3 octubre 2016

20 min del gerente:

evaluaciones de
rendimiento
Evaluar el rendimiento, ofrecer comentarios
constructivos, hablar los temas difíciles
Harvard Business Review Press
©2015 Harvard Business School Publishing Corporation
Adaptado con permiso de Harvard Business School Publishing Corporation
ISBN: 978-163369-006-6

Conceptos clave
Realizar evaluaciones de rendimiento productivas es una de las capacidades fundamentales del gerenciamiento,
pero puede resultar difícil de dominar. Si sigue ciertas pautas básicas, el gerente lograrán que las evaluaciones
pasen de ser obligaciones estresantes para convertirse en recursos clave.
• El gerente debe ser objetivo y recabar datos a partir de la observación directa, de los otros empleados, de
las descripciones de puestos y de fuentes adicionales que respalden la evaluación con ejemplos específicos,
y, por motivos profesionales, organizativos y legales, debe documentarla formalmente.
• El empleado debe estar involucrado durante todo el proceso de evaluación. Le corresponde presentar
su autovaloración antes de la evaluación propiamente dicha, ser partícipe activo de la reunión y elaborar
propuestas para el plan de su desarrollo posterior a la evaluación.
• Una evaluación debe cubrir tanto logros destacados como deficiencias en el rendimiento. Estas últimas no
deben introducirse en el estilo de “sándwich” —elogio, crítica y más elogio—, sino que es mejor comenzar
por los logros, dejar en claro las deficiencias y servirse de ambos para provocar una conversación productiva
y definir los nuevos objetivos.
• Siempre debería realizarse una reunión posterior para crear un plan de desarrollo, el cual debe indicar cómo
el empleado alcanzará de dos a cuatro objetivos durante el año siguiente; qué acciones específicas llevará
a cabo; de qué manera el gerente brindará su apoyo, y cuáles serán los planes de contingencia en caso de
que surjan problemas.

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• Recabar datos para las evaluaciones de rendimiento, brindar comentarios y revisar el progreso del plan de
desarrollo deben transformarse en tareas sistemáticas y de todo el año para el gerente.

Resumen
Introducción
Una tarea que suelen temer los gerentes, sin importar la industria a la que pertenezcan, es dar feedback a sus
subordinados directos durante las evaluaciones anuales de rendimiento. Si bien la mayoría de los gerentes
reconoce que el feedback es importante, las evaluaciones anuales suelen convertirse en un ritual apresurado
cuyo único propósito es cumplir con un requisito de recursos humanos, no mejorar el rendimiento. 20 min
del gerente: evaluaciones de rendimiento, de Harvard Business Review Press, sirve como una guía integral
pero concisa, que describe el proceso completo de recopilar y analizar información, documentar la evaluación,
compartir los comentarios en persona y aprovechar todo para fijar nuevos objetivos y establecer el desarrollo
adicional del empleado. Ofrece las herramientas esenciales para que los gerentes conviertan las evaluaciones
de rendimiento en un momento constructivo para ellos, para la organización y para sus subordinados directos.

Conceptos básicos sobre las evaluaciones de rendimiento

Cuando los gerentes pierden de vista el propósito fundamental de las evaluaciones de rendimiento, es probable
que se sientan ansiosos y frustrados ante esta obligación, en vez de considerarlas una oportunidad propicia.
Quizás, las evaluaciones de rendimiento nunca estén completamente libres de estrés, pero, cuando se las
enfrenta con la mentalidad y la preparación adecuadas, pueden convertirse en una herramienta vital para
fortalecer el recurso más importante de la empresa: la gente. Una buena evaluación tiene como resultado un
mejor rendimiento en el empleo, más empleados satisfechos y una organización con mayor funcionamiento.

La evaluación de rendimiento abarca un proceso integral que incluye

El gerente debe
lo siguiente:
involucrar al empleado
• Recabar información sobre el rendimiento del empleado.
en el proceso mucho
• Evaluar, documentar y compartir esa información.
antes de la reunión
• Usar la información como punto de partida para un nuevo plan de formal... El empleado
desarrollo del empleado.
sentirá que ha
Si se omite, o si se apresura alguna parte del proceso, el empleado, el gerente contribuido a la
y la empresa no exprimen al máximo la evaluación de rendimiento. Esta clase evaluación, en lugar de
de evaluación, más exhaustiva, idealmente no constituye más que la extensión ser un receptor pasivo
de una rutina continua (de todo el año) de proporcionar comentarios y realizar
revisiones entre subordinado directo y gerente.
de la valoración.

El gerente puede pensar que las evaluaciones de rendimiento representan una gran inversión de tiempo, por las
que carga una inmensa responsabilidad. Sin embargo, si bien él debe ser quien orienta el proceso, la evaluación
y la conversación no deben ser unilaterales. Los empleados pueden presentar autovaloraciones antes de la
evaluación, y los gerentes pueden solicitar a otras personas que brinden una apreciación más completa del
rendimiento laboral. Las charlas y los comentarios frecuentes, durante todo el año, mantienen a los empleados
involucrados en sus evaluaciones. Este método establece la confianza y un clima de colaboración, reduce las
probabilidades de sorpresas, mitiga las reacciones fuertes ante los comentarios constructivos y empodera a los
empleados para que asuman su responsabilidad en el proceso.

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Recopilar información
Si bien suele ser difícil Un proceso de evaluación exitoso comienza con la recopilación equilibrada
verlo (o admitirlo), de datos sobre los empleados. Los gerentes terminan estropeando el proceso
parte del rendimiento de evaluación cuando se apresuran a recabar datos antes de una reunión y, en
insatisfactorio puede consecuencia, carecen de un panorama completo del rendimiento general de sus
vincularse a proble- empleados. Se puede garantizar que la información sea equilibrada si la recopilan
a lo largo del año, y si surge de múltiples fuentes.
mas con la super-
visión. La fuente más obvia de evidencia es la observación directa. Un gerente puede
ver de primera mano cómo contribuyen las fortalezas del empleado al entorno
laboral y a los objetivos generales de la empresa, y cómo sus debilidades los menoscaban. Tomar notas durante el
año facilita recordatorios útiles para el momento de la evaluación. Compartir esas observaciones con el empleado
a lo largo del año también ofrece un feedback sobre el que pueden actuar apenas toman conocimiento, lo cual
evita que algunos problemas empeoren. Cuando el gerente no hace un seguimiento constante del desempeño,
es probable que dé demasiado peso a las conductas más recientes, y, por lo tanto, más recordables.

Además, se puede involucrar al empleado en este proceso continuo si se le solicitan breves informes mensuales
de progreso propio. Alrededor de una semana antes de la reunión por la evaluación del rendimiento, el gerente
puede pedirle que presente una autovaloración más exhaustiva. Así, el empleado es capaz de prepararse para
la revisión formal, y el gerente cuenta con otra perspectiva sobre el rendimiento. Los empleados deben poder
hacer lo siguiente en sus autovaloraciones:
• Examinar sus mayores logros.
• Evaluar su rendimiento en relación con sus objetivos.
• Reflexionar sobre lo que está yendo bien y lo que no.
• Considerar qué les impide alcanzar alguno de los objetivos.
• Dar algún tipo de comentario sobre el gerente y la organización.

Solicitar feedback a otros miembros también puede ser una valiosa contribución posterior. Sin embargo, el
“feedback de 360 º” debe conducirse con sutileza, en una cultura empresarial en la que se hayan arraigado
la confianza y el estándar de feedback sincero. El gerente debe aclarar a los encuestados que el propósito es
destacar los logros y ofrecer feedback constructivo. Si existen relaciones laborales tensas, deben abordarse en
forma personal o por otros medios. El gerente también debe definir con claridad qué tipo de feedback busca.
Solicitar calificaciones numéricas en una escala de 1 a 5 no es tan útil como pedir ejemplos específicos. Por
último, el gerente debe sacar sus propias conclusiones sobre la base de una variedad de encuestados, como
pares, clientes o subordinados directos del empleado al que se evalúa.

En conclusión, el gerente debe recopilar información de documentos que establezcan los estándares según los
cuales se medirá el rendimiento. Debe tener copias de la descripción del puesto más reciente del empleado,
de sus objetivos y de los planes de desarrollo del año anterior, así como de otros registros relevantes, como las
evaluaciones del año anterior o las notas en el legajo del empleado.

Evaluar el rendimiento
Después de recopilar toda esa información, el gerente debe analizarla y resumirla en evaluaciones formales
que sean útiles para sus subordinados directos. Examinar el trabajo de los empleados es relativamente sencillo
cuando hay datos cuantitativos, como ventas por trimestre o cantidad de quejas de clientes. Cuando se sopesa
con los objetivos o con los estándares de la empresa, esta información proporciona un panorama claro y
objetivo del rendimiento. Sin embargo, la mayoría de los empleos demanda un abanico de conductas que son

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esenciales para el éxito, y que no pueden medirse de esta manera. Cuando el gerente evalúa a los empleados
en los aspectos más cualitativos, es imperativo que anote casos específicos que corroboren su evaluación. Los
ejemplos no solo permiten que los empleados comprendan todo con claridad, sino que son esenciales en el
caso de que surjan cuestiones legales. Algunos atributos pueden ser específicos del empleo o de la empresa
(p. ej.: el pensamiento creativo, el uso experto de los medios sociales), mientras que otros son más comunes. Los
gerentes de cualquier campo o empresa deben tener en cuenta las siguientes competencias cuando evalúan a
los empleados:
• Iniciativa.
Cuanta más infor-
• Capacidad de hacer preguntas.
mación usted brinde,
• Cooperación y trabajo en equipo.
más probable será
• Comunicación. que el empleado repi-
• Enfoque. ta, e incluso mejore,
• Productividad. las conductas posi-
• Conocimientos y competencia. tivas... o corrija las
• Confiabilidad. menos positivas.
• Autosuperación.

Cuando se producen deficiencias en el rendimiento, el gerente puede conjeturar las causas, pero debe
evitar sacar conclusiones antes de haber escuchado al empleado. También debe considerar si él mismo ha
contribuido a los problemas, ya que no es infrecuente que la conducta gerencial tenga un impacto negativo
en el comportamiento de los subordinados directos. Por ejemplo, existen casos gerentes que se centran
exclusivamente en las deficiencias de rendimiento y no hacen elogios. Esto puede debilitar la motivación de
sus empleados, que, en realidad, han tenido una excelente actuación. En consecuencia, su rendimiento puede
empeorar todavía más. En otros casos, una única falla en el rendimiento (p. ej.: no cumplir con un plazo, perder
un cliente, realizar una mala presentación) puede desencadenar una espiral negativa de microgestión y una
pérdida de confianza en la relación entre gerente y subordinado directo. El gerente debe ser sincero y tener
cuidado al asignar la culpa por cualquier deficiencia en el rendimiento.

Una vez analizada la información recopilada, el gerente debe documentarla en una evaluación formal por escrito.
Muchas veces, la organización proporciona un formato específico que debe utilizarse. El gerente debe seguir estas
pautas, pero no sentirse limitado por ellas. Por ejemplo, un empleado que recibe un cuatro (en una escala de cinco)
respecto del trabajo en equipo no sabe lo que ha hecho bien o mal. El gerente siempre debe hacer comentarios y
brindar ejemplos adicionales que respalden toda calificación.

La evaluación escrita también ofrece la oportunidad de articular el feedback constructivo en forma objetiva y
sin críticas. Esta debe mantener el eje en las acciones de los subordinados directos y no en quiénes son como
personas. Por ejemplo, la frase “Liz no ha cumplido con tres de sus últimos cinco plazos” es específica, objetiva
y no constituye un ataque personal. En cambio, “a Liz no le importa el tiempo de sus compañeros de trabajo”
implica un defecto en la personalidad, presume que no hay otras razones para el incumplimiento de los plazos y
no le brinda a Liz ningún punto factible para mejorar. Sin embargo, en casos de feedback positivo, el gerente sí
puede hacer comentarios sobre rasgos de carácter, como la determinación, la creatividad y la dedicación.

Mientras prepara la reunión, el gerente debe revisar sus evaluaciones escritas y resumir sus hallazgos en puntos
importantes generales que desea compartir con los subordinados directos. Debe tomar nota de las tres áreas
con mejor rendimiento y las dos que requieran mayor superación. La impresión y el análisis general de los cinco
puntos clave ayudarán a orientar la charla en la reunión y a garantizar que no se descuide ningún punto clave.

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Llevar a cabo la reunión

La reunión suele ser la parte más estresante del proceso de evaluación de rendimiento tanto para gerentes
como para subordinados directos. Sin embargo, las siguientes pautas pueden ayudar a mitigar la incomodidad
y a convertir la reunión en tiempo productivo para ambos:
• Programar la reunión con, al menos, una semana de anticipación.
• Elegir un horario que sea conveniente para ambas partes.
• Elegir un lugar que sea neutral y no ofrezca distracciones, como una sala de conferencias o una oficina.
En caso de usar su propia oficina, el gerente debe sentarse al lado del empleado, no detrás de su escritorio
(ya que esto menos conducente para establecer confianza y colaboración).
• Hablar con anticipación el propósito de la reunión y ofrecer al empleado un resumen de lo que se va
a cubrir.
• Abrir la reunión con una bienvenida y recordar al empleado que se trata de un diálogo de dos vías, no de
una crítica unilateral.
• Concentrar la atención en el empleado: silenciar teléfonos celulares y computadoras. Si hay notas para
una referencia posterior, conviene que sean manuscritas, en vez de escritas a máquina, porque eliminan
una barrera entre el gerente y el empleado.
• Practicar la escucha activa. La reunión debe comenzar con el empleado hablando sobre su propio
rendimiento. El gerente debe hacer preguntas de exploración: “¿Cómo te parece que van las cosas en
el trabajo?”, y “¿qué harías diferente de aquí en adelante?”. El gerente debe parafrasear lo que escucha y
confirmar que ha comprendido al empleado antes de compartir sus evaluaciones.
• Agradecer al empleado por sus contribuciones positivas y compartir primero la apreciación. Primero
se debe reconocer el buen rendimiento, antes de mencionar las deficiencias. En ambas instancias,
se recomienda aprovechar ejemplos específicos.
• Plantear el feedback constructivo como una oportunidad para lograr un
objetivo profesional o de la organización. Al presentar los comentarios
como una oportunidad para resolver un problema comercial, en vez de
Durante la charla, como una crítica, el gerente puede evitar que el empleado se ponga a la
haga que el tema defensiva.
de conversación sea • Se deben hacer preguntas para descubrir las causas principales de la
el rendimiento del deficiencia en el rendimiento. De nuevo, la reunión debe ser un diálogo
empleado y no la abierto en el que el empleado pueda hablar e intervenir con sus puntos
persona. de vista e ideas.
• Concluir con un resumen de la charla y con un plan de reunirse más
adelante y de establecer los próximos pasos.

Definir los próximos pasos

La reunión de evaluación del rendimiento marca el cierre de un ciclo de valoración y el comienzo de uno
nuevo. Alrededor de una semana después, esta nueva etapa debe continuar con una reunión de seguimiento
para establecer objetivos y un plan de desarrollo. El proceso comienza con gerente y empleado definiendo
los objetivos para el próximo año, en forma colaborativa. Cuanto más contribuya el empleado a establecer
sus propios objetivos, mayor será su internalización y mayores serán las probabilidades de que los alcancen.
Ejemplos de puntos de partida para fijar objetivos incluyen las deficiencias observadas en el rendimiento,
los objetivos profesionales y las capacidades necesarias para ascender, o bien responsabilidades del puesto

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que deberían ampliarse o volver a priorizarse. Los objetivos deben ser lo

suficientemente desafiantes para motivar a las personas, pero no tan difíciles El exceso de diplo-
como para que se descuiden. Muchas veces, esto significa definir un rango, macia puede ser tan
en lugar de un objetivo específico (p. ej.: “aumentar las ventas entre el 1 % y perjudicial como la
el 15 %”, contrapuesto con “aumentar las ventas en un 15 %”). Los objetivos
también deben poder medirse, de manera que pueda hacerse un seguimiento
dureza desmedida...
del progreso. Finalmente, cada empleado debe tener un máximo de cuatro Aproveche la oportuni-
objetivos. Cuantos menos objetivos se planteen al empleado, mayor relevancia dad de hacer una crítica
cobrará cada uno de ellos. significativa: todos los
La segunda parte del proceso consiste en elaborar un plan de desarrollo. En empleados merecen
este, se delinea la forma en que los empleados van a alcanzar sus objetivos. una evaluación sincera.
De nuevo, el gerente debe solicitar el aporte del subordinado. Debido a que
existen varias maneras de abordar un objetivo, es más probable que una colaboración consiga alternativas si no
funcionan determinadas estrategias. Tanto los objetivos como las acciones específicas que se adoptarán deben
documentarse en un formato que se pueda consultar con facilidad. Estos documentos también deben delimitar
metas intermedias para medir el progreso, recursos necesarios y planes de contingencia, en caso de que surjan
problemas. El gerente y los subordinados directos deben tener copias del documento, ya que se volverá una
parte esencial de la evaluación del rendimiento del siguiente año.

El último paso del proceso es continuo y radica en comprobar el progreso de los objetivos del empleado y
realizar seguimientos periódicos a lo largo del año. Esto ayuda al gerente a determinar si el subordinado directo
necesita entrenamiento, capacitación o recursos diferentes o adicionales para mantener el progreso. Sesiones
más habituales, pero más breves, en las que se reconozca el buen rendimiento y se ofrezca más feedback
también vuelven más familiar y colaborativo el proceso de evaluación. El gerente debe ser alentador y dejar en
claro que él también es responsable de ayudar al empleado a alcanzar sus objetivos. Este tipo de seguimiento
debe ser el estándar de gerenciamiento para todos los empleados, no solo para los que tienen peor desempeño.

Abordar temas difíciles

Incluso después de haber realizado una preparación excepcional, un gerente puede encontrarse con la necesidad
de resolver situaciones incómodas durante una reunión de evaluación de rendimiento. A continuación,
se presentan tres de las situaciones más comunes y sugerencias sobre cómo podría responder un gerente:
1. Responder al pedido de aumento salarial. Los empleados suelen esperar a sus evaluaciones de rendimiento
para pedir un aumento. Sin embargo, de ser posible, el gerente debe organizar una reunión separada para
hablar sobre esto y comprometerse a responder en una fecha específica. Debe recordar al empleado que
el rendimiento es solo una parte de lo que determina la compensación. Podría solicitar al empleado que
considere agregar valor a su función con responsabilidades adicionales. En los casos en que ya se haya
otorgado un aumento, o si el empleado insiste en hablar de la compensación en el momento, el gerente
debe abordar este tema al principio de la evaluación, de modo que no se desvíe la atención.
2. Responder a un pedido de ascenso. También es común que los empleados aprovechen las evaluaciones de
rendimiento para solicitar ascensos. Otra vez, el gerente debe posponer su respuesta para una reunión
posterior. Debe determinar si ascender al empleado envía el mensaje correcto a sus compañeros; si el
subordinado es un buen candidato para asumir una mayor responsabilidad gerencial, y si de verdad está
preparado para un nuevo puesto. Se puede usar la evaluación de rendimiento actual para tener una idea de
cómo se desempeñaría en un nuevo puesto, aunque quizás convenga crear una designación de corto plazo
diseñada para comprobar esto.

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3. Hablar sobre el rendimiento inaceptable. Cuando un empleado se desempeña muy por debajo de lo
esperado—ni siquiera cumple con los criterios del puesto—, el gerente debe transmitir un mensaje claro
y exigir una mejora inmediata para poder continuar en la empresa. El empleado con un mal rendimiento
puede estar acostumbrado a recibir una combinación de elogios y críticas de otros gerentes, pero ofrecerle
comentarios positivos puede disimular el mensaje de que hay problemas graves. A continuación, se
presentan algunas pautas para llevar a cabo estas reuniones de manera distinta:
• El empleado con mal rendimiento no debe recibir una copia de su evaluación por anticipado, ni se le
debe solicitar que presente una autovaloración.
• La reunión debe realizarse en la oficina del gerente, quien debe tomar la posición de autoridad
sentándose detrás de su escritorio.
• Conviene que esta reunión se realice al final del día, ante la posibilidad de que se produzcan fuertes
reacciones negativas.
• El gerente debe comenzar con una explicación del propósito de la evaluación de rendimiento, seguida
de un mensaje sencillo que deje en claro que el rendimiento no es aceptable. Se deben exponer los
problemas en forma breve, después, presentar ejemplos específicos y, por último, exigir un cambio.
Luego, se le debe pedir al empleado que aporte ideas sobre cómo va a corregir los problemas.

La mayoría de los empleados que se desempeñan por debajo de lo esperado siguen en esa situación porque
reciben algún tipo de validación con la técnica de “sándwich” —elogio, crítica y elogio—. Enviar un mensaje
claro sobre el problema, sobre los cambios que se necesitan y sobre las consecuencias de no implementarlo es
mejor que tener un empleado de mal rendimiento continuado como parte del equipo.

Características del libro

Tiempo estimado de lectura: 2 a 3 horas, 130 páginas

20 min del gerente: evaluaciones de rendimiento resume las características principales de un proceso exitoso
de evaluación de rendimiento y proporciona a los gerentes las herramientas necesarias para triunfar en lo que
se considera una de las responsabilidades más estresantes y desafiantes. Se proporcionan varias plantillas. Hay
barras laterales que muestran ejemplos específicos para poner en práctica la teoría. El libro está destinado tanto
a gerentes experimentados que deben revisar y perfeccionar su estrategia ante las evaluaciones de rendimiento
como a los nuevos gerentes que necesitan una orientación rápida pero completa sobre el tema. El libro presenta
una progresión lineal del proceso completo de evaluación del rendimiento, pero el gerente puede consultar
temas particulares sin leerlo en orden.

Contenido
The Basics
Gathering Information
Evaluating Performance
Conducting the Meeting
Establishing Next Steps
Handling Tough Topics

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