muestran al expresarse.
• Tratar de conectarse con los demás. El éxito profesional está supeditado a ser capaz de colaborar con los
demás. Por lo tanto, es fundamental que el profesional trate de conectarse con sus colegas en el plano
personal. Además, debe intentar transmitirles confianza mostrando una imagen laboral coherente y sensata.
Esto exige que eviten las conductas pasivo-agresivas, y que controlen su propia inestabilidad anímica.
• Escuchar primero. Atender al otro permite comprender más cada situación. Asimismo, posibilita que el
hablante se sienta validado y respetado; por lo tanto, habrá más probabilidades de que se mantenga abierto
y sereno al hablar sobre cuestiones conflictivas.
• Dar valor a las palabras. El profesional debe acostumbrase a comunicarse abiertamente y con humildad.
Para mantener la atención de los demás, también debe ser breves: los estudios indican que la mayoría de las
personas deja de escuchar a partir de los 40 seg. Además, al dirigirse a sus colegas para pedirles ayuda en
tareas difíciles o inoportunas, debe reconocer que está pidiendo mucho.
• Crear un circuito de feedback. Para estar seguro de que siempre se comunica con claridad y de manera
persuasiva, debe pedir periódicamente a un grupo de colegas que hagan comentarios después de las
presentaciones o reuniones. Esto les permitirá advertir cualquier brecha o traspié comunicativo.
• Enfrentar los problemas de forma directa. Debe resistir la tentación de ignorar los problemas o los conflictos
interpersonales cuando estos aparecen. Al separar la personalidad de la cuestión en particular y enmarcar
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los problemas como obstáculos manejables del camino hacia el éxito, puede disipar la tensión de cada
circunstancia y encontrar soluciones de verdadera eficacia.

Características del libro

Tiempo estimado de lectura: 2 a 3 horas; 128 páginas

20 min del gerente: Conversaciones difíciles, publicado por Harvard Business Review Press, es una obra
ideal para todos los profesionales interesados en aprender a comunicarse con mayor claridad y a mitigar
conflictos laborales. Esta obra, una guía paso a paso para zanjar discusiones interpersonales conflictivas, brinda
a los lectores consejos, herramientas y técnicas para convertirse en mejores comunicadores en general. Cada
capítulo explora el siguiente paso de las conversaciones difíciles en orden cronológico, por lo que es mejor leer
los capítulos en orden.

Contenido
What Makes a Conversation Difficult?

Conflicting Interests

Different Personal Styles

Lack of Trust

Different Views of the Facts

Strong Emotions

Think It Through

Should You Act?

When You Decide to Have a Difficult Conversation

Prepare for the Difficult Conversation

Assess the Facts—and Your Assumptions

Address the Emotions

Acknowledge that You’re Part of the Problem

Identify a Range of Positive Outcomes

Develop a Strategy, Not a Script

Conduct the Conversation

Acknowledge the Other Person

Frame the Problem

Ask Questions and Listen

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Look for Common Ground

Adapt and Rebalance

Establish Commitments

Follow Through

How Did You Do?

Jot Down Your Impressions

Follow Up in Writing

Keep Your Commitments

Become a Better Communicator

Reflect Before You Speak

Connect with Others

Before You Talk, Listen

Make Your Words Count

Establish a Feedback Loop

Address Problems Head-On

Learn More

Sources

Index

Más información
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