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Un mal momento para ser promedio

22 DE DE JULIO DE, 2019
por Hans-Paul Bürkner , Martin Reeves , Gallina Lotán , y Kevin Whitaker

Cuando el astrónomo y matemático belga Adolphe Quetelet aplicó la

media aritmética al estudio de los sistemas sociales, utilizó una
herramienta valiosa para resumir las distribuciones de diferentes
valores. Pero la estrategia, a diferencia de la macroeconomía, nunca
ha sido sobre promedios. La estrategia consiste en desafiar las
poderosas fuerzas de la mercantilización y la reversión a la media al
ser excepcional de alguna manera.
La necesidad de pensar en el mundo en términos no promediados y
evitar convertirse en el promedio nunca ha sido más urgente de lo que
es hoy. Por lo tanto, es un buen momento para que los líderes recuerden
la necesidad y el arte de desafiar los promedios.
LA ESTRATEGIA NUNCA HA SIDO SOBRE PROMEDIOS
Con el tiempo, los mercados se mercantilizan: aparecen nuevos
competidores; surgen diseños de productos estándar, haciendo que las
ofertas sean más comparables; y los consumidores luego disfrutan de
más opciones y se educan mejor para ejercer esas opciones, lo que
obliga a bajar los precios al costo marginal y a los retornos al costo del
capital.

Tradicionalmente, una forma de obtener una ventaja en tal situación es

ser excepcional a través de la escala y los costos. En 1968, Bruce
Henderson propuso la curva de experiencia para explicar cómo los
participantes iniciales pueden acumular volumen y experiencia más
rápido, convirtiéndose así en los actores de menor costo en sus
industrias. En 1976, Henderson observó que cuando se logra el
equilibrio en mercados no regulados, no pueden apoyar a más de tres
competidores significativos rentables, que tienden a tener cuotas de
mercado en las proporciones 4: 2: 1 . Esta observación notable,
conocida como la regla de tres y cuatro, ha sido validada por un amplio
análisis en todas las industrias .
La otra ruta tradicional para evitar los retornos promedio es
ser excepcional a través de la diferenciación, creando nuevos
1
productos y mercados y jugando en espacios con una intensidad
competitiva estructuralmente baja debido a las barreras de
entrada. Combinando estas dos ideas, Michael Porter propuso en
1980 que las empresas podrían obtener ventajas competitivas solo a
través del liderazgo en costos o la diferenciación.
A medida que el ritmo de los negocios se aceleró debido a la
competencia global y la innovación gerencial (principalmente
japonesa) en la década de 1980, se hizo evidente que la ventaja
estructural era solo temporal, y surgió la idea de ser excepcional a
través de la velocidad. En 1990, George Stalk y Thomas Hout
propusieron una competencia basada en el tiempo : al tener procesos
comerciales rápidos y completos, las compañías podrían ser las
primeras en comercializar y también disfrutar de una mayor calidad y
menores costos, y así lograr retornos superiores al promedio.
Y a medida que el ritmo de la competencia se aceleró aún más,
impulsado principalmente por la innovación sin precedentes en
tecnología digital a partir de la década de 1990, la noción de ventaja
temporal en serie, por ejemplo, en ventaja adaptativa y la "empresa
de autoajuste ", se propuso como una nueva base de competencia,
enfocado en aprender y adaptarse a entornos cambiantes más rápido que
los competidores.
Por lo tanto, la estrategia comercial siempre ha sido evitar los retornos
promedio al ser excepcional con respecto a la escala, la diferenciación,
la velocidad o las capacidades. Mientras que algunas industrias son
mucho más atractivas que otras, la propagación de rendimiento dentro
de las industrias es un orden de magnitud mayor que a través de las
industrias. Por lo tanto, cómo jugar (ser excepcional en relación con tus
compañeros) es mucho más importante que dónde jugar, y realmente
no existe una mala industria. (Ver Anexo 1.)

2
 De hecho, la difusión del rendimiento de la empresa es sesgada y de
cola larga, lo que significa que el valor de ser excepcional puede ser
enorme.

 En promedio, las grandes empresas generan un TSR anual del 7%,

pero el 10% superior genera un TSR anual del 37%.
 En promedio, las grandes empresas crecen un 6% por año, pero el
10% superior crece un 47% anualmente. (Ver Anexo 2.)

3
 La vitalidad, la capacidad de crecimiento y reinvención, también varía
ampliamente entre las compañías: el puntaje de vitalidad promedio (en
un rango de 0 a 100) de las aproximadamente 1,100 compañías globales
más grandes es 38, mientras que el puntaje de vitalidad promedio y más
bajo del Fortune Future 50 (las empresas identificadas con una alta
capacidad de crecimiento y reinvención) son 72 y 61, respectivamente.

 En promedio, las recesiones económicas han tenido un efecto muy

adverso en las empresas: en las últimas cinco recesiones en los EE. UU.,
El crecimiento de los ingresos disminuyó en un 1% en promedio, en
comparación con el crecimiento anual del 8% en los tres años
anteriores. Del mismo modo, los márgenes de beneficio también
disminuyeron para la mayoría de las empresas. Pero el 14% de las
empresas pudieron crecer tanto en los resultados finales como en los
mismos períodos, creando así una ventaja en la adversidad .
UN BUEN MOMENTO PARA SER EXCEPCIONAL

La necesidad de ser excepcional es más importante que nunca. El

crecimiento económico está disminuyendo a nivel mundial, tanto a
corto plazo, impulsado por factores cíclicos, como a largo plazo,
impulsado por cambios demográficos, lo que refuerza el imperativo de
superar un promedio decreciente. (Ver Anexo 3.)

Además, la difusión del rendimiento entre las empresas está

aumentando, debido tanto a la disminución de las recompensas para los
de bajo rendimiento como al aumento de las recompensas para los
4
 excepcionales. La extensión del margen EBIT entre el cuartil superior
e inferior casi se duplicó en las últimas tres décadas, por ejemplo. (Ver
Anexo 4.)

Esto es en parte atribuible al aumento de los modelos de negocio

basados en la plataforma del ganador, que ahora dominan la lista de las
compañías más grandes del mundo por capitalización de mercado. Hace
diez años, esas plataformas apenas comenzaban a surgir. La regla de
tres y cuatro está siendo reemplazada efectivamente por una "regla de
uno" para muchas empresas de plataformas, donde los entrantes
segundo o tercero a menudo son inviables.

La diferencia entre el rango de desempeño individual de la compañía y

el rango de desempeño de la industria (efectivamente, el valor de no ser
un jugador promedio en su industria) también ha aumentado. 1 Y el
estado de ser excepcional, una vez alcanzado, es cada vez más efímero
y necesita una renovación constante. Podemos ver esto en varios
indicadores de volatilidad y dinamismo, que incluyen:
 Mayor rotación en la composición de Fortune 100 y 500 cada año.
 Aumento de la volatilidad competitiva.
 Aceleración de los ciclos de vida empresarial.
Además, si miramos hacia el futuro al examinar la vitalidad corporativa,
podemos ver que el potencial de crecimiento está cada vez más
5
vinculado a las capacidades tecnológicas. Esto significa que las
empresas que no son excepcionales en el aprovechamiento de la
tecnología para reinventar sus modelos empresariales y organizativos
están destinadas a desempeñarse mal. (Ver Anexo 5.)

EL ARTE DE DESAFIAR LOS PROMEDIOS

Si bien evitar ser promedio puede sonar como un consejo obvio, una
serie de prácticas comerciales comunes, incluidas la evaluación
comparativa, las mejores prácticas y la presupuestación incremental,
pueden conducir involuntariamente a la imitación y acelerar la
regresión al promedio. ¿Cómo pueden las empresas perseguir lo
extraordinario y evitar el promedio?
Adopta una mentalidad única. Desafiar el promedio comienza con
una articulación clara de lo que es único de una empresa y el valor que
puede ofrecer. Mire su propósito, declaración de visión y estrategia con
un ojo escéptico y pregúntese si una persona razonable podría
identificar la industria específica, y mucho menos la compañía
específica, a la que pertenece. Al agudizar la articulación de lo que los
hace diferentes, las empresas pueden crear una mejor base para una
estrategia atractiva.
6
Establecer ambiciones irracionales . El establecimiento de objetivos
incrementales puede conducir a mejoras constantes y predecibles en los
resultados, pero es probable que eso sea exactamente lo que están
haciendo sus competidores también.
Establecer objetivos irrazonables puede forzar un pensamiento
imaginativo y la identificación de nuevas oportunidades para ser
excepcional. Es imposible estirar la estrategia sin primero estirar el
pensamiento. Use juegos de estrategia , como "destruya su negocio",
"piense como un rebelde" y "destructor de fricción" para identificar
oportunidades para crear unicidad.
Segmentar, priorizar y equilibrar . Eche un vistazo a su cartera de
negocios, geografía, productos y clientes para comprender dónde se
encuentran las mejores oportunidades para crear y aprovechar las
ventajas. Pregúntese si el equilibrio entre el crecimiento y el flujo de
caja es sostenible, si debería invertir más en crecimiento y si hay
posiciones que debería cambiar o abandonar. Nuestro análisis de la
vitalidad corporativa sugiere que muchas compañías establecidas están
impulsando el desempeño a corto plazo a expensas del crecimiento a
largo plazo, exponiéndose al riesgo de estancamiento y declive.
Masa personalizada . La tecnología digital ahora nos brinda la
capacidad de microsegmentar las necesidades de los clientes y
personalizar una oferta para clientes individuales. En lugar de ser único
en general, ahora es realista ser único para cada cliente en cada
ocasión. Hacerlo de manera efectiva y consistente crea pegajosidad, lo
que puede ser difícil de deshacer.
Centrarse menos en competidores y mejores prácticas . Los
negocios están dominados cada vez más por plataformas digitales, que
no respetan los límites de la industria. Puede creer que está compitiendo
con un puñado de grandes empresas que fabrican productos similares,
mientras que las expectativas de sus clientes pueden estar determinadas
por competidores digitales líderes en otras industrias. Al enfocarse en
superar a sus competidores directos e introducir las mejores prácticas
dentro de su industria, puede estar poniendo sus miras demasiado bajas
y volviéndose vulnerable a la interrupción de los retadores con
propuestas de valor más convincentes.
Compite en la tasa de aprendizaje. La combinación de ecosistemas,
big data, aprendizaje automático y toma de decisiones automatizada
está acelerando la velocidad a la que podemos aprender en empresas
tecnológicamente habilitadas. Creemos que en la próxima década, las
empresas competirán cada vez más en la tasa de aprendizaje . Al
7
reinventar la organización para combinar personas y tecnología de
formas nuevas y sinérgicas, puede mantener su ventaja al aprender más
rápido que sus competidores sobre las necesidades cambiantes de sus
clientes.
Sorpresa y deleite. Preguntar a sus clientes lo que quieren, o incluso
medir con precisión lo que están comprando o navegando, puede no ser
lo suficientemente progresista para competir con sus rivales más
feroces. Analizar y abordar los costos de fricción en los procesos de
extremo a extremo de sus clientes, y sorprenderlos y deleitarlos al
resolverlos antes de que los clientes puedan articular la necesidad, es
una forma más audaz y efectiva de mirar hacia adelante y mantener su
ventaja.
Nunca ha habido un peor momento para ser promedio. Los ganadores
de la década de 2020 serán las empresas que se centran en imaginar,
articular, crear y mantener lo que les ayuda a escapar de la media.

El BCG Henderson Institute es el grupo de expertos de estrategia del Boston Consulting

Group, dedicado a explorar y desarrollar nuevas ideas valiosas de los negocios, la
tecnología y la ciencia al adoptar la poderosa tecnología de las ideas. El Instituto
involucra a los líderes en debates provocativos y experimentación para ampliar los límites
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