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Engagement
PID_00251168
Joan Boada Grau
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© FUOC • PID_00251168 Engagement
Joan Boada Grau
Doctor en Psicología. Profesor e in-

vestigador de Recursos humanos en
la Universidad Rovira i Virgili. Con-
sultor de Recursos humanos y orga-
nizaciones.
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Índice
Introducción............................................................................................... 5
Objetivos....................................................................................................... 7
1. Psicología positiva............................................................................. 9
2. Aproximación conceptual............................................................... 14
3. Dimensiones......................................................................................... 18
4. Modelos explicativos......................................................................... 20
5. Consecuencias y beneficios.............................................................. 23
Actividades.................................................................................................. 25
Bibliografía................................................................................................. 27
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Introducción
El término Engagement debe enmarcarse en el seno de la Psicología Positiva.

Esta viene a insuflar un aire nuevo en la explicación de nuevos fenómenos
asociados al trabajo y a las organizaciones. Este nuevo enfoque desea dar una
respuesta integral, positiva y optimista. Una variante de la Psicología Positiva
es la Psicología Organizacional Positiva que hace posible analizar el funciona-
miento óptimo de las personas y de los grupos en las organizaciones y, así,
optimizar y potenciar la calidad de vida laboral y organizacional.
Las dos anteriores disciplinas han posibilitado el nacimiento de Psicología de

la Salud Ocupacional Positiva que está centrada en el estudio de las condicio-
nes positivas y fortalezas humanas que están relacionadas con el bienestar de
los miembros de una organización. Esta es una disciplina que estudia la salud
de las personas y los grupos trabajando en organiza-ciones saludables, su pro-
pósito es describir, explicar y predecir la salud de los empleados y de las orga-
nizaciones, para lograr su optimización integral.
Así, las tres disciplinas anteriores, investigan las organizaciones saludables. Es-
tas son aquéllas que realizan esfuerzos sistemáticos, planifica-dos y proactivos
para mejorar la salud de los empleados desarrollando buenas prácticas relacio-
nadas con la mejora de las tareas, del ambiente social y de la organización.
No cabe duda que el florecimiento de los estudios sobre el Engagement está

relacionado al desarrollo de la Psicología Positiva, siendo aquel un concepto
nuclear de esta nueva disciplina. El Engagement se manifiesta en los emplea-
dos mediante tres dimensiones:
• El vigor (componente conductual-energético),

• la dedicación (componente emocional) y
• la absor-ción (componente cognitivo).
Desde una perspectiva histórica han surgido diversos modelos explicativos y

teorías descriptivas sobre el Engagement. El modelo más utilizado es el Mode-
lo Demanda y Recursos (JD-R) de Bakker, demostrando una alta confiabilidad,
este maneja varios conceptos como los recursos personales, los recursos labo-
rales y las demandas laborales.
Por último, en estos momentos hay muchas investigaciones que avalan el En-
gagement, este puede producir resultados positivos en el empleado y en la or-
ganización. Entre los efectos positivos podemos encontrar lo siguiente: Hace
posible la aparición de emociones positivas entre el trabajo y el hogar (y vice-
versa); disminuye las manifestaciones psicosomáticas; aumenta el desempeño,
el bienestar y la calidad de vida en general; se asocia negativamente con los
problemas cardiovasculares, el dolor de cabeza y los problemas de estómago;

crea un clima positivo de trabajo; permite transportar entusiasmo y energía
a actividades extra laborales (por ejemplo, deportes, hobbies, voluntariado,
etc.), permite contagiar las emociones positivas a sus colegas; facilita las emo-
ciones positivas; facilita gozar de una mejor salud general.
Objetivos
1. Identificar los principales elementos de la Psicología Positiva, la Psicología

Organizacional Positiva (POP), la Psicología de la Salud Ocupacional (PSO)
y la Psicología de la Salud Ocupacional Positiva (PSOP).
2. Detectar las principales características de las organizaciones saludables.
3. Saber comparar los constructos Engagement y Burnout.
4. Analizar las dimensiones del Engagement.
5. Conocer los principales modelos explicativos el Engagement.
6. Detectar los beneficios del Engagement para el empleado y las empresas.

1. Psicología positiva
Los cambios continuos y emergentes que aparecen en la sociedad y la econo-

mía hacen que las empresas deban centrar sus energías en realizar una gestión
eficiente que permita garantizar la seguridad, la salud y el bienestar de los em-
pleados.
La psicología positiva (PP) viene a dar respuesta a aspectos que la psicología Nota
tradicional no ha contestado, viene a insuflar un aire nuevo en la explicación
Los principales representantes
de nuevos fenómenos asociados al trabajo y a las organizaciones. Este nuevo de este enfoque son Seligman
enfoque desea dar una respuesta�integral�y�positiva, es decir, optimista (Sny- y Czikszentmihalyi (2000), que
publicaron en American Psy-
der y López, 2009). chologist un artículo pionero
sobre PP.
Seligman (1999) define la psicología positiva como el estudio científico del

funcionamiento humano óptimo, con el objetivo de catalizar un cambio de
enfoque de la psicología, pasando de la preocupación por atender y solucionar
las cosas que van mal en la vida a construir cualidades�positivas.
En este sentido, la PP se considera el estudio científico que investiga las emo-

ciones positivas, las fortalezas y las virtudes del ser humano. Su misión es bien
diferente a la de las corrientes centradas en el estudio de los aspectos psicoló-
gicos negativos individuales (Vera, 2006) o psicopatológicos.
Una variante de la PP es la psicología�organizacional�positiva�(POP).
En este sentido, según Salanova, Martínez y Llorens (2005), la POP ha-

ce posible analizar el funcionamiento óptimo de las personas y de los
grupos en las organizaciones; además, permite describir, explicar y pre-
decir el funcionamiento óptimo en estos contextos, así como optimizar
y potenciar la calidad de vida laboral y organizacional.
En la línea de lo anterior, el National Institute of Occupational Safety (NIOSH)

considera que psicología�de�la�salud�ocupacional�(PSO) se desarrolla con el
fin de mejorar la calidad de vida laboral, de proteger la seguridad y de fomentar
la salud y el bienestar de los empleados.
Sin embargo, las intervenciones de la PSO se han centrado más en las conse-
cuencias negativas como el burnout�y�el�estrés�laboral que en la prevención
de la salud laboral. Esta orientación negativa ha repercutido notablemente en
el ámbito organizacional (Bakker y Rodríguez-Muñoz, 2012).
En este sentido, la Organización Mundial de la Salud (1948) considera que la

salud es “un estado de bienestar total que incluye el bienestar físico, mental
y social, y no la mera ausencia de enfermedad o trastornos”. Desde esta pers-
pectiva, la salud se entiende, de forma positiva, como un proceso por el cual
desarrollamos nuestras competencias y fortalezas personales. Así pues, debe-
mos abandonar la creencia de que la salud es sólo ausencia de enfermedad. En
este sentido, es criticable el enfoque clásico de la PSO centrado en los aspectos
negativos de la organización.
La PSO ha de considerar por igual los aspectos negativos y los positivos que
afectan al funcionamiento de los trabajadores en el trabajo y fuera de él (Sala-
nova, Martínez y Llorens, 2014). A modo de ejemplo, desde la PSO es impor-
tante tanto investigar las variables que ayudan a prevenir el estrés laboral y el
burnout como potenciar las condiciones laborales que favorecen la satisfacción
y la motivación en el trabajo.
A partir de las consideraciones anteriores, afloran dos aspectos nuevos. Por un

lado, una nueva disciplina denominada psicología�de�la�salud�ocupacional
positiva�(PSOP), centrada en el estudio de las condiciones positivas y forta-
lezas humanas que están relacionadas con el�bienestar�de�los�miembros�de
una�organización (Schaufeli, 2004).
La PSOP es una disciplina que estudia la salud de las personas y los gru-
pos trabajando en organizaciones saludables; su propósito es describir,
explicar y predecir la salud de los empleados y de las organizaciones, pa-
ra lograr su optimización integral (Salanova, Martínez y Llorens, 2014;
Schaufeli, 2004) y la investigación de las organizaciones saludables.
Las organizaciones�saludables son aquellas que realizan esfuerzos sistemáti-

cos, planificados y proactivos para mejorar la salud de los empleados desarro-
llando buenas prácticas relacionadas con la mejora de las tareas, del ambiente
social y de la organización (Salanova y Schaufeli, 2004; 2009).
Las organizaciones saludables (Salanova, 2008a; 2008b; 2009) reúnen un con-

junto de requisitos, que se exponen a continuación:
• Hacen posible que los empleados se sientan vitales y enérgicos; así son
trabajadores engaged motivados y fuertemente implicados en su trabajo.
• Facilitan afrontar la jornada laboral llena de energía y aplicar sus conoci-

mientos y desarrollar sus capacidades.
• Se disfruta con la ejecución del trabajo y se experimentan emociones pla-

centeras de plenitud y autorrealización.
• Permiten aumentar el bienestar, el desempeño, el compromiso y la satis-

facción laboral.
• Procuran que los empleados satisfagan metas y objetivos que les hacen
“sentirse bien”.
• Consiguen un ambiente físico de trabajo sano y seguro, con un menor

número de incidentes y accidentes laborales.
• Desarrollan un ambiente social de trabajo positivo para los empleados en

el que se sienten a gusto trabajando con sus compañeros y con sus supe-
riores.
• Defienden que la salud tiene un valor estratégico en la organización, defi-

nida como un fin en sí misma.
• Establecen buenas relaciones con el entorno organizacional, ofreciendo

una imagen positiva de la empresa y de su entorno; además, potencian la
responsabilidad social corporativa.
• Estructuran y gestionan procesos de trabajo (workflow) para garantizar la

adaptación de los empleados.
• Benefician a todos los actores: empleados, empleadores, accionistas, clien-

tes, usuarios y sociedad.
• Así pues, las organizaciones saludables ya no son las que prometen em-
pleo de por vida y una buena pensión, sino aquellas que proporcionan a
sus empleados oportunidades, recursos y flexibilidad para su crecimiento
(Bakker, Rodríguez-Muñoz y Derks, 2012).
Una organización saludable, según Salanova, Llorens, Cifre y Martínez (2012),

está formada por tres grandes componentes interrelacionados:
1)�Recursos�y�prácticas�organizacionales�saludables: esto se concreta en las

estrategias para estructurar y organizar el trabajo.
2)�Empleados�y�grupos�de�trabajo�saludables: éstos disfrutan de un elevado

bienestar psicosocial.
3)�Resultados�organizacionales�saludables: el alto desempeño organizacio-

nal, la excelencia organizacional, las buenas relaciones con el entorno organi-
zacional y la comunidad, y la responsabilidad social empresarial.
Al hilo de todo lo expuesto, se puede afirmar que las organizaciones saludables

“crean” empleados saludables. Este concepto está relacionado con el término
capital�psicológico�positivo�(CPP) (Luthans, 2002).
El capital psicológico positivo (CPP) se entiende como un estado de

desarrollo psicológico del ser humano que comprende la inversión del
tiempo y del esfuerzo necesarios para el desarrollo de habilidades que
mejoran el rendimiento y la competitividad (Luthans, Avolio, Walumb-
wa y Li, 2005).
Según Luthans y colaboradores (Luthans, 2002; Luthans, Avolio, Walumbwa

y Li, 2005; Luthans, Youssef y Avolio, 2007), el CPP se caracteriza por cuatro
componentes:
• Autoeficacia: entendida como la creencia en las propias capacidades para

tener resultados y logros exitosos. Los empleados autoeficaces se imponen
retos que favorecen sus intereses, hacen atribuciones causales sin sentir
ansiedad, manifiestan un bajo grado de estrés en situaciones difíciles, per-
severan ante las dificultades y no se preocupan de las demandas, sino que
se “ocupan” de ellas (Martínez y Salanova, 2006).
• Optimismo: consiste en hacer atribuciones positivas sobre el éxito actual

y futuro. Los empleados optimistas son persistentes, esperan que les suce-
dan cosas buenas, no dudan ante condiciones adversas y esperan obtener
buenos resultados aunque las cosas se pongan difíciles. Además, son capa-
ces de aceptar las situaciones incontrolables tal y como son, adoptando la
mejor visión posible (Carver y Scheier, 2002).
• Esperanza: es la confianza en que ocurrirá o se logrará aquello que se

desea. Es un estado motivacional positivo que genera, en los empleados,
un intento por lograr la consecución de objetivos que les provee de la fuer-
za de voluntad necesaria para ello (Snyder, Feldman, Taylor, Schroeder y
Adams, 2000).
• Resiliencia: es ser capaz, cuando el empleado se ve presionado por los

problemas y adversidades, de mantenerse y recuperarse para lograr el éxito
(Luthans, Youssef y Avolio, 2007). Es la capacidad psicológica positiva que
hace “rebotar” la adversidad, la incertidumbre, el conflicto y el fracaso.
Las personas resilientes están capacitadas para solucionar los problemas y
afrontan mejor los cambios, las adversidades y los riesgos.
Finalmente, las investigaciones demuestran que el CPP predice de forma po-

sitiva el�rendimiento�y�la�satisfacción�laboral (Luthans, Youssef y Avolio,
2007), además de los buenos resultados� psicosociales� y� organizacionales
(Azanza, Domínguez, Moriano y Molero, 2014).
2. Aproximación conceptual
El origen del término se remonta a principios de los años 1990, cuando Kahn
(1990) indica que el engagement es un estado donde los individuos se expresan
a sí mismos física, cognitiva, emocional y mentalmente durante el desarrollo
de sus roles laborales.
Las teorías motivacionales surgidas a mediados del siglo XX son los orígenes del
engagement (Salanova, Martínez y Llorens, 2005). Una de las más importantes
es la teoría de la jerarquía de las necesidades, de Abraham Maslow (1998), la
cual postula la existencia de una pirámide de cinco niveles de necesidades
humanas:
1) Fisiológico Necesidades humanas

2) Seguridad
Cada uno de estos cinco nive-
3) Social les debe estar medianamente
4) Autoestima satisfecho para que el siguien-
te influya en el comportamien-
5) Autorrealización to humano; cuando las necesi-
dades de un nivel están satisfe-
chas dejan de motivar al indivi-
duo.
El florecimiento de los estudios sobre el engagement está relacionado con el
desarrollo de la psicología positiva; esta disciplina pretende aumentar la cali-
dad de vida de los empleados, reduciendo la incidencia de la psicopatología
(Seligman y Csikszentmihalyi, 2000).
Varios autores (Salanova y Schaufeli, 2004; Schaufeli y Salanova, 2007; Snyder

y López, 2009) destacan que el engagement es un concepto nuclear de la psi-
cología positiva, dado que ha sido definido de forma empírica siguiendo los
cánones científicos establecidos y, además, se convierte en una herramienta
útil para la dirección de recursos humanos. Así, se puede intervenir y desarro-
llarlo a través de distintas acciones organizacionales.
El progresivo auge de la psicología positiva ha planteado con toda claridad la

existencia de un fenómeno opuesto al burnout; ello implica que los emplea-
dos pueden desarrollar su trabajo con plena dedicación, energía y a su vez ex-
perimentando sensaciones de bienestar. De hecho, engagement y burnout son
las dos caras de la misma moneda.
El burnout (Maslach y Jackson, 1981) es un concepto que es tridimensional:
1)�Agotamiento; se caracteriza por el desgaste y la sensación de haber consu-

mido los recursos personales, derivado de esfuerzos psicológicos excesivos.
2)� Cinismo; es una indiferencia respecto a la importancia del trabajo y las

metas del mismo.
3)�Eficacia�profesional, que implica una autoevaluación positiva del trabajo

realizado.
El núcleo del burnout son el agotamiento�y�el�cinismo. Sin embargo, el núcleo

del engagement son el vigor�y�la�dedicación (Schaufeli y Salanova, 2007).
Si comparamos los dos términos (burnout y engagement), los pares contrarios

son agotamiento/vigor y cinismo/dedicación (Salanova y Schaufeli, 2004). En
el primer par, el continuo se llama energía/activación, y en el segundo par,
identificación (Schaufelli y Bakker, 2003).
La literatura científica indica que el engagement puede conceptualizarse

desde dos perspectivas. La primera, como un estado de bienestar don-
de el empleado está satisfecho por las actividades desempeñadas en su
puesto de trabajo; y la segunda, como un proceso que vincula emplea-
do y organización, donde aparecen emociones positivas por las tareas
desempeñadas por el empleado.
Algunas definiciones de engagement pueden ser las siguientes.
1)�Empleado
• Britt�(1999). Es un sentimiento de responsabilidad y compromiso por el

desempeño del trabajo, de tal modo que sea importante para el mismo
individuo.
• Schaufeli,�Salanova,�González-Romá�y�Bakker�(2002). Un estado psico-

lógico positivo relacionado con el trabajo y que está caracterizado por el
vigor, la dedicación y la absorción o concentración en el trabajo.
• Schaufeli�y�Salanova�(2007). Hace referencia al funcionamiento óptimo

de los empleados, reconociendo la importancia de desarrollar en ellos mo-
tivación, proactividad, responsabilidad e involucramiento con la organi-
zación.
• Salgado�y�Peiró�(2008). Es el conjunto de las experiencias positivas que

pueden derivarse del trabajo y que hacen que la persona se vincule a la
organización.
• Salanova�y�Llorens�(2009). Estado mental positivo, afectivo-emocional de

plenitud, caracterizado por un componente físico, emocional y cognitivo
que se vincula con el vigor, la dedicación y la absorción o concentración

en el trabajo, respectivamente.
• Cuevas�(2012). El engagement es hasta qué punto los empleados, para con-

tribuir a la organización a la que pertenecen, hacen un mejor trabajo del
que se les exige.
2)�Empleado/organización
• Schaufeli�(2004). Entendido como el compromiso del empleado hacia la

empresa, hace referencia a un estado cognitivo-afectivo persistente en el
tiempo, relacionado con el deseo de permanecer en la organización.
• Wefald�(2008). Es el aprovechamiento de los miembros de la organización

hacia sus roles de trabajo en el engagement; la gente se emplea y se expresa
física, cognitiva y emocionalmente durante el desempeño de roles.
• Zhang�y�Bartol�(2010). Proceso de compromiso creativo en donde se ve la

participación de los empleados en los métodos y procesos relevantes para
la identificación de problemas, la búsqueda de información, codificación
y la generación de nuevas alternativas.
• American�Psychological�Association�(2016). Es un concepto importante

en la psicología organizacional y se relaciona con la teoría del campo de la
psicología positiva. El empleado contratado se define como una persona
que tiene el enfoque y la energía, toma la iniciativa en su desarrollo perso-
nal, se adapta al cambio y contribuye a los objetivos organizacionales. Esta
perspectiva organizativa implica que el empleado contribuye a mejorar los
resultados del negocio en términos de productividad y beneficios.
Las personas engaged se caracterizan por aportar toda su energía y mantener

una relación estrecha con sus actividades laborales, dado que se sienten capa-
ces de responder ante las demandas del puesto de trabajo de manera eficaz y
eficiente. Así pues, los empleados engaged son capaces de desarrollar recursos
laborales y personales mediante el job�crafting.
El término job�crafting se refiere a la modificación y a la redefinición

de los puestos de trabajo y sus límites por parte de los empleados que
ocupan los mismos (Bakker y Demerouti, 2007).
En este sentido, Bakker, Rodríguez-Muñoz y Derks (2012) entienden que el

job crafting puede implicar un aumento de los recursos laborales; así se gene-
ran mayores niveles de engagement a partir de este incremento en el potencial
motivacional del puesto y los trabajadores con altos niveles de engagement se

muestran más activos a la hora de realizar modificaciones en sus puestos de
trabajo.
Algunos autores como Tims, Bakker y Derks (2012) encontraron una relación
positiva entre engagement y job crafting; los empleados con mayores niveles de
engagement mostraban una mayor�capacidad�para�modificar�sus�demandas
y�sus�recursos�laborales (job crafting).
3. Dimensiones
El engagement se manifiesta en los empleados mediante tres dimensiones: vi-

gor,� dedicación� y� absorción (Salanova y Schaufeli, 2009). Estos conceptos
consisten en:
• La primera dimensión es el vigor, el componente�conductual-energético

del engagement. Alude a altos niveles de energía mientras se trabaja, unido
a la persistencia y resistencia de la persona y, también, a la voluntad por
esforzarse aun cuando surjan problemas y adversidades; de tal modo que
el empleado no se fatiga fácilmente. El vigor es un factor antagónico al
término cansancio emocional del burnout.
• La segunda es la dedicación, el componente�emocional del engagement.

Se define por un alto nivel de implicación en el trabajo, donde se presen-
tan sentimientos de entusiasmo e identificación, además de inspiración,
orgullo y reto.
• Y la tercera es la absorción, que es el componente�cognitivo del engage-

ment. Se caracteriza por la concentración y la sensación de que el tiempo
pasa rápidamente y resulta difícil desligarse del trabajo. Es un estado per-
sistente en el tiempo, caracterizado por ser placentero y de total inmersión
en el trabajo (concentración), lo cual hace que las personas perciban que
el tiempo pasa muy rápido y les sea difícil dejar de realizar las actividades.
La absorción implica un estado similar al llamado flow, es decir, un estado
psicológico de experiencia�óptima�y�totalmente�disfrutada, que se ca-
racteriza por la atención focalizada, la claridad mental, la unión de mente
y cuerpo, la concentración del esfuerzo, el control total sobre la situación,
la pérdida de la consciencia, la distorsión del tiempo y el disfrute intrín-
seco de la actividad.
En referencia a lo anterior, Salanova (2008a; 2008b) considera que las dimen-

siones del engagement muestran que se trata de un concepto�claramente�mo-
tivacional debido a que tiene componentes de activación, energía, esfuerzo
y persistencia y está dirigido a la consecución de objetivos. Esta autora argu-
menta que los empleados con engagement se caracterizan por ser enérgicos,
comprometerse con sus tareas, sentirse capaces de afrontar las demandas de
su puesto, estar dispuestos a aplicar sus conocimientos, desarrollar sus capa-
cidades, disfrutar de realizar su trabajo y experimentar la sensación de auto-
rrealización. Todo ello hace que el engagement se asocie con la satisfacción y
el bienestar.
Por último, la medida del engagement se puede realizar a través de una herra-
mienta construida a tal efecto; esta escala es la Utrecht�Work�Engagement
Scale�(UWES) (Schaufeli y Bakker, 2003).
4. Modelos explicativos
El concepto engagement ha evolucionado significativamente en las últimas dé-

cadas. Desde una perspectiva histórica, han surgido diversos modelos explica-
tivos y teorías descriptivas (Bakker y Oerlemans, 2011; Bargagliotti, 2011) que
se desarrollan de forma breve a continuación:
• Teoría�de�rol (Khan, 1990): postula que los contextos interpersonales, gru-

pales y organizacionales son factores que influyen en los niveles de moti-
vación y la significación del trabajo en los empleados y, por tanto, pueden
potenciar el engagement.
• Modelo�estructural (Maslach y Leiter, 1997): el engagement permite imple-

mentar intervenciones que minimicen el burnout gestionando resultados
positivos y haciendo compatibles las características propias del empleado
y el trabajo específico que éste desempeña (job-person fit).
• Teoría�de�la�conservación�de�recursos (Hobfoll, 2001; 2002): hace refe-

rencia a la manera como los empleados afrontan el estrés, a través de los re-
cursos propios. El empleado es un gestor de sus propios recursos, entendi-
dos como aquellos hábitos, características personales, condiciones o ener-
gías que pueden ser potencialmente motivadores en sí mismos mediante
la creación, el mantenimiento y la acumulación (Hobfoll, 2001). Dichos
recursos facilitan el surgimiento del engagement neutralizando el burnout.
• Modelo�del�intercambio�social (Sacks, 2006): postula que los empleados

presentan diversos niveles de engagement como respuesta a los recursos
que reciben de la organización (económicos y socioemocionales). Así, los
empleados se sienten en deuda a la hora de retribuir a sus organizaciones
con un óptimo engagement.
• Modelo�circunflejo�de�emociones (Bakker y Oerlemans, 2011): se plantea

que existe diferencia entre el engagement y la satisfacción laboral, debido
a que el engagement es una mezcla del placer por el trabajo (dedicación)
y una elevada activación (vigor y absorción). Sin embargo, la satisfacción
laboral es una forma pasiva de bienestar en el trabajo.
• Modelo�del�impacto�de�los�recursos�personales�en�el�engagement (Ou-
weneel, Le Blanc, Schaufeli y Van Wijhe, 2012): se argumenta una relación
recíproca entre las emociones positivas y los recursos personales. En este
sentido, los empleados que experimentan emociones positivas desarrollan
mejores habilidades relacionadas con el trabajo.
• Modelo� demanda� y� recursos� (JD-R) (Bakker, 2006; Bakker, Llorens,

Schaufeli y Salanova, 2006; Demerouti, Bakker, Nachreiner y Schaufeli,
2001; Shaufeli y Bakker 2004): es el modelo teórico más citado y amplia-
mente utilizado en la literatura en relación con el desarrollo de engagement
en las organizaciones, demostrando una alta confiabilidad. Este modelo
maneja varios conceptos como los recursos personales, los recursos labo-
rales y las demandas laborales, que explicamos a continuación.
Los recursos personales son los aspectos�cognitivos�y�los�afectivos�de�la�per-

sonalidad de orden menor, que conforman sistemas desarrollables de creen-
cias positivas acerca de uno mismo (como la autoestima y la autoeficacia) y
del mundo (como el optimismo y la esperanza), y sirven para fomentar la mo-
tivación y facilitar el logro de metas, incluso cuando se presentan situaciones
adversas o desafiantes (Van den Heuvel, Demerouti, Schaufeli y Bakker, 2010).
Los recursos personales cumplen tres funciones:
1) colaborar para el logro de objetivos,

2) proteger a los empleados de las amenazas y sus costos asociados (fisiológicos
y psicológicos), y
3) favorecer el crecimiento y desarrollo personal.
Los recursos laborales aluden a aspectos que están relacionados con los�facto-
res�psicológicos,�organizacionales�o�sociales�del�trabajo. Éstos pueden redu-
cir las exigencias y los costos (físicos y psíquicos) asociados al trabajo. Además,
pueden ser decisivos en la consecución de los objetivos laborales, y también
pueden estimular el crecimiento personal, el aprendizaje y el desarrollo profe-
sional (Demerouti y otros, 2001). Los recursos laborales tienen un rol motiva-
cional y son muy beneficiosos si se desea mantener el engagement en situacio-
nes donde hay altas demandas/exigencias de trabajo. Los recursos personales
y laborales pueden desarrollarse a través de experiencias vitales y mediante
intervenciones planificadas como el coaching.
En cuanto a la generación de recursos laborales y personales, consideran que

las emociones negativas y positivas tienen una finalidad diferente. Las emo-
ciones�negativas se orientan a limitar las conductas posibles para enfrentar a
un estresor (ya sea mediante el combate o la huida); así permiten detectar peli-
gros y favorecer la supervivencia. Sin embargo, las emociones�positivas cum-
plen una finalidad opuesta, esto es, expandir el repertorio de acciones y pen-
samientos del empleado con el fin de generar más flexibilidad para adaptarse
a diferentes situaciones laborales y lograr un funcionamiento exitoso personal
y profesional (Bakker y Demerouti, 2008; Fredrickson, 2001).
Las demandas�laborales aluden a las “características de la organización del

trabajo que requieren un esfuerzo por parte del empleado para poder ser rea-
lizadas, y ese esfuerzo lleva asociado un coste físico y/o psicológico (mental
o emocional) en su realización (Salanova y Shaufeli, 2009). Hay distintos ti-
pos de demandas: mentales, socio-emocionales, físicas, trabajo-familia o fa-
milia-trabajo, etc. Ante estas demandas, cuando los empleados ponen más es-
fuerzo y persistencia en su trabajo, se convierte en estresores que pueden des-
encadenar daños como: elevada presión arterial, incremento del ritmo cardia-
co y de respiración, fatiga, infarto al miocardio, diabetes de tipo 2, infeccio-
nes del tracto respiratorio superior e infecciones virales, trastornos del sueño
o deterioro del sistema inmunológico (Salanova y Shaufeli, 2009).
Por último, el modelo JD-R postula que en las demandas y en los recursos
laborales intervienen dos vías psicológicas distintas: los procesos�motivacio-
nales (por ejemplo, el engagement) y el estrés relacionado con el trabajo (por
ejemplo, el burnout).
5. Consecuencias y beneficios
En estos momentos hay muchas investigaciones que avalan lo siguiente: el

engagement puede producir resultados positivos en el empleado y en la orga-
nización.
1)�Beneficios�en�el�empleado
• Salanova, Schaufeli, Llorens, Peiró y Grau (2000): el engagement hace po-

sible la aparición de emociones positivas entre el trabajo y el hogar (y vi-
ceversa); esto permite una mejor conciliación entre la vida familiar y la
laboral.
• Demerouti, Bakker, Nachreiner y Schaufeli (2001): encontraron una re-

lación negativa entre el engagement y las manifestaciones psicosomáticas
(dolor de cabeza y en el pecho).
• Salanova y Schaufeli (2004): el engagement se relaciona positivamente con

el desempeño, el bienestar y la calidad de vida en general.
• Bakker, Demerouti y Verbeke (2004): los empleados con engagement eran

mejor calificados en su desempeño tanto del rol laboral como el extra-rol.
Este excelente desempeño se debe a varios factores: tienen una mayor ca-
pacidad para movilizar recursos (laborales y personales), logran contagiar
las emociones positivas a sus colegas, crean un clima positivo de trabajo,
experimentan frecuentemente emociones positivas y gozan de una mejor
salud general.
• Schaufeli y Bakker (2004): el engagement se asocia negativamente con los

problemas cardiovasculares, el dolor de cabeza y los problemas de estóma-
go.
• Bakker y Demerouti (2008): los empleados con engagement transportan su

entusiasmo y su energía a actividades extralaborales (por ejemplo, depor-
tes, hobbies, voluntariado, etc.).
2)�Beneficios�en�la�organización
• Harter,� Schmidt� y� Hayes� (2002): descubrieron una asociación positiva

entre el engagement y la satisfacción del cliente, los beneficios de la empre-
sa, la productividad, la menor rotación y la seguridad laboral.
• Salanova,�Llorens,�Cifre,�Martínez�y�Schaufeli�(2003): se han encontra-

do efectos positivos del engagement en la mejora del desempeño grupal.
• Schaufeli�y�Bakker�(2004): el engagement se relaciona negativamente con

el absentismo, la rotación y la tendencia a dejar la organización.
• Salanova,�Agut�y�Peiró�(2005): el engagement ha mostrado una relación

positiva con el desempeño de la organización y el aumento de la fidelidad
de los clientes.
• Carrasco,�De�la�Corte�y�De�León�(2010): el engagement tiene varias con-

secuencias positivas para la organización, como la actitud positiva hacia el
trabajo y hacia la organización (que se manifiesta en la satisfacción laboral,
el compromiso organizacional y la disminución en la intención de aban-
donar el trabajo), la alta motivación para el aprendizaje y la asunción de
nuevos retos en el trabajo, las conductas de iniciativa personal, un desem-
peño exitoso en las tareas, una mayor calidad del servicio a los clientes y
una mejora en la salud de los empleados.
• Bakker� (2011): el engagement predice mejor el desempeño que muchas

medidas de bienestar y motivación utilizadas tradicionalmente y con mu-
chos más años de investigación al respecto.
• Van�den�Heuvel,�Demerouti,�Schaufeli�y�Bakker�(2010): los trabajado-

res con un alto nivel de engagement necesitan menos supervisión al inter-
nalizar la importancia de los objetivos de la organización y, además, su
rotación es menor.
Actividades
Las actividades que se plantean deben efectuarse sobre una misma empresa, poniendo como
foco vuestra empresa o, en su defecto, una empresa de algún conocido que tengáis.
1) Actividad 1. Se trata de que realicéis una evaluación con el fin de analizar si vuestra empresa
es una organización saludable. Y además exponed qué acciones puede hacer la empresa para
mejorar.
Empresa Ejemplos que confirmen o Acciones para mejorar

no, si la empresa es saludable
Recursos y prácticas organizacionales saluda-

bles (Estrategias para estructurar y organizar
el trabajo)
Empleados y grupos de trabajo saludables

(Elevado bienestar psicosocial)
Resultados organizacionales saludables

(Desempeño excelente, buenas relaciones
con el entorno y la comunidad, y responsa-
bilidad social empresarial)
2) Actividad 2. A partir del capital psicológico positivo, indicad cuál es vuestro nivel actual de
autoeficacia, optimismo, esperanza y resiliencia. Indicad cómo los podríais mejorar o man-
tener.
Capital Psicológico Positivo Explica tu nivel actual Acciones de mejo-

ra o mantenimiento.
Autoeficacia
Optimismo
Esperanza
Resiliencia
3) Actividad 3. Realizad una autoevaluación personal para determinar vuestro nivel de enga-
gement a partir de las tres dimensiones del mismo. Poned ejemplos demostrativos. Además,
indicad cómo los podéis mejorar.
Componentes Ejemplos Cómo mejorarlos
Vigor (conductual-energético)
Dedicación (emocional)
Absorción (cognitivo)
4) Actividad 4. A partir del modelo demanda y recursos (JD-R) de Bakker, realizad una auto-
evaluación personal de los tres componentes del mismo.
Aspectos Ejemplos
Recursos personales
Aspectos Ejemplos
Recursos laborales
Demandas laborales
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Engagement

Joan Boada Grau

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Joan Boada Grau

Doctor en Psicología. Profesor e in-

El término Engagement debe enmarcarse en el seno de la Psicología Positiva.

Las dos anteriores disciplinas han posibilitado el nacimiento de Psicología de

No cabe duda que el florecimiento de los estudios sobre el Engagement está

• El vigor (componente conductual-energético),

Desde una perspectiva histórica han surgido diversos modelos explicativos y

problemas cardiovasculares, el dolor de cabeza y los problemas de estómago;

1. Identificar los principales elementos de la Psicología Positiva, la Psicología

2. Detectar las principales características de las organizaciones saludables.

3. Saber comparar los constructos Engagement y Burnout.

4. Analizar las dimensiones del Engagement.

5. Conocer los principales modelos explicativos el Engagement.

6. Detectar los beneficios del Engagement para el empleado y las empresas.

Los cambios continuos y emergentes que aparecen en la sociedad y la econo-

Seligman (1999) define la psicología positiva como el estudio científico del

En este sentido, la PP se considera el estudio científico que investiga las emo-

Una variante de la PP es la psicología�organizacional�positiva�(POP).

En este sentido, según Salanova, Martínez y Llorens (2005), la POP ha-

En la línea de lo anterior, el National Institute of Occupational Safety (NIOSH)

En este sentido, la Organización Mundial de la Salud (1948) considera que la

A partir de las consideraciones anteriores, afloran dos aspectos nuevos. Por un

Las organizaciones�saludables son aquellas que realizan esfuerzos sistemáti-

Las organizaciones saludables (Salanova, 2008a; 2008b; 2009) reúnen un con-

• Facilitan afrontar la jornada laboral llena de energía y aplicar sus conoci-

• Se disfruta con la ejecución del trabajo y se experimentan emociones pla-

• Permiten aumentar el bienestar, el desempeño, el compromiso y la satis-

• Consiguen un ambiente físico de trabajo sano y seguro, con un menor

• Desarrollan un ambiente social de trabajo positivo para los empleados en

• Defienden que la salud tiene un valor estratégico en la organización, defi-

• Establecen buenas relaciones con el entorno organizacional, ofreciendo

• Estructuran y gestionan procesos de trabajo (workflow) para garantizar la

• Benefician a todos los actores: empleados, empleadores, accionistas, clien-

Una organización saludable, según Salanova, Llorens, Cifre y Martínez (2012),

1)�Recursos�y�prácticas�organizacionales�saludables: esto se concreta en las

2)�Empleados�y�grupos�de�trabajo�saludables: éstos disfrutan de un elevado

3)�Resultados�organizacionales�saludables: el alto desempeño organizacio-

Al hilo de todo lo expuesto, se puede afirmar que las organizaciones saludables

El capital psicológico positivo (CPP) se entiende como un estado de

Según Luthans y colaboradores (Luthans, 2002; Luthans, Avolio, Walumbwa

• Autoeficacia: entendida como la creencia en las propias capacidades para

• Optimismo: consiste en hacer atribuciones positivas sobre el éxito actual

• Esperanza: es la confianza en que ocurrirá o se logrará aquello que se

• Resiliencia: es ser capaz, cuando el empleado se ve presionado por los

Finalmente, las investigaciones demuestran que el CPP predice de forma po-

1) Fisiológico Necesidades humanas

Varios autores (Salanova y Schaufeli, 2004; Schaufeli y Salanova, 2007; Snyder

El progresivo auge de la psicología positiva ha planteado con toda claridad la

El burnout (Maslach y Jackson, 1981) es un concepto que es tridimensional:

1)�Agotamiento; se caracteriza por el desgaste y la sensación de haber consu-

2)� Cinismo; es una indiferencia respecto a la importancia del trabajo y las

3)�Eficacia�profesional, que implica una autoevaluación positiva del trabajo

El núcleo del burnout son el agotamiento�y�el�cinismo. Sin embargo, el núcleo

Si comparamos los dos términos (burnout y engagement), los pares contrarios

La literatura científica indica que el engagement puede conceptualizarse

Algunas definiciones de engagement pueden ser las siguientes.

• Britt�(1999). Es un sentimiento de responsabilidad y compromiso por el

• Schaufeli,�Salanova,�González-Romá�y�Bakker�(2002). Un estado psico-

• Schaufeli�y�Salanova�(2007). Hace referencia al funcionamiento óptimo

• Salgado�y�Peiró�(2008). Es el conjunto de las experiencias positivas que