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DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS Y SALUD OCUPACIONAL

Directora

Marisa Salanova

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FLOW Y BIENESTAR SUBJETIVO EN EL TRABAJO

Alma M a Rodríguez Sánchez Eva Cifre Gallego

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Introducción: Flow y Bienestar subjetivo en el trabajo

I.1. ¿En qué consiste la verdadera sociedad del bienestar?

1.2. ¿Existen indicadores positivos en el trabajo?

1. Definiendo Flow y Bienestar subjetivo

1.1. Introducción: Flow y Bienestar subjetivo como Felicidad

1.2. Concepto de Flow

1.2.1. Componentes de la experiencia de flow

1.2.2. ¿Qué es Flow y qué no es Flow?

1.3. Concepto de bienestar subjetivo

1.3.1. Definición de bienestar subjetivo

1.3.2. Componentes del bienestar subjetivo

1.4. Relacionando Flow y Bienestar subjetivo en diferentes contextos:

¿Podemos sentirnos bien en el trabajo?

Cuadro resumen

Estudio de caso

Preguntas de Autoevaluación

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2. Análisis del tema: ¿ Qué hace que me sienta como me siento en el trabajo?

2.1. Modelo teórico de base

2.2. Antecedentes individuales y ambientales

2.2.1. Factores individuales

2.2.2. Factores ambientales

2.3. Consecuencias de sentirse bien en el trabajo

Cuadro resumen

Estudio de caso

Preguntas de Autoevaluación

3. Medición y evaluación: ¿ Cómo se miden la experiencia deflow y el

bienestar subjetivo?

3.1. Metodología cualitativa en el estudio del flow y del bienestar

subjetivo

3.2. Metodología cuantitativa en el estudio del flow y del bienestar

subjetivo

3.3. Experience Sampling Method (Método de muestreo de experiencias):

el uso de estudios de diario

Cuadro resumen

Estudio de caso

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 Preguntas de Autoevaluación

4. Estrategias de optimización

4.1. Introducción

4.2. Estrategias de optimización preventivas

4.2.1. Estrategias individuales de optimización preventiva

4.2.2. Estrategias organizacionales de optimización preventiva

4.3. Estrategias de optimización de mejora

4.3.1. Estrategias individuales de optimización de mejora

4.3.2. Estrategias organizacionales de optimización de mejora

Cuadro resumen

Estudio de caso

Preguntas de Autoevaluación

Claves de respuesta

Lecturas recomendadasy bibliografía

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1.1. ¿En qué consiste la verdadera sociedad del bienestar?

Históricamente, el buen vivir o bienestar siempre ha sido sujeto de estudio y

fascinación. Ya desde tiempos de Aristóteles, Espinoza o Schopenhauer el
interés por conocer cómo alcanzar la felicidad y el bienestar ha resultado ser
un aspecto tan retador como intrigante. Si bien es cierto que es a partir de las
décadas de los años 50 y 60 del siglo XX cuando finalizan las grandes
guerras, y por tanto se comienza a estudiar el llamado "estado de bienestar";
sin embargo, no existen indicadores claros en nuestra sociedad que indiquen
esa búsqueda hacia el lado positivo. Un ejemplo en esta línea está en el hecho
de que, desde la Psicología, conocemos que existe un Manual Diagnóstico de
los Desórdenes Mentales o comúnmente llamado DSM (Diagnostic and
Statistical Manual of Mental Disorders), un manual donde están listadas y
descritas todas las patologías mentales que se pueden encontrar a nivel
clínico, pero ¿por qué no existe un manual para listar o describir las fortalezas
humanas?

Por otro lado, siempre se ha asociado el bienestar con la riqueza. De

hecho, actualmente la sociedad del bienestar se mide a partir del Producto
Interior Bruto; aunque a primera vista se pueda pensar que los países más
ricos sean los que mayores índices de felicidad y bienestar posean, estu dios
recientes han encontrado que no existe correlación entre felicidad y renta per
cápita. Así, siguiendo en la línea de estos estudios, encontramos un nuevo

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índice: Índice de Felicidad Nacional Bruta creado recientemente por el
gobierno de Bután. Este índice se basa en distintos pilares para evaluar la
"riqueza" de un país, medida a otros niveles muy diferentes de los que
normalmente se acostumbra. Estos pilares son: el bienestar psicológico, la
salud, la educación, la cultura, la calidad de vida, el uso del tiempo, la
vitalidad de la economía y el buen gobierno.

En el mundo occidental las personas pasamos aproximadamente un tercio

de nuestra vida en el trabajo, y sin embargo, el ambiente laboral refleja los
peores niveles de bienestar en comparación con otros dominios de nuestra
vida. Así pues, para mejorar nuestro bienestar global o índice de Felicidad se
debería tener también muy en cuenta el contexto laboral. Por lo tanto, el
estudio y el fomento del bienestar y de las experiencias positivas en el
trabajo, donde tantas horas de nuestras vidas invertimos, puede ser un buen
comienzo para que nuestro "índice de bienestar" se incremente. Por ende, es
en este contexto, mucho más positivo, donde cobra sentido el hecho de
evaluar y optimizar experiencias positivas en el trabajo que deriven así en
mayores niveles de bienestar y calidad de vida. Además, es aquí donde el
concepto de flow como experiencia óptima y el concepto de bienestar
alcanzan su máximo significado. Significado que se encuadra dentro del
enfoque de la Psicología Positiva, que se define como el estudio científico de
las fortalezas y virtudes humanas, es decir del funcionamiento humano
óptimo de las personas (Seligman, 1999). Es desde este enfoque desde el que
se desarrollarán los contenidos de esta guía, sobre el que se exponen
estrategias de medida y optimización de estos dos conceptos, flow (o también
conocido como experiencia de flujo en algunas traducciones del inglés) y
bienestar, dentro de un enfoque innovador y de reciente interés tanto en la
investigación como en la práctica.

1.2. ¿Existen indicadores positivos en el trabajo?

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Tal y como se ha comentado anteriormente, ha existido una amplia tradición
desde diferentes disciplinas (como la Medicina, la Psicología...) en estudiar
aquellos aspectos negativos que afectan a cómo se sienten las personas, ya
sea en el trabajo o fuera del mismo. En este sentido, y concre tando en el
ambiente laboral, las encuestas sobre salud laboral elaboradas a nivel oficial
han tendido a centrarse en los factores físicos y/o psicosociales negativos que
pueden estar influyendo en la salud de los trabajadores. Este es el caso de las
Encuestas Nacionales de Condiciones de Trabajo elaboradas por el Instituto
Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT) en nuestro país. Es
curioso en este sentido que, aunque entre sus objetivos figure el "conocer
aquellos factores del entorno laboral que influyen en la salud de los
trabajadores" sólo se centren posteriormente en el análisis de su influencia en
la no-salud de los trabajadores, es decir, en aspectos de malestar (estrés,
depresión, cansancio crónico...) y no en aspectos de bienestar (VI Encuesta
Nacional de Condiciones de Trabajo, 2007). Y es curioso porque ya la
Organización Mundial de la Salud (OMS) en 1949 definió "salud" como
"estado de completo bienestar físico, mental y social, y no la mera ausencia
de enfermedad'.

Esta tendencia, sin embargo, está empezando a cambiar en contextos

internacionales. En esta línea, la IV Encuesta Europea sobre Condiciones de
Trabajo, realizada por la European Foundation for the Improvement of Living
and Working Conditions, en su búsqueda de la calidad de vida en el trabajo, o
buena vida laboral, incluye indicadores de bienestar subjetivo, tales como la
satisfacción de los trabajadores. Entre los datos, cabe destacar que algunos de
los factores más importantes en la satisfacción de los trabajadores son la
seguridad laboral, un ambiente positivo en el trabajo y buenas oportunidades
para aprender y desarrollarse profesionalmente. Finalmente, cabe destacar la
labor realizada por el Gallup Institute (http://www.gallup.com), quienes
cuentan con indicadores específicos de bienestar subjetivo (evaluación de la
vida, salud emocional, salud física, conductas saludables, ambiente de

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trabajo, acceso básico) que evalúan a partir de encuestas realizadas
mensualmente.

Esta necesidad de ir un paso más allá, de no sólo actuar sobre lo negativo,

sino de evaluar los aspectos positivos y potenciarlos, también se empieza a
reconocer en el mundo de las organizaciones. La búsqueda de estrategias de
mejora tanto a nivel externo como interno en las empresas es una de las
características de este inicio del Siglo XXI y sobre todo es condición
indispensable para asegurar el éxito futuro de una organización. Por tanto
este giro positivo ha dado lugar al nacimiento de un nuevo enfoque en
investigación cada vez más aplicado a la intervención. Esto es la Psicología
Ocupacional Positiva. El énfasis en la búsqueda y estudio de los factores
positivos que caracterizan a las organizaciones, y por tanto la búsqueda de la
salud del empleado y de la organización, representa un nuevo reto en el
estudio de las organizaciones hoy en día y da lugar a lo que se conoce como
Psicología de la Salud Ocupacional Positiva (PSOP). La Psicología de la
Salud Ocupacional Positiva surge, por tanto, de la integración de la
Psicología Ocupacional Positiva con la noción integral de Salud, y su punto
de mira está en descubrir las características de la "buena vida organizacional'
o mejor dicho de la vida organizacional positiva o significativa (Llorens,
Salanova y Martínez, 2008).

La presente guía aborda dos de las estrategias de búsqueda de la "buena

vida organizacional' como son la optimización de las experiencias de flow,
como experiencia óptima, y de emociones o bienestar subjetivo en el trabajo.
Estos dos conceptos se encuadran dentro de este novedoso enfoque de la
PSOP. Por un lado se desarrolla la medida y optimización de la experiencia
de flow en el trabajo, que aunque parte de estudios complejos ya realizados
durante años, en España es todavía un aspecto desconocido. Por otro lado, se
amplía el significado y la evaluación del bienestar subjetivoen el trabajo, que
aunque más conocido, en la práctica únicamente se sigue evaluando a partir

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principalmente de medidas de satisfacción. Estos dos conceptos, flow y
bienestar, tan unidos en la vida diaria y todavía con poca atención en la
literatura y en el mundo aplicado, se desarrollarán a lo largo de los diferentes
capítulos partiendo desde su concepto, medida, evaluación y optimización.

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1.1. Introducción: Flow y Bienestar subjetivo como Felicidad

El estudio de los fenómenos positivos es algo casi inherente al propio ser

humano. El preguntarse qué es la felicidad, cómo conseguirla y cómo
mantenerla es algo que nos ha acompañado desde que el ser humano tuvo
suficiente capacidad cognitiva y emotiva como para preguntarse por qué
estaba en este mundo. Así, desde la antigüedad podemos encontrar citas de
ilustres filósofos tales como Sócrates ("Vivir para los demás no es solamente
una ley de deber, sino también una ley de felicidad'), Aristóteles ("Sólo hay
felicidad donde hay virtud y esfuerzo serio, pues la vida no es un juego") o
Epicteto de Frigia ("No hay medicina que cure lo que no cura la felicidad')
que han aportado su punto de vista sobre el tema (incluyendo sus posibles
antecedentes y consecuencias).

La felicidad ha sido definida de diferentes maneras. Los estudios

relacionados se dividen principalmente en dos grandes tradiciones (Keyes,
Shmotkin y Ryff, 2002; Ryan y Deci, 2001; Warr, 2007). En la primera de
ellas, se identifica la felicidad con el bienestar subjetivo de la persona
(fundamentalmente con su dimensión de placer, aunque también teniendo en
cuenta su grado de activación, como se verá posteriormente) desde una
perspectiva denominada tradicionalmente hedonista. De acuerdo con la segun
da tradición, también denominada objetiva, existen una serie de "estándares"
u objetivos que la persona se plantearía a lo largo de su vida (como puede ser
el tener hijos, estudiar un idioma, viajar a un país en vías de desarrollo...) y
cuya consecución se relacionaría con su grado de felicidad,

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independientemente de su disfrute o placer personal. Sería esta la
denominada dimensión de auto-validación, o bienestar psicológico. La idea
de auto-validación ha sido recogida desde hace años por científicos que la
han relacionado con la sensación de que uno está usando bien sus atributos
y/o habilidades, conocimientos, competencias..., el cumplimiento de uno
mismo, la sensación de que está explotando su potencial, sentimientos de
autorrealización... Desde un punto de vista filosófico, esta idea coincidiría en
gran medida con la eudaimonia de Aristóteles, entendiendo la felicidad como
el florecimiento humano. En este mismo sentido, el budismo asocia la
felicidad con un sentido de significado personal y paz interior. También la
Organización Mundial de la Salud (OMS) recoge en cierta medida esta
perspectiva, al definir la Salud Mental como un "un estado de bienestar en el
cual el individuo es consciente de sus propias capacidades, puede afrontar las
tensiones normales de la vida, puede trabajar deforma productiva y fructífera
y es capaz de hacer una contribución a su comunidad' (OMS, 2007).

En resumen, desde una perspectiva hedónica, el bienestar estaría definido

en términos de conseguir placer y evitar el dolor. O como decía Diener, el
bienestar subjetivo consistiría en una preponderancia de sentimientos
positivos y relativamente pocos sentimientos negativos (ver Diener, Such,
Luchas y Smith, 1999, para una revisión amplia del concepto). Por el
contrario la eudaimonia da un paso más allá y se centra en el completo
desarrollo de las capacidades personales. Por tanto es aquí donde el concepto
de bienestar encuentra un significado mucho más amplio, en el que no sólo la
búsqueda de comodidad o placer es lo que prima, sino la búsqueda de
oportunidades en las que desarrollar las capacidades humanas al máximo. En
consecuencia, en esta búsqueda de bienestar las personas realizan actividades
en las que ponen en práctica sus habilidades, conocimientos, competencias...
Así, a principio de los años setenta el psicólogo americano Mihaly
Csikszentmihalyi comenzó a investigar lo que caracterizaba a las personas
que disfrutaban haciendo alguna actividad (artistas, bailarines, deportistas de

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élite...) en la que desarrollaban sus habilidades al máximo. Todas estas
personas al explicar cómo se sentían durante la realización de la actividad
coincidían en que "fluían" con la actividad. Csiks zentmihalyi acuñó esta
experiencia como la experiencia deflow, tal y como se explicará más
adelante.

En definitiva, como se ha visto, la auto-validación se identifica con la

posibilidad de poner en práctica atributos ylo habilidades, conocimientos,
competencias... lo que a su vez es una de las condiciones necesarias para que
la experiencia de flow (o fluir) tenga lugar. Por lo tanto, aunque tanto el flow
como el bienestar psicológico pueden ser considerados como dos tipos de
felicidad, ambas se pueden encontrar relacionadas. Además, dado que la
frecuencia e intensidad de episodios de flow puede influir en una mayor
extensión de emociones de bienestar subjetivo, a su vez "pueden ser
conceptos interdependientes en el tiempo, aunque permanecen
conceptualmente diferenciados" (Warr, 2007: 43). Sobre este tipo de
bienestar, el bienestar subjetivo, se centran los siguientes capítulos de la guía.

Una tercera tradición ha comenzado a mostrar su visión en estos últimos

años, tradición con amplio empuje desde la Psicología Social. Y es que tanto
la tradición hedónica como la eudamónica vinculan el bienestar con el
contacto personal y las relaciones personales. Si no fuera así, tal y como
describen los profesores Amalio Blanco y Darío Díaz (2005), daría la
impresión de que ambas tradiciones dibujaran la imagen de "un sujeto aislado
del medio, un sujeto suspendido en el vacío cuya satisfacción general, cuya
felicidad y cuyo crecimiento personal se produce al margen de las
condiciones en las que se desenvuelve su existencia" (págs. 582-583). Es el
enfoque del denominado bienestar social, es decir, "la valoración que
hacemos de las circunstancias y el funcionamiento dentro de la sociedad"
(Keyes, 1988, pág. 122, cit. en Blanco y Díaz, 2005).

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 Llegados a este punto, es interesante señalar dos nuevos aspectos de la
felicidad en el trabajo que, de acuerdo con Cynthia D.Fisher (de la Bond
University, en Australia, en una reciente revisión en 2010), hay que tener en
cuenta a la hora de definirla y considerar los conceptos que incluye. Estos dos
nuevos aspectos son los "niveles" de investigación y la "estabilidad' de los
constructos.

Respecto a los niveles, la autora habla de tres niveles principales

(transitorio, persona y unidad), que otros autores han llegado a descomponer
en cinco (intra-persona, entre-personas, diadas, grupo y organización).
Volviendo al modelo más sencillo de tres niveles, el nivel transitorio haría
referencia a las emociones a corto plazo que los individuos pueden
experienciar como resultado de un hecho ocurrido en el trabajo ("¿Por qué un
trabajador expe riencia a veces flow y a veces no?"). Este nivel englobaría
emociones como disfrute, placer, alegría, y también a la experiencia de flow.
Generalmente, los constructos analizados en este nivel son los más efímeros
y fluctúan en mayor medida en cortos periodos de tiempo. En el nivel de
persona, los estudios se centran en analizar las diferencias entre personas
("¿Por qué unas personas son más felices que otras?"), y es el nivel en el que
se ha centrado la mayor parte de los estudios de felicidad, incluyendo el
bienestar subjetivo. En este nivel es donde se va a centrar la guía cuando hace
referencia a este tipo de bienestar. Finalmente, en el nivel de unidad los
constructos describen la felicidad de equipos, unidades de trabajo, u
organizaciones ("¿Qué hace que unos grupos sean más felices que otros?").
Este nivel está siendo objeto de interés de los investigadores en la actualidad.
En estos dos últimos niveles (persona y unidad) se asume que los constructos
son más estables en el tiempo. La importancia de considerar estos tres niveles
radica en el hecho de que las relaciones entre diferentes constructos pueden
variar dependiendo del nivel de análisis, debiendo prestar especial atención a
no interferir conclusiones obtenidas en un nivel a otro nivel, en lo que se ha
venido a denominar 'falacia ecológica'.

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 Teniendo en consideración estos últimos aspectos, la guía se centra en el
estudio de un constructo de felicidad que generalmente se ha medido a nivel
intra-persona (en la misma persona) que fluctúa en cortos periodos de tiempo
(el flow) y un constructo que aunque también se ha evaluado a nivel intra-
persona, la mayor parte de investigación se analiza desde el nivel de
comparación de entre personas, siendo más estable en el tiempo (el bienestar
subjetivo).

A continuación pasamos a analizar en mayor profundidad cada uno de

estos conceptos, flow y bienestar subjetivo, como indicadores de felicidad en
general, y en el trabajo en particular. El capítulo concluirá con una propuesta
teórica de integración de ambas experiencias/emociones basada en
conceptualizaciones previas.

1.2. Concepto de Flow

El estudio de la experiencia de flow se encuadra dentro del movimiento de la

Psicología Positiva, aunque bien es cierto que el estudio de flow comenzó
mucho antes, ya en 1965 en el seno de la corriente humanista muy popular en
la década de los sesenta.

El estudio del flow estaba muy relacionado con los conocidos estudios de
Abraham Maslow sobre experiencias cumbre (peak experiencies) y
autorrealización. Por eso quizá existe todavía algo de confusión en la
literatura en cuanto al flow y a las experiencias pico (mucho más ocasionales
e infrecuentes que las experiencias de flow). Así, como se ha mencionado
anteriormente, el concepto de flow tiene su origen a finales de los años
sesenta y principios de los setenta, cuando el psicólogo americano Mihaly
Csikszentmihalyi comenzó a investigar lo que caracterizaba a las personas
que disfrutaban haciendo alguna actividad. Empezó entrevistando a artistas,
bailarines, músicos, jugadores de ajedrez, etc.; esto es, aquellas personas que

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podían pasarse horas y horas realizando una actividad con altos niveles de
dedicación y disfrute sin límites. Los entrevistados utilizaban la palabra flow
(o fluir) al describir cómo se sentían.

La experiencia de flow se define como "aquella condición en la que la

persona está tan inmersa en una actividad concreta que nada más parece
importar a su alrededor, se experimenta una alta sensación de disfrute que la
persona la realiza por el mero hecho de realizarla" (Csikszentmihalyi, 1990:
16). En la literatura existen múltiples definiciones de la experiencia de flow,
algunas relacionadas con la motivación o interés intrínseco, otras
relacionadas con la claridad de metas, pero todas coinciden en que la
absorción o concentración en la tarea es el componente más relevante de la
experiencia de flow. En el apartado 1.2.1 se hablará de los factores que
componen la experiencia de flow, paso previo para su posterior medida
(capítulo 3) y optimización (capítulo 4).

1.2.1. Componentes de la experiencia de flow

Aunque quizás sin ser conscientes de ello, seguramente más de una vez en
sus vidas todas las personas han experimentado el estado de flow. Sólo hay
que pensar en la última vez que, estando realizando una actividad o tarea:

[...J se ha sentido tan inmerso en ella que el tiempo le ha pasado

volando, perdiendo así su noción; tenía unas metas y unos objetivos
claros y notaba cómo las acciones las iba desarrollando una detrás de
otra con suma facilidad puesto que se sentía plenamente competente
para llevar a cabo esa actividad. No precisamente porque le pareciera
una actividad sencilla, sino más bien la percibía como retadora y
motivante en sí misma. Además, por mucho tiempo que llevara
concentrado realizando esta tarea, se sentía satisfecho y feliz de estar
llevándola a cabo...

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 Si se ha sentido así, podría decir, que estaba disfrutando de una
experiencia de flow...

Es fácil entender este fenómeno imaginando a un músico, por ejemplo,

tocando el piano, o a un atleta entrenando horas y horas y disfrutando de esta
actividad. De hecho los músicos, o profesores de música, y los atletas
(Jackson y Csikszentmihalyi, 1999) han sido los grupos donde se ha
comprobado una mayor probabilidad en la existencia de experiencias de flow.
Recientemente también se han asociado las experiencias de flow con el uso
de tecnologías, como el manejo de ordenadores, así como el hecho de
navegar por internet. Éste parece ser un entorno en el que se dan muchas
experiencias de flow, ya que es un escenario donde se facilita la
concentración, y la inmersión en el mundo virtual, olvidando todo lo que pasa
alrededor, propiciando así pues la absorción. Así pues, existen diversos
contextos en los que se pueda entender la existencia de flow.

Sin embargo, el fenómeno de flow, al ser una experiencia, resulta difícil

de operacionalizar o concretar. Además, al ser una experiencia puntual y
momentánea resulta todavía mucho más difícil medirla; por eso la mayoría de
investigación y aplicaciones que versan sobre la experiencia de flow se basan
en descripciones realizadas en entrevistas, por tanto basadas en datos
cualitativos. Sin embargo, se deben ir desglosando sus componentes desde la
propia descripción de la experiencia en sí misma. Así, de las entrevistas
realizadas por Csikszentmihalyi (1975) en sus investigaciones se extraen
nueve dimensiones que describirían la experiencia de flow:

1)claridad de las metas y objetivos a realizar

2)feedback inmediato sobre la actividad que se está realizando

3)habilidades personales que se adecuen a retos exigidos por la actividad

20
 4)realización de las acciones una detrás de otra

5)alta concentración en la actividad

6)sentido potencial de control sobre la actividad

7)pérdida de autoconciencia

8)percepción del tiempo alterado

9)la experiencia se convierte en autotélica (un fin en sí misma)

Como se puede observar estos nueve componentes hacen referencia tanto

a las características de la tarea (p. ej. claridad de metas), como a las
sensaciones que se tienen en el momento de la experiencia de flow (p. ej. alta
concentración en la actividad) y a las consecuencias de dicha experiencia (p.
ej. la experiencia se convierte en autotélica). Por tanto, en estudios
posteriores, como en el de Chen (2006), se han clasificado estos nueve
componentes dentro de tres grandes bloques que constituirían el fenómeno
del flow: 1) Antecedentes o pre-requisitos para que se dé la experiencia de
flow, 2) la experiencia de flow en sí misma y 3) consecuencias de la
experiencia de flow. Así pues, para poder evaluar y facilitar la experiencia de
flow es necesario conocer y distinguir los pre-requisitos de la experiencia de
flow en sí misma, aunque en ocasiones esto ha resultado ser tarea difícil en la
investigación, ya que abundan estudios sobre la experiencia óptima
confundiendo la experiencia con los antecedentes, consecuentes o incluso con
otros conceptos, tal y como se verá en el capítulo 2.

Centrándonos en la experiencia en sí de flow, aunque en ocasiones se haya

confundido sus antecedentes, la investigación más reciente ha demostrado
que las dimensiones `corazón' del flow parecen ser la absorción y el disfrute
(Rodríguez-Sánchez, Cifre, Salanova y Áborg, 2008):

21
1)La Absorción hace referencia al estado de total concentración, donde las
personas están totalmente inmersas en una determinada actividad, el
tiempo vuela, y olvidan todo lo que pasa a su alrededor. Este estado de
total concentración en la actividad que se está realizando se puede
identificar muy fácilmente en el caso de un músico; por ejemplo, piense
en un pianista durante la ejecución de una pieza musical. El pianista
está totalmente focalizado en las notas que debe tocar, sus manos se
mueven por el piano casi de manera automática, la atención está
totalmente centrada en seguir el compás, no hay nada más importante
en ese momento que la correcta ejecución de la pieza. Esto no sería
posible si el pianista no estuviera totalmente absorto en la realización
de la actividad. La absorción es el componente cognitivo de la
experiencia de flow. Aplicado concretamente este concepto al contexto
laboral, se puede hablar de absorción, por ejemplo, en el momento en el
que un trabajador está totalmente inmerso en la tarea que está
realizando, por ejemplo puede pasarse horas y horas redactando un
informe contable, realizando análisis, recopilando datos con el objetivo
de realizar ese informe.

2.Disfrute, es el sentimiento positivo que ocurre cuando el desempeño de

una actividad está lleno de placer, divertimento, y la realización de la
tarea proporciona al individuo sentimientos de satisfacción. Aunque la
persona no es consciente en ese momento, está disfrutando durante la
tarea, y la evaluación de este disfrute es inmediatamente posterior a la
realización de la tarea. Por ejemplo, en el caso del pianista durante la
realización de la tarea está totalmente concentrado en la misma, pero al
mismo tiempo está disfrutando de tocar la melodía. El disfrute equivale
al componente afectivo o emocional de la experiencia de flow.
Aplicando de nuevo este concepto al contexto laboral se podría traducir
en que, por ejemplo, el trabajador que está realizando el informe,
durante el proceso de realización está disfrutando de la búsqueda de

22
 datos, siente emociones de diversión durante la ejecución de los análisis
que está realizando, de toda y cada una de las tareas que componen la
actividad que supone realizar el informe contable.

En resumen, la experiencia de flow se traduce en un alto nivel de

absorción (componente cognitivo) y de disfrute (componente afectivo). Flow
aplicado al trabajo supondría para el trabajador la experimentación de altos
niveles de concentración y de disfrute durante su trabajo. Además, como se
verá más adelante, se producirá con mayor probabilidad si la tarea resulta
retadora para el trabajador, que percibe que tiene las habilidades adecuadas
para llevarla a cabo; es decir, si existe un equilibrio entre alto reto y altas
habilidades, ya que los antecedentes necesarios del flow son el equilibrio
entre el nivel de reto exigido por la actividad y las competencias o
habilidades de la persona. En otras palabras, el trabajador percibirá con
mayor a menor nivel de reto las actividades relacionadas con su trabajo,
además está percepción dependerá del nivel de habilidades de que disponga
para realizar su trabajo. Por ejemplo, el trabajador se siente competente para
realizar un informe contable, pero hay aspectos novedosos como la
realización de algunos análisis con los que todavía no está del todo
familiarizado, y como desea realizar un informe impecable percibirá la
actividad como retadora. Por tanto en su realización estará totalmente
focalizado y disfruta, y así experimenta flow. Cuando la termina percibe que
le ha pasado el tiempo volando y se siente satisfecho del trabajo bien hecho.
A su vez, esta expe riencia de flow derivará en un deseo de continuar
realizando la actividad en futuras ocasiones, mejorándola si cabe, ya que
redunda en consecuencias positivas como el bienestar.

Por tanto, ¿qué hace que una persona experimente flow? En la literatura
relacionada con este concepto se pueden encontrar distintos modelos, aunque
el modelo más conocido y utilizado ha sido siempre el modelo creado por el
"padre" de la investigación en flow: Mihaly Csikszentmihalyi, en 1975. Este

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modelo de flow, más conocido como Modelo de Canal, se centra en dos
principales variables básicamente como los principales antecedentes o
facilitadores de la experiencia de flow: el nivel de reto y el nivel de
habilidades de la propia persona. El nivel de reto se refiere al desafío que
supone realizar esa tarea. Una actividad puede ser retadora cuando plantea
una serie de objetivos que se deben conseguir superando obstáculos o
dificultades. Por ende, la percepción de que existan más o menos obstáculos
o dificultades de llevar a cabo la tarea dependerá del nivel de habilidades o
competencias de la persona. Las habilidades hacen referencia a las destrezas
y capacidades de que dispone una persona para llevar a cabo una tarea
concreta. Por tanto, en función de la combinación de estos dos conceptos
(retos y habilidades) podrán aparecer distintos estados que puede
experimentar el individuo, esto es lo que plantea del Modelo de Canal. Sin
embargo, este modelo se ha centrado básicamente en los antecedentes o
condiciones que facilitan la experiencia de flow y no tanto en la experiencia
en sí misma. Tal y como se puede observar en la figura 1.1, el modelo de la
izquierda ejemplifica gráficamente este modelo original de flow, en el se
puede ver el "canal' de flow que surgiría cuando existiera equilibrio entre
estos dos componentes. La experiencia de flow se daría pues, cuando el nivel
de reto que exija una tarea o actividad determinada encuentre un buen ajuste
con el nivel de habilidades que posee una persona para su desempeño.

Sin embargo estudios posteriores que han analizado el Modelo de Canal

han encontrado que el mero equilibrio entre reto y habilidades no produce
flow en todas las ocasiones. Por ejemplo ¿qué pasaría si tenemos una
actividad que nos exige un nivel bajo de reto y nosotros tenemos las
habilidades suficientes para equilibrar este reto? ¿Surgiría la experiencia de
flow? La respuesta fue encontrada mediante análisis de muestreo de
experiencias o ESM, del que se hablará en el capítulo 3. El grupo de la
Universidad de Milán, formado por el profesor Massimini y colegas, junto
con el profesor Csikszentmihalyi ampliaron de este modo el original Modelo

24
de Canal. Este renovado modelo, conocido como el Modelo de Fluctuación
de Experiencias (Experience Fluctuation Model - EFM-, aunque en la
literatura se sigue nombrando como Modelo de Canal ampliado o extendido)
tenía la particularidad de tener en cuenta no sólo el equilibrio entre reto y
habilidades sino que, además, estos niveles debían ser altos. Pero ¿qué
significa niveles altos? En estos estudios se descubrió que cada persona tiene
unos niveles basales o subjetivos para eventos en su vida diaria que exijan
retos y que les permitan utilizar sus habilidades. Es decir, cada persona
evalúa cuándo una actividad concreta le parece "retadora". La experiencia de
flow se daría pues cuando se enfrentaran a una actividad que sobrepasara
esos niveles subjetivos de reto (fuera "retadora") y percibieran también
suficientes habilidades para hacerles frente. Es decir cuando se enfrenten a un
evento o situación que se sitúe por encima de la media subjetiva de la persona
en cuanto a reto y a habilidad. En estos casos la probabilidad de que se diera
la experiencia de flow sería muy elevada (Csikszentmihalyi, 1997).

25
Figura 1.1. Modelo de Canal (izq.) y Modelo de Fluctuación de Experiencias
(dcha.)
En la derecha de la figura 1.1 se puede apreciar este Modelo de Canal
ampliado o EFM (Csikszentmihalyi, 1997), donde se pueden ver las
emociones que puede experimentar una persona en función a los niveles de
reto de la actividad y habilidades personales para abordarla. Existen pues
otras experiencias cualitativamente distintas al flow (ej. preocupación,
control, relajación, apatía, etc) cuando alguna de estas dimensiones (reto y
habilidades) o ambas no son "altas", es decir cuando la persona no las percibe
altas en función de su media subjetiva.

Por ejemplo, aplicando este modelo a contextos laborales, (ver con mayor
detalle en el capítulo 2) en ocasiones lo que se observa en muchas de las
prácticas empresariales es la presencia de personal cualificado (altas
habilidades) desempeñando labores sencillas y tareas rutinarias (bajo nivel de
reto) dando así lugar a situaciones de aburrimiento o apatía por parte de los
empleados. Por otro lado, también es frecuente encontrarnos con situaciones
en las que los empleados se hallan con pocas habilidades para realizar las
tareas requeridas, sobre todo cuando la persona es nueva en un puesto de
trabajo determinado y no ha recibido la formación adecuada para enfrentarse

26
a un nivel de reto elevado exigida por la tarea, dando lugar a situaciones de
ansiedad y malestar en ese trabajador. Sólo cuando el nivel de reto y el nivel
de habilidades se encuentran equilibrados y además son altos se pueden dar
las condiciones para experimentar flow. Asimismo, un empleado con unas
adecuadas habilidades para trabajar en un puesto retador permitirá que esta
persona vaya superando esos retos y vaya desarrollando nuevas habilidades, y
por lo tanto siga desarrollándose profesionalmente, lo que implica un
incremento en el bienestar subjetivo de ese trabajador que por consiguiente
redundará en resultados saludables para la organización.

1.2.2. ¿Qué es Flow y qué no es Flow?

A menudo, a nivel divulgativo y también a nivel de investigación en flow, se

ha confundido esta experiencia con otros conceptos como felicidad,
satisfacción... Es de vital importancia poder identificar y distinguir estos
conceptos entre sí. Por ejemplo, la experiencia de flow se puede confundir
con una experiencia espiritual, extrema y puntual, como la experiencia de
éxtasis o experiencia cumbre (peak experience). El hecho de que existan estas
confusiones entre el concepto de flow y el de experiencias cumbre tiene
mucho que ver con que los primeros estudios sobre flow que realizó
Csikszentmihalyi se fraguaran dentro del contexto de las teorías humanistas
de la época. El estudio del flow estaba muy cercano a los estudios de
Abraham Maslow acerca de las peak experiences o experiencias cumbre. Sin
embargo este término de experiencia cumbre jamás ha sido utilizado por
Csikszentmihalyi para definir la experiencia de flow y hay bastantes
evidencias que diferencian entre estos dos estados.

Las experiencias cumbre tal y como Maslow las definió eran la más
maravillosa experiencia o experiencias de nuestra vida, momentos muy
felices, momentos de arrobamiento, momentos de éxtasis. Las experiencias
cumbre son eventos bastante escasos que llegan inesperadamente y "atrapan"

27
a la persona sin tener en cuenta la intención de ésta, es decir no son
intencionados o "buscados". Pocas personas reportan experiencias cumbre en
sus vidas; en los estudios pioneros de Maslow, sólo uno de cada 3000
participantes las describía. En cambio, en los estudios de Csikszentmihalyi
con atletas, artistas, jugadores de ajedrez y posteriormente estudiantes y
trabajadores, se vio que la experiencia de flow era una experiencia bastante
frecuente en su vida o trabajo diario. Además, resultados de un estudio
cualitativo realizado por Rodríguez-Sánchez, Salanova, Schaufeli y Cifre
(2007) mostraba que el 98% de los participantes entrevistados reconocían la
experiencia de flow y afirmaban haberla vivido más de una vez en su vida.
En este estudio se pasó una entrevista semi-estructurada a 433 estudiantes
universitarios de diferentes titulaciones (psicología, empresariales, química,
ingeniería informática...). En la entrevista se les daba una breve definición de
la experiencia de flow y a continuación se les pedía que reconocieran esa
experiencia de flow y si la habían vivido más de una vez en sus vidas.
Posteriormente se les solicitaba que con sus propias palabras describieran una
experiencia de flow que hubiesen tenido en alguna actividad en concreto que
realizaran a menudo. Algunas de las respuestas (como la que se muestra a
continuación) ejemplifican muy bien el sentido y significado de la
experiencia de flow, destacando además que es una experiencia que sucede
más a menudo de lo que se conoce.

Es una sensación que experimento cuando dibujo, el tiempo se

pasa, estás sólo tú y e lpapel, todo lo externo sobra, cuanto más in
merso estás en el propio dibujo más progresas en el mismo, todo sale
mejor y disfrutas de lo que estás haciendo. Me ocurre mucho cuando
algo es complejo y necesita toda mi atención para que salga bien, es
como un reto, como algo que debo de demostrarme a mí misma que
lo puedo hacer (estudiante de diseño).

En resumen, la experiencia de flow, a diferencia de la experiencia cumbre,

28
no es una condición extrema, y queda muy alejada de ser una condi ción o
experiencia inusual; la experiencia de flow puede ser parte de la vida diaria
de una persona.

En ocasiones también se ha confundido la experiencia de flow con el

concepto de engagement o vinculación psicológica con el trabajo. Estos dos
conceptos están muy relacionados, pero el engagement se refiere a "un estado
mental positivo relacionado con el trabajo y caracterizado por vigor,
dedicación y absorción. Más que un estado específico y momentáneo, la
vinculación psicológica se refiere a un estado afectivo-cognitivo más
persistente que no está focalizado en un objeto, evento o situación particular"
(Schaufeli, Salanova, González-Romá, y Bakker, 2002: 72). Por tanto, la
diferencia entre el engagement y el flow en el trabajo radica en que el
primero es un estado mental más permanente y relacionado con el trabajo en
general, pero la experiencia de flow se refiere a un estado puntual, muy
concreto y dirigido hacia una actividad concreta del trabajo. Por ejemplo, una
persona engaged con su trabajo es muy probable que tenga muchas
experiencias de flow en las diversas tareas o actividades que componen su
puesto de trabajo.

Por otro lado, la experiencia de flow también se ha llegado a confundir

con satisfacción. La satisfacción, como se verá posteriormente es el
componente del bienestar subjetivo que puede tener tanto una vertiente
cognitiva (la evaluación de su trabajo) como emocional (o placer, el estado
emocional) (Locke, 1969). Es importante aquí distinguir entre experiencia y
emoción. El flow no es una emoción en sí misma sino que es una experiencia
momentánea, la cual puede causar una emoción posterior. La experiencia de
flow puede ser causa o antecedente de satisfacción. Es decir, si una persona
realiza una actividad que le ha llevado a experimentar un estado de flow
durante su realización, y el resultado ha sido positivo esto puede causar
satisfacción, ya sea con el trabajo realizado o con el resultado; o puede

29
llevarle a experimentar componentes afectivos del bienestar subjetivo, como
son los sentimientos de entusiasmo, placer o confort. Parece lógico pensar,
pues, que cuanto más implicada esté la persona en una actividad, más
posibilidad de experimentar flow; y que cuantas más experiencias de flow
experimenta, mayores sentimientos de bienestar subjetivo disfrutará (Warr,
2007). Por lo tanto, como ya se ha mencionado anteriormente, flow y
bienestar subjetivo pueden ser interdependientes en el tiempo y están muy
relacionados, pero se mantienen conceptualmente distintos.

1.3. Concepto de bienestar subjetivo

El bienestar que experimentan las personas en diferentes lugares ha sido

objeto de estudio desde la antigüedad (en su concepción más amplia de
felicidad) desde diferentes versiones filosóficas y científicas. De todos estos
estudios y análisis previos, en esta guía se va a centrar la atención en el
denominado "bienestar subjetivo en el trabajo", que se va a analizar en este
capítulo (como objeto) y en el siguiente (analizando los factores que pueden
promocionarlo). A continuación, pues, se profundiza en el concepto de
bienestar subjetivo en el trabajo, con el objeto de familiarizar al lector con el
mismo para poder posteriormente medirlo (capítulo 3) y optimizarlo (capítulo
4).

1.3.1. Definición de bienestar subjetivo

Como ya se ha señalado, cabe destacar en primer lugar que el objeto de esta

guía es el bienestar, "subjetivo" y su promoción/optimización, frente a otros
tipos de bienestar, como pueden ser el bienestar psicológico, el bienestar
social (ya descritos anteriormente), el bienestar físico o el estado de bienestar.

El bienestar (psicológico, subjetivo, psicosocial...) ha sido considerado

tanto como la manifestación psicológica de la salud, uno de los componentes
de la salud, un indicador de la salud mental y una dimensión de la salud

30
mental (Lloret y González-Romá, 1994, cit. en Cifre y Salanova, 2009)
siendo desde siempre un concepto de difícil definición, clasificación e
identificación con respecto a otros conceptos más o menos amplios, tales
como son el de salud mental o el de satisfacción. Pero, ¿qué es el bienestar
(psicológico, subjetivo, psicosocial)?

Desde la literatura científica, donde sí existe un amplio acuerdo es en

definir el bienestar (psicológico, subjetivo, psicosocial) como un conjunto de
emociones. Las "emociones" son una forma de afecto compleja, que implica
reacciones viscerales y cognitivas, que suelen ser provocadas por situaciones
con unas características definidas, que conlleva ciertos cursos de acción
característicos y que, además, puede ser identificada, cuando la
experimentamos, mediante ciertas palabras que, en nuestro lenguaje coti
diano, son nombres de emociones (Fernández-Dols, 1994, cit. en Cifre y
Salanova, 2009), generalmente traducidas en adjetivos. Por ejemplo, ante una
situación de que un compañero nos felicita por un trabajo bien hecho,
conlleva unos cambios corporales ("mariposas en el estómago") y cognitivos
(satisfacción) que podemos expresar con una emoción en forma de adjetivo:
"me siento alegre". Por lo tanto, las emociones se refieren generalmente a
objetos muy determinados (como puede ser el contenido de una tarea en el
ambiente laboral) y conllevan un conjunto de evaluaciones y reacciones
corporales características tanto viscerales o internas (como pueden ser
cambios en la presión arterial) como externas (por ejemplo, cambios en la
expresión facial), además de cognitivas.

Estas emociones, aunque de naturaleza originariamente biológica (con

fines biológicos como son los mecanismos de supervivencia pre-organizados
para la adaptación al entorno ambiental), no pueden entenderse sin el
componente social que le acompaña (con sus fines sociales de desarrollo de
estrategias supra instintivas en sociedad que se han transmitido mediante el
aprendizaje y la cultura). Esto cobra especial importancia en los ambientes de

31
trabajo, ambientes de naturaleza eminentemente social. Por lo tanto, aunque
el bienestar experimentado por la persona sea a nivel último un bienestar
individual "subjetivo" o "psicológico" (es decir, individual), éste no puede ser
construido sin tener en cuenta la dimensión social del ambiente donde este se
está construyendo. Es por ello que en esta guía aunque se utilizará el término
"bienestar subjetivo", se considerará siempre la interacción del mismo con el
que se ha denominado "bienestar social', en lo que podría denominarse
"bienestar subjetivo", es decir, el conjunto de emociones que el trabajador
experimenta en su trabajo, como consecuencia de la interacción de factores
individuales (personalidad, género, experiencias previas...) y sociales
(características del trabajo, de la organización...).

1.3.2. Componentes del bienestar subjetivo

Centrando la atención en la representación del afecto, desde mediados de los

años 70 del siglo XX, y a partir principalmente de los estudios de James
A.Russell de la Universidad de British Columbia (Vancouver, Canadá), esta
ha consistido principalmente en un modelo circunflejo como resultado de la
combinación de sus dos dimensiones ortogonales bipolares (placer y
activación; ver figura 1.2). A continuación se verá con mayor detalle.

Si se le pregunta a una persona qué es para ella el "bienestar subjetivo", es

decir, qué significa para ella el "estar bien" (en el trabajo, por ejemplo)
posiblemente responda con adjetivos tales como estar "contento",
"animado"... Pero también puede incluir adjetivos como estar "calmado" o
"relajado". ¿Es lo mismo? Efectivamente, los cuatro adjetivos recién
mencionados hacen referencia a estados emocionales positivos... pero
difieren en el grado en el que la persona se encuentra mentalmente con más o
menos energía. Este factor es el que, desde la Psicología, se ha denominado
el eje de "activación" (o arousal) mental.

32
 Estos adjetivos positivos, se sitúan en un extremo del eje de "placer" (o
"disfrute", como en el caso del flow). Pero lo mismo ocurriría con los
adjetivos del otro extremo del eje de "placer" o extremo negativo, es decir, en
el extremo del "malestar". Cuando una persona siente malestar, este puede
variar también en su grado de activación, desde bajo (por ejemplo,
"aburrido", "triste") a un grado elevado (por ejemplo, "ansioso", "inquieto').

Estos cuatro tipos de "felicidad" o bienestar/malestar psicosocial pueden

ser representados en la figura 1.2, que Warr y Clapperton (2009) han
denominado "la rueda de la felicidad".

Figura 1.2. Vista bidimensional del bienestar subjetivo o "rueda de la

felicidad" (traducido de Warr y Clapperton, 2009)
La estructura del bienestar psicológico de acuerdo a estas dos dimensiones
ha sido ampliamente validada por estudios previos (ver Warr, 2007, o Warr y
Clappeton, 2009 para una explicación más exhaustiva). En el eje horizontal
(de izquierda a derecha) está el eje marcado como "placer" (cómo de bien o

33
de mal se siente la persona) mientras que en la línea vertical (de arriba abajo)
está marcado como "activación" (cómo de activadas, energéticas... son las
emociones que siente esa persona).

Finalmente, para simplificar todas las emociones que aparecen en la

"rueda de la felicidad", se pueden resumir en cuatro sustantivos básicos que
recogen la esencia de cada cuadrante (y que posteriormente, en el capítulo 3,
se retomarán para medir el bienestar subjetivo). Estos sustantivos son
"entusiasmo" (alto placer, alta activación), "confort" (alto placer, baja
activación), "ansiedad" (bajo placer, alta activación) y "depresión" (bajo
placer, baja activación). Como se verá en el capítulo 3, la medida de bienestar
subjetivo se ha centrado en estos tres ejes: (1) Satisfacción (equivalente al eje
de placer), (2) Ansiedad-Confort, y (3) Depresión-Entusiasmo. Cabe señalar,
sin embargo, que la satisfacción, además de su componente emocional
(placer) también ha sido estudiada en su vertiente cognitiva, es decir, como el
componente cognitivo del bienestar subjetivo, ya que a través de ella la
persona "evalúa cognitivamente" cómo se siente en diferentes contextos y
con diferentes facetas de los mismos.

1.4. Relacionando Flow y Bienestar subjetivo en diferentes contextos:

¿Podemos sentirnos bien en el trabajo?

Hasta ahora, en esta guía, se han definido tanto el concepto de flow como el
bienestar subjetivo en general; es decir, lo explicado hasta este momento en
la guía (tanto sobre flow como sobre bienestar subjetivo) podría aplicarse a
cualquier contexto de la vida diaria de una persona (tiempo libre, trabajo...).
De hecho, la mayoría de investigación que abunda sobre estos dos conceptos
(sobre todo en el caso del flow) se centra en contextos distintos al laboral. Sin
embargo, con el fin de poder obtener medidas específicas y estrategias de
optimización concretas, es importante centrar el discurso en el ámbito donde
se encuentra esta guía, es decir, en contextos de trabajo. Sobre ello se centrará

34
la última parte de este capítulo.

Las relaciones entre bienestar subjetivo y flow raramente han sido

explicadas en la literatura. Por lo desarrollado a lo largo del capítulo, se
podría decir que el bienestar subjetivo constaría de un conjunto de emociones
que se pueden representar de manera gráfica alrededor de un círculo, cuyos
ejes principales serían el de "placer" y el de "activación". Por otro lado,
también se ha señalado que la experiencia de flow tiene lugar cuando la tarea
aparece como "retadora" y se cuenta con las "habilidades" para hacerle frente,
siendo sus componentes principales la "absorción" y el "disfrute"
(equiparable al eje de "placer"). Además, teniendo en cuenta, tal y como ya se
ha comentado al principio del capítulo, que la "felicidad" puede ser
conceptualizada por "bienestar" y "auto-validación", se podría decir que un
análisis conjunto de las emociones y procesos que se desarrollan en esta guía
lleva a la conceptualización general de la "felicidad" (entendida de este
modo). Por lo tanto, teniendo en cuenta todos estos aspectos, la
representación de dicha "felicidad" quedaría como se muestra en la figura 1.3
en la "gráfica de la felicidad" adaptada que se basa en estudios previos
(Salanova, Del Líbano, Llorens y Schaufeli, sometido). En esta figura se
puede observar el modelo integrador de flow y bienestar que se propone en
esta guía. Éste está basado principalmente en el Modelo de Canal de flow de
Mihaly Csikszentmihalyi (1975) y del modelo de Warr y Clapperton (2009).
Además, existen recientes estudios (Salanova y otros, sometido) que han
comprobado que la combinación de estos distintos ejes o componentes
(activación y placer; reto y habilidades) puede servir para categorizar a
distintas tipologías de trabajadores. Así los trabajadores que experimentarían
mayores niveles de bienestar y experiencias de flow, serían aquellos
trabajadores con altos niveles en el eje de activación y de placer, además de
tener un equilibrio positivo en cuanto al nivel de reto (demandas laborales) y
sus propias competencias o habilidades para superar estas demandas.

35
 Sin embargo, la relación entre la experiencia de flow y el bienestar
subjetivo ha sido escasamente estudiada, y menos aún en contextos laborales.
Concretamente, sólo se conoce un estudio en contextos académicos en el que
se halló que la experiencia de flow mediaba entre las características del
trabajo académico y el bienestar subjetivo (Steele y Fullagar, 2009). Estos
resultados implican que es necesario reestructurar las características del
trabajo académico para que estén llenas de contenido y sean retadoras, que
sean claras y que proporcionen feedback para facilitar la oportunidad de que
los estudiantes experimenten flow y a su vez estas experiencias de flow
influyan en mejorar el bienestar de los estudiantes. Aún así, la información
sobre la relación existente entre la experiencia de flow y el bienestar en otros
contextos, diferentes a los académicos, es todavía escasa debido, en parte, a
lo novedoso de estos dos conceptos. No obstante es interesante conocer el
funcionamiento del flow y del bienestar por separado en distintos contextos
en los que han sido estudiados.

Figura 1.3. Gráfica de la felicidad (adaptada de Salanova, Del Líbano,

Llorens y Schaufeli, sometido).

36
 Imagínese que alguien le pregunta: "¿Cómo se siente? ¿Está contento?".
La respuesta más esperable sería que a su vez usted preguntara: "Si estoy
contento, ¿con qué? ¿Con mi vida? ¿Con mi trabajo? ¿Con estar redactando
este informe específico en mi ordenador?". Es decir, cuando alguien se
pregunta sobre las emociones de otra persona, es importante concretarle el
ámbito al que nos estamos refiriendo. En este sentido, en la literatura
científica se ha distinguido entre el denominado "bienestar libre de contexto
(context-free well-being)", con un foco amplio, cubriendo sentimientos sin
referencia a ningún ámbito en particular; el "bienestar especifico (domain
specific well-being)" relacionando ámbitos concretos (trabajo, ocio, uno
mismo); y el "bienestar especifico de una faceta (facet-specific well-being)
"dirigido a un aspecto particular de un ámbito concreto (por ejemplo, con las
relaciones interpersonales en el trabajo). Por lo tanto, el objeto de esta guía
sería el "bienestar subjetivo específico del trabajo', haciendo referencia a los
sentimientos positivos/negativos de las personas sobre sí mismas en relación
con el dominio del trabajo. En el cuadro 1.1. se pueden observar los tres
niveles de especificidad en relación al bienestar y contexto.

Cuadro 1.1
Bienestar subjetivo: tres niveles de especificidad, con tipos de índices
ilustrativos (de Warr, 1987)

37
 Se puede decir que los tres tipos de bienestar están relacionados al
encontrarse unos "anidados" dentro de los otros: el "bienestar específico de la
faceta" está incluido en el "bienestar específico del trabajo", el cual a su vez
está incluido en el "bienestar libre de contexto". Dicho de otra manera: el
cómo una persona se sienta frente a las relaciones interpersonales en su
trabajo (bienestar específico de la faceta) forma parte de cómo se sienta en su
trabajo de administrativo (bienestar específico del trabajo), el cual a su vez
formará parte de cómo se siente con su vida en general.

38
 A diferencia del bienestar libre de contexto, no podemos hablar de flow en
términos generales. Por su propia naturaleza la experiencia de flow se
encuentra sujeta siempre a la tarea que se esté realizando. Por ejemplo, una
persona puede experimentar flow con frecuencia mientras desempeña alguna
actividad laboral, por ejemplo diseñando una presentación en power point
sobre resultados contables, y por el contrario no tener ninguna experiencia de
flow redactando el informe contable. Aquí se puede observar cómo el mismo
contexto, trabajo, no tiene la misma influencia en la experiencia de flow, pues
las dos tareas pertenecen al mismo contexto y sin embargo pueden no
proporcionar experiencias de flow a la misma persona. Por tanto no se puede
hablar de flow en la vida en general, ni tampoco de flow en el trabajo en
general, sino de frecuencia de experiencias de flow en el trabajo o, haciendo
alusión a la categorización del "bienestar específico de la faceta",
hablaríamos de "flow específico de la tarea" que se encontraría dentro de
"flow relacionado con el trabajo". En este caso existirá flow en el trabajo
cuando exista frecuencia en la experiencia de flow en las distintas tareas que
componen el trabajo que desempeña una persona. Es decir, que la persona
pueda experimentar altos niveles de absorción y de disfrute en la mayoría de
actividades que componen su trabajo diario. En el capítulo 4 se verá con
mayor detalle cómo optimizar esta experiencia a través de distintas
herramientas y técnicas. Además, aunque la experiencia de flow sea un
fenómeno específico y relacionado con una actividad en concreto, existen
personas con cierta facilidad o tendencia a experimentar flow en diversos
ámbitos de su vida y con bastante frecuencia. A este rasgo personal se le ha
denominado personalidad autotélica, y se definirá con mayor profundidad en
el capítulo 2.

Por tanto es importante distinguir entre flow y bienestar en función de la

actividad y del contexto. Por ejemplo, la relación entre dos dominios
específicos: el "bienestar específico de la familia" y el "bienestar específico
del trabajo" está recibiendo mucha atención en la actualidad. Sobre todo bajo

39
la forma de estudios de interferencia (conflicto, conciliación...) fami lia-
trabajo, hablándose generalmente de una relación (complementación,
desbordamiento...) entre ambos tipos de sentimientos generados en uno u otro
ámbito, así como las estrategias que se pueden/deben fomentar en ambos
dominios para apoyar al otro. Debido a la amplitud de ambos ámbitos, los dos
tipos de bienestar específicos darían conjuntamente una visión bastante
amplia de lo que sería el "bienestar psicológico libre de contexto". De ahí la
dificultad de que, aunque teóricamente es posible, personas tremendamente
desdichadas en un ámbito puedan ser completamente felices en otros.

Llegado a este punto, es interesante señalar el porqué de la relevancia del

estudio de las emociones en el trabajo, es decir, el "bienestar subjetivo y flow
específicos en el trabajo". Siguiendo a Pekrun y Frese (1992, cit. en Cifre y
Salanova, 2009), por un lado podemos asumir que el trabajo es uno de los
determinantes más importantes de la vida emocional del ser humano (de
hecho, para la mayoría de los humanos, el trabajo es uno de las dos áreas de
la vida que realmente importan; la otra es el amor y las relaciones sociales).
El trabajo generalmente influye en el desarrollo individual y en la salud vía la
mediación de las emociones. Además, las emociones constituyen uno de los
determinantes primarios de la conducta y el desempeño en el trabajo. Por lo
tanto, las emociones pueden influir en profundidad tanto en el clima social
como en la productividad de las organizaciones.

Siguiendo a estos mismos autores, las emociones pueden influir en todos

los tipos de actividades laborales y, por lo tanto, en los resultados de dichas
actividades. Estos resultados laborales se relacionan tanto con la vida del
individuo (por ejemplo, el estatus social del trabajador y su salud) como con
la productividad y el clima social en el trabajo. Por lo tanto, aun
indirectamente, se puede decir que las emociones relacionadas con el trabajo
pueden influir sobre los aspectos de una cultura relacionados con el trabajo y
con su desarrollo económico.

40
 El "bienestar específico con facetas" en el trabajo ha sido generalmente
realizado a partir de estudios de satisfacción con diferentes aspectos del
trabajo (con la paga, con la seguridad...), pero generalmente para ser
posteriormente incluido en un estudio más amplio como parte del "bienestar
específico en el trabajo" (como suma de la satisfacción de varias facetas del
trabajo, como pueden ser las tareas concretas). Sin embargo, en el caso del
flow, el estudiarlo en relación con la tarea es algo inherente al flow en sí
mismo, al tratarse de una experiencia que surge como consecuencia de la
combinación de las características de la tarea (reto) y de la persona (con las
habilidades adecuadas). En el próximo capítulo se analizarán algunas de las
características de la tarea, del contexto y de la persona que van a facilitar la
ocurrencia del flow, así como el sentimiento de emociones más positivas en
el trabajo ("bienestar específico en el trabajo

Cuadro resumen

-El estudio del bienestar, la felicidad y las experiencias positivas ha

gozado del interés de filósofos y científicos.

-En esta guía se estudian dos conceptos que pueden componer la idea de
felicidad: el flow y el bienestar subjetivo.

-Flow se define como "aquella condición en la que la persona está tan

inmersa en una actividad concreta que nada más parece importar a su
alrededor, se experimenta una alta sensación de disfrute que la persona
la realiza por el mero hecho de realizarla" (Csikszentmihalyi, 1990:
16).

-Así el fenómeno del flow en su conjunto se dividiría en tres bloques:

•Antecedentes o pre-requisitos para que se dé la experiencia de flow

(nivel de reto y competencia)

41
 •La experiencia de flow en sí misma (compuesto por absorción y
disfrute)

•Consecuencias de la experiencia de flow (sentimientos bienestar,

satisfacción).

-El bienestar subjetivo se define como el conjunto de emociones que el

trabajador experimenta en su trabajo, como consecuencia de la
interacción de factores individuales (personalidad, género, experiencias
previas...) y sociales (características del trabajo, de la organización...).

-La estructura del bienestar psicológico se resume en tres ejes o factores:

•Satisfacción (equivalente al eje de placer)

•Ansiedad-Confort

•Depresión-Entusiasmo

-El bienestar se puede estudiar en distintos contextos y con distinto grado

de especificidad. El objeto de esta guía sería el "bienestar subjetivo
específico del trabajo", haciendo referencia a los sentimientos
positivos/negativos de las personas sobre sí mismas en relación con su
trabajo.

Estudio de caso

PARTE 1

Luis es un administrativo de 28 años en una pequeña empresa

consignataria de buques de 10 trabajadores dedicada a la distribución de
mercancías. Accedió a este puesto gracias a su formación de técnico de un
Módulo III profesional, y a su nivel medio (3° de la Escuela Oficial de

42
Idiomas) de inglés. Entró en la empresa a través de las prácticas del
módulo, y compaginó posteriormente el trabajo junto con su diplomatura
en Ciencias Empresariales. Se casó hace 2 años, y su mujer está
actualmente embarazada de su primera hija, que esperan para dentro de un
par de meses.

Su trabajo consiste principalmente en gestionar los pedidos que

consiguen los 3 comerciales de la empresa (con los que trabaja codo con
codo en el mismo despacho), lo cual conlleva el trato tanto con sus
compañeros como con los clientes (mayoritariamente de países árabes).
Su dependencia jerárquica es directa del gerente, una persona mayor
cercana a la jubilación que levantó la empresa desde muy joven. A pesar
de estos momentos de crisis, la empresa incluso ha aumentado su
rendimiento, por lo que no teme por la seguridad de su puesto de trabajo
(al menos, por este motivo).

PARTE II

Desde hace un tiempo, Luis se encuentra "raro" en el trabajo. Cuando su

mujer le pregunta, le contesta que no se encuentra mal, pero tampoco
puede decir que se encuentre especialmente entusiasta. A veces piensa que
está demasiado "cómodo" en el trabajo, y que "algo" debería cambiar...
Además, hace tiempo que no tiene esa sensación del principio de que "el
tiempo le pasaba volando" en el trabajo, sobre todo cuando tenía que
gestionar pedidos diferentes a los de siempre, innovadores; por el
contrario, le da la sensación de que ya poco le puede sorprender y, aunque
la actividad diaria no le deja caer en el "aburrimiento" tampoco le deja
disfrutar como le ocurría al principio. No está mal, pero tampoco está todo
lo bien que le gustaría...

(continúa en la PARTE 111)

43
Preguntas de Autoevaluación

1. El flow se define como:

❑a) Una experiencia a largo plazo

Eb) La motivación de la persona por realizar una tarea concreta

ic) La condición en la que la persona experimenta altos niveles de

absorción y de disfrute durante la realización de una actividad

id) La consecución de retos concretos junto con sentimientos de

felicidad y orgullo en general en el trabajo

e)El bienestar subjetivo de la persona en su trabajo durante un año

2. Las variables corazón que componen la experiencia de flow son:

❑a) La absorción, o total concentración, y disfrute

❑b) Reto, competencias, metas claras y disfrute

❑c) Activación y placer

❑d) Reto y habilidades

❑e) Absorción, engagement y bienestar

3. El bienestar subjetivo en el trabajo:

a)Se denomina así porque suele tratar de los Asuntos Sociales

(inmigrantes, personas en riesgo de exclusión social) del trabajo

b)Se denomina así porque tiene que ver con la naturaleza

intrínsecamente social del trabajo

44
 ❑c) En determinadas circunstancias, puede ser lo mismo que el flow

d)Es originario de los países del Este

❑e) Está compuesto por felicidad y placer

4. Los ejes básicos del bienestar subjetivo son:

❑a) Placer y activación

❑b) Absorción y disfrute

❑c) Placer y reto

❑d) Placer, disfrute y reto

❑e) Absorción, disfrute y reto

5. Bienestar y flow:

❑a) Son fenómenos totalmente dependientes: si no ocurre uno (flow)

no puede ocurrir el otro

❑b) Son parte del mismo fenómeno: la amistad

❑c) Son fenómenos independientes: No tienen nada que ver el uno con
el otro

❑d) Ambos están compuestos por: Placer, disfrute y reto

❑e) Pueden ser conceptos interdependientes en el tiempo, aunque

permanecen conceptualmente diferenciados

6. En cuanto al bienestar subjetivo y el flow en cuanto al contexto:

45
❑a) Los dos son libres de contexto y se puede hablar de ellos de forma
generalizada

❑b) El flow al igual que la felicidad y la satisfacción con la vida son

aspectos libres de contexto

ii c) El bienestar específico tiene tres niveles de especificidad y el flow

tiene cuatro

d)Tanto el bienestar como el flow deben ser estudiados en función del

contexto familiar

e)Al igual que el bienestar específico de la faceta, podemos hablar del

flow específico de la tarea

46
2.1. Modelo teórico de base

Además del estudio de los aspectos que componen el bienestar subjetivo y el

flow, otras líneas de investigación se han dirigido al estudio de sus
determinantes en el puesto de trabajo (qué hace que un trabajador pueda tener
más o menos bienestar y flow). Es decir, una vez ya se sabe cómo las
personas se sienten en el trabajo, la siguiente pregunta sería: "¿Qué se puede
hacer para fomentar que se sientan mejor?". Existe una amplia literatura
centrada en el estudio del "malestar" o del "estrés", que dan amplia cuenta de
los factores que pueden estar incidiendo en el mismo. Sin embargo, aun
siendo conscientes de ello, los siguientes capítulos de esta guía de
optimización se van a centrar fundamentalmente en qué factores están
incidiendo no en que las personas no se encuentren mal, sino en que las
personas se sientan mejor en su trabajo (bien sea en empresas públicas o
privadas, o en otro tipo de entidades como las ONG), para posteriormente
poder medirlos con instrumentos específicos (capítulo 3) y potenciarlos con
el fin de optimizar el bienestar subjetivo y la experiencia óptima de flow
(capítulo 4). En esta línea, el bienestar subjetivo cuenta con una tradición
mucho más amplia que la experiencia de flow. Es por eso que a continuación
se verán los modelos teóricos de bienestar subjetivo que servirán de base para
desarrollar el Modelo Teórico de Experiencias Positivas de base donde se
integrará el bienestar subjetivo y la experiencia de flow.

47
 Tradicionalmente, las líneas de investigación se han centrado en la
descripción teórica (algunas de ellas con posterior comprobación empírica)
de los factores del trabajo que pueden estar afectando al bienestar subjetivo.
De acuerdo con Fisher (2010), los factores ambientales que pueden contribuir
a este bienestar se pueden distinguir teniendo en cuenta 3 niveles:

-el nivel organizacional, que considera los atributos relacionados con la

cultura organizacional y las prácticas de Recursos Humanos como
causantes potenciales del bienestar subjetivo de sus miembros. En esta
línea, el Great Place to Work Institute sugiere que los empleados se
sienten bien cuando "confían en la gente para la que trabaja, están
orgullosos de lo que hacen, y disfrutan con la gente con la que trabajan"
(http://www.greatplacetowork.com). Otros factores como la equidad, el
logro y la camadería también han sido considerados como factores a
considerar para conseguir el bienestar de los miembros de la
organización. Sobre este punto volveremos posteriormente en el
apartado de recursos organizacionales.

-el nivel de puesto, que se centra en las propiedades estables del puesto
que hace que el trabajador se sienta bien en su puesto, y sobre el que
volveremos ampliamente en este capítulo.

-el nivel de evento, que se focaliza en el estudio de las causas transitorias

que causan estados de bienestar como afectos y emociones positivas a
tiempo real. En esta línea, los clásicos estudios de Herzber y colegas
(1959, citado en Fisher, 2010) mostraron la conexión entre las
emociones positivas y eventos que incluían logro, reconocimiento,
trabajo interesante y retador, responsabilidad, y crecimiento. Otros
eventos relacionados con la percepción de desempeño propia, así como
el afecto de la gente con y para la que se trabaja (a través de contagio
de emociones) son también otros determinantes de emociones positivas

48
 momentáneas en el trabajo. En este tipo de bienestar se encontraría la
experiencia de flow, tal y como se describirá posteriormente.

Sin embargo, tal y como se verá a continuación, la literatura de estos

últimos años comienza a destacar la importancia de determinantes no tenidos
en cuenta hasta ahora en la tradición de la psicología del trabajo, tal como son
las diferencias individuales o la influencia del no-trabajo.

De los tres niveles de factores ambientales que pueden influir en el

bienestar subjetivo de los trabajadores, el nivel de puesto ha sido el más
estudiado tradicionalmente, y es en el que nos vamos a centrar principalmente
a lo largo de esta guía, así como a nivel de evento en referencia a la
experiencia de flow.

Centrándonos a nivel de puesto, siguiendo a Cifre y Salanova (2009), al

menos seis acercamientos ofrecen información relevante respecto a los
requerimientos de un trabajo bien diseñado y "saludable": (1) el Modelo de
Características del Puesto (Job Characteristics Model, JC111), (2) el Modelo
de Estrés Organizacional de Michigan (Michigan organizational stress model,
o MOS), (3) el acercamiento socio-técnico, y (4) el acercamiento de la teoría
de la acción regulada, (5) el Modelo Vitamínico del profesor Peter Warr, y
(6) el Modelo de Demandas-Control del Puesto (Job demands-job control
model, o JDJC) y sus ampliaciones (tal y como se describen en Llorens, Del
Líbano y Salanova, 2009) en el Modelo de Demandas y Recursos en el
Puesto (Job demands-Resources, JD-R; Demerouti, Bakker, Nachreiner, y
Schaufeli, 2001), el Modelo Dual (Schaufeli y Bakker, 2004) y más
recientemente, en nuestro país, el Modelo Recursos-Experiencia-Demandas
(Modelo RED) o Modelo Espiral de la Salud Ocupacional (Salanova, Cifre,
Martínez, y Llorens, 2007; para una amplia revisión del mismo incluyendo
sus actualizaciones remitimos al lector a Llorens y otros, 2009).

Como se ha visto, estos acercamientos principales al estudio de los

49
determinantes del bienestar subjetivo en el trabajo, se centran principalmente
en los factores ambientales, en concreto en los contenidos/características del
trabajo. Por su especificidad en estudiar el bienestar subjetivo por un lado, y
por su capacidad de integrar la literatura más reciente en el estudio de la salud
ocupacional en general por el otro, a continuación se describirá con más
detalle el Modelo Vitamínico de Warr (1987, 2007) y el Modelo RED
(Salanova y otros, 2007), respectivamente.

Uno de los puntos tradicionalmente clave del Modelo Vitamínico del

profesor Peter B.Warr de la Universidad de Sheffield (Reino Unido) es el de
los determinantes ambientales. En dicho modelo se identifican una serie de
hipotéticos determinantes ambientales de la salud psicológica, se establece el
modo en que estos determinantes influyen sobre dicha salud (modo por el
cual este modelo recibe el nombre de "Modelo vitamínico de la salud
mental"), y asume que el bienestar subjetivo (como ya se ha visto con
anterioridad) es un concepto multidimensional y complejo.

Warr consideró que existían nueve (posteriormente ampliados a doce)

determinantes ambientales del bienestar subjetivo, que pueden (dependiendo
de su nivel y duración) influir tanto en el bienestar subjetivo en el trabajo
como en el bienestar subjetivo libre de contexto, ya sea de cara a promover
dicho bienestar o de impedirlo. En el cuadro 2.1 se muestra la equivalencia
entre las etiquetas utilizadas por la literatura científica y las utilizadas en los
contextos aplicados.

Cuadro 2.1
Etiquetas de categorías que pueden ser apropiadas en los contextos teóricos y
prácticos (Warr, 1987)

50
 De todas estas características o factores llamadas "psicosociales" (por su
distinción de las condiciones "físicas" del trabajo), el autor señala a cinco de
ellas como clave: (1) la oportunidad de control, (2) la oportunidad para el uso
de habilidades, (3) las demandas de la tarea, (4) la claridad ambiental, y (5)
apoyo interpersonal (Warr, 1995; citado en Cifre y Salanova, 2009).

La mayoría de los investigadores han examinado sólo si existe relación

lineal entre una determinada característica y el bienestar subjetivo (por
ejemplo, a mayor cantidad de control del trabajo, mayor bienestar subjetivo),
aunque se puede esperar también que demasiado (como demasiado poco) de
una característica sea a menudo indeseable (Warr, 1987). Según el modelo
vitamínico, valores superiores de una característica de trabajo se suelen
encontrar acompañados de un mayor bienestar en el trabajo, al menos hasta
un nivel moderado de la característica. Esto ocurre con los determinantes
ambientales que parecen tener una influencia curvilínea sobre el bienestar.

Siguiendo el modelo formulado por Warr (1987) las características

ambientales tendrían una influencia sobre el bienestar psicológico del
trabajador de la misma manera en que las vitaminas influyen sobre el cuerpo
humano. De este modo, las vitaminas ejercen una influencia particular en el

51
cuerpo humano; así, la deficiencia de una vitamina puede producir un daño
en el cuerpo, y por tanto llevar a enfermedad física ("enfermedad por
deficiencia"). Por otra parte, el aumentar la dosis de una determinada
vitamina conlleva la mejora, al menos hasta un punto determinado. A partir
de ese nivel (cuya dosis dependerá del tipo de vitamina y del individuo), dos
son los resultados que se pueden observar: (1) un decremento en el bienestar
subjetivo (Decremento Adicional), que es lo que ocurre en el caso por
ejemplo de las vitaminas A y D; (2) una estabilidad (no mejora) en el
bienestar subjetivo (Efecto Constante) que es el caso de las vitaminas C y E.

Warr postula que un efecto similar a éste puede ocurrir en relación con las
características del trabajo (que actuarían como vitaminas en este caso) y el
bienestar subjetivo (o salud psicosocial) de los empleados. Así, algunas
características (ampliadas a doce en 2007) pertenecerían al grupo de las
vitaminas D y A, mientras que el resto lo haría al de las vitaminas C y E. De
este modo, el modelo vitamínico propone que de los doce ingredientes
esenciales para la generación de puestos sanos, seis de ellos (generalmente
haciendo referencia a factores intrínsecos al trabajo) actuarían igual que las
vitaminas D y A sobre la salud física, es decir: su presencia será beneficiosa
para la salud psicosocial del trabajador hasta lograr el punto óptimo de salud,
a partir del cual generarán un decremento adicional y, por tanto, el
denominado efecto tóxico. Por otro lado, las seis características restantes
(generalmente referentes a factores extrínsecos al trabajo), actuarían
siguiendo el mismo patrón que las vitaminas E y C, esto es: una vez que se
alcance el punto óptimo se producirá un efecto constante sobre la salud
psicosocial: ni aumentará ni disminuirá. Esta relación curvilínea entre las
vitaminas laborales y el bienestar (o salud) psicosocial aparece representada
en la figura 2.1.

52
 Figura 2.1. Consecuencias de las vitaminas laborales sobre la salud
psicosocial (Warr, 1987)

En el cuadro 2.2 se muestra la clasificación de las doce "vitaminas"

(características/factores del trabajo) y sus efectos sobre el bienestar subjetivo

Cuadro 2.2
Vitaminas laborales y sus efectos en el bienestar subjetivo

53
 Además de las características ambientales (vitaminas), el autor recoge de
manera sistemática, en un modelo heurístico y explicativo otras variables
(tales como factores personales y del no-trabajo) que pueden tener relación
con el bienestar subjetivo en el trabajo (Warr, 1998). De este modo, el
modelo recoge la importancia de determinadas variables de la persona que
también pueden estar influenciando en este proceso, principalmente como
moderadoras del efecto que las características del trabajo pueden tener sobre
la salud mental (recogiendo los términos de bienestar subjetivo, estrés y
satisfacción laboral). Como factores de la persona cabe señalar, por ejemplo,
las características sociodemográficas (género, edad, nivel educativo...), y
otras variables individuales como variables de personalidad (afectividad
positiva y negativa, las actitudes, los procesos de pensamiento disfuncional,
el cinismo, el neuroticismo, la extroversión, el locus de control, tipo A y la
necesidad de logro...), los estándares de comparación y otros factores
individuales (como sus preferencias, habilidades para desempeñar las
tareas...) de los trabajadores. En último lugar, el modelo también recoge los
estudios en los que relacionan el bienestar subjetivo del trabajo con el
bienestar subjetivo del no-trabajo, estudiándose el bienestar subjetivo en el
trabajo tanto como una variable resultado como una variable mediadora entre
las características del trabajo y el bienestar subjetivo libre de contexto. Su
representación gráfica se muestra en la figura 2.2.

54
Figura 2.2. Modelo de bienestar de los empleados y sus determinantes (Warr,
1 998)
El segundo modelo, tal y como describen Llorens y otros (2009) el
Modelo RED o Modelo Espiral de la Salud Ocupacional (Salanova, y otros,
2007), significa una ampliación de modelos previos de demandas-control y
los modelos de demandas-recursos laborales. Este modelo teórico ha sido
desarrollado por el equipo de investigación WONT (Work & Organizacional
NeTwork) que dirige la profesora Marisa Salanova de la Universitat Jaume 1
de Castellón (ver representación gráfica en la figura 2.3).

55
 Figura 2.3. Modelo Espiral de la Salud Ocupacional (Salanova, Cifre,
Martínez y Llorens, 2007)

El modelo va más allá de sus antecesores, puesto que estudia la salud

psicosocial desde una aproximación integral, englobando en un mismo
modelo la evaluación del malestar psicosocial (por ejemplo, burnout,
tecnoestrés, adicción al trabajo) combinado con el estudio de factores de
salud más positivos (por ejemplo, engagement, satisfacción, emociones
positivas, flow, o bienestar subjetivo que es en lo que se centra esta guía) y
consecuencias organizacionales (por ejemplo, desempeño, calidad de trabajo
y del producto, absentismo, compromiso organizacional, compromiso social).

Tal y como se ha comentado anteriormente, el modelo da una gran

importancia a los factores del ambiente laboral que, tal y como lo hacen los
modelos en los que se asienta (principalmente el Modelo DemandasRecursos

56
Laborales de Demerouti y otros, 2001, descrito en Llorens y otros, 2009), los
clasifican en demandas y recursos. De teste modo, las demandas se definen
como aquellos aspectos físicos, psicológicos, sociales y/u organizacionales
que requieren del trabajador un esfuerzo físico y/o psicológico y que se
asocian con costes físicos y/o psicológicos, mientras que los recursos
laborales son aquellos aspectos físicos, psicológicos, sociales u
organizacionales del trabajo que son funcionales en el logro de metas
laborales, reducen las demandas laborales y estimulan el crecimiento y el
desarrollo personal. Por lo tanto, la salud psicosocial en el trabajo vendría
determinada en gran medida por el ajuste de demandas y los recursos
laborales. Por las características de esta guía, de ahora en adelante tan sólo se
hará hincapié en los aspectos psicosociales (frente a los físicos).

Pero además, basado en literatura reciente, este modelo propone la

diferenciación entre "demandas amenazantes" y "demandas retadoras", lo que
permite explicar de manera más ajustada las relaciones contradictorias de las
demandas y la salud psicosocial (véase Cifre, Salanova y Ventura, 2009, para
una descripción más amplia). Desde esta perspectiva, las demandas
amenazantes (por ejemplo, conflicto de rol) se definen como aquellas
demandas negativas que tienen el potencial para dañar el beneficio o logro
personal, provocando emociones negativas y un estilo pasivo de
afrontamiento. Frente a este tipo de demandas tradicionales, las demandas
retadoras (por ejemplo, sobrecarga cuantitativa) se conceptualizan como
aquellas demandas que son valoradas positivamente por tener el potencial
para promover beneficios o logros personales, oportunidades para el
desarrollo y realización personal, provocando emociones positivas y un estilo
activo de afrontamiento o de solución de problemas. En este tipo de
demandas (junto con los recursos) se asentará posteriormente gran parte del
desarrollo de esta guía.

Además de los factores ambientales (demandas y recursos laborales), el

57
modelo incluye como variable estrella el poder de los recursos personales
tanto a nivel individual como grupal, entre los que destacan las competencias
mentales y emocionales, y sobre todo las creencias de eficacia, esto es, la
autoeficacia (individual) y la eficacia colectiva percibida (grupal), que actúan
como el cristal con el que la persona mira el ambiente laboral. En resumen,
los recursos personales se consideran el elemento vital para la percepción y el
control del ambiente.

Cuadro 2.3
Cuadro-resumen de los factores ambientales que afectan a la salud
psicosocial (extraído de Cifre, Salanova y Ventura, 2009)

58
 Al igual que su antecesor, el Modelo Espiral de la Salud Psicosocial sigue
manteniendo la diferenciación entre recursos y demandas laborales a nivel de
tareas, a nivel social y a nivel organizacional. La diferencia es que amplía la
evaluación de dichas demandas y recursos a nivel extra-organizacional

59
considerando, por ejemplo, tanto el conflicto como la conciliación familia-
trabajo. En el cuadro 2.3 se muestran un resumen de las demandas y recursos
(extra) laborales considerados en el modelo (véase Cifre, y otros, 2009, para
una mayor descripción de las variables).

Finalmente, otra característica distintiva del modelo es la asunción de

espirales de deterioro y de motivación de la salud ocupacional. En este
sentido, el modelo propone que las demandas y los recursos, tanto (extra)
laborales como individuales, son responsables de dos procesos psicológicos
diferenciados que se desarrollan en el tiempo en forma de espirales: (1) la
espiral de deterioro de la salud y (2) la espiral de motivación. Por las
características de la presente guía (de optimización) el foco de atención se
centrará en la espiral de motivación, según la cual la existencia previa de
determinados niveles de recursos personales, en concreto las creencias de
eficacia percibida (autoeficacia y eficacia colectiva percibida) definen el
prisma con el que el trabajador evalúa su ambiente de trabajo (demandas y
recursos laborales) y su ambiente (extra) laboral. Cuando las creencias de
eficacia son elevadas y las personas creen que controlan su ambiente de
forma adecuada, es más probable que perciban más demandas retadoras y
más recursos laborales. A su vez, esto incrementa la posibilidad de que estas
personas disfruten de mayores niveles de bienestar subjetivo y redunda en un
mejor desempeño, calidad del trabajo y un mayor compromiso con la
organización. Estas consecuencias positivas pueden ser las responsables del
incremento de los niveles de recursos personales (como la autoeficacia)
siguiendo, en este caso, la espiral de motivación.

En relación con el flow, el modelo más conocido es el Modelo de Canal

ampliado (Csikszentmihalyi, 1997) anteriormente descrito en el capítulo 1.
Este modelo tiene como premisa básica que la experiencia de flow se dará
siempre y cuando se dé al menos esta condición: equilibrio entre un nivel alto
de reto y un nivel alto de habilidades. Esto implica dos factores importantes

60
muy relacionados con los modelos antes descritos en este apartado. En primer
lugar hace alusión a los recursos personales que en este caso equivaldrían a
las habilidades o destrezas que posee el trabajador para llevar a cabo una
tarea determinada. Y en segundo lugar contempla las demandas laborales que
equivaldrían en este modelo al nivel de reto o desafío de la actividad es
percibido por parte del trabajador. Así el Modelo de Canal d eflow ampliado
(Csikszentmihalyi, 1997), aunque es un modelo más reducido y no tan amplio
como los anteriores (Modelo Vitamínico, Modelo Espiral de la Salud
Psicosocial), se utiliza para explicar los antecedentes necesarios para
experimentar flow, experiencia puntual, en este caso aplicado al trabajo, y
que a su vez redundará en mayores niveles de bienestar subjetivo.

Teniendo en cuenta los tres modelos descritos (Modelo Vitamínico,

Modelo Espiral de la Salud Psicosocial y Modelo Canal de flow), se ha
elaborado un Modelo Teórico de Experiencias Positivas (ver figura 2.4) que
guiará tanto la descripción de variables antecedentes y consecuencias del
bienestar subjetivo y del flow en el trabajo en esta guía de optimización.

61
 Figura 2.4. Modelo Teórico de Experiencias Positivas

Por lo tanto, de acuerdo con este modelo, existirían una serie de factores
individuales que actuarían como prisma a la hora de percibir los factores
ambientales, es decir, los recursos y las demandas (extra) laborales. Además,
partiendo del Modelo Espiral de la Salud, con el fin de optimizar el bienestar
subjetivo y las experiencias de flow, el modelo sigue la espiral de
motivación, centrándose pues en las demandas retadoras y los recursos
(extra) laborales. La percepción de dichos factores ambientales (a través de
los factores individuales, es decir, de la interpretación y valoración que hagan
de los mismos) sería la que repercutiría en el grado de bienestar subjetivo y
flow del trabajador. Finalmente, como se verá en la última parte de este
capítulo, la optimización de estas experiencias positivas tendrá consecuencias
positivas tanto a nivel individual como organizacional. En los siguientes
apartados se describen con mayor detalle los factores tanto individuales como
ambientales que están influyendo en las experiencias positivas en el trabajo.

62
2.2. Antecedentes individuales y ambientales

Tal y como se ha desarrollado en el apartado anterior, existe una serie de

factores tanto individuales como ambientales que van a influir en la aparición
de experiencias óptimas en el trabajo, esto es, en el bienestar subjetivo de los
trabajadores y en la ocurrencia de experiencias de flow. Esto es así porque,
tal y como señala Fisher (2010), las experiencias positivas no son creadas
directamente por el ambiente o los eventos descritos anteriormente, sino por
las percepciones, interpretaciones y evaluaciones de dicho ambiente y
eventos que hace la persona.

A continuación pasamos a describir en mayor detalle estos factores

determinantes de las experiencias óptimas en el trabajo que llevan a dichas
interpretaciones de la realidad, que es lo que directamente afectará a dichas
experiencias.

2.2.1. Factores individuales

En el presente apartado se describen los factores que mayor relación han

mostrado tener con alguna de las dos experiencias óptimas estudiadas
(bienestar subjetivo y/o flow). En concreto:

-Variables sociodemográficas: edad y género

-Personalidad: personalidad autotélica (flow) y afecto positivo (bienestar

subjetivo)

-Recursos personales: autoeficacia y eficacia colectiva percibida,

estrategias de copingy de savoring

Aún siendo conscientes de la importancia de todas ellas, en esta guía se

hará especial énfasis en los recursos personales al ser los únicos susceptibles
de cambio para su optimización.

63
A) Variables icas: edad y género

En referencia a estas dos variables sociodemográficas cabe destacar que la

mayoría de evidencia sobre la incidencia de la edad y el género ha sido
ampliamente estudiada en relación con el bienestar subjetivo pero no en
relación a la experiencia de flow. Esto se debe a que, en relación a la
experiencia de flow, no se han encontrado diferencias significativas en
función de la edad ni del género; de hecho la experiencia de flow ha sido
estudiada en distintos contextos (escolares, laborales, ocio, actividades
artística, etc.) y al parecer todo el mundo puede experimentar flow sin
perjuicio de su edad o género, siempre y cuando se den las condiciones
mencionadas (alto reto y altas habilidades). Sin embargo en cuanto al
bienestar subjetivo, tal y como se describe en Cifre y Salanova (2009), parece
ser que existen resultados dispares respecto a la edad. Por un lado, hay
autores que han encontrado que los trabajadores con mayor edad informan de
un bienestar subjetivo laboral mayor en los tres ejes. Una posible explicación
a este hecho es que las personas más mayores disfrutan de trabajos más
atractivos, valoran de manera diferente ciertas características del trabajo, y
tienen unos estándares de comparación que se han reducido a través del
tiempo. En este sentido, según la "hipótesis de la estabilidad con la edad",
existe una mayor consistencia en actitudes a medida que la gente madura, lo
que es un reflejo de lo que ellos perciben como un ambiente cada vez más
estable. Además, como señala Warr (1998), un bienestar subjetivo libre de
contexto superior en los trabajadores mayores tiene una gran probabilidad de
mejorar el bienestar subjetivo laboral a través de la influencia mutua.

Sin embargo, existen resultados contradictorios respecto a los trabajadores

más jóvenes, cercanos a los 30 años. De este modo, existen tanto estudios que
señalan a los menores de 30 años con niveles más altos, como otros que
muestran que son los que tienen niveles más bajos de bienestar subje tivo.
Una posible explicación puede situarse en el eje de medición de bienestar

64
subjetivo en el que se centre el investigador. En esta línea, Birdi y otros
(1995, citado en Cifre y Salanova 2009), encontraron una relación curvilínea
entre la edad y el eje 1 (satisfacción, o placer) y el eje 2 (que los autores
denominaron en este caso estrés, o ansioso-confort en la nomenclatura del
Modelo Vitamínico) con forma de U y de U invertida respectivamente, y una
relación lineal declinante con respecto al eje 3 (denominado aburrimiento por
estos autores).

Respecto al género, Cifre y Salanova (2009) concluyen que, más que ver
sobre qué eje del bienestar psicológico puede estar afectando, se trata de
estudiar cómo está afectando. De este modo, retomando la literatura, dividen
sus principales resultados en tres grupos: 1) los que señalan una
diferenciación en bienestar subjetivo en el trabajo en función del género, 2)
los que señalan una relación indirecta del género a través de los factores
ambientales del trabajo, y 3) los que señalan que estos factores afectarán de
manera diferente a los participantes en función del género.

Según el primer grupo, el género tendría una relación directa sobre el

bienestar psicológico de los participantes, concretamente sobre su
satisfacción laboral, mostrando en general las mujeres una mayor satisfacción
laboral que los hombres.

Los otros dos grupos de resultados hacen referencia a lo que algunos

autores han denominado como exposición y vulnerabilidad diferencial a los
factores ambientales en función del género. Dichas hipótesis descansan sobre
la idea de que los roles designados a cada género están relacionados a fuentes
y/o estresores particulares que afectan al bienestar subjetivo de los
trabajadores. Estas dos hipótesis surgen desde la Sociología, e intentan
explicar las posibles diferencias entre el distrés de hombres y mujeres. De
este modo, "la hipótesis de exposición diferencial propone que las mujeres
empleadas tiene mayor distrés (que los hombres) debido a una mayor

65
exposición a fuentes de estrés. [..] La hipótesis de vulnerabilidad diferencial
sugiere que aunque los hombres y mujeres empleados puedan estar expuestos
a niveles similares de estrés, las diferencias en sus respuestas al ambiente
social resultan de una experienciación de las mujeres de las mismas claves
sociales como más estresantes" (Roxburg, 1996, pág. 265; citado en Cifre y
Salanova, 2009).

A este último respecto se ha encontrado, por ejemplo, que factores

ambientales como la oportunidad de control tienen un mayor impacto sobre la
satisfacción laboral de los hombres teniendo en cuenta los tres ejes de medida
de Warr mientras que la supervisión de apoyo y la variedad influyen de
manera más directa a la satisfacción laboral de las mujeres.

B) Personalidad

En cuanto a factores relacionados con la personalidad, con respecto al

flow la literatura destaca un tipo de personalidad denominada personalidad
autotélica. La palabra autotélica proviene del griego auto (sí mismo) y telos
(finalidad) cuyo significado hace referencia a una finalidad en sí mismo. Es
decir, la personalidad autotélica se refiere a un tipo de persona a la que le es
fácil encontrar sentido y significado a las tareas que realiza, tiene la
capacidad de motivarse intrínsecamente; en otras palabras, la persona
autotélica es "aquella que tiende a disfrutar de la vida, o generalmente realiza
actividades porque son interesantes en sí mismas y no con el objetivo de
conseguir metas externas" (Csikszentmihalyi, 1997: 117).

Este tipo de personalidad se distingue porque posee diversas meta-

competencias o habilidades que favorecen que la persona pueda "entrar" y
permanecer en esta experiencia de flow. Es decir, estas personas son capaces
de experimentar absorción y disfrute en la mayoría de las actividades que
realiza. Estas meta-competencias son, entre otras, la curiosidad en general y

66
el interés por la vida, la persistencia y un bajo nivel en la atención en sí
mismo (bajo egocentrismo), lo que resulta en la habilidad para estar motivado
por recompensas intrínsecas. Por lo tanto, es fácil pensar si en una
organización existen trabajadores autotélicos, éstos serán capaces de
encontrar y dotar de sentido a las distintas actividades que componen su
puesto de trabajo. Aunque este factor es complicado de optimizar en sí
mismo, ya que se está hablando de la personalidad de los trabajadores, es
importante tenerlo en cuenta y facilitar que estos factores (curiosidad,
motivación intrínseca) se conviertan en valores de la organización si se desea
que ésta sea una organización saludable.

Por otro lado, en cuanto al bienestar subjetivo, según Warr (1998), existen
dos "disposiciones afectivas" principales, a las que típicamente se hace
referencia como rasgos de personalidad de "afectividad negativa" (AN) y
"afectividad positiva" (AP). Estas disposiciones reflejan diferencias
individuales en el estilo emocional y en los sentimientos sobre uno mismo.
Ambos rasgos tienen una influencia general sobre las respuestas afectivas
(emocionales) a las características y a lo que ocurre en el ambiente.

Según Watson y Clark (1984, citados en Cifre y Salanova, 2009), estas

dos disposiciones se pueden conceptualizar del siguiente modo: La
afectividad negativa abarca un amplio rango de estados emocionales
aversivos, de manera que las personas con una alta afectividad negativa
tienen mayor probabilidad que otras a experienciar elevados niveles de distrés
y de insatisfacción en cualquier circunstancia. Tienden a centrarse en el lado
negativo de sí mismos y del mundo en general. Examinan el ambiente para
encontrar problemas, y experiencian ansiedad con lo que ven. Las personas
con baja AN tienen mayor probabilidad de sentirse seguras y satisfechas con
sus ambientes. Las personas con alta afectividad negativa se autodescriben
como nerviosas, preocupadas y sensibles a todo.

67
 Por otra parte, la afectividad positiva abarca a personas con altos niveles
de energía, excitación y entusiasmo. Individuos con alta AP tienden más a
llevar vidas activas que las personas con baja AP, y a ver sus ambientes de
una manera positiva. Ítems de cuestionarios que miden esta disposición
afectiva positiva cubren sentimientos de felicidad, entusiasmo, energía e
interés en la vida.

Los rasgos de personalidad están sujetos a ser reflejados en el estado de

una persona cuando ésta se encuentra en una situación relevante de rasgo. El
contenido de los constructos es el mismo entre el rasgo y el estado, pero el
marco temporal es diferente (Warr, 1996, 1998).

El bienestar psicológico experienciado en un punto del tiempo es una

forma de "estado", y los ejes 2 y 3 del bienestar son en la práctica medidas
del estado del rasgo de afectividad negativa (eje 2) y de afectividad positiva
(eje 3) respectivamente. El eje 1 (satisfacción), se ha encontrado
correlacionado moderadamente tanto con AN (negativamente) como con AP
(positivamente), siendo mayor la asociación con la satisfacción intrínseca
(contenido del trabajo) que con la extrínseca.

Por otra parte, la evidencia empírica muestra una clara predicción de un

bajo bienestar relacionado con el trabajo en el eje 2 (ansiedad-confort) a
partir del rasgo de AN, así como una asociación entre los sentimientos a corto
plazo relacionados con el eje tres (depresión-entusiasmo) y el rasgo de AP.
Sin embargo, la asociación entre rasgo y estado es específico de su propio eje
de bienestar (tanto 2 como 3), y no con el otro eje (ver Warr, 1998).

En resumen, Cifre y Salanova (2009) señalan que en los sentimientos de

las personas sobre su trabajo influyen no sólo las características del trabajo en
sí mismo como también otras variables, donde su propia personalidad juega
un importante papel. Pero falta información sistemática sobre la importancia
relativa de ambas influencias tras intervenciones experimentales cuando se

68
cambia el diseño de los puestos.

C) Recursos personales

Cuando se habla de recursos personales, se puede abarcar un gran número

de variables, pero en este caso se mencionarán aquellas más relevantes
relacionadas con la experiencia de flow y el bienestar subjetivo. Estas son:
autoeficacia y eficacia colectiva percibida, estrategias de coping y de
savoring. No es el objetivo aquí explicar ampliamente estos conceptos sino
simplemente definirlos y señalar la relación existente entre ellos y el flow y
bienestar subjetivo.

Así la autoeficacia (término descrito por Bandura, 1997) se entiende como

la creencia en las propias competencias para realizar bien una tarea, mientras
que la eficacia colectiva hace referencia a la creencia compartida por los
miembros de un grupo de que serán capaces, como grupo, de realizar bien
una tarea. Las creencias de eficacia definen el prisma con el que el trabajador
evalúa su ambiente de trabajo (demandas y recursos laborales). Así, cuando
las creencias de eficacia son elevadas y el trabajador cree que controla su
ambiente de forma adecuada, es más probable que perciba más demandas
retadoras y más recursos laborales. Por tanto, esto influirá en la percepción de
altos niveles de reto que pueden ser superados igualmente por altos niveles de
habilidades o competencias que el trabajador percibe poseer para afrontar
dichos retos. Esto, como se ha visto anteriormente, daría lugar a las
condiciones necesarias para que se diera la experiencia de flow. A su vez,
esto incrementa la posibilidad de que el trabajador disfrute de mayores
niveles de bienestar subjetivo que redundará en un mejor desempeño, calidad
del trabajo y un mayor compromiso con la organización. Estas consecuencias
positivas pueden ser las responsables del incremento de los niveles de
recursos personales siguiendo, en este caso, la espiral de motivación (Llorens,
y otros, 2009).

69
 Por otro lado, a la hora de hacer frente a las demandas de la tarea o a
eventos estresantes en el trabajo existen distintos tipos de estrategias perso
nales, las más conocidas son las denominadas estrategias de coping que son
"esfuerzos cognitivos y conductuales constantemente cambiantes que se
desarrollan para controlar las demandas específicas externas y/o internas que
son evaluadas como que exceden o desbordan los recursos del individuo"
(Lazarus y Folkman, 1984: 164). Existen muchos tipos de estrategias de
coping, de entre las que cabe destacar las estrategias de "coping centrado en
el significado". Son estas estrategias que se asocian particularmente con
emociones positivas y depende de las valoraciones que las personas realizan
de la situación. Estas valoraciones se basan en creencias, valores y metas de
tipo existencial que presenta la persona y que le ayudan a afrontar la situación
demandante o estresante. Esta estrategia de coping genera a su vez emociones
positivas y su correspondiente re-evaluación, que a su vez permitirá
restablecer los recursos de coping e incrementar la motivación para mantener
las estrategias de coping centrado en el problema a lo largo del tiempo. Esto
redundará en mayores niveles de bienestar subjetivo. Por otro lado, las
estrategias de coping influyen en no sólo como afronta el problema sino
también en cómo la persona percibe la situación. De este modo, las
emociones positivas también pueden proporcionar un alivio en la experiencia
de estrés actuando pues como una estrategia de coping en sí misma. Se trata
pues de infundir a los eventos estresantes un significado positivo (Llorens, y
otros, 2009).

Pero la novedad de estas estrategias de afrontamiento radica en su versión

más positiva: el savoring o "saborear". Este concepto acuñado hace algunos
años está cobrando recientemente especial atención aplicado al mundo
laboral, y se define como la capacidad de atender, apreciar y aumentar las
experiencias positivas de nuestra vida (Bryant y Veroff, 2007). Se trata pues
de promover y mantener los estados positivos en el trabajo. De la misma
manera que el coping son estrategias de afrontamiento ante situaciones de

70
estrés, el mecanismo de savoring es el mismo que se produce en el coping,
pero intentando mantener y "saborear" las situaciones positivas que generan
bienestar. El savoring hace referencia a sensaciones, pensamientos,
emociones y comportamientos que favorecen el mantenimiento del bienestar
(Salanova, Llorens y Rodríguez-Sánchez, 2009). Por tanto es clara la relación
existente entre el savoringy el bienestar subjetivo y las experiencias de flow.
Así pues, no resulta difícil pensar que si las personas son capaces de saborear
experiencias positivas (flow) o de éxito en su trabajo o con sus compañeros,
se estará ayudando así a promover el bienestar subjetivo y la salud en el
trabajo.

2.2.2. Factores ambientales

Como se ha visto, la literatura científica ha abordado ciertas características o

factores ambientales como directamente relacionados con el bienestar
subjetivo y el flow en el trabajo. Aún siendo conscientes de la amplitud de los
factores existentes en la literatura, en este apartado se presentarán las que los
autores han considerado más importantes, tal y como figuran en el cuadro 2.4
(en "Factores ambientales en la guía de optimización"), que es un cuadro
resumen de los modelos descritos anteriormente (Modelo Vitamínico,
Modelo Espiral de la Salud, y Modelo de Canal de Flow). Estos son pues los
factores que el Modelo Teórico de Experiencias Positivas de base de esta guía
considera que debería tener un trabajo saludable y por tanto van a guiar el
desarrollo de esta guía tanto de cara a su evaluación (capítulo 3) como a su
optimización (capítulo 4). Además, cuando estas variables han sido descritas
en el modelo vitamínico, el cuadro muestra el tipo de relación (DA o EC) que
mostraría con el bienestar subjetivo. Para una descripción más ampliada de
las variables, remitimos al lector a Cifre y otros (2009).

A) Demandas retadoras de la tarea

71
 Se trata de las demandas más próximas al trabajador, ya que tienen que
ver con las tareas mismas que realiza. Son demandas porque son aspectos de
la tarea que requieren un esfuerzo principalmente psicológico y se asocian a
costes psicológicos. Sin embargo, tal y como se ha comentado en el apartado
2.1, se consideran demandas retadoras porque a pesar de tener un coste
psicológico, se considera que también tienen potencial para promover
beneficios o logros personales.

El exceso de carga de trabajo o sobrecarga, tanto en términos cuantitativos

(ej., sobrecarga cuantitativa) como cualitativos (ej., sobrecarga mental y
emocional), puede hacer disminuir el bienestar subjetivo en el trabajo. Se
entiende por sobrecarga cuantitativa el grado en que se percibe que existe un
exceso de carga de trabajo en función del tiempo disponible. En relación con
el bienestar subjetivo, esta demanda se ha visto relacionada en diferentes
investigaciones entre otros con altos niveles de fatiga, agotamiento,
depresión, ansiedad y burnout.

72
73
 Referente a la sobrecarga cualitativa, esta puede ser de tres tipos: física,
mental y emocional. En relación con las dos últimas, la sobrecarga mental es
el grado en que el trabajo exige excesiva concentración, precisión, tener que
estar pendiente de varias cosas a la vez (ej., atención diversificada,

74
simultaneidad de tareas) y recordarlas, realizar tareas de planificación y toma
de decisiones. Esta demanda se encuentra presente fundamentalmente en
trabajadores que trabajan con "datos" en puestos de trabajo que utilizan
información mental. Por otro lado, la sobrecarga emocional es el grado en el
que el trabajo exige la implicación del trabajador a nivel emocional, ya sea
por tener que tratar con personas (pacientes/familiares, ciudadanos,
estudiantes, compañeros) difíciles o por tener que persuadir o convencer a
otros. Estas demandas son propias de trabajadores del sector servicios al tener
un contacto directo con el receptor del servicio (usuarios, clientes, pacientes,
etc.) o de trabajadores con responsabilidad sobre otros (mandos intermedios,
responsables de área...) que trabajan en interacción y contacto directo con sus
subordinados.

Muy relacionada con la sobrecarga se encuentra la presión temporal,

entendida como el grado en el que una persona y/o grupo percibe que el
tiempo necesario para llevar a cabo una o varias tareas es inferior al tiempo
disponible. De este modo, la carga de trabajo cuantitativa se suele percibir
como sobrecarga sólo en caso de que haya un tiempo límite escaso, o presión
temporal, para llevarla a cabo. Tal y como se señala en Cifre y otros (2009),
la presión temporal ha sido considerada como una demanda laboral con
consecuencias negativas sobre el bienestar laboral e individual, relacionada
con los accidentes laborales y las malas prácticas médicas. Sin embargo,
otros estudios han encontrado una relación positiva entre la existencia de
presión temporal y la aparición de indicadores positivos de salud
ocupacional, como es el flow (Rodríguez-Sánchez, Martínez, Llorens y Cifre,
2006). Como indican algunos autores, el desempeño será óptimo cuando la
presión temporal es moderada y se verá afectado cuando la presión temporal
es muy alta o muy baja.

Finalmente, cabe recordar que de acuerdo con el modelo vitamínico, la

sobrecarga tendría una relación DA con el bienestar subjetivo, por lo que no

75
sólo tendría consecuencias negativas la sobrecarga o exceso de carga en el
trabajo, sino también una infracarga laboral. En concreto, mientras que la
sobrecarga se relacionaría con el cuadrante de ansiedad (ver figura 2.1) y por
tanto con emociones como el encontrarse tenso, ansioso o incómo do, la
infracarga de trabajo se relacionaría con el cuadrante de depresión, e incluiría
emociones como el estar aburrido, aletargado, pesimista o triste. Así, de la
misma forma de acuerdo con el Modelo de Canal de flow un nivel bajo de
reto producirá también aburrimiento o desidia.

Así pues en resumen, todas las demandas retadoras de las que se ha

hablado en este apartado tienen que ver con el nivel de reto óptimo necesario
para que se den experiencias positivas de flow y bienestar subjetivo.

B) Recursos de tarea

Al igual que ocurría con las demandas de tarea, los recursos de tarea son
los más próximos al trabajador; en concreto, en este caso son los aspectos
psicológicos que son funcionales en el logro de metas laborales, reducen las
demandas laborales y estimulan el crecimiento y el desarrollo personal. Los
recursos de tarea fomentan en el empleado la conexión con el trabajo que se
hace, el orgullo por lo que se hace y su disfrute inmediato. Por tanto estos
recursos de tarea están muy ligados a la experiencia de flow (tal y como se
veía en el capítulo 1 en cuanto a las 9 dimensiones antecedentes de la
experiencia de flow), y también al bienestar subjetivo. A continuación se
presentan las más representativas tal y como se muestran en el cuadro 2.4.

La claridad ambiental, recogida en el Modelo Vitamínico, integra dos de

las características del puesto clave: la claridad de tareas y la existencia de
información o feedback sobre el trabajo realizado. La claridad de las tareas se
refiere a que el rol a desempeñar está bien definido, y por tanto también lo
están las tareas a realizar así como lo que se espera del trabajador. Un trabajo

76
con potencialidad para incrementar el bienestar subjetivo del trabajador debe
proporcionar información clara sobre diferentes aspectos del trabajo como la
conducta requerida y sus consecuencias. También debe proporcionar
feedback sobre el trabajo realizado y sus resultados. En concreto pues, el
feedback hace referencia al grado en que la realización de la actividad laboral
proporciona a la persona información clara y directa sobre la eficacia de su
desempeño. Este feedback puede ser proporcionado por distintas fuentes,
como por ejemplo por la manera en que el puesto está diseñado, por el propio
supervisor o por los propios compañeros de trabajo. Así el grado de feedback
que se desprende de la actividad que se está llevando a cabo es uno de los
factores claves relacionados con la experiencia de flow. Además, en
conjunto, la claridad ambiental es una de las características con relación DA
sobre el bienestar subjetivo. El tener un nivel óptimo de claridad ambiental se
relaciona positivamente con tener mayores niveles de confort y entusiasmo,
mientras que el tener un nivel excesivamente elevado o excesivamente bajo
de claridad puede tener consecuencias negativas: la baja claridad puede llevar
a la ambigüedad de rol y relacionarse con elevados niveles de ansiedad y
depresión, mientras que el tener las tareas "demasiado claras" (o recibir
feedback constante por cada una de sus acciones) podría restar creatividad y
relacionarse con una falta de autonomía o control ("está muy claro cómo se
debe hacer todo"), lo que podría relacionarse de nuevo con los ejes negativos
del bienestar (ansiedad y depresión).

La autonomía o control en el puesto de trabajo puede considerarse como

un recurso clave, habiendo sido etiquetado de diferentes maneras, como por
ejemplo: autonomía, discreción, influencia, poder, participación en la toma de
decisiones y margen de decisión. Existen estudios que han diferenciado dos
aspectos básicos del control: control de tiempos (grado en que las personas
pueden decidir cuándo llevar a cabo una determinada tarea) y control de
métodos (capacidad del trabajador para decidir el método con el que va a
realizar la tarea, se refiere al cómo hacerlo). La presencia de altas demandas

77
laborales y altos niveles de control en el puesto puede favorecer la aparición
de puestos activos, que faciliten el aprendizaje y la motivación de los
trabajadores. Al igual que ocurría con la claridad de las tareas, el control
presenta relación DA sobre el bienestar subjetivo: el que el trabajo permita
tener un control que el trabajador considere óptimo sobre las tareas y el
ambiente se relaciona positivamente con tener mayores niveles de
satisfacción, de entusiasmo y disfrute (relacionado con el flow); sin embargo,
el tener un nivel bajo de control se relaciona sobre todo con un mayor grado
de depresión (ver figura 1.1), mientras que un exceso de control se relaciona
generalmente con un exceso de responsabilidades sobre el trabajo (y por tanto
sobre las consecuencias de sus acciones y de las decisiones que toma), y por
tanto con un mayor grado de ansiedad.

La variedad de las tareas hace referencia a la novedad y al cambio en un

determinado entorno o ambiente. Por tanto, este recurso serviría para afrontar
la demanda de rutina. Además, podemos distinguir dos tipos de variedad en
el trabajo: variedad intrínseca (grado en que un trabajo requiere diferentes
actividades para llevarlo a cabo implicando el uso de diferentes competencias
por parte del trabajador) y variedad extrínseca (aspectos del trabajo
relacionados con otros aspectos del entorno del trabajo así como la música
ambiental, cambios en la iluminación, oportunidad de mirar al exterior, etc.).
De nuevo, la variedad de tareas presenta una relación DA con el bienestar
subjetivo: los trabajadores que percibieran un nivel demasiado bajo de
variedad (o elevado grado de rutina) en su trabajo podrían presentar un
elevado grado de depresión, mientras que los trabajadores que percibieran un
elevado grado de variedad de tareas (que no permitiera, por ejemplo, poder
centrarse o terminar las tareas iniciadas al tener que simultanearlas, o por ser
tareas que requieran competencias muy diferentes como pueden ser tareas
emocionales y mentales con un lapso demasiado corto de tiempo entre ellas)
pueden mostrar elevados niveles de ansiedad.

78
 La oportunidad para el uso de habilidades hace referencia al grado en el
que el ambiente laboral inhibe o potencia el uso o desarrollo de los
conocimientos y/o habilidades de una persona en el trabajo. El desempeño
habilidoso no es valorado tan solo porque contribuye a la solución de
problemas y al progreso hacia una consecución de metas, sino también
porque es satisfactorio en sí mismo por los aspectos retadores que conlleva
tal y como se ha mencionado ya en relación con la experiencia de flow. Ya
que aquellas actividades que ofrezcan la oportunidad de utilizar al máximo
las habilidades y competencias personales son las actividades con más alta
probabilidad de "ofrecer" flow a quien las realice, es en ese contexto laboral
donde con mayor probabilidad se puede experimentar flow
(Csikszentmihalyi, 1990).

De acuerdo con Warr (2007), la conducta habilidosa implica el manejo

efectivo de situaciones, y depende de la adquisición previa de experiencia a
través del aprendizaje de algún tipo de conocimiento declarativo (qué es) o
procesual/de habilidades (cómo se hace). Además, este factor ambiental
integra tanto la posibilidad que da el ambiente laboral para poner en marcha
los conocimientos o habilidades ya adquiridos, como la posibilidad de
adquirir nuevos, realizando de este modo tareas cada vez más complejas. La
oportunidad para el uso de habilidades se ha relacionado (de nuevo con forma
DA) con depresión (si existe poca oportunidad de utilizar en el trabajo los
conocimientos /o habilidades que ya se poseen) y con ansiedad (si el puesto
exige continuamente la actualización de conocimientos y habilidades, y su
inmediata transferencia al trabajo, como pude ocurrir en los usuarios de
Tecnologías de la Información y la Comunicación).

C) Recursos sociales

Tal y como señalan Cifre y otros (2009), los recursos sociales se

relacionan con las personas con las que trabajamos y para las que trabajamos,

79
fomentando tanto la conexión del empleado con las personas con las que se
trabaja (como sus compañeros), como para las que se trabaja (es decir, los
directivos), así como también con sus clientes o usuarios del servicio.

En este ambiente social del trabajo cabe destacar las redes sociales de
trabajo, que hacen referencia a los contactos y los lazos que relacionan a las
personas dentro de la organización, entre ellas, y con el mundo exterior,
elemento clave del llamado "capital social' de la organización (Luthans y
Youssef, 2004). Estas redes sociales se asemejarían a lo que Warr denominó
"Oportunidad para el contacto interpersonal', que tenía en cuenta tanto (a) la
cantidad de interacción, contacto con otros, densidad social, privacidad
adecuada, como (b) la calidad de la interacción, incluyendo las buenas
relaciones con otros, el apoyo social, y una buena comunicación. Aunque las
características sociales tienen un aspecto más mediato respecto a la tarea,
Warr todavía la considera una característica intrínseca al trabajo en sí mismo,
por lo que de nuevo presenta una relación DA con el bienestar subjetivo: el
no llegar al punto óptimo de relaciones interpersonales tanto en cantidad (y
por tanto, aislamiento) como en calidad (por ejemplo, relaciones
interpersonales empobrecidas, creando un ambiente social enrarecido...)
conllevaría un aumento del agotamiento emocional y la depresión de los
trabajadores; por un contrario, un exceso de relaciones interpersonales, sobre
todo en cantidad (que puede llevar a que el trabajador no pueda centrarse en
la realización de sus tareas) puede conllevar un incremento en los niveles de
ansiedad del trabajador.

Otro factor muy novedoso que la literatura está enfatizando en la

actualidad y que Warr incluyó en la revisión de su modelo vitamínico es el
liderazgo de apoyo. Tal como describen Cifre y otros (2009), el líder parece
ser fuente de salud sobre todo por su papel como suministrador de recursos
altamente apreciados por los trabajadores como son el apoyo social, ser
fuente de feedback, clarificador de rol, hacer que los seguidores perciban un

80
alto grado de justicia y de equidad. Es un tipo de liderazgo en el que la
persona que lo ejerce se preocupa del bienestar subjetivo de sus trabajadores,
actúa para optimizarlo. Desde la literatura existen una serie de
denominaciones del liderazgo y del líder que actúa de en relación con este
"lide razgo relaciona)", que van desde el más tradicional "centrado en las
personas" (versus el "centrado en las tareas"), a los más actuales "líder
resonante", "líder transformador", "súper-liderazgo", "liderazgo de servicio",
y "liderazgo compartido". El liderazgo de apoyo en su punto óptimo se ha
relacionado principalmente con la dimensión del bienestar subjetivo de
satisfacción. El liderazgo es visto desde el modelo vitamínico como una
característica extrínseca al trabajo (relacionada con atributos externos a las
tareas del trabajo en sí mismo), por lo que entiende que la relación que
presentará con el bienestar será de Efecto Constante (EC), es decir: mientras
que un bajo liderazgo de apoyo se relaciona con depresión y agotamiento
emocional, al contrario que en las características anteriores, un exceso de
"liderazgo de apoyo" no tendrá repercusiones negativas sobre el bienestar
subjetivo de los trabajadores, sino que este permanecerá constante (en su
punto óptimo). Sin embargo, el papel del liderazgo puede quedar ambiguo, ya
que cuando no es un recurso (agente motivador) corre el riesgo de convertirse
en una demanda amenazante, con las graves repercusiones que como riesgo
psicosocial supone.

D) Recursos organizacionales

Tal y como se ha comentado en el apartado 2. 1, los recursos

organizacionales, a diferencia de los anteriores, se centran en el nivel
organizacional, y tienen que ver con las prácticas directivas y de Recursos
Humanos (ej. selección y socialización, procesos de formación y desarrollo
de carrera, las estrategias de conciliación trabajo/vida privada, comunicación
organizacional, cultura, valores y objetivos organizacionales), y su objetivo
es fomentar la conexión de los trabajadores con la propia organización,

81
creando sentimientos de orgullo, disfrute, pertenencia, lealtad y compromiso
hacia la propia organización, y por ende de flow y bienestar subjetivo. De
nuevo, se van a desarrollar los más importantes, que se encuentran recogidos
en el cuadro 2.4.

Por ejemplo, los procesos de selección y socialización organizacional

suponen el punto de partida, el primer contacto real entre el nuevo empleado
y la organización. Es el momento del establecimiento del llamado "contrato
psicológico", entendido como "la percepción de ambas partes en la relación
de empleo, organización e individuo, de las promesas y obligaciones
recíprocas que conlleva esa relación" (Guest y Conway, 2002, pág. 22, cit.
por Gracia, Silla, Peiró y Fortes-Ferreira, 2006). Es decir, desde el mismo
momento de la entrevista de selección, se están estableciendo una serie de
expectativas (por ejemplo, sobre la remuneración, la empleabilidad, la
posibilidad de promoción, e incluso sobre el bienestar subjetivo generalmente
en forma de satisfacción laboral, por parte del trabajador) por ambas partes
(trabajador-organización) que van a tener un papel clave en las actitudes,
establecimientos de metas (retos), comportamientos y bienestar subjetivo de
los trabajadores. Puede ser un buen momento para establecer las bases de los
valores corporativos respecto a los objetivos de la organización, así como
también respecto a las políticas de salud, bienestar subjetivo y satisfacción,
comenzando un ciclo de espirales de ganancias para todos. Pero yendo más
allá, la literatura más reciente ha mostrado que no es el establecimiento en sí
dicho contrato psicológico, no escrito, lo que más va a influir en estos
factores, sino más bien la evaluación del estado de dicho contrato, es decir, la
evaluación de si las promesas y obligaciones han sido cumplidas,
proporcionando un trato justo y engendrando confianza. En este sentido,
Gracia y otros, de la Universidad de Valencia, realizaron un estudio en el año
2006 en una muestra de empresas españolas mostrando que el estado del
contrato psicológico predecía la satisfacción libre de contexto, el conflicto
trabajo-familia y el bienestar psicológico mas allá de la predicción alcanzada

82
por el propio contenido del contrato, siendo las dimensiones de confianza y
justicia las que mayor poder predictivo mostraban.

Una vez el empleado se ha "socializado" en la organización, es a través de

los procesos de formación y desarrollo, donde las organizaciones tienen la
oportunidad de mantener e incluso incrementar el capital humano, social y
psicológico de los trabajadores.

Por otra parte, las políticas de empleo estable satisfacen la necesidad de

seguridad económica que todos los trabajadores tienen y que debe ser
cubierta, y son consideradas como buena práctica empresarial. Warr
introduce esta variable en su modelo en 2007, con la etiqueta de "Perspectiva
de carrera", e incluye dos aspectos fundamentales: 1) Seguridad en el empleo,
2) Oportunidad de promoción o desarrollo tanto a nivel vertical como lateral
a través de cambios a otros roles que favorezcan dicho desarrollo (por
ejemplo, gracias a las competencias que el trabajador pueda haber
desarrollado en el puesto actual). La perspectiva de carrera es considerada
una característica extrínseca a las tareas del puesto, por lo que la relación que
mantiene con el bienestar subjetivo es de nuevo con forma EC (siguiendo el
modelo vitamínico). Además también influye en el establecimiento de metas
y retos a corto y largo plazo, lo que supone una espiral positiva cuando una
persona va desarrollando sus habilidades al máximo para afrontar nuevos
retos, lo que redunda en mayores niveles de flow. Aunque las investigaciones
empíricas al respecto son escasas, los resultados muestran relaciones con
ansiedad y depresión libre de contexto en trabajos con baja perspectiva de
carrera, sobre todo en relación con el aspecto de seguridad del empleo. Es por
ello que el papel de las políticas de empleo estable puede jugar un papel clave
en el bienestar subjetivo de los trabajadores.

Por último, con el fin de optimizar la relación entre la faceta laboral y

privada de los trabajadores favoreciendo la optimización de la calidad de vida

83
laboral y evitando las consecuencias negativas del conflicto familiatrabajo,
las estrategias de conciliación trabajo-vida privada aparecen como una
alternativa positiva que se puede desarrollar desde la dirección de Recursos
Humanos. Se trataría pues de facilitar la convivencia de las dos esferas de la
vida, que hace que podamos ver al trabajador de manera integral: la faceta
laboral y la de libre contexto, a través del bienestar subjetivo asociado a cada
una de ellas. Para ello, los managers se pueden basar en recursos o estrategias
organizacionales relacionadas con un incremento de la flexibilidad laboral
(en horario y en lugar de trabajo), en ofrecer beneficios para el cuidado de los
niños (principalmente) u otras personas a su cargo (como son personas
mayores) y en otras políticas de conciliación vida profesionalfamiliar que
incluyen, por ejemplo, adaptación del puesto de trabajo, políticas de
asesoramiento y formación así como una serie de beneficios sociales o extra-
jurídicos (véase Cifre y Salanova, 2004 y 2008, para una revisión más
amplia).

E) Recursos extra-organizacionales

La existencia de recursos del hogar suficientes (por ejemplo, ayuda

doméstica, niñera, apoyo de la pareja) para gestionar las demandas de este
ámbito se asocia con un efecto de carga positiva que facilita el
funcionamiento en el dominio del trabajo. Así, además de hacer uso de
estrategias de coping o afrontamiento individual o de estrategias
organizacionales como las mencionadas en el apartado anterior, el trabajador
puede afrontar las demandas del hogar utilizando una serie de recursos como
los de pareja.

Entre las estrategias de pareja dirigidas al incremento de recursos, Neal y

Hammer (2007) destacan las siguientes: 1) el aumentar los recursos
instrumentales o de "resolución de problemas", como la flexibilidad en el
trabajo, alternar turnos de trabajo con la pareja, o cambiar el lugar de trabajo

84
para que esté más cerca del hogar o viceversa (estrategias conductuales); 2) el
incrementar los recursos emocionales buscando apoyo emocional
participando en grupos de apoyo, viendo con humor ciertas situaciones o
hablando por teléfono con familiares y amigos (estrategias emocionales), y 3)
el planificar o "reestructuración cognitiva" planificando conscientemente los
horarios y actividades de la familia y trabajo (estrategias cognitivas). Los
resultados muestran que la utilización de estrategias emocionales que
incrementen los recursos se relaciona con la satisfacción global (y por tanto,
el bienestar subjetivo) de hombres y mujeres.

2.3. Consecuencias de sentirse bien en el trabajo

Existe la creencia ampliamente difundida de que un trabajador "feliz" será

también un trabajador más productivo. Es lo que se ha llamado tesis del
"happy-productive worker". Esta tesis, que parece lógica a nivel popular, ha
sido puesta a prueba de manera empírica por multitud de estudios científicos
desde los años 60 del siglo XX hasta la actualidad.

Uno de los estudios más relevantes por su amplitud ha sido llevado a cabo
por Sonja Lyubomirsky (de la Universidad de California) y sus colegas Laura
King (Universidad de Missouri) y Ed Diener (Universidad de Illionis y
Gallup Organization) y publicado en el año 2005. Este estudio consiste en un
meta-análisis en el que analizaron en 225 artículos (que incluían 293
muestras diferentes y más de 275.000 participantes) los beneficios de la
frecuencia de afecto positivo (bienestar subjetivo) y un gran número de
indicadores de éxito, tanto de la vida laboral como privada.

Los resultados de los análisis de los estudios en los que existe una sola
medida en el tiempo (estudios cross-seccionales) mostraron que los
trabajadores felices mostraban múltiples ventajas frente a sus compañeros
menos felices, tales como mayor seguridad en obtener entrevistas de trabajo;

85
una vez obtenido el trabajo, eran evaluados de manera más positiva por sus
supervisores, mostraban mayor desempeño y productividad, y se manejaban
mejor en puestos directivos; además, tenían menor probabilidad de mostrar
conductas contraproductivas (conductas negativas como el robohurto,
sabotaje, mentir, asalto físico...) en el trabajo, y burnout. Sin embargo, no hay
que olvidar los problemas de los estudios cross-seccionales o correlacionales:
la existencia de relación entre dos variables no muestra direccionalidad;
simplemente muestra que estas variables se relacionan en un momento
puntual. Es decir, el puntuar de manera elevada en felicidad y en desempeño,
¿qué nos está diciendo? ¿Qué los trabajadores felices son más productivos?
¿O viceversa?

Para interpretar la direccionalidad de las relaciones, se analizaron los

estudios que incluían más de una medida en el tiempo (estudios
longitudinales) que incluían estas variables. En estos estudios longitudinales
se medía la felicidad de los trabajadores en Tiempo 1, y las consecuencias
positivas en Tiempo 2, con un lapso de tiempo que oscilaba entre 3 meses
(relación entre afecto positivo y ser llamado para una segunda entrevista en
un proceso de selección) hasta 15 años (relación entre bienestar subjetivo e
ingresos). En general, los estudios corroboraron la literatura correlacional que
unía felicidad y resultados de trabajo deseables, tales como no sólo mantener
sus trabajos sino además obtener más éxito en el mismo, tanto de forma
objetiva (como es el caso de agentes de seguros de vida, que tenían un mayor
número de clientes que los agentes menos felices) como de manera subjetiva,
al ser evaluados de manera más favorable por sus supervisores (por ejemplo,
en cuanto a la calidad de su trabajo y su productividad). Además, el afecto
positivo (bienestar subjetivo) también ha mostrado ser un predictor de un
reducido absentismo. De la misma forma, también se ha demostrado que los
factores laborales (factores motivacionales) influyen en la aparición de la
experiencia de flow, que a su vez influye en un mayor desempeño (intra-rol y
extra-rol) para aquellos trabajadores que tenían sentido de la responsabilidad

86
(Demerouti, 2006).

Todas estas consecuencias positivas del bienestar subjetivo en el trabajo

pueden agruparse, de acuerdo con Warr (2007) en tres factores principales:
mejora en el desempeño, reducción del absentismo, y disminución de la
rotación.

En relación con el desempeño, la mayor parte de estudios revisados por el

autor se centran en la relación entre el eje 1 de bienestar subjetivo
(satisfacción), y diferentes indicadores de desempeño. En el caso del
desempeño global evaluado por los supervisores, los estudios han mostrado
una relación con la satisfacción laboral global (más que por facetas
específicas, como puede ser la satisfacción con el salario, con el supervisor,
con las tareas...), sobre todo en el caso de trabajos más complejos y que por
tanto permiten una mayor libertad de acción. También han mostrado
correlaciones significativas la satisfacción global con las "conductas de
ciudadanía" o "conductas extrarol" es decir, conductas que van más allá de
las prescritas en su trabajo, como puede ser proveer ayuda a colegas, ser
amigable, llevar a cabo tareas necesarias de manera voluntaria, o hacer
propuestas de mejora. En la misma línea, se ha mostrado también la
existencia de una relación entre satisfacción laboral global y trabajar
voluntariamente más allá de las horas establecidas, y con ser proactivo para
realizar actividades de desarrollo personal (como llevar a cabo proyectos
personales, involucrarse en actividades de aprendizaje...). Por el contrario, las
conductas contraproductivas han mostrado relacionarse de manera inversa
con la satisfacción (a menor satisfacción, mayor número de conductas
contraproductivas).

Hay que tener en cuenta, además, el trabajo en sí es una actividad que se

desarrolla en un ambiente social, y que por tanto, la satisfacción en particular,
o el bienestar subjetivo en general, tendrá un impacto sobre el desempeño a

87
través de unas secuencias de influencias sociales. Por ejemplo, el trabajador
que tiende a dar apoyo social a sus compañeros también tiende a recibirlo en
mayor medida; dado que los trabajadores felices suelen ofrecer más apoyo
social (conducta extra-rol) puede ser que también tenga un mejor desempeño
debido al apoyo que recibe de sus compañeros. Estas influencias se
recogerían dentro de lo que sería la cultura organización, por lo que variarían
en función de las organizaciones.

Aunque las medidas de desempeño señaladas hasta el momento han sido

medidas subjetivas tomadas a través de la percepción del supervisor, de los
compañeros, del propio empleado e incluso por los clientes/usuarios del
servicio, existen estudios que también han mostrado la relación entre la
satisfacción laboral y el desempeño organizacional en términos financieros,
tales como la rentabilidad de la empresa en el año siguiente, productividad,
ganancias en la cuota de mercado, ganancias por acción.

Como se ha visto, los estudios mencionados hasta el momento por Warr

hacen referencia al eje 1 del bienestar subjetivo (satisfacción). Aunque más
escasos, también existen estudios que hacen referencia a los otros dos ejes.
En particular, con el eje 2 (ansiedad-confort) los estudios han encontrado
correlaciones entre una mayor tensión (ansiedad) y puntuaciones más bajas
en las evaluaciones de desempeño por parte de los supervisores. De todos
modos, a la vista de los estudios publicados, el autor sugiere que la relación
entre ansiedad y desempeño sería en forma de U invertida, donde un exceso
de demandas laborales que incrementaran la ansiedad inhibiría el aprendizaje
y disminuiría el desempeño. En relación con el eje 3 (depresión-entusiasmo)
de nuevo se han encontrado correlaciones positivas entre un elevado
entusiasmo y la valoración de desempeño por parte de los supervisores, así
como relaciones entre la depresión relacionada con el trabajo y bajas
puntuaciones de compañeros y supervisores en relación con su efectividad
interpersonal (por ejemplo, cooperación, calidez...) y su efectividad cognitiva

88
(concentración, perseverancia...).

La segunda de las consecuencias sobre las que se centra Warr es el

absentismo. Existen dos indicadores principales de absentismo: 1) La
duración del absentismo (tiempo perdido), y 2) el índice de frecuencia. En
relación con los tres ejes del bienestar subjetivo, la satisfacción general (eje
1) ha mostrado estar relacionada tanto con la frecuencia como con la duración
del absentismo en estudios longitudinales; es decir: la satisfacción actual
predice su nivel de absentismo de dentro de un año. Lo mismo ocurre con
diferentes indicadores del eje 2, como son la ansiedad relacionada con el
trabajo, el agotamiento emocional (dimensión de burnout). Finalmente, en
relación con el eje 3, los estudios han mostrado sobre todo una relación
negativa del alto placer activo (entusiasmo, compromiso...) con el índice de
frecuencia, pero relación del bajo placer-pasivo (depresión) con ambos
índices. También se ha visto que los grupos que valoraban el afecto de su
grupo en términos positivos de entusiasmo mostraban menos absentismo en
los 3 meses siguientes. Finalmente, cabe destacar que parece ser que la
depresión relacionada con el trabajo (eje 3) tiene mayor poder predictivo
sobre la frecuencia y duración del absentismo que la ansiedad (eje 2).

En tercer y último lugar, la rotación de personal tiene que ver con el hecho
de que las personas se quieran quedar o no con su empleador actual, estando
ampliamente extendida la creencia de que las personas que no se sientan
felices en su trabajo tenderán a cambiarlo en cuanto otra serie de variables
como las posibilidades de encontrar un empleo al menos similar lo permitan.
Al contrario que en los casos anteriores, la satisfacción (eje 1) con facetas
específicas son las que mejor explican la rotación de personal. De este modo,
la insatisfacción con facetas como la seguridad del trabajo, la paga, el control
en el trabajo, las horas de trabajo, y el trabajo en sí mismo se han mostrado
como las más relevantes para predecir el abandono de la empre sa. Además,
se han encontrado diferencias en función de variables sociodemográficas: los

89
hombres suelen abandonar cuando están insatisfechos con la seguridad en el
trabajo, mientras que las mujeres y los jóvenes lo hacen cuando están
insatisfechos con el control que pueden ejercer en el mismo; además, los
trabajadores mayores de 30 años también abandonaban cuando estaban
insatisfechos con la paga y las oportunidades de promoción. De todos modos,
parece ser que la satisfacción ha mostrado predecir fundamentalmente dos
tipos de rotaciones: la rotación a otro puesto dentro de la misma
organización, y la rotación a un puesto similar en una organización diferente.
Para que la transición se haga a un puesto diferente en una organización
diferente (la rotación más radical) tienen que estar influyendo otra serie de
variables más importantes (por ejemplo, cierre de la empresa).

Por lo tanto, la existencia de una serie de factores tanto individuales como

ambientales modificables en alta medida, y que inciden directa o
indirectamente en las experiencias positivas (bienestar subjetivo y flow) en el
trabajo, lleva al planteamiento en los próximos capítulos de cómo medir tanto
estas experiencias óptimas como sus factores antecedentes (capítulo 3), para
poder modificarlos e incrementarlos (capítulo 4).

Cuadro resumen

-El capítulo 2 se ha centrado a analizar los factores que pueden hacer que
las personas se sientan mejor en el trabajo.

-El modelo teórico de base para la guía surge a partir de modelos teóricos
clave del Bienestar Psicológico en el Trabajo:

•Modelo Vitamínico de Warr (1987, 2007)

•Modelo de Salud Ocupacional (Modelo Espiral de la Salud, omodelo

RED, de Salanova y otros, 2007)

90
 • Modelo de Canal de flow ampliado (Csikszentmihalyi, 1997)

-Los factores individuales y ambientales del trabajo y del no-trabajo que

pueden estar influyendo en el bienestar subjetivo del trabajador y en la
probabilidad de experiencias de flow son:

•Factores individuales: variables sociodemográficas (edad y género),

variables de personalidad (afecto positivo y perso nalidad autotélica),
y los recursos personales (autoeficacia, eficacia colectiva percibida y
estrategias de coping/savoring).

•Factores ambientales: demandas retadoras de tarea, recursos de tarea,

recursos sociales, recursos organizacionales, así como los recursos
extra-organizacionales. Según el Modelo Vitamínico: cada uno de
los factores ambientales laborales se relacionan con los diferentes
ejes de medida del bienestar subjetivo (satisfacción, ansiedad-
confort, depresión-entusiasmo).

•Esta relación puede ser:

oEfecto Constante (EC) seguida por los factores extrínsecos del trabajo.

oDecremento Adicional (DA) para los factores intrínsecos del trabajo.

-Finalmente, se describen las consecuencias positivas que ha mostrado el

bienestar subjetivo para los resultados organizacionales, haciendo
hincapié sobre todo en el alto desempeño, el bajo absentismo y la baja
rotación laboral.

Estudio de caso

PARTE 111

91
 Cuando Luis entró a trabajar sentía que se encontraba en proceso de
aprendizaje continuo, intentando descubrir "el intríngulis" de su trabajo,
intentando ver por qué y cómo se hacía cada tarea. Pero ahora, después de
tanto tiempo trabajando, le da la sensación de que todo está "demasiado
claro". Sabe exactamente ante quién tiene que responder, a quién tiene que
dirigir las facturas de los pedidos gestionados por los comerciales, cómo
hacerlo... El sistema informático con el que trabaja la empresa es bastante
sencillo, por lo que ofrece pocas complicaciones en el día a día. Lo único
es que no permite hacer grandes maravillas con la gestión del día a día,
pero es lo que hay. El programa marca las pautas, y aunque es sencillo de
seguir, no permite hacer mucho más... Existen pocas opciones para la
creatividad!

Con su nivel de inglés puede gestionar lo básico con los clientes. Pero
si el tema se complica, sabe que tiene que pasar la llamada directamente a
alguno de sus compañeros comerciales, o incluso al gerente, porque
alguna vez se ha planteado el aprender árabe, desde luego no es lo suyo...

Algo que también le molesta bastante últimamente son las

interrupciones. Cuando no es un cliente, es un compañero... o incluso su
esposa, que le llama por teléfono para darle las últimas novedades sobre la
evolución de su hija en el útero (que si una patadita nueva...) y de los
cambios generales para su nueva vida (que si vienen los de los muebles de
la habitación de la niña, que si aún no ha llegado el carrito y falta poco
más de un mes para que nazca...). ¡Así es imposible concentrarse más de 5
minutos seguidos en el trabajo! Esto hace que tareas sencillas se hagan
interminables, con la sensación de frustración que conlleva...

(Continúa en la PARTE IV)

Preguntas de Autoevaluación

92
1.El modelo vitamínico de Warr:

Ia) Relaciona las características ambientales del trabajo con el bienestar

subjetivo

b)Se denomina así por las vitaminas psicológicas y su relación con las
características individuales de los trabajadores

❑c) Es un modelo que explica el origen del flow

❑d) Lo propone el profesor Ed Diener

❑e) Relaciona el flow con el bienestar subjetivo

2.La relación en forma de U invertida en el modelo vitamínico:

1,a) La presentan las características intrínsecas del trabajo que tienen

una relación sobre el bienestar subjetivo como las de las vitaminas
E y C en la salud psicosocial

❑b) La presentan las características intrínsecas del trabajo que tienen

una relación sobre el bienestar subjetivo como las de las vitaminas
A y D en la salud psicosocial

❑c) La presentan las características extrínsecas del trabajo que tienen

una relación sobre el bienestar subjetivo como las de las vitaminas
E y C en la salud psicosocial

❑d) La presentan las características extrínsecas del trabajo que tienen

una relación sobre el bienestar subjetivo como las de las vitaminas
E y C en la salud psicosocial

❑e) No existe este tipo de relación

93
3.Las demandas retadoras

❑a) Se asocian tan solo a costes físicos y/o psicológicos

❑b) Son muy difíciles de encontrar en el trabajo

❑c) Son aquellos aspectos físicos, psicológicos, sociales u

organizacionales del trabajo que son funcionales en el logro de
metas laborales, reducen las demandas laborales y estimulan el
crecimiento y el desarrollo personal

❑d) Son valoradas positivamente por tener el potencial para promover

beneficios o logros personales, oportunidades para el desarrollo y
realización personal

❑e) Si son demandas no pueden ser retadoras

4.Los factores ambientales:

❑a) Son demandas del ambiente

❑b) Son independientes y no influyen en el bienestar subjetivo ni el

flow

❑c) Tienen que ver con variables ecológicas

id) Incluyen las demandas de tarea y las demandas organizacionales

entre otras

❑e) Incluyen las variables individuales como los recursos personales

5.El bienestar subjetivo en el trabajo:

❑a) Depende de factores individuales

94
 ❑b) Depende fundamentalmente de los factores del trabajo

❑c) Depende fundamentalmente de los factores del trabajo, pero

también de factores individuales y extra-organizacionales

❑d) Ha sido mucho más estudiado que el malestar (o estrés laboral)

❑e) Es típico de sociedades pre-industrializadas

6.La personalidad autotélica:

Ca) Es un tipo de personalidad que implica la atención en uno mismo

b)Es un tipo de personalidad que poseen las personas que no

experimentan flow nunca

c)Es aquella persona que se define como despreocupada y con alto nivel
de bienestar subjetivo

❑d) Es aquella persona que se define como auto-didacta

e)Es aquella persona que tiene la capacidad de motivarse

intrínsecamente y de realizar tareas con significado propio

7.Las consecuencias del bienestar subjetivo en el trabajo:

IH:a) Muestran que no es cierta la hipótesis del "happy-productive

worker"

Ib) Muestra relación entre bienestar subjetivo y productividad sólo en

determinadas ocupaciones

E.c) No existen estudios que muestren resultados financieros de la

relación entre el desempeño organizacional y el bienestar

95
 subjetivo de los trabajadores

❑d) Apenas existen estudios que muestren esa relación

Ce) Aunque la mayoría de estudios se centra en la relación entre

satisfacción y sus consecuencias (desempeño, absentismo,
rotación), también existen estudios en relación con el resto de ejes
de bienestar subjetivo

96
Hasta aquí se ha definido el concepto de bienestar subjetivo y el de flow y se
han visto los distintos antecedentes que pueden hacer que se experimenten
con mayor probabilidad, así como sus posibles consecuencias. Además, tal y
como se ha visto a lo largo de esta guía, tanto el flow como el bienestar
subjetivo son aspectos que han sido ampliamente estudiados en contextos
diferentes al laboral. Por tanto el desarrollo de su medida y evaluación parte
también de contextos no laborales. Por ejemplo, en el caso de flow son
conocidas las medidas desarrolladas por la profesora Susan Jackson de la
Universidad de Queensland (Australia) y sus colegas en cuanto a la detección
y evaluación de las experiencias de flow en deportistas de élite. A partir de
aquí los investigadores han desarrollado distintos métodos para medir las
diferencias en la frecuencia de flow y de bienestar subjetivo de forma intra-
individual (la misma persona en diferentes contextos o actividades que esté
realizando) e inter-individual (en distintas personas o grupos).

Si bien es cierto que tanto el flow como el bienestar subjetivo son

conceptos vitales en el estudio de las organizaciones saludables, sobre todo
en los últimos años, cabe destacar que existen pocas herramientas de
evaluación sencillas, válidas y fiables aplicadas al contexto laboral. Es decir,
una vez que se ha mostrado "el qué" en los capítulos anteriores en el presente
capítulo se va a describir el "cómo". En primer lugar lo primero que se debe

97
plantear en cuanto a la evaluación del flow y del bienestar subjetivo es qué es
lo se necesita: ¿medir, describir, evaluar, diagnosticar, contabilizar...? En
función de las necesidades de evaluación y del contexto (del "para qué"),
siempre con vistas a la optimización posterior, se deberá utilizar una
metodología u otra, o varias de manera complementaria. Por ello, en este
capítulo se realizará una recopilación de las distintas metodologías utilizadas
tanto en el estudio del bienestar subjetivo como en el del flow según los
objetivos de evaluación que se persigan, y se propondrán algunas
herramientas de reciente validación y utilización para su medida así como de
las variables antecedentes a optimizar, enmarcadas dentro del Modelo
Teórico de Experiencias Positivas de esta guía (ver capítulo 2).

3.1. Metodología cualitativa en el estudio del flow y del bienestar subjetivo

Desde un punto de vista de la investigación, si el objetivo que se pretende al

evaluar una variable o constructo es explorar, describir o definir esa variable,
la metodología recomendada para este caso es la metodología cualitativa. A
grandes rasgos, la metodología cualitativa se centra en describir las
cualidades del fenómeno a analizar. Por tanto, si se aplican las herramientas
propias de esta metodología al estudio del flow y del bienestar subjetivo en el
contexto laboral se hará, por ejemplo, con el objetivo de profundizar en la
descripción de la experiencia de flow en un trabajo concreto realizando una
actividad concreta, o también para describir y definir los factores que
redundan en el bienestar subjetivo de ese trabajo; esto se podría hacer, por
ejemplo, a través de una entrevista.

Esta metodología cualitativa también se puede utilizar, desde un punto de

vista más aplicado, como un primer acercamiento y toma de contacto para
explorar el nivel de flow y bienestar subjetivo de los trabajadores de una
organización. ¿Cómo? Por ejemplo, mediante una entrevista a uno o varios
informantes claves (gerente, responsable de RRHH, mandos intermedios...

98
etc) amplio conocedor de las políticas y acciones que llevan a cabo para que
esa organización fomente las experiencias de flow y el bienestar subjetivo en
sus empleados, y por lo tanto, redunde en que esa organiza ción sea más
saludable. Es relevante, por tanto conocer cómo utilizar esta metodología
según los objetivos que se persigan en cuanto a la evaluación del flow y del
bienestar subjetivo.

Volviendo al punto de vista de la investigación, la principal metodología

utilizada por los investigadores durante los comienzos en el estudio de la
experiencia de flow fue la metodología cualitativa, cuya herramienta clave es
el uso de entrevistas más o menos estructuradas. Se utilizó esta metodología
como un primer acercamiento al concepto de flow, ya que no se sabía
prácticamente nada. Concretamente, la investigación sobre flow tuvo su
origen en las entrevistas que Csikszentmihalyi realizó a artistas con el
objetivo de explorar la naturaleza de las experiencias de flow. Inicialmente
Csikszentmihalyi buscaba describir cómo los artistas (pintores y escultores)
se sentían durante la realización de una obra de arte; sobre todo buscaba qué
era lo que les llevaba a estar `trabajando' en su obra durante horas y horas.
Realmente buscaba qué era lo que ocurría cuando una actividad iba
particularmente bien. De estas entrevistas surgió el concepto de flow. Al
realizar el análisis del discurso de estas entrevistas, se observó que la palabra
flow o fluir era utilizada y coincidía en la mayoría de las descripciones que
realizaron los entrevistados. Los artistas afirmaban que `fluían' con la
actividad y se sentían especialmente bien durante la realización de la obra. De
la misma forma, al realizar entrevistas a más de 433 estudiantes (Rodríguez-
Sánchez, Salanova, Schaufeli y Cifre, 2007), la palabra fluir también aparecía
cuando se les preguntaba por un momento en el que hubieran trabajado bien y
perdieran la noción del tiempo:

Realizaba un diseño para una revista y sentía que fluían las ideas y
me sentía capaz de expresarlas y plasmarlas en el lienzo; cuando

99
 terminé estaba satisfecho y recordaba de qué manera había superado
cada obstáculo... (Estudiante de Diseño Industrial)

Mientras la actividad se desarrollaba sentía una gran

concentración e interéspor la misma. Además, al ver que poco apoco
iba consiguiendo los objetivos que me había fijado, más ganas tenía
de seguir realizando la actividad. Estaba ilusionada con el trabajo y
contenta (Estudiante de Psicología)

En un principio las entrevistas se realizaron a artistas, pero más adelante

se amplió el estudio del flow y, por consiguiente, las entrevistas se ampliaron
a otras profesiones y/o actividades, tales como a músicos, jugadores de
ajedrez y deportistas (concretamente escaladores). De hecho, esta técnica de
investigación cualitativa para el estudio del flow fue perfeccionada por la
profesora Susan Jackson y sus colegas. En términos generales, la utilización
de las entrevistas como técnica cualitativa no es útil sólo para explorar,
describir o definir un concepto, sino que también sirve como base para
elaborar herramientas de evaluación de dicha experiencia. Por ejemplo,
Jackson (1995) a través de las entrevistas realizadas a atletas de élite para
describir la experiencia de flow, distinguió las características del estado de
flow, los factores que ayudan y facilitan la aparición de la experiencia de
flow, los factores que la interrumpen y el grado de control que tienen los
individuos sobre esta experiencia.

También Allison y Duncan (1988) realizaron entrevistas a 20 mujeres

trabajadoras para describir las diferencias entre las experiencias de flow en
las actividades diarias dentro del contexto laboral y las de fuera del contexto
laboral. Concretamente, el objetivo era conocer el grado en el que las mujeres
experimentaban flow y también antiflow (antítesis del flow: experiencias de
aburrimiento, desidia, desmotivación...), la naturaleza de estas experiencias, y
los contextos en los cuales éstas eran experimentadas. Así pues se desarrolló

100
un modelo de entrevista semiestructurada para conseguir la máxima
información posible. Las descripciones que se presentaban a las entrevistadas
se confeccionaron aplicando los componentes de flow descritos por
Csikszentmihalyi (1975) (reto, disfrute, control, motivación intrínseca... etc),
y la antítesis de cada uno (lo que se denominaba en este estudio antiflow).
Las descripciones representaban estas condiciones descritas. Esta estrategia
inductiva cualitativa de la entrevista (Glaser y Strauss, 1967) está dirigida
hacia el muestreo de constructos. Es decir, el objetivo de su uso es explorar el
contenido de las experiencias de los participantes, en este caso concreto de
mujeres trabajadoras. Un ejemplo de entrevista utilizada aparece en el cuadro
3.1.

A raíz de este tipo de entrevista se han elaborado otras muchas adaptadas

al contexto y a la actividad que se quiera explorar. A continuación se presenta
un ejemplo de entrevista semiestructurada para explorar la experiencia de
flow en estudiantes universitarios. Esta herramienta se ha utilizado en el
estudio de Rodríguez-Sánchez y otros (2007). Este modelo de entrevista, que
se presenta en el cuadro 3.2, puede seguirse y adaptarse para estudiar
cualquier concepto, ya sea flow, bienestar subjetivo, felicidad, etc.

Cuadro 3.1
Ejemplo de entrevista semiestructurada utilizada por Allison y Duncan
(1988)

101
 Como puede observarse, este modelo de entrevista semiestructurada
combina parte cualitativa y parte cuantitativa. En una primera parte se
encuentran los datos sociodemográficos seguidos de la parte cualitativa
compuesta por una breve descripción genérica del fenómeno a estudiar, y si
la persona identifica y reconoce dicha experiencia. Posteriormente se pide
que el entrevistado haga una descripción con sus propias palabras de cómo
vivió el fenómeno a estudiar, de esta manera se acota la actividad concreta a
la que el entrevistado quiera hacer referencia. Es en esta parte donde se

102
realizará un análisis del discurso o análisis de contenido de la descripción, y
es de esta parte de donde se extraen los componentes y adjetivos que se
categorizarán posteriormente. El siguiente apartado es lo que compone la
parte más cuantitativa de la entrevista, aquí se pregunta por la duración y la
frecuencia del fenómeno, en este caso flow. Además en este caso, siguiendo
el modelo de canal de Csikszentmihalyi, también se añaden dos preguntas
que evalúan la percepción subjetiva del nivel de reto y competencia para
realizar la actividad. En este caso, estas dos preguntas corresponderían al
análisis de los antecedentes de la experiencia de flow. La información
cuantitativa de este apartado sirve para complementar a la información
cualitativa que se extraerá del análisis del discurso. Finalmente, la última
parte hace referencia a las consecuencias emocionales de la experiencia y a
otras actividades en las que sucede el fenómeno.

Cuadro 3.2
Entrevista semiestructurada sobre experiencias positivas (Rodríguez-Sánchez,
Salanova, Schaufeli y Cifre, 2007)

103
104
 En definitiva en esta entrevista semiestructurada se analizan tres aspectos
principales del fenómeno a estudiar, en este caso el flow: (1) Se exploran los
aspectos que conforman la experiencia de flow a través de dos fuentes como
son el análisis cualitativo del discurso (mediante la creación de categorías a
partir de los conceptos que aparecen en todas las entrevistas recopiladas) y
los datos cuantitativos con respecto a la frecuencia y duración de la
experiencia; (2) los antecedentes de la experiencia como son el nivel de reto y
competencia a través de datos cuantitativos; y (3) las consecuencias de la
experiencia de flow, de nuevo a través de creación de categorías que parten
de los datos cualitativos.

Aunque la metodología cualitativa es útil en una primera fase o

105
acercamiento, la interpretación de los datos requiere de métodos de análisis
más complejos, como son los citados análisis del discurso, creación de
categorías, etc. No es el objetivo de este apartado explicar los distintos tipos
de análisis existentes dentro del paradigma de la metodología cualitativa,
pero sí cabe destacar que hoy en día existen diversos programas informáticos
y software específico que analizan los datos cualitativos.

Las entrevistas o cuestionarios basados únicamente en datos cualitativos

se utilizan en contadas ocasiones y, tal y como se ha mencionado
anteriormente, se pueden utilizar en un primer acercamiento a la evaluación
de un concepto. Desde un punto de vista aplicado, también se puede emplear
como un primer paso de un proceso de evaluación más complejo. Por ejem
plo, en una organización se pueden realizar entrevistas cualitativas para
conocer las políticas que se llevan a cabo, conocer la descripción del
funcionamiento (demandas, obstáculos, recursos...) de un área o un puesto
concreto, o aspectos relacionados con la percepción del ambiente de trabajo..
.etc, es decir factores que en un principio serían difícilmente cuantificables
sin este primer acercamiento a las características de la organización.
Posteriormente, esta primera información extraída gracias a la metodología
cualitativa se podría complementar combinándola con información recogida
de manera cuantitativa, a través de, por ejemplo, cuestionarios, o bien a través
de datos cuantificables que pueda aportar el entrevistado, como pueden ser
datos de número de bajas, certificaciones de calidad de la organización,
premios... etc.

Además de para realizar un primer acercamiento al fenómeno en cuestión

(flow y/o bienestar subjetivo) tanto desde un punto de vista de investigación
y/o aplicado, la entrevista como herramienta de información cualitativa
también resulta útil para contrastar con los trabajadores los resultados
obtenidos por otras fuentes, como puede ser, por ejemplo, tras el pase de
cuestionarios de evaluación de factores psicosociales, obteniendo así su

106
propia interpretación de los datos. De este modo, a través de entrevistas
individuales a representantes clave o de los grupos evaluados a través de
focus gropps, se puede obtener información en profundidad (además de sobre
la experiencia en sí, como ya se ha explicado anteriormente) acerca:

1.Causas del por qué se experimenta o no la experiencia, y en qué grado.

2.Consecuencias de experimentar o no la experiencia, por ejemplo, de

flow y bienestar subjetivo elevado.

3.Elementos clave contextuales, difíciles de detectar a través de

cuestionarios.

4.Propuestas de mejora y/u optimización, señalando sobre qué factores

deberían recaer dichas estrategias de intervención, así como el modo de
llevarlas a cabo. Resulta este un elemento clave para conseguir la
implicación de los trabajadores en las estrategia de mejora y/u
optimización que posteriormente se llevarán a cabo.

Un ejemplo de guía de entrevista semiestructurada para evaluar

experiencias positivas y aspectos a mejorar y/u optimizar tras un pase de
cuestionarios masivo a toda la organización se presenta en el cuadro 3.3.

Cuadro 3.3
Guía de entrevista semiestructurada grupa¡ de contraste de resultados del pase
de cuestionarios para la evaluación de factores psicosociales a nivel
organizacional y de propuestas de mejora/optimización

107
 En resumen, este tipo de entrevistas semiestructuradas, como las que se
acaban de analizar y mostrar, bien combinando la metodología cualitativa y

108
cuantitativa (cuadro 3.2) o bien obteniendo datos cualitativos para interpretar
datos cuantitativos y/o cualitativos previos (cuadro 3.3), son muy útiles:

a)Para explorar y evaluar en primer grado (cuando no se tiene demasiada

información) diversos fenómenos como son la experiencia de flow y
bienestar subjetivo, tanto desde un punto de vista de investigación
como aplicado.

b)Para interpretar resultados cuantitativos obteniendo información de

primera mano de los agentes clave implicados.

Sin embargo, es la metodología cuantitativa, como se verá, la más

utilizada y extendida por su fácil aplicación, rápida interpretación de datos y
por tanto obtención de resultados objetivos.

3.2. Metodología cuantitativa en el estudio del flow y del bienestar subjetivo

La utilización de la metodología cualitativa tiene sus limitaciones y no puede

abarcar todos los propósitos. Por tanto si el objetivo es cuantificar, evaluar,
medir las dimensiones del fenómeno a evaluar (la experiencia de flow o el
bienestar subjetivo en este caso), o explorar las diferencias existentes entre
distintos contextos o individuos o sus causas y consecuencias de manera
masiva, la metodología más utilizada será la metodología cuantitativa, y
concretamente la herramienta estrella: el cuestionario. Estas medidas se
caracterizan por ser de aplicación única, son autorregistros y la persona que
los cumplimenta debe puntuar diversas preguntas (ítems) que hacen
referencia al concepto a analizar, de acuerdo con la escala de respuesta. Esta
escala de respuesta suele ser tipo Likert, es decir de varios anclajes numéricos
(por ejemplo de 0 a 6, o de 0 a 9) en el que las puntuaciones más bajas en
función de la escala (0, 1 o 2) indican los niveles más bajos (baja intensidad)
o frecuencia de ocurrencia más baja en ese ítem, o grado bajo de acuerdo con
la afirmación, y las puntuaciones más elevadas (6, 7, 9...) indicarían que ese

109
fenómeno sucedería con mayor intensidad o con mayor fre cuencia. Así, por
ejemplo, una pregunta que midiera el nivel de bienestar subjetivo laboral en
una escala de 0 a 6 podría ser "en mi trabajo me siento bien", donde:

Otro tipo de escala de respuesta que también se utiliza es el denominado

diferencial semántico y consiste en la evaluación de un constructo a partir de
pares de adjetivos contrapuestos. Concretamente se pide a la persona que
defina o evalúe ese constructo en función de la cercanía a cada extremo del
par en una escala generalmente de 7 u 8 grados. Por ejemplo la Escala de
Flow (Mayers, 1978; citado en Csikszentmihalyi y Csikszentmihalyi, 1988),
que se verá más adelante, consta de 12 preguntas de diferencial semántico.
Un ejemplo de ítem sería:

Los cuestionarios, que se administran una sola vez para evaluar la

situación de la experiencia, sus antecedentes y consecuentes en ese lapsus de
tiempo han sido utilizados muy frecuentemente en el estudio de bienestar
subjetivo y flow. Concretamente en el estudio de la experiencia de flow,

110
inicialmente se utilizaban, como se ha mencionado anteriormente, en
combinación con una parte cualitativa. Este es el caso del Cuestionario sobre
Flow (Flow Questionnaire) (Csikszentmihalyi y Csikszentmihalyi, 1988).
Este cuestionario presenta distintos pasajes en los que se describe la
experiencia de flow y a continuación se presentan varias preguntas referentes
a (1) si se ha tenido esa experiencia (2) con qué frecuencia y (3) en qué
contextos o actividades se ha experimentado. Las citas utilizadas para la parte
cualitativa fueron extraídas de una selección de las entrevistas originales
realizadas a artistas y deportistas por Csikszentmihalyi en 1975 hasta el año
2000.

La Escala de Flow (Flow Scale; Mayers, 1978, citado en Nakamura y

Csikszentmihalyi, 2002) estima la frecuencia en la que la persona
experimenta cada una de las dimensiones de la experiencia de flow en
distintos contextos. Esta escala fue una de las primeras medidas cuantitativas
que se utilizaron para evaluar la experiencia de flow. De acuerdo con la
teoría, una persona en flow describiría su experiencia a través de las
afirmaciones siguientes relacionadas con 12 ítems: estar involucrado con la
tarea, tener claros los objetivos, recibir feedback claro, querer hacer la tarea,
no estar aburrido, no necesitar hacer un esfuerzo para concentrarse, disfrutar
de la experiencia... etc.

Delle Fave y Massimini (1988) combinaron el Cuestionario de Flow y la

Escala de Flow para identificar las actividades en las que una persona tiene
flow y así luego comparar, según las puntuaciones en las distintas
dimensiones, las principales actividades en las que se experimentaba flow
con aquellas que se realizan en la vida diaria (ej., trabajar, ver la TV).
Mediante la combinación de estas dos escalas pudieron establecer un rango
de actividades dentro de la vida diaria que durante su realización tendrían
más posibilidad de favorecer la experiencia de flow. Concretamente, este tipo
de herramienta es muy útil para explorar, en primer lugar si la persona

111
reconoce y ha experimentado el fenómeno a estudiar, en este caso flow, y
posteriormente para determinar en qué actividades experimenta el fenómeno,
flow. Esta herramienta, la combinación de una parte cualitativa en la que se
describe la experiencia y una parte cuantitativa, se podría utilizar igualmente
en el estudio del bienestar subjetivo. Acotando el ámbito de estudio al
contexto laboral, este tipo de metodología se podría adaptar para explorar en
qué actividades o tareas concretas del puesto de un trabajador son en las que
experimenta mayores niveles de flow y bienestar subjetivo. Si bien es cierto,
la parte cuantitativa de esta herramienta, es decir el cuestionario, debería ser
cuidadosamente elegido y adaptado al fenómeno a explorar, por tanto es
importante conocer las escalas que se utilizan en la evaluación de los
conceptos de interés en esta guía: la experiencia de flow y el bienestar
subjetivo.

Aunque inicialmente las escalas utilizadas en el estudio de la experiencia

de flow han sido la Escala de Flow de Mayers (1978, citado en Nakamura y
Csikszentmihalyi, 2002) y Cuestionario sobre Flow (Csikszentmihalyi y
Csikszentmihalyi, 1988), más recientemente, distintas escalas han sido
desarrolladas para evaluar la experiencia de flow en la realización de una
actividad concreta. Como por ejemplo la conocida escala de Jackson y Marsh
(1996) utilizada para evaluar flow en el deporte, o la escala de Parks (1996)
que evalúa flow en la práctica de la psicoterapia. Aún así existe poca variedad
de escalas validadas y utilizadas en la práctica que evalúen la experiencia de
flow en el contexto laboral.

Susan Jackson y colegas fueron pioneros en desarrollar y utilizar un

instrumento de evaluación de la experiencia de flow. Fue a partir de los datos
cualitativos, que obtuvieron a raíz de las entrevistas que realizaron a
deportistas profesionales, desde los que desarrollaron las escalas más
conocidas y utilizadas para medir la experiencia de flow en la actividad
física. Se trata de las escalas de Jackson y Eklund (2004): La Escala de

112
Disposición de Flow (Dispositional Flow Scale-DFS-2) y la Escala de Estado
de Flow (Flow State Scale-FSS-2). Aunque estas escalas fueron diseñadas
para su aplicación a deportistas, posteriormente se validaron para poder ser
utilizadas en cualquier contexto. Una característica general que posee este
enfoque es que la experiencia de flow puede ser medida en dos niveles
distintos:

-Nivel de disposición: Hace referencia a la frecuencia de la experiencia de

flow en contextos específicos (ej., deporte, trabajo, escuela, etc.). Por
tanto, mide de forma general la frecuencia de experiencia de flow en un
contexto a través de la escala DFS-2.

-Nivel de estado: Explora el grado en el que se experimenta flow en una

actividad o tarea concreta, en un evento determinado (ej., una carrera,
un proyecto de trabajo, un examen, etc.). Por tanto mide el nivel de
estado de flow en una tarea específica y concreta a través de la escala
FSS-2.

La escala de flow disposicional y la de estado son paralelas, con

diferencias en la redacción de los ítems que reflejan la evaluación bien de la
disposición para experimentar flow (Disposicional), o bien una experiencia
específica de flow (Estado). Todas las versiones de las escalas fueron
validadas a través de análisis factoriales confirmatorios, y las escalas
demostra ron buenas propiedades psicométricas. Las escalas se contestan
individualmente y es la propia persona la que responde y valora las
cuestiones, es decir son las denominadas escalas o cuestionarios de
autoinforme. Existen tres instrumentos principales de estas escalas, cada una
con su versión disposicional y de estado:

1.Escalas de Flow Extensas: Constan de 36 ítems que evalúan las nueve

dimensiones centrales de flow según los estudios de Csikszentmihalyi.
Estas nueve dimensiones son: equilibrio reto-habilidades, conciencia y

113
 acción fusionadas (automaticidad de las acciones), objetivos claros,
feedback directo (saber cómo lo estás haciendo), concentración en la
tarea, sentido de control, pérdida de conciencia social de sí mismo
(despreocupación por lo que opinen de ti o despreocupación por todo lo
que es diferente a la realización de la tarea), pérdida de la noción del
tiempo y la experiencia es autotélica (intrínsecamente motivante en sí
misma). Las Escalas de Flow Extensas (Disposicional y Estado) son
útiles cuando se pretende obtener una evaluación muy detallada de
todas las dimensiones de la experiencia de flow

2.Escalas de Flow Reducidas: Constan de 9 ítems (para los dos enfoques

Disposicional y Estado) y son las versiones abreviadas de las Escalas
Extensas. Se utiliza un ítem para evaluar cada una de las 9 dimensiones
de flow. Estas escalas cortas se utilizan cuando el objetivo es evaluar de
manera breve las dimensiones de la experiencia de flow. Suele ser útil
cuando, en la práctica, el contexto o las condiciones en el que se
explora la experiencia de flow impiden que se utilicen instrumentos
más extensos y detallados.

3.Escalas Centrales de Flow: Estas escalas de 10 ítems miden el `corazón'

de la experiencia de flow, concretamente evalúan en qué consiste
exactamente la experiencia de flow. El objetivo de estas escalas,
también en sus dos enfoques Disposicional y Estado, es conocer la
fenomenología de la experiencia de flow. Estas escalas se centran
completamente en la perspectiva del individuo que realiza la actividad.
La persona proporcionan una evaluación de lo que implica estar en
flow y complementa la información que se deriva de las Escalas
Extensas y de las Reducidas. Mientras éstas evalúan los factores que
conforman y/o llevan a experimentar flow, las Escalas Centrales captan
la esencia de la experiencia subjetiva de flow.

114
 En el cuadro 3.4 se puede observar un extracto en castellano de la Escala
Disposicional de Flow Extensa. Para mayor información u obtener las escalas
completas consultar el Manual de las Escalas de Flow de Jackson y Eklund
(The Flow Scales Manual, 2004). En resumen, con estas escalas existe un
abanico de posibilidades para la evaluación de la experiencia de flow, ya que
se pueden utilizar en distintos contextos como el laboral, deportivo, ocio...
etc. Susan Jackson y sus colegas proponen que estas escalas proporcionan
información complementaria, y son verdaderamente útiles para diversos
objetivos. Por ejemplo son útiles como herramientas de investigación para
medir la eficacia de intervenciones en flow. También como una herramienta
práctica para asesoramiento a trabajadores con el objetivo de que conozcan su
potencial para experimentar flow, y también para ayudarles a desarrollar sus
habilidades para incrementar las oportunidades de flow

Cuadro 3.4
Traducción de un extracto de la Escala Disposicional de Flow (Dispositional
Flow Scale-DFS-2, Jackson y Eklund, 2004)

115
116
 Una de las pocas herramientas que ha sido desarrollada para evaluar la
experiencia de flow exclusivamente en el contexto laboral es el Inventario de
Flow en el Trabajo (The Work-Related Flow Inventory-WOLF; Bakker,
2008). Basado en la literatura existente, el profesor Arnold Bakker (de la
Universidad Erasmus de Rotterdam, Holanda) desarrolló esta escala que se ha
validado en una muestra amplia compuesta por más de 1.300 trabajadores de
distintas organizaciones y ocupaciones pertenecientes a diferentes sectores.
El Inventario de Flow en el Trabajo (WOLF), es un cuestionario de auto-
informe y está compuesto por 3 subescalas que miden, según Bakker, las tres
variables corazón de la experiencia de flow en el trabajo: absorción, disfrute
laboral y motivación intrínseca por el trabajo. Este cuestionario se sirve
únicamente de datos cuantitativos en los que se analiza la frecuencia en la
experiencia en el trabajo en general de cada uno de los 13 ítems que lo
forman. En el cuadro 3.5 se puede observar el Inventario completo con los
ítems que componen cada una de las escalas.

117
 Cuadro 3.5
Inventario de Flow en el Trabajo traducido al castellano (Work-Related Flow
Inventory-WOLF; Bakker 2008)

118
 El Inventario de Flow en el Trabajo (WOLF; Bakker, 2008) es una
herramienta útil para evaluar la frecuencia de flow en contextos laborales por
su fácil y práctica aplicación al ser un cuestionario breve. No obstante, cabe
destacar la evaluación, por parte del trabajador, de la frecuencia de flow
correspondiente a las dos últimas semanas y el hecho de que mide de forma
general la experiencia de flow en el trabajo y no tanto en una actividad en
particular como por ejemplo lo hacían las escalas de Jackson y Eklund (DFS2
y FSS-2, Jackson y Eklund, 2004). Así pues, en términos generales ya sea
para la evaluación del flow, en función de cuál sea el objetivo que se pretenda
para la evaluación de dichos constructos, se deberá decidir si evaluar
acotando más la actividad concreta (por ejemplo mediante el uso del DFS2
y/o FSS-2; Jackson y Eklund, 2004), o bien evaluar la frecuencia de la
experiencia de forma más general en un contexto (por ejemplo mediante la

119
utilización del WOLF; Bakker, 2008) en este caso en el contexto laboral.

En relación al grado de especificidad en la evaluación del flow, cabe

destacar que los ítems del WOLF están formulados en términos generales;
por ejemplo, el ítem de la escala de absorción Me dejo llevar por mi trabajo
es un ítem que hace referencia al trabajo en general. Esto resulta útil en los
casos en los que se pretende obtener una medida de la experiencia de flow en
el trabajo de una persona en general. Pero, cuando la persona cumplimenta
este cuestionario y concretamente ese ítem ¿a qué hace referencia la palabra
"trabajo"? El trabajo de una persona está compuesto por diversos tipos de
tareas, por ejemplo, un profesor puede realizar distintos tipos de actividades
en su trabajo: preparar una unidad didáctica, impartir clase, realizar informes
o memorias del curso para el área, corregir exámenes, reunirse con otros
profesores o con padres.. .etc. Todas ellas son actividades que pertenecen a su
trabajo, pero no en todas experimentará la misma frecuencia de flow. Ocurre
lo mismo para conceptos como la satisfacción (como indicador de bienestar
subjetivo) específica: una persona puede estar satisfecha con el desempeño de
unas determinadas tareas de su trabajo (por ejemplo impartir clase) o puede
experimentar mayor bienestar subjetivo con unas áreas concretas, pero con
otras no tanto. Por tanto, si el objetivo, en este caso, es evaluar la frecuencia
de flow o el bienestar subjetivo en una tarea concreta o un aspecto concreto
del trabajo es conveniente utilizar el método de muestreo de experiencias o
estudio de diario (como se verá en el siguiente apartado) o bien utilizar
medidas más específicas de tarea, como se verá más adelante.

Existen otras herramientas desarrolladas con el objetivo de evaluar la

experiencia de flow en actividades y contextos muy específicos relacionados
con el trabajo, como son el uso de ordenadores (Finneran y Zhang, 2003) o
navegar por internet (Chen, 2006), etc. Además, se ha comprobado que el uso
de tecnologías, ya sea bien por el uso de las herramientas o software
(procesador de textos, de presentaciones, hojas de cálculo, etc.), bien por el

120
uso de internet (buscadores, bases de datos, etc.), o por el uso de la tecnología
en sí misma (ordenadores, PDAs, etc.) es un entorno que favorece la
ocurrencia de experiencias de flow El hecho de explorar la experiencia de
flow en el trabajo con tecnologías es de marcada importancia, ya que en los
últimos años es muy común que se trabaje con tecnologías prácticamente en
la mayoría de tareas que se realizan en todo tipo de ocupaciones.

Precisamente con el propósito de evaluar las experiencias de flow en este

"nuevo" contexto laboral, se desarrolló el Cuestionario de Flow para
trabajadores que utilizan tecnologías (Rodríguez-Sánchez, Cifre, Salanova, y
Áborg, 2008; Rodríguez-Sánchez, Schaufeli, Salanova, y Cifre, 2008), lo que
estos autores denominaron technoflow. Este cuestionario validado se basa, al
igual que los estudios de Bakker, en las variables centrales que aparecen
siempre en todos los estudios sobre flow independientemente del contexto.
Estas variables corazón de la experiencia de flow son: absorción y disfrute.
Además estas variables centrales se contemplan y están integradas dentro del
Modelo RED o Modelo Espiral de la Salud Ocupacional (Salanova y otros,
2007). A diferencia de la escala WOLF de Bakker (2008), los ítems hacen
referencia a la actividad concreta (en este caso trabajo realizado con
tecnologías) y no tanto al trabajo en general.

Además, como se ha visto en el capítulo 1, se ha comprobado que las

variables corazón son sólo absorción y disfrute, mientras que la motivación
intrínseca funcionaría como un antecedente inmediato del flow y no tanto
como parte de la experiencia en sí misma. Así, el Cuestionario de Flow en el
trabajo con tecnologías está formado por 8 ítems que hacen referencia a la
frecuencia en la que se experimenta absorción y disfrute (los dos
componentes centrales de flow) durante la realización de una tarea con
tecnología (concretamente ordenadores). La escala de respuesta es de tipo
Likert, como suele ser habitual en este tipo de metodología cualitativa. Esta
escala se ha utilizado posteriormente en otros estudios y se ha visto su

121
utilidad en la evaluación de la experiencia de flow en contextos y actividades
específicas. La ventaja de esta escala radica principalmente en su fácil
aplicación y adaptación a distintas actividades o contextos, lo que implica
una evaluación preliminar rápida y eficaz en cuanto a la frecuencia de la
experiencia. En el cuadro 3.6 se puede observar el Cuestionario completo con
los ítems que componen cada una de las escalas.

Cuadro 3.6
Cuestionario de Flow específico para el uso de tecnologías (Rodríguez-
Sánchez, Cifre, Salanova, y Áborg, 2008; Rodríguez-Sánchez, Schaufeli,
Salanova, y Cifre, 2008)

122
 Aunque se considera conveniente que las medidas de flow en el trabajo
sean específicas de la tarea y/o contexto de experiencia, en el caso de las
medidas de bienestar subjetivo ha sido diferente. Esto es así porque mientras
que el flow es una experiencia puntual cuya probabilidad de ocurrencia se
relaciona directamente con las características de las tareas o actividades
concretas, el bienestar subjetivo se entiende que es un constructo más estable
en el tiempo, haciendo referencia al "trabajo" en general, englobando así
todas sus tareas/actividades y/o facetas (por ejemplo, en el caso del profesor
universitario, la docencia, la investigación y la gestión). De este modo, las

123
escalas de medida del bienestar subjetivo hacen referencia a las emociones
positivas y/o negativas (cómo me siento en el trabajo) en general, durante un
periodo de tiempo (generalmente el último año). Aunque en la literatura
científica existen multitud de cuestionarios validados que se utilizan para
medir algún aspecto del bienestar subjetivo, de acuerdo con lo visto en el
capítulo 1 en esta guía se centrará la atención en la escala más conocida,
validada y utilizada que es la escala de Peter Warr.

Como ya se vio en el capítulo 1, las emociones que describen el bienestar

subjetivo se pueden resumir en cuatro sustantivos básicos que recogen la
esencia de cada cuadrante de la denominada "rueda de la felicidad" (Warr y
Clapperton, 2009). Estos sustantivos son "entusiasmo" (mayor activación) y
"confort" (menor activación) en el extremo de bienestar subjetivo del eje de
placer, y "ansiedad" (mayor activación) y "depresión" (menor activación) en
el extremo de malestar. De este modo, ya en 1987 Warr sugirió que a la hora
de realizar las medidas del bienestar subjetivo se debían considerar tres ejes
principales, dos de los cuales tienen en cuenta tanto la activación como el
placer, dibujándose diagonalmente desde los cuadrantes opuestos y pasando
por el centro de la denominada "rueda de la felicidad". El primer eje
representa la dimensión placer a solas, mientras que los otros dos ejes cruzan
la figura de manera oblicua, contando cada uno de ellos con un grado de
activación y de placer determinado. De este modo, cualquier emoción podría
ser localizada a lo largo de cualquiera de los siguientes tres ejes: (1)
Descontento-complacido o Satisfacción (equivalente al eje de placer), (2)
Ansiedad-Confort, y (3) Depresión-Entusiasmado.

El diagrama se presenta como una elipse (en lugar de un círculo) para

indicar que la dimensión de placer tiene un peso mayor que el de activa ción.
El placer experimentado puede variar de forma sustancial dependiendo de la
situación, y estas diferencias es más probable que se vean reflejadas en el
bienestar subjetivo que en variaciones en la activación. Por otra parte, las

124
puntuaciones entre los ejes dos y tres es muy probable que se encuentren
inter-correlacionados en la práctica, más que ser realmente independiente.

Figura 3.1. Los tres ejes principales para la medida de bienestar afectivo
(Warr, 1998)
Entrando en mayor detalle en los ejes de medida, tanto del bienestar
subjetivo específico del trabajo (job-specific) como libre de contexto
(context-free well-being), son:

-(la) Displacer - (lb) Placer. Se trata de la dimensión horizontal sola.

Placer general, que en el contexto organizacional generalmente se ha
operacionalizado a partir de medidas de satisfacción en el trabajo,
aunque también se han utilizado medidas de compromiso
organizacional. Además, se pueden distinguir dos niveles de
especificidad en la satisfacción en el trabajo (Warr, 1998):

1)"Satisfacción general' vs "satisfacción por facetas específicas". La

primera hace referencia al grado en el que una persona está
satisfecha con su trabajo como un todo, mientras que la segunda hace
referencia a la satisfacción con diferentes aspectos del trabajo, tales
como la paga, los compañeros, supervisores, condiciones de trabajo,
la seguridad en el trabajo, las perspectivas de promoción, la empresa

125
 y la naturaleza del trabajo.

2)Satisfacción "intrínseca" vs "extrínseca". Dentro de la satisfacción

por facetas específicas, la satisfacción "intrínseca' hace referencia a
la satisfacción con las características inherentes al contenido del
trabajo en sí mismo. La segunda se refiere a la satisfacción con el
resto de actividades que no son del contenido del trabajo en sí, como
la satisfacción por la paga, por las condiciones de trabajo, etc.

Como ejemplo de cuestionario de "satisfacción en el trabajo" en el cuadro

3.7 se muestra un ejemplo de cuestionario basado en el denominado
"cuestionario de caras" (Kunin, 1955). En el cuadro 3.8 se muestra el
cuestionario de satisfacción por facetas específicas de Warr, Cook y Wall
(1978).

Cuadro 3.7
Cuestionario de satisfacción general de caras

Cuadro 3.8

126
 Satisfacción por facetas específicas del trabajo (Warr, Cook y Wall, 1978)

Los otros dos ejes combinan algún grado de activación con algún grado de
placer.

127
 -(2a) Ansiedad - (2b) Comodidad. Ansiedad combina bajo placer con una
alta activación mental (algunas veces señalado como "tense arou sal").
De este modo, esta segunda dimensión sitúa al individuo en un
continuo cuyos polos corresponden a experiencias o sentimientos de
ansiedad, incomodidad, y preocupación, por una parte, y tranquilidad,
contento o calma, por otra.

-(3a) Depresión - (3b) Entusiasmo. Combinación contraria a la 2. Ese

tercer eje sitúa al individuo en un continuo cuyos polos corresponden a
experiencias o sentimientos de depresión, pesimismo, y desgracia, por
una parte, y alegría, entusiasmo u optimismo, por otra. Bajo este eje
podríamos encontrar conceptos como la apatía, la depresión y la
implicación en el trabajo.

Para evaluar estos ejes, Warr (1987) realizó una escala compuesta por 12
adjetivos (6 por cada escala) que cubrían los dos polos de cada eje (es decir: 3
de ellos cubrían aspectos de placer negativo con más o menos activación, y 3
de ellos cubrían aspectos de placer positivo). La adaptación española de la
escala fue la realizada por Lloret y Tomás (1994). En el cuadro 3.9, se
muestran los seis ítems que componen cada escala, precedidos por un
enunciado y una escala de respuesta compuesta por los adverbios temporales:
"nunca", "raras veces", "algunas veces", "bastantes veces", "muchas veces",
"siempre", que puntúan de 1 a 6 respectivamente. Las respuestas a los tres
primeros ítems de cada eje deben ser re-codificadas inversamente, por lo que
una alta puntuación en la escala indica un bienestar subjetivo positivo.
Posteriormente, en una validación de la escala en una muestra española
realizada por Cifre y Salanova (2002) el adjetivo "desgraciado" ("miserable"
en la versión original) fue eliminado al no tener el significado esperado en la
muestra española.

Por otro lado, además de la experiencia en sí, también es importante

128
conocer los factores ambientales e individuales que hemos visto que pueden
actuar como antecedentes del bienestar subjetivo y del flow en el trabajo.
Para ello, existen multitud de cuestionarios validados que miden los factores
mencionados en el capítulo 2 como antecedentes del bienestar subjetivo y del
flow. Un instrumento validado que recoge todos estos factores es el
cuestionario RED.es, desarrollado por el equipo Prevenció Psicosocial de la
Universitat Jaume 1 de Castellón, coordinado por la doctora Marisa
Salanova. Se trata este de un instrumento disponible tanto en una versión de
lápiz y en papel (que es el modo tradicional de distribuirlo, tal y como sucede
en todos los cuestionarios mencionados hasta el momento) como en una
versión on-line (http://www.wont.uji.es). La versión on-line presenta
diferentes ventajas frente a la tradicional de lápiz y papel tanto para el
profesional (investigador, técnico de prevención/de Recursos Humanos)
como para el trabajador que lo rellena. La principal ventaja para el
profesional estriba en que le evita la pesada tarea de introducir todos los
cuestionarios en la base de datos que posteriormente le permitirá analizarlos,
incluyendo además una disminución de los errores de introducción (que se
reducen a cero). La ventaja para el trabajador es que recibe feedback
inmediato sobre los factores psicosociales de su trabajo, cumpliendo así las
normativas de prevención de riesgos vigentes.

Cuadro 3.9
Escalas de bienestar subjetivo en el trabajo (Warr, 1987, validado por Lloret
y Tomás, 1994; Cifre y Salanova, 2002)

129
 Aún remitiendo al lector a escalas validadas para cada uno de los factores
a evaluar, un ejemplo de cuestionario (reformulando el realizado por Warr y
Clapperton en el año 2009) que recoge las variables que según el Modelo
Teórico de Experiencias Positivas: bienestar subjetivo y flow planteado en el
capítulo 2 serían los antecedentes de dichas experiencias se muestra en el

130
cuadro 3.10.

El uso de cuestionarios ofrece algunas ventajas que las entrevistas (u otro

método cualitativo) no brindan, como por ejemplo obtener datos sobre la
frecuencia de ocurrencia del fenómeno a evaluar (flow o bienestar subjetivo
en este caso), así como la comparación de resultados entre diferentes
contextos o individuos. Además, son fáciles de administrar y de obtener los
datos y resultados en muestras muy amplias. Todas estas ventajas hacen que
este tipo de metodología (cuestionarios de auto-informe principalmente) sea
la más utilizada en la práctica. Pero lo cierto es que el uso de cuestionarios,
como ejemplo los que se han ido nombrando en este apartado, tienen el
inconveniente propio de esta metodología: los cuestionarios de
administración única se basan en medidas retrospectivas, es decir, se basan en
la respuesta sobre percepciones de la persona sobre actividades o
experiencias que suceden dos semanas antes o incluso más. Por lo tanto las
respuestas tienen un grado de contaminación por el efecto de la memoria. Por
eso se desarrolló la metodología de muestreo de experiencias o estudio de
diario para suplir este inconveniente.

3.3. Experience Sampling Method (Método de muestreo de experiencias): el

uso de estudios de diario

Tal y como se ha mencionado, la metodología basada en las entrevistas y los

cuestionarios también tiene sus limitaciones para el estudio de flow y el
bienestar subjetivo. Estas limitaciones son principalmente dos: (1) se basan
en la reconstrucción retrospectiva de la experiencia pasada, lo que implica
una "contaminación" debido al efecto de la memoria, y (2) requiere que la
persona realice un "promedio" preliminar de entre muchas experiencias para
poder realizar una descripción de lo que sería una experiencia subjetiva
típica, y luego estimar la frecuencia y/o la intensidad de esta experiencia
(Nakamura y Csikszentmihalyi, 2002). Por lo tanto, era necesario desarrollar

131
otros métodos para poder evaluar la experiencia de flow y el bienestar
subjetivo salvando las limitaciones que los cuestionarios o las entrevistas
imponían. Así, el estudio del flow (y de otros fenómenos complejos de
evaluar) ha progresado en gran medida porque los investigadores a finales de
los años 70 desarrollaron una metodología útil y muy adecuada para el
estudio de distintas experiencias muy concretas, incluyendo la experiencia de
flow. Esta metodología se denomina Método de Muestreo de Experiencias o
Experience Sampling Method (ESM), también es conocido como Estudio de
Diario. Aunque se puede encontrar una amplia y detallada descripción de esta
metodología en Hektner, Schmidt y Csikszentmihalyi (2007), a continuación
se detallan sus principales características y aplicaciones.

132
133
 El objetivo de esta nueva metodología es captarla experiencia que está
viviendo la persona y poder cuantificarlo de manera más precisa. En un
principio, a través de la administración de un cuestionario de forma repetida
este objetivo se conseguía parcialmente, pero no se lograba analizar el

134
fenómeno en el momento, además de restarle espontaneidad a la medida. Por
ejemplo, acotando a la evaluación del flow o bienestar subjetivo en el trabajo,
si se suministra un cuestionario varias veces al mismo trabajador, éste puede
contestarlo en diferentes momentos del día, o de la semana, incluso cuando
tenga un momento en sus tareas laborales que le permitan contestarlo, pero
no se tendría control sobre el momento, la hora, o la actividad que estaba
realizando, y por lo tanto no se conocería con exactitud si el cuestionario
refleja las emociones que sentía realizando una actividad o tarea determinada.

Así, se pensó que una forma de conseguir captar la experiencia sería

proporcionándole a la persona un buscapersonas (o comúnmente llamado
"busca") junto con un pequeño cuadernillo con distintas preguntas sobre
diversos aspectos de la actividad que estuviera realizando. Se observó que si
se enviaban varias señales aleatorias durante el día al buscapersonas para que
el participante contestara a las preguntas del cuestionario, era posible
conseguir respuestas instantáneas sobre lo que le ocurría a la persona en
momentos diferentes e inesperados. De esta manera se conseguía que la
persona diera una respuesta precisa, y describiera de forma concreta su estado
mental o emocional asociado a la tarea que estuviera llevando a cabo. Este
fue el comienzo de la utilización de esta técnica para la evaluación de
diversos constructos, y concretamente de la experiencia de flow
(Csikszentmihalyi y Csikszentmihalyi, 1988).

Los estudios que han utilizado el Método de Muestreo de Experiencias

(ESM), concretamente para el estudio de la experiencia de flow se han
centrado en observar dos aspectos principales: (a) las condiciones en las que
se da la experiencia de flow, basadas principalmente en el equilibrio entre
reto (u oportunidades que ofrece la actividad) y habilidades (competencias
para llevar a cabo la actividad); y (b) el estado de flow o experiencia en sí
misma. Este último aspecto se suele medir a través de la suma de los niveles
subjetivos reportados sobre absorción y disfrute, que se suelen medir con

135
escalas tipo Likert de 7 o 10 puntos de anclaje. En el cuadro 3.11 se puede
observar un ejemplo resumido del clásico Formulario de Muestreo de la
Experiencia (Experience Sampling Form) utilizado por Csikszentmihalyi en
sus primeros estudios.

Pese a que el uso de esta metodología se remonta a finales de los años 70

y años 80, esta metodología está siendo de nuevo muy utilizada
recientemente para la evaluación de todo tipo de constructos tanto positivos
(felicidad, satisfacción, emociones positivas...) como (burnout,
ansiedad...etc.). De hecho existe evidencia de que estudiar a la misma persona
de forma repetida ayuda de manera sustancial a conocer y estimar la
estabilidad y el cambio de la variable a estudiar en una persona, o grupo de
personas, en su vida diaria (Rodríguez-Sánchez, Scharfeli, Salanova, Cifre y
Sonnenschein, 2011). Esto es lo que se denomina variabilidad intra-sujetos,
que es diferente a la variablidad inter-sujetos. La variabilidad intra-sujetos
(en publicaciones en inglés se puede encontrar como within subjects) hace
referencia a las diferencias que se pueden encontrar en una misma persona,
esto permite explorar el efecto concreto que tiene la realización de distintas
actividades por parte de una persona, por ejemplo se puede explorar el nivel
de flow o bienestar subjetivo de un administrativo durante su trabajo, y más
concretamente observar las dife rencias existentes entre los distintos niveles
(de flow, bienestar subjetivo etc.) en función de la tarea que esté
desempeñando. Por otro lado, la variabilidad inter-sujetos (between subjects)
se refiere a las diferencias que pueden existir en los niveles de un constructo
entre distintas personas o grupos de personas, por ejemplo diferencias en la
frecuencia de la experiencia de flow entre dos grupos ocupacionales distintos:
profesores y trabajadores de producción.

Cuadro 3.11
Versión resumida del Formulario de Muestreo de la Experiencia (Experience
Sampling Form)

136
Por otra parte, esta metodología permite que las personas, o trabajadores,

137
en este caso, puedan reportar sus pensamientos, emociones y
comportamientos dentro de su mismo contexto, que es el ambiente natural en
el que viven, trabajan y actúan en su día a día. Esto hace que esta
metodología tenga mucho auge en los últimos años, ya que permite medir y
evaluar el concepto que se desee de manera muy natural y espontánea.
Además permite establecer relaciones con el contexto, el momento del día y
la actividad concreta que se esté realizando en cada momento. Este auge
también ha sido facilitado por la aparición de tecnologías como móviles,
agendas electrónicas o mini ordenadores (PDA, Palms, Blackberry, etc.) que
permiten la aplicación repetida (programación de las señales aleatorias) de las
preguntas y la contestación en el mismo instrumento. En la figura 3.2 se
pueden ver algunos ejemplos de las pantallas que aparecerían en la agenda
electrónica o PDA que llevaría la persona, al sonarle la señal de la PDA
aparecería el cuestionario que la persona debería ir rellenando a través del
dispositivo.

138
 Figura 3.2. Ejemplos de pantallas de ESM del cuestionario de flow
administrado a través de una PDA.
En definitiva, esta metodología resulta de gran utilidad en la evaluación in
sito de distintos constructos que sean sujeto de estudio. En este caso, es de
utilidad no sólo para la medición de la experiencia de flow y del bienestar
subjetivo, sino también de la evaluación de sus antecedentes o facilitadores y
sus consecuencias, todo ello asociado a un contexto y actividad
predeterminados. La ventaja de la metodología de muestreo de experiencias
radica en que se puede adaptar la evaluación a las condiciones específicas de
cada contexto y fenómeno a analizar, es decir puede ser una evaluación a la
carta. Además, tras la implantación en los últimos años de las nuevas
tecnologías como son el uso de agendas electrónicas (PDA), su aplicación
resulta más sencilla, ya que se encuentran la señal y el cuestionario en un
mismo dispositivo, sin necesidad de tener que llevar un cuadernillo aparte
para cumplimentar el cuestionario. Estas características hacen que esta
metodología, cuando los recursos lo permitan, sea la más recomendable
cuando el objetivo es evaluar un fenómeno en profundidad dentro de un
contexto específico.

139
 Sin embargo, de nuevo la eterna lucha entre lo cuantitativo y lo cualitativo
hace su aparición también en los Estudios de Diario. De este modo, existe un
debate en la literatura acerca del grado de libertad que se les da a los
trabajadores para contestar, es decir, desde preguntas altamente estructuradas
(en forma de ítems, como hemos visto anteriormente) en las que los
trabajadores contestan en qué grado están o no de acuerdo con unas
afirmaciones determinadas, o en formato libre donde el trabajador puede
dejar constancia por escrito de sus pensamientos/emociones en el momento
de rellenar el diario. De nuevo, las ganancias del rigor cuantitativo per se se
enfrentan al conocimiento profundo del fenómeno a estudiar.

Un ejemplo de formato "libre" en el estudio del bienestar subjetivo lo

constituye el preguntar a los trabajadores los "incidentes críticos" (Flanagan,
1954) que han tenido durante el día que han amenazado o incrementado su
sensación de bienestar subjetivo. Un ejemplo de este diario de campo de
bienestar subjetivo, basado en el de Clarkson y Hodgkinson (2007) de estrés,
se muestra en el cuadro 3.12.

Como hemos visto, también en los diarios de campo se da la posibilidad

de poder elegir entre un formato más abierto en forma de relato, o en un
formato más cerrado más similar al cuestionario. De hecho, ambos pueden
ser complementarios (sobre todo de cara a la intervención). Todo depende del
tipo de respuesta que se espera, y fundamentalmente, del "para qué" se está
evaluando. Por ejemplo, si nuestro "para qué" es conocer qué tipo de
actividad se está realizando en el momento de experimentar flow, puede ser
muy interesante contar con una herramienta (en soporte de PDA, por
ejemplo) sencilla, específica y "objetiva' que nos permita capturar
experiencias puntuales óptimas a través de cuestionarios que preguntan de
manera aleatoria en el tiempo qué tipo de actividad (entre varias ya
predeterminadas) estaba realizando en ese momento a través de ítems
cuantificables. Sin embargo, si nuestro "para qué" es conocer en profundidad

140
experiencias más estables en el tiempo y las características del ambiente
laboral y extralaboral que hace que el trabajador se pueda sentir bien en el
trabajo, con el fin de poder incrementar ese factor concreto en ese trabajo
particular, un estudio de diario con respuestas cualitativas parece ser el más
adecuado.

Cuadro 3.12
Formato libre de diario de optimización del bienestar subjetivo

141
 En este apartado se han presentado ejemplos de diferentes posibles
estudios de diario. Ahora depende del lector el elegir "el cómo" más
adecuado a sus "para qué".

Cuadro resumen

-Es necesario poder cuantificar y evaluar las experiencias de flow y el

bienestar subjetivo dentro del contexto laboral de la manera más
adecuada posible.

-Los principales métodos para la evaluación del bienestar subjetivo y el

flow son:

•la metodología cualitativa a través de entrevista

•la metodología cuantitativa a través de cuestionarios

•el método de muestreo de experiencias a través de los estudios de

diario

142
 -La metodología cualitativa es de gran utilidad en un primer acercamiento
a la evaluación de un fenómeno.

•En la práctica se suelen combinar datos cualitativos que proceden de la

entrevista con datos cuantitativos que pueden provenir de la misma
entrevista o de datos cuantificables que pueda aportar el entrevistado,
como por ejemplo datos sobre absentismo, sobre certificaciones de
calidad.. .etc.

-La metodología cuantitativa es muy útil cuando el objetivo es cuantificar,

evaluar, medir las dimensiones del fenómeno a evaluar o explorar las
diferencias existentes entre distintos contextos o individuos. La
herramienta principal utilizada en este tipo de metodología es el
cuestionario.

-El Método de Muestreo de Experiencias (ESM) o estudio de diario

pretende salvar las limitaciones que presentan tanto la metodología
cualitativa como la cuantitativa. Este método consiste en dotar a la
persona, en este caso trabajador, de un dispositivo que emitiera una
señal programada y un cuadernillo con las cuestiones a analizar que el
trabajador debería contestar al oír la señal (o también al finalizar la
jornada laboral, en función de los objetivos de estudio).

Estudio de caso

PARTE IV

El gerente de la empresa de Luis ha decidido llevar una evaluación de

factores psicosociales para, además de cumplir con la normativa vigente,
analizar la situación de los factores psicosociales de la empresa y estudiar
las posibles medidas de mejora.

143
 Al tratarse de pocos trabajadores, la consultora especializada ha
decidido realizar entrevistas grupales e individuales a todos los
trabajadores de la empresa. Posteriormente, todos los trabajadores
rellenaron una batería de cuestionarios, el RED.es online, que incluían
medidas tanto de flow como de bienestar subjetivo, así como de los
factores antecedentes ambientales y personales.

Los resultados de las entrevistas han permitido comprobar que, en el

caso de Luis, su bienestar subjetivo no estaba gravemente afectado. Sin
embargo, preocupaba el hecho de que apenas si podía recordar su último
episodio de flow. Por ello, se decidió que Luis en particular llevara
durante 2 semanas un dispositivo PDA para poder utilizar una
metodología de muestreo de experiencias, a modo de diario. Este
dispositivo sonaba en periodos de tiempo distribuidos al azar. En ese
momento Luis debía contestar un par de preguntas y anotar si estaba o no
en flow, y la actividad que estaba realizando en ese momento.

Los resultados de los cuestionarios (la puntuación individual

corresponde a la de Luis) mostraban algunos factores que debían tenerse
en cuenta para un posterior diagnóstico e intervención teniendo en cuenta
los resultados de la muestra normativa (rango de respuesta: 0 a 6):

144
DIAGNÓSTICO:

Luis muestra, a partir de los resultados cuantitativos, unos niveles medios

de bienestar subjetivo; cabe destacar sin embargo su alto nivel en confort.
Esto, junto con el alto nivel de claridad ambiental que presenta y el bajo
nivel de reto que señala en sus tareas del día a día lleva a pensar a los
consultores que, si bien el nivel actual de bienestar no es negativo, es
posible que sí que lo sea en un futuro, al poder llegar a caer en el
aburrimiento. Esto puede estar ligado a su vez al bajo nivel de autonomía,
que si bien se encuentra dentro de los límites de la muestra normativa,
debe tenerse en cuenta ya que limita la creatividad en el puesto de trabajo.

Las experiencias de flow, tal y como ya se había visto en las

entrevistas, son poco frecuentes. Efectivamente, el estudio del diario de
campo ha mostrado la baja frecuencia de estas, sobre todo debido a las
interrupciones continuas que sufre tanto por parte de compañeros de
trabajo como por parte de su esposa, que impiden que esté absorto en el

145
 trabajo; generalmente, las pocas veces que han ocurrido estas experiencias
de flow han sido cuando estaba resolviendo problemas con clientes árabes.
Está claro pues que su baja autoeficacia para el aprendizaje del árabe le
está impidiendo desarrollar con mayor frecuencia la única tarea que, en
este momento, le hace sentirse bien en el trabajo.

(Continúa en la PARTE V)

Preguntas de Autoevaluación

1.La metodología cualitativa:

❑a) Es una metodología de utilización reciente

Lib) Sólo puede ser utilizada para el estudio de la experiencia de flow

Uc) Su uso es recomendable como un primer acercamiento y toma de

contacto para explorar un concepto

❑d) Ya no se utiliza en la actualidad

❑e) Sólo se utiliza en contextos clínicos y no en organizaciones

2.La entrevista es la herramienta principal utilizada en:

❑a) La metodología cualitativa

❑b) El Método de Muestreo de Experiencias

❑c) La metodología cuantitativa

❑d) La metodología cuantitativa-cualitativa

e)Es común a la metodología de diario y a la metodología cuantitativa

146
3.El cuestionario es la herramienta principal utilizada en:

❑a) En la metodología de estudio de diario

❑b) La metodología cuantitativa

❑c) El Método de Muestreo de Experiencias

d)La metodología cuantitativa-cualitativa

I.e) La metodología cualitativa

4.La escala de Disposición de Flow (Dispositional Flow ScaleDFS-2)

❑a) Mide la experiencia de flow en un evento muy particular y

específico

Hb) Hace referencia a la frecuencia de la experiencia de flow en

contextos específicos y fue desarrollada por Mayers en 1978

c)Fue desarrollada por Jackson y Eklund en 2004 para evaluar sólo y

únicamente la experiencia de flow en el deporte

Hd) Fue desarrollada por Jackson y Eklund en 2004 y hace referencia a

la frecuencia de la experiencia de flow en contextos específicos

❑e) Se utiliza dentro de la metodología cualitativa

5.En cuanto a la evaluación de la experiencia de flow en el trabajo:

❑a) Existe una gran variedad de escalas y cuestionarios validados en

este contexto

b)La escala de Finneran y Zhan de 2003 es la más utilizada para evaluar

147
 flow en el trabajo

c)Sólo se puede medir la experiencia de flow en este contexto a través

de entrevistas

d)En este contexto no se debe utilizar la metodología cualitativa ya que

produce unos resultados vagos y ambiguos

e)Se debe medir de manera muy específica distinguiendo y adaptando la

medida a las actividades concretas que contiene el puesto de
trabajo

6.Para poder evaluar el bienestar subjetivo a través de cuestionarios:

❑a) Es suficiente con medir la satisfacción laboral general

b)Habría que medir tanto la satisfacción laboral general como la

específica por facetas

Cc) De acuerdo al modelo teórico de Warr, hay que evaluar al menos

los tres ejes del bienestar subjetivo: satisfacción, ansiedad-confort
y depresión-entusiasmo

❑d) No existen cuestionarios validados

❑e) Habría que evaluar el grado de compromiso organizacional del

grupo de trabajo

7.La metodología cuyo objetivo pretende es captar la experiencia que está

viviendo la persona y poder cuantificarlo de manera más precisa in situ
es:

❑a) La metodología cuantitativa

148
❑b) La metodología cualitativa

❑c) El Método de Muestreo de Experiencias o Experience Sampling

Method (ESM)

❑d) Los cuestionarios

❑e) Las entrevistas

149
4.1. Introducción

Como ya se ha comentado en esta guía, el interés del estudio de fenómenos

positivos en el trabajo no es algo nuevo, al menos desde el punto de vista de
la investigación. Lo que sí que es novedoso es su aplicación en el mundo
profesional. Pero para que ello esté siendo posible, sus consecuencias
positivas (ya mostradas en el capítulo 2) han tenido que hacerse patentes y
transferidas de un ámbito (la investigación) a otro (la aplicación práctica).
Esta es una de las funciones que está cumpliendo, en gran medida, la
Psicología de la Salud Ocupacional Positiva.

La sociedad está siendo poco a poco consciente de la importancia de la

mejora del bienestar subjetivo de los trabajadores, y no solo de la
disminución de su malestar (generalmente entendido como estrés). En esta
línea, algunas organizaciones no gubernamentales como la European Agency
of Safety and Health at Work (EU-OSHA) o el National Institute of
Occupational Safety and Health (NIOSH) han surgido con un interés activo
en promocionar la Psicología de la Salud Ocupacional cuyo objetivo es crear
lugares de trabajo saludables a través de la protección y la promoción de
factores positivos en el trabajo.

Pero, ¿qué hacer para promocionar u optimizar el bienestar subjetivo y el

flow en el trabajo? Como ya se vio en el capítulo 2, existen una serie de
factores (individuales y ambientales) que, según las investigaciones cien
tíficas, están incidiendo en la salud psicosocial de los trabajadores. Y estos
factores se han denominado principalmente recursos. Por lo tanto, en el
optimizar (i.e., incrementar hasta el punto óptimo para cada trabajador) estos

150
recursos individuales y ambientales (de tarea, sociales, organizacionales y
extra-organizacionales) está la clave. Pero además, también se ha mostrado la
influencia de las demandas reto, viéndose la importancia de su presencia
(hasta un nivel óptimo, nivel que decide el propio trabajador). Por lo tanto, el
objetivo de este capítulo es mostrar las principales estrategias que pueden
utilizar el trabajador y la organización con el fin de optimizar o incrementar
los recursos personales, del trabajo y del ambiente extralaboral, así como las
demandas reto, con el fin último de que estos a su vez repercutan en la salud
psicosocial de los trabajadores.

Desde un punto de vista de la Psicología de la Salud Ocupacional, estas

estrategias de optimización formarían parte de las llamadas estrategias de
intervención psicosocial, entendidas estas como "aquellas acciones
específicas llevada a cabo expresamente con el objetivo de eliminarlreducir
las fuentes de estrés, sus respuestas o sus efectos, así como optimizar los
factores de salud y sus consecuencias" (Salanova y otros, 2009). Esta
intervención ha de programarse considerando los resultados obtenidos en el
diagnóstico de riesgos psicosociales previos (a través de instrumentos como
los expuestos en el capítulo 3), que mostrará tanto los riesgos sobre los que
intervenir como los factores psicosociales a promocionar para optimizar la
salud psicosocial.

Como ya se ha desarrollado en otro sitio (véase Salanova y otros, 2009

para una descripción más amplia), existen diferentes clasificaciones de
intervenciones psicosociales. Una de las clasificaciones más integradoras es
la propuesta por Salanova y otros (2007), que tiene en cuenta tanto el
objetivo de la intervención (esto es, diagnóstico, intervención primaria o
prevención propiamente dicha, intervención secundaria e intervención
terciaria o tratamiento) como el foco u objeto de la intervención (esto es,
estrategias basadas en la persona vs. estrategias basadas en la organización).
Teniendo en cuenta la naturaleza de esta guía de optimización, esta

151
"clasificación de intervenciones" será adaptada a la que se denominará en
este capítulo "clasificación de optimizaciones".

El objetivo básico y clásico de las intervenciones psicosociales ha sido el

proponer estrategias para prevenir la existencia de daños psicosociales (como
el estrés laboral o el mobbing) o, si el daño ya existe, aminorar dichos daños.
Sin embargo, las estrategias de optimización serían aquellas estrategias
dirigidas a buscar el medio y/o el modo de que los trabajadores se desarrollen
como personas en su trabajo de la mejor manera, aprovechando al máximo
los recursos. Estos recursos bien pueden hallarse ya disponibles, o bien habrá
que hacer una labor previa de búsqueda. Es decir, serían estrategias dirigidas
ya no a que el trabajador no se sienta mal en el trabajo, sino a que se sienta lo
mejor posible. Esto se puede llevar a cabo desde un punto de vista preventivo
y/o de mejora (frente a curativo, ya que se parte de la idea de que no existe
daño), y a través de estrategias tanto centradas en la persona como en la
organización. En el cuadro 4. 1 se muestra la clasificación de dichas
estrategias, señalando y clasificando aquellas que se describirán con
posterioridad en la guía.

Cuadro 4.1
Estrategias de optimización en función de su foco y objetivo

152
 En relación con el objetivo, además del primer nivel de intervención, el
diagnóstico (cuyas principales herramientas se han descrito en el capítulo 3),
en esta guía se consideran por un lado las estrategias de optimización
preventivas como intervenciones o acciones dirigidas a toda la población de
la organización, aunque no haya expresado malestar psicosocial, como ocurre
con actividades como las campañas de salud laboral donde se informa de las
claves del éxito de la comunicación organizacional. El objetivo es fomentar
ese factor en toda la organización, evitando que ocurra un problema asociado
con el mismo en el futuro. La clave para que esta optimización preventiva
tenga éxito está en que la gestión de los Recursos Humanos en la
organización esté conectada con la salud ocupacional de los trabajadores,
teniéndola en cuenta en todos sus procesos básicos (análisis de puestos,
planificación...).

Por otro lado, las estrategias de optimización de mejora se dirigen a

aquellas personas o grupos/colectivos que están en riesgo de no llegar al
máximo de sus posibilidades de desarrollo en el trabajo, por ejemplo
actuando tras la aparición de los primeros síntomas apatía o de bajo bienestar

153
debido a un estancamiento de la carrera profesional tras bajas maternales,
intentando mejorar su situación. Se trata en este caso de intervenciones
específicas dirigidas a colectivos muy concretos.

En relación con el objeto, existen estudios previos que han mostrado que,
a nivel de intervención, las estrategias de alto nivel, y por tanto con mayores
consecuencias tanto para la organización como para las personas, son
aquellas que combinan tanto aproximaciones basadas en la organización
como en el individuo. Por lo tanto, la propuesta desde esta guía es que, en la
medida de lo posible, se lleven a cabo estrategias de optimización centradas
en la combinación de varias estrategias personales y organizacionales.

Pero, ¿por qué se deben utilizar estas estrategias de optimización?

Principalmente por su efectividad, efectividad que se basa en los factores
(recursos/demandas reto) en los que dichas estrategias van a incidir, y que se
muestran de manera resumida en el cuadro 4.2. Cabe destacar que algunas de
las estrategias preventivas y de mejora pueden ser llevadas a cabo por la
organización, pero también el trabajador tiene un papel activo en el proceso,
por ejemplo en el caso de desarrollo de carrera puede ser que la organización
lleve a cabo políticas o un plan de desarrollo de carrera para sus trabajadores,
pero en este proceso el trabajador también es agente y toma decisiones de
este desarrollo de carrera en conjunción con la organización y por tanto
también influirá en sus recursos individuales. Así pues, teniendo en cuenta
esto, en el cuadro 4.2 se puntualizará el foco desde donde parten y hacia
donde se dirigen principalmente dichas estrategias.

Cuadro 4.2
Estrategias de optimización y factores a los que afecta

154
155
4.2. Estrategias de optimización preventivas

En este apartado se describen las acciones dirigidas a toda la población de la

organización, que en principio no ha expresado malestar en su salud
psicosocial, pero con el objetivo de fomentar el bienestar y el flow de los
trabajadores en la organización. Aunque algunas de las acciones o estrategias
se puedan llevar a cabo tanto a nivel organizacional como individual, el
apartado se divide en dos subapartados en función del objeto en el que más
inciden las estrategias de optimización: estrategias individuales vs
organizacionales.

4.2.1. Estrategias individuales de optimización preventiva

Las estrategias individuales de optimización preventiva se basan

principalmente en aquellas actividades o acciones cuyo objetivo es el de
incidir en la optimización de los recursos individuales, es decir el foco de
optimización es el propio trabajador. Además, las estrategias de optimización
preventiva, como su propio nombre indica, se llevan a cabo con el objetivo de
prevenir cualquier tipo de decremento en el nivel de salud óptimo del
trabajador; es decir: se llevan a cabo como un mantenimiento de las
condiciones saludables del trabajador. Aparte, en este tipo de optimización se
tiene en cuenta que el trabajador es agente clave en su desarrollo, por lo que
éste debe poseer una actitud proactiva hacia la optimización de su puesto de
trabajo. De entre todas estas estrategias, destacamos por su importancia tres:
el Incremento de las Emociones Positivas (en sí mismas), la Gestión del
tiempo y la Formación individualizada.

A) Mejora de las Emociones Positivas

Al igual que, como ya hemos mencionado anteriormente, Salud no recoge

la mera ausencia de enfermedad, la mera no existencia de emociones
negativas no significa automáticamente la existencia de emociones positivas

156
(bienestar subjetivo). Teniendo esto en consideración, este apartado describe
brevemente algunas de las técnicas conceptualizadas ya no para evitar las
emociones negativas (ansiedad, depresión...), sino para crear fuer za personal,
resiliencia y bienestar en los trabajadores (ver Fredrikson, 2000, para una
descripción más amplia). Llegados a este punto, cabe destacar que la mayor
parte de las técnicas que provocan emociones positivas son mayoritariamente
indirectas, ya que no actúan directamente sobre la emoción, sino sobre
componentes (fisiológicos, conductuales o cognitivos) de las mismas.

-Terapias de relajación. Incluyen desde las más clásicas como la

meditación y el yoga (originarias de la India y Asia) a formas más
modernas como la relajación progresiva (desarrolladas en Occidente).
De acuerdo con Fredrikson, estas terapias se mantienen a lo largo del
tiempo por una razón práctica: funcionan. La explicación de por qué lo
hacen la obtendremos dependiendo del marco teórico en el que nos
basemos. La investigación de laboratorio ha hecho evidente que el
cultivar uno de los componentes clave de una emoción conlleva el
inicio del proceso completo, multi-componente de las mismas. En este
caso, los diferentes ejercicios de relajación (como los ejercicios de
imágenes, de músculos, de meditación, y de mindfulness o consciencia
completa del momento-a-momento) parecen activar la emoción de
alegría (contentment), que a su vez va acompañada de una disminución
fisiológica del arousal, disminución incompatible con emociones
negativas tales como la ansiedad. A su vez, desde un punto de vista
preventivo, estas terapias han mostrado que su práctica cambia a la
gente, al incrementar sus recursos personales (como la empatía y la
espiritualidad) que le hacen más resilientes frente a los estresores,
mejorando su funcionamiento inmune e incluso prolongando su vida.

Búsquedade un significado positivo. Estas técnicas tienen su origen en las

terapias conductuales centradas en la realización de actividades

157
 placenteras que conlleven emociones positivas y, por tanto, traten
problemas relacionados con emociones negativas como la depresión.
Estas técnicas han derivado en las actuales aproximaciones cognitivas
de la emoción, que se mueve desde las actividades placenteras en sí
mismas a los significados que las personas construyen de las mismas. Y
es ahí precisamente, en la construcción de estos significados, donde
estas técnicas se centran. Tal y como señala Fredrikson (2000), se trata
de cambiar el estilo de afrontamiento desde "la indefensión aprendida"
al "optimismo aprendido". Para ello, diferentes estudios han mostrado
que las creencias religiosas o espirituales son un gran apoyo para que
las personas construyan el significado positivo de la vida, que a su vez
elicitarán emociones positivas (bienestar subjetivo). Algunas de las vías
que se pueden utilizar para encontrar ese significado positivo pasan por:
(a) Replantearse los eventos adversos con una luz positiva (también
llamado re-evaluación positiva), (b) otorgarle a eventos ordinarios un
valor positivo, y (c) perseguir y alcanzar metas realistas. De acuerdo
con Fredrikson, estas técnicas tienen el valor de poder conseguir una
"espiral hacia arriba" en cuanto a las emociones positivas: el encontrar
un significado positivo a la vida provocarán emociones positivas; estas
a su vez harán que la persona esté más receptiva a los eventos
placenteros o llenos de significado, haciendo que incremente su
probabilidad de encontrarlos. Además, con la experiencia repetida, las
emociones positivas incrementarán los recursos personales duraderos
intra-individuales (como la resiliencia psicológica y física) e
interpersonales (como un incremento de las relaciones sociales
positivas), pudiendo ser a su vez foco de actividades positivas y
significados positivos. De manera conjunta, esos recursos pueden
incrementar la salud y el bienestar.

B) Gestión del tiempo

158
 En la última década pocos aspectos han cambiado tanto como la rigidez de
horarios; esta tendencia se ha vuelto cada vez más flexible en términos
temporales. Cada vez más en muchas organizaciones los trabajadores
negocian el tiempo o momento en el que una tarea debe completarse, y ellos
tienen la libertad de llevarla a cabo por la noche, durante los fines de semana,
desde casa, etc. (Csikszentmihalyi, 2003). Si bien es cierto que este tipo de
"facilidades" no se pueden dar en todo tipo de ocupaciones, es necesario tener
en consideración que la organización y gestión del tiempo es una de las
estrategias claves para optimizar la salud ocupacional de los individuos en la
organización.

Por una parte, se ha visto que algunos de los factores relevantes en la

experiencia de flow son la absorción y alta concentración en la tarea que se
está llevando a cabo, así como la pérdida de noción del tiempo. Por tanto la
organización del tiempo, y sobre todo la oportunidad de poder estar rea
lizando una tarea con alta concentración en ella, es de vital importancia para
que los trabajadores tengan altos niveles de flow y redunde en un mayor
bienestar subjetivo. Así pues, en ocasiones un horario demasiado rígido, y
poco flexible para todos los trabajadores de la organización por igual
(independientemente del puesto que desempeñen) puede provocar una falta
de organización, demasiadas reuniones, interrupciones constantes, presión
temporal, etc. y otros factores que pueden llevar a una disminución de salud
psicosocial del trabajador. Así las estrategias dirigidas a la gestión del tiempo
son muy eficaces ya que su objetivo es el entrenamiento para utilizar el
tiempo de manera efectiva, estableciendo plazos realistas para la realización
de las tareas y la consecución de metas.

Concretamente, el establecimiento de metas y objetivos es un factor clave

para experimentar flow y desarrollar bienestar subjetivo, por tanto la gestión
del tiempo trabaja en estos dos puntos principalmente: establecimiento y
consecución de metas. El establecimiento de metas debe ser realista y estar

159
muy relacionado con el nivel de reto de las actividades de desarrollar. En
primer lugar, en el establecimiento de metas se debe tener en cuenta cuáles
son las que el trabajador desea o debe alcanzar para la consecución de su
trabajo; por otro lado también se debe analizar el nivel de prioridad de cada
una de las metas, cómo va a alcanzarlas y el tiempo que necesita para
llevarlas a cabo. En cuanto a la consecución de las metas, las estrategias de
optimización a implementar estarían relacionadas con las herramientas o
recursos que posee el trabajador y la temporalización de dichas metas. Por
ejemplo, si el trabajador debe realizar una tarea que requiere concentración y
posee las herramientas adecuadas y facilidades para llevar a cabo esta tarea
sin interrupciones (por ejemplo los llamados "ladrones de tiempo" como son
las visitas inesperadas, reuniones no programadas, desorden, comunicación
ineficaz, problemas técnicos, etc.) es posible que este trabajador pueda
realizar la actividad con una mayor probabilidad de experimentar flow. Por
tanto la estrategia a seguir podría estar encaminada a combatir o controlar, en
la medida de lo posible, estos "ladrones de tiempo", por ejemplo en el tema
de las reuniones es necesario tener un orden del día y procurar ceñirse a él
para evitar divagaciones que alarguen el encuentro innecesariamente.

Por otra parte, otro de los factores a tener en cuenta en la gestión del
tiempo es la realización de planes individualizados y no generales. Es decir,
en la medida de lo posible, se debe analizar las necesidades de cada puesto de
trabajo. En ocupaciones en las que se trabaje por objetivos y no se requiera de
un horario a atención al cliente, se puede permitir trabajar en horario flexible;
de esta forma cada trabajador puede organizarse las horas en las que rinde
más, adecuando por ejemplo sus propios ritmos biológicos a los del trabajo.
Así, existen personas que su mayor nivel de productividad ocurre durante la
mañana, y otras durante la tarde. Además, es aquí donde el trabajador es
agente clave de esta estrategia de optimización y debe organizarse las tareas,
en la medida de lo posible, distribuyendo aquellas que requieran unas
demandas u otras en función del horario, momento en coordinación con su

160
equipo de trabajo. Por otra parte, existe formación específica sobre gestión
del tiempo que puede hacer que cada uno de los trabajadores establezca su
propio plan de metas y temporalización.

C) Formación individualizada

Con el objetivo de alcanzar nuevos retos, se plantea la formación

individualizada. Este tipo de formación hace referencia a la estrategia de
optimización que va encaminada a que el trabajador perfeccione y adquiera
nuevas habilidades en relación con su puesto de trabajo. Concretamente, la
formación individualizada persigue el objetivo de impactar en el incremento
de la autoeficacia específica para una actividad o tarea concretas. Si bien es
cierto que este tipo de actividad de formación puede estar integrada dentro
del Plan de Formación, aquí se plantea como una estrategia muy
personalizada y va encaminada optimizar los recursos de la persona para su
desarrollo futuro, es decir el foco de atención es a nivel individual.

Por tanto, esta formación puede ser demandada o requerida por el propio
trabajador, o bien por el supervisor inmediato, y el departamento de RRHH
(área de formación) sería quien organizara y dotara de este recurso al
trabajador. Por tanto esta formación no sería impartida indiscriminadamente a
toda la plantilla por igual sino que iría dirigida específicamente a trabajadores
o equipos que deseen ampliar conocimientos necesarios en un área concreta.
Por ejemplo, en una organización en el departamento de diseño se trabaja con
programas específicos, y un grupo de trabajadores puede desear actualizar sus
conocimientos en las nuevas versiones de algunos de esos programas y así
estar preparados para la utilización de esas nuevas versiones en un futuro.
Esta estrategia de optimización preventiva está muy ligada con el
establecimiento de metas, el desa rrollo de carrera, y con el ajuste entre reto y
competencia necesarios para que los trabajadores puedan experimentar con
mayor probabilidad flow y mejor bienestar subjetivo.

161
4.2.2. Estrategias organizacionales de optimización preventiva

Las estrategias organizacionales de optimización preventiva hacen referencia

a aquellas actividades que se llevan a cabo desde el departamento de
Recursos Humanos teniendo en cuenta la salud psicosocial de los
trabajadores en todos sus procesos de gestión, promocionando así el
desarrollo de los trabajadores en general. Forma parte de la cultura de
optimización de la salud de la organización. En este apartado, se describirán
los procesos de gestión y desarrollo de Recursos Humanos que más pueden
aportar para la optimización del bienestar subjetivo y el flow de los
trabajadores en general.

Antes de entrar en la descripción de estas estrategias, cabe señalar sin

embargo la existencia de una serie de factores que, de acuerdo con los
profesores Karina Nielsen, Toon W.Taris y Tom Cox (editores de un
monográfico de la prestigiosa revista Work er Stress, en diciembre de 2010,
sobre intervenciones organizacionales), parecen relacionar el proceso de
implementación intervención a través de estrategias organizacionales y sus
resultados:

1.Resulta esencial el apoyo e implicación de los supervisores y directivos.

2.Los efectos de la intervención son contingentes respecto a la dosis

recibida (a mayor dosis, por ejemplo de formación, mayores efectos).

3.Las actitudes positivas de los participantes también resultan básicas:

cuantas más actitudes positivas, mejores resultados se obtienen de las
intervenciones.

4.Importancia de la evaluación previa: cuanto más se evalúa y se

monitorizan las actitudes de los participantes hacia la intervención,
mayor es la conciencia de dichos participantes sobre los resultados de

162
 la misma.

Pasamos pues a describir a continuación las intervenciones

organizacionales concretas.

A) Selección de personal

La selección de personal es el conjunto de técnicas que permite a la

organización encontrar a la persona más adecuada (el candidato idóneo) para
desempeñar determinado trabajo (De la Calle y Ortiz de Urbina, 2004). Se
trata de un proceso clave, puesto que igual que una buena selección enriquece
tanto a la persona como a la organización (tanto a nivel del grupo donde se
integrará el nuevo trabajador como a nivel organizacional) una mala
selección tiene costes que afectarán tanto a la organización (en factores clave
como rentabilidad o competitividad, clima laboral) como al trabajador y su
círculo de trabajo más cercano (compañeros, supervisores).

Se trata de un proceso de predicción (tse ajustará este candidato al trabajo

vacante?) y sistemático, que basa sus decisiones en los resultados de una serie
de técnicas y pruebas que se van desarrollando a lo largo de diferentes fases.
Entre esas fases, el proceso clásico de selección distingue entre tres fases
(Puchol, 2000):

-Fases previas: Incluye la descripción de funciones y la elaboración del

perfil psicoprofesiográfico, el reclutamiento de candidatos y la pre-
selección por el currículum o formulario de solicitud.

-Fases centrales: Incluye las pruebas (de conocimiento, profesionales...),

las entrevistas (una o varias), la comprobación de referencias y la toma
de decisiones.

-Fases finales: Incluye la contratación, la adscripción al puesto de trabajo

163
 y plan de acogida, el reconocimiento médico, la formación básica del
puesto (por ejemplo, respecto a los riesgos laborales del puesto) y el
seguimiento del periodo de prueba.

Con el fin de evaluar el ajuste de los candidatos a la oferta de trabajo

vacante, es importante analizar no sólo el ajuste en cuanto a competencias
(conocimientos, habilidades, actitudes, destrezas) específicas del puesto, sino
también el ajuste de los candidatos a las demandas psicosociales relacionadas
con el mismo, analizando así los recursos personales con los que cuenta, y los
recursos laborales (de tarea, sociales, organizacionales) que sería capaz de
activar. De este modo, además de a través de la entrevista, se pueden llevar a
cabo pruebas (por ejemplo, en forma de simulaciones o role-playings) que
evalúen las vulnerabilidades y las fortalezas de los candidatos para
enfrentarse a situaciones de estrés. Por ejemplo, en una selección de
secretaria de dirección, se podría diseñar una prueba en la que los candidatos
tuvieran que atender a varias tareas a la vez (sobrecarga cualitativa), en
principio todas igual de importantes, para ver qué estrategias y qué recursos
pondría en marcha (como puede ser priorizar tareas, realizar trabajo
emocional para atender a las diferentes fuentes como pueden ser los
supervisores, compañeros, clientes...).

Como se está viendo, con el fin de lograr una plena integración del nuevo
trabajador en la organización, no sólo hay que analizar las competencias que
tienen los candidatos para poder desempeñar el trabajo en sí: hay que tener en
cuenta que el trabajador no solo se va a incorporar a un trabajo, sino también
muy probablemente a un grupo y a una organización. Por eso es importante
que la organización se involucre como tal en los procesos de selección. De
este modo, aunque existen momentos del proceso que se pueden externalizar
(tal como el pase de pruebas y test psicológicos, y entrevista de personalidad,
por consultoras con psicólogos especializados), la organización debe
participar activamente desde los inicios del proceso (dando información

164
precisa para poder realizar el perfil psicoprofesiográfico del candidato idóneo
lo más concreto posible) hasta el final, siendo clave la participación tanto del
supervisor inmediato como de la dirección de la organización para llevar a
cabo las entrevistas que evalúen la competencia profesional y la posible
integración en la cultura organizacional, respectivamente. Por tanto, la
decisión final del candidato que va a formar parte de la organización (aún
pudiendo ser asesorados por consultoras externas) siempre deberá llevarse a
cabo por parte de la misma para facilitar su integración posterior y por tanto
optimizar su salud psicosocial.

En relación con la futura integración del candidato, un aspecto clave a

tener en cuenta durante todo el proceso de selección en general, pero sobre
todo en las fases finales, es el realizar un contraste realista de expectativas.
Este contraste de expectativas va a suponer la base del contrato psicológico,
tan importante para el bienestar subjetivo del empleado como ya se vió en el
capítulo 2 (ver Salanova y Schaufeli, 2009, para una explicación más
detallada el proceso de socialización y el desarrollo del contrato psicológico).
De este modo, además del intercambio de información que se hará todo el
proceso de selección entre candidato y organización sobre qué espera cada
parte y qué ofrecerá a cambio (sobre todo a partir de las entrevistas), el
periodo de incorporación real del candidato seleccionado a la organización en
las fases finales de la selección resulta fundamental. De este modo, un plan
de acogida bien diseñado en función a las características de la organización
(tamaño, sector, historia, cultura...) se convertirá en un factor clave de
información e integración del nuevo trabajador, aportando un recurso clave
para el bienestar subjetivo como es la claridad de rol, tanto de su propia tarea,
como de su papel en el grupo y en la organización.

Por lo tanto, el proceso de selección se convierte en un punto de partida

clave para los nuevos trabajadores en relación con su salud psicosocial,
puesto que las evaluaciones iniciales que se realizan en ese momento sobre

165
los intereses y preferencias, objetivos profesionales, etc. van a proporcionar
información base para el posterior desarrollo de la vida profesional del
trabajador en la organización.

B) Desarrollo de carrera

Las personas en las organizaciones desarrollan, generalmente sólo en

parte, su carrera profesional, entendida esta como la sucesión de actividades
laborales y puestos de trabajo desempeñados por una persona a lo largo de su
vida, junto con las actitudes y reacciones asociadas que experimenta (Dolan,
Valle, Jackson y Shuler, 2003; citado en De la Calle y Ortiz de Urbina,
2004). Con el fin de que en ese desarrollo de la carrera profesional encajen
tanto los objetivos profesionales individuales (que son los trabajos, funciones,
puestos y responsabilidades que se busca desempeñar) con los
organizacionales, se lleva a cabo una planificación de la carrera profesional
(proceso mediante el cual se seleccionan los objetivos y se determina el
historial profesional futuro). El desarrollo profesional es la mejora
profesional que se lleva a cabo para lograr los objetivos deseados. Con esto,
la organización consigue retener y optimizar el talento, gracias en parte a la
optimización de su salud psicosocial.

Para determinar los objetivos profesionales, los trabajadores se pueden

valer de técnicas y estrategias tales como el coaching (descrito más
ampliamente en el apartado 4.2.1) o el mentoring (forma de coaching llevada
a cabo por compañeros con mayor experiencia).

Por su parte, la organización se puede valer de técnicas como los mapas

de carrera para diseñar las vías por las que ciertos trabajadores pueden llegar
a determinados puestos de responsabilidad. De este modo, los mapas de
carrera sirven como guías a la hora de establecer los pasos para recorrer las
diversas rutas de movilidad que se han establecido por la organización,

166
planteando a partir de la información disponible las vías principales,
secundarias u otras de menor rango. Este mapa de carrera debe identificar
aspectos clave como (De la Calle y Ortiz de Urbina, 2004: 179):

-El desempeño, potencial y formación necesaria para recorrer las rutas.

Objetivos a cumplir.

-El periodo de tiempo estimado necesario para que se produzca la

evolución de un puesto a otro.

Estos planes y mapas de carrera deben ser bien transmitidos a todas las
personas que pueden tener opción a los mismos, y aunque deben estar
claramente definidos, deben ser lo suficientemente flexibles como para
adaptarse a los cambios personales e individuales/personales que puedan
surgir, por ejemplo, a causa de algo ajeno a su desempeño en la organización,
como puede ser una baja maternal/paternal. Además, deben plantearse con
una clara relación entre los objetivos personales y organizacionales, y los
objetivos a cumplir deben ser retadores y a la vez accesibles para el
trabajador.

Esto implica que, de forma periódica, las partes involucradas deberán

estudiar en detenimiento las opciones actuales del trabajador, sus
competencias y sus necesidades formativas. Esto generalmente se hace a
través de entrevistas, donde también juega un papel crucial el analizar el
papel del trabajador dentro de la misión y la visión de la organización
(Schabracq, 2003). Solo de este modo se logrará que el trabajador dé forma a
su carrera de una manera proactiva, no solo atendiendo a un progreso vertical
sino también horizontal (p. ej., con rotación) e incluso de re-diseño del
trabajo y job crafting, como se verá posteriormente.

Con ello se logrará incrementar su bienestar subjetivo a través de al menos

dos fuentes: percepción de oportunidades de desarrollo de carrera y

167
oportunidades de uso de habilidades, ya que para poder acceder a un
determinado puesto se deberá haber demostrado tener las competencias
necesarias (adquiridas ya sea a través de la experiencia previa o a través de
formación específica). Y además, la posibilidad de ocurrencia de experiencias
de flow también se verá incrementada, al encontrarse el trabajador siempre en
puestos retadores y ajustados a sus competencias.

C) Desarrollo directivo

Dentro del desarrollo de carrera profesional puede existir espacio para

aquellos trabajadores que tienen como uno de sus objetivos profesionales el
dirigir un grupo. Pero ello conlleva una serie de funciones que generalmente
precisa de formación previa en habilidades directivas que permita
desempeñar con éxito estas funciones.

Siguiendo al profesor Francisco Gil de la Universidad Complutense de

Madrid (2003), las funciones de los directivos se han definido teniendo en
cuenta dos procedimientos: el enfoque normativo que señala las funciones
que los directivos deben hacer, y el enfoque descriptivo que señala las
funciones que los directivos realmente hacen. De acuerdo con el enfoque
normativo, se podrían distinguir cuatro funciones básicas del directivo:

-Planificar: definir metas, establer estrategias y desarrollar planes

-Organizar: determinar las actividades y quiénes las realizarán; asignar

responsabilidades

-Dirigir. influir para motivar a los colaboradores

-Controlar: supervisar las actividades y realizar las oportunas correcciones

Por otra parte, siguiendo un enfoque descriptivo, Mintzberg (1973, citado

por Gil, 2003) elaboró una taxonomía de roles comunes para la mayoría de

168
las posiciones de dirección a partir de las observaciones de la conducta de los
directivos. Los roles los agrupó en tres categorías:

-Roles interpersonales: cabeza visible (representa a la organización en

actividades ceremoniales o simbólicas), líder (motiva, estimula a los
empleados, crea equipo) y enlace (crea y mantiene lazos entre la
organización, sus unidades y otras organizaciones)

-Roles informacionales: monitor (busca y recibe información; es el centro

neurálgico informativo), difusor (transmite, interpreta e integra la
información para los miembros), portavoz (informa de los planes,
resultados... de su equipo al exterior).

-Roles decisionales: empresario (busca oportunidades e inicia proyectos),

gestor de anomalías (responsable de las acciones correctivas), asigna
recursos (toma decisiones y las aprueba), negociador (representa la
organización y/o su grupo en negociaciones).

En resumen, tal y como plantea Yulk (2002: 4, citado por Gil, 2003), se
pueden aunar los diferentes modelos y enfoques diciendo que la mayoría de
las actividades directivas incluyen funciones como 1) desarrollar y mantener
relaciones, 2) obtener y transmitir información, 3) tomar decisiones, y 4)
influir en las personas. Para ello cuenta con recursos poderosos disponibles
tales como el proporcionar feedback o el reconocimiento social que, a pesar
de haber demostrado su relación con la salud psicosocial de los trabajadores,
en general se utilizan poco y mal (Salanova y Schaufeli, 2009).

Por lo tanto, los trabajadores que quieran optar a un puesto directivo (ya
sea de alta dirección, ya sea a un puesto de supervisor inmediato de un grupo)
deben tener las suficientes competencias y habilidades (sistemas de conducta
observables) como para desarrollar estas funciones sobre un grupo. En este
sentido, Yulk (2002, citado por Gil, 2003) elaboró una taxonomía lo

169
suficientemente genérica como para ser aplicable a todos los directivos y
líderes, y señaló como habilidades directivas las siguientes: tener capacidad
para planificar y organizar, resolver problemas, clarificar roles y objetivos,
informar, supervisar, motivar y animar, consultar, delegar, apoyar, desarrollar
y guiar, afrontar conflictos y desarrollar equipos, establecer redes de
contacto, reconocer, y reforzar. Además, de acuerdo con Gil, habría que
incluir otras competencias o habilidades importantes tales como la
inteligencia emocional, la inteligencia social y el aprendizaje y entrenamiento
(coach) entendido este último como las habilidades para aprender de los
errores y promover estrategias que permitan crear organizaciones que
aprenden.

El directivo juega pues un papel clave, en cuanto a líder de un grupo de

trabajo, a la hora de desarrollar equipos de trabajo, entendidos estos como un
grupo de personas en el que un número limitado de personas (3 o más)
interactúa de forma regular para lograr un conjunto de objetivos compartidos
para los que tienen una responsabilidad mutua (Muchinsky, 2007: 285). En
cuanto a líder, el directivo tiene que ser responsable del desempeño general
del equipo, reconocer las fortalezas y debilidades del equipo y asegurar que
se hace el mejor uso del potencial de cada miembro del equipo. Por lo tanto,
el equipo en cuanto a grupo de trabajo juega un papel clave para la salud
psicosocial del trabajador, al proporcionarle recursos sociales clave (apoyo
social y técnico, redes sociales, oportunidad de contacto con otros...) en la
organización. La responsabilidad de que en ese grupo se genere ese ambiente
saludable basado en el compartir recursos, apoyo... evitando la holgazanería
social y proporcionando recursos valiosos como el reconocimiento social o el
feedback recae en gran parte en el líder del grupo. También recaen en él
temas delicados como la gestión del conflicto que pueda surgir dentro del
mismo equipo, con el objetivo de canalizarlo adecuadamente para
transformarlo en un conflicto productivo. Del mismo modo, el líder debe
velar por una adecuada gestión de la diversidad (en cuanto a raza, identidad,

170
nivel socioeconómico, género, edad, disciplina de origen) para gestionar
adecuadamente los posibles conflictos que puedan surgir al respecto y
optimizar los recursos que trabajadores con características tan variadas
pueden aportar al grupo y a la organización.

Como hemos visto, cada vez se está abogando más por un tipo de
liderazgo que no sólo dirija al grupo, sino que reconozca los méritos, motive,
aliente a sus subordinados a conseguir sus propios objetivos. Así, se habla de
un líder transformacional carismático, que motiva de manera inspiracional
creando altas expectativas modelando las conductas apropiadas, que tiene una
consideración individualizada con cada uno de sus colaboradores
otorgándoles responsabilidades, y estimulándoles intelectualmente con
nuevas ideas y enfoques (Bass, 1998; citado en Gil, 2003). De acuerdo con
Salanova y Schaufeli (2009) la investigación ha mostrado que este liderazgo
transformacional es importante no sólo para el desempeño individual,
colectivo y organizacional, sino también en indicadores de bienestar
subjetivo como la dedicación e implicación en el trabajo (engagement) y la
moral del grupo, lo cual incluye la motivación colectiva, la satisfacción y la
confianza en el propio grupo. Además, el liderazgo transformacional
contribuye al afrontamiento proactivo y las oportunidades de crecimiento
(Peiró y Rodríguez, 2008).

Finalmente, señalar la existencia de otros tipos de liderazgo en los que las

investigaciones están comenzando a dar sus frutos, como son el liderazgo
para el aprendizaje o el liderazgo distribuido o compartido, el liderazgo
crosscultural y el e-liderazgo (ver Avolio, Walumbwa y Weber, 2009, para
una revisión sobre la investigación actual y futuras direcciones del liderazgo).

La relación entre liderazgo y salud (psicosocial, organizacional) hace

décadas que se está estudiando desde la investigación científica. En un
intento de sintetizar lo conocido hasta el momento, los profesores de la

171
Universidad de Valencia Jose M.Peiró e Isabel Rodríguez (2008) analizaron
el papel del liderazgo en la promoción del bienestar y la salud organizacional
y laboral a nivel individual y colectivo. Los resultados muestran que el
liderazgo puede jugar diferentes papeles a la hora de promocionar dicha
salud, pudiendo ser un antecedente (causa) de la misma (sobre todo de la
satisfacción laboral) o un modulador de la relación entre otra característica
del trabajo (por ejemplo, baja autonomía, baja complejidad del puesto) y la
salud psicosocial, amortiguando así el efecto negativo de las mismas (véase
Peiró y Rodríguez, 2008, para una revisión más amplia). Por lo tanto, la
importancia del papel a desarrollar por el futuro directivo no sólo por el
beneficio en productividad sino también en salud (propia y de su equipo)
queda evidenciada.

E) Comunicación interna

La transmisión de información dentro de una organización es algo

elemental para su supervivencia. Pero solo cuando esa información
transmitida desde un emisor a un receptor vuelve (en forma de feedback,
retroinformación o bucle de retorno) podemos hablar de comunicación. Es
decir, para que exista comunicación el emisor y el receptor deben poder
intercambiar continuamente sus papeles.

Clásicamente, han existido tres tipos de comunicación en las

organizaciones: vertical descendiente, vertical ascendiente, y horizontal
(véase Puchol, 2000, para una descripción más extensa).

La comunicación vertical descendiente tiene la función de transmitir las

políticas, estrategias, tácticas, procedimientos y órdenes desde la dirección
hasta el nivel encargado de su ejecución. Debe ser una comunicación
periódica, veraz y fiable, siendo su peor enemigo el rumor, que puede crear
desánimo y ansiedad (bajo bienestar subjetivo) a los trabajadores. También

172
corre peligro de "puenteo" o by pass, creando malestar a los supervisores
intermedios a los que no se les ha transmitido la información. Este puenteo
aparece a veces como solución, en algunos casos, a la aparición de cadenas
con demasiados eslabones que hace que la información que llega al último
eslabón pueda llegar tarde y mal. Las formas de transmitirse esta
comunicación incluyen la orden oral (la menos fiable por el peligro de
malinterpretaciones que entraña), la nota interna o memorándum; el boletín,
periódico o revista de organización; el álbum de prensa que recoge noticias
relacionadas con la organización o su campo de actuación; las cartas
circulares; el tablón de anuncios; el manual de acogida; la megafonía interna;
las charlas informativas; los cursos y seminarios de formación; los carteles o
posters; los e-mails internos generalmente a través de una intranet.

La comunicación vertical ascendiente tiene la función de recoger desde la

base los deseos, quejas, reivindicaciones y sugerencias, y las transporta,
utilizando el canal jerárquico hacia arriba, hasta el lugar al que corresponda
decidir (Puchol, 2000: 368). Las modalidades más frecuentes incluye el
comité de organización, los grupos de trabajos creados ad hoc para resolver
problemas puntuales, los círculos de calidad o cualquier sistema de
sugerencias que pueda existir en la organización, el buzón de quejas y
reclamaciones y/o ideas de mejora, las encuestas de opinión, entrevistas, y
una "política de puertas abiertas" que constituye un by pass reglamentado
para que los trabajadores puedan presentar sus peticiones (bajo un protocolo a
seguir) directamente al estamento superior que corresponda.

Finalmente, la comunicación horizontal tiene como objetivo la

coordinación entre los diferentes grupos y/o departamentos de la
organización para evitar que existan lagunas o solapamientos, y facilitar así
su propio trabajo. La forma típica de este tipo de comunicación es la reunión
para cerrar temas que previamente se han podido ir tratando a través del
teléfono o e-mail (véase Puchol, 2000, para una descripción más amplia de la

173
reunión). Aunque existen varios grados de formalidad de las reuniones, es
recomendable que el secretario envíe con anterioridad el orden del día con los
puntos a tratar para que los asistentes puedan prepararse la reunión
previamente con el fin de optimizar el tiempo de reunión, así como el acta
(con los asistentes, hora y fecha, y acuerdos adoptados) una vez finalizada.

La comunicación dentro de la propia organización es una herramienta

básica que facilita el desarrollo de otros recursos clave para el fomento de la
salud psicosocial de los trabajadores, recursos tanto de tarea, como sociales y
organizacionales, como puede ser el feedback, el reconocimiento, el apoyo
social. Los canales de comunicación bien utilizados se convierten en
elemento clave para la transmisión de la cultura y valores de la organización,
así como de aspectos estratégicos para su supervivencia tales como su misión
y de su visión.

Tal y como señalan Salanova y Schaufeli (2009), una forma de

incrementar los recursos sociales es la creación de canales informales de
comunicación, que facilitan el desarrollo de la confianza a lo largo del
tiempo, a través de encuentros e interacciones repetidas entre los miembros
de la organización.

F) Conciliación familia-trabajo

En el último trimestre del año 2009, España contaba con una tasa de
empleo (población ocupada/población activa: población ocupada +
desempleada) femenino del 53,27% frente al 66,34% de empleo masculino,
en mayores de 16 años. Además, tasa de actividad (población
activa/población en edad de estar activa) nos muestra que el 65,92% de las
mujeres (frente al 81,84% de los hombres) o bien están ocupadas fuera del
hogar, o bien están buscando empleo. Estos recientes datos dan buena cuenta
de la masiva incorporación de la mujer al mundo laboral, en particular en

174
España, a partir de los años 70.

Aunque la interacción entre el ámbito privado y el laboral se ha estudiado

desde hace décadas, esta incorporación masiva al mundo laboral de la mujer
ha llevado a que las relaciones entre ambos ámbitos sea cada vez más
evidente, a partir de las denominadas parejas de doble ingreso, en las que
ambos miembros trabajan fuera del ámbito familiar. En un principio, desde la
literatura científica se analizó este fenómeno de la interacción de ambos
ámbitos desde una perspectiva negativa de la escasez, entendiendo que los
recursos, como el tiempo, son limitados, y que si se invierte en un ámbito, i.e.
el trabajo, el otro ámbito, i.e. la familia, queda desamparado; por lo tanto, se
entendía que necesariamente ambos ámbitos entrarían en conflicto debido a
las presiones que cada rol (familiar y laboral) ejercían en el trabajador, en el
denominado conflicto familia-trabajo. Sin embargo, la literatura más reciente,
desde una perspectiva más positiva, habla de expansión de rol; desde esta
perspectiva, se entiende que la energía o habilidades movilizadas en un
dominio mejorarán el funcionamiento en el otro dominio; además, ambos
ámbitos pueden proporcionar un apoyo social en el otro básico, sobre todo en
momentos de crisis (por ejemplo, por sobrecarga de trabajo puntual) (véase
Cifre y Salanova, 2004, para una revisión más amplia).

Además de la incorporación masiva de la mujer al mundo laboral activo,

existen otros a cambios irreversibles en el contexto laboral que ha hecho que
este irrumpa en el ámbito privado, como son el trabajar (con mayor o menor
libertad de elección) más allá del horario establecido, trabajar
sistemáticamente uno o más días en casa (por ejemplo, gracias al teletrabajo),
o el uso de Tecnologías de la Información y de la Comunicación (TIC) que
permiten el trabajar en cualquier momento (cualquier día de la semana, a
cualquier hora) y en cualquier lugar.

Del mismo modo, existen actividades personales que a menudo se han

175
desplazado al lugar de trabajo por medio de beneficios para los empleados
(por ejemplo, fitness en la organización, guarderías en la organización...) y en
las horas de trabajo también se llevan a cabo actividades personales (como las
llamadas de teléfono o e-mails personales). Esta dificultad actual en separar
ambos ámbitos, ya desde su misma definición, deja patente la importante
interacción que hoy en día tienen los dos ámbitos (entendiendo por ámbito
familiar el ámbito privado, lo cual va más allá de la familia como tal: amigos,
ocio, pertenencia a clubs culturales...). Y cada vez las organizaciones son más
conscientes de ello.

Con el fin de conciliar las demandas de ambos roles e incrementar los

recursos que permitan facilitar una interacción positiva y por tanto un mejor
desarrollo como trabajador y como persona, las organizaciones pueden poner
en marcha varios tipos de estrategias. De acuerdo con Cifre y Salanova
(2004), estas estrategias de gestión de la interacción (o políticas "amigables")
se pueden clasificar en tres grandes grupos:

-En primer lugar, se encuentran las estrategias que se centran en la

implantación de sistemas que permitan una mayor flexibilidad en el
horario y en el lugar de trabajo. En general, estas medidas ofrecen
mayor control al empleado sobre su horario de trabajo, dándoles tiempo
para gestionar las demandas familiares (ir al banco, cuidar de los
niños...) y evita las dificultades de ir a trabajar. Las principales
estrategias basadas en sistemas flexibles son flexibilidad con el tiempo
(por ejemplo, salidas flexibles, trabajo a tiempo parcial, trabajo
comprimido...), flexibilidad en el lugar de trabajo (por ejemplo,
trabajando parte de la jornada laboral desde casa a través de teletrabajo)
y las excedencias. Estas estrategias flexibles han demostrado su
relación con indicadores de salud psicosocial como la motivación y la
satisfacción, así como un recurso como es la oportunidad de desarrollo
de carrera (por ejemplo, en mujeres con niños pequeños, que logran así

176
 no quedarse estancadas durante un periodo más o menos largo de su
vida profesional).

-En segundo lugar, están las estrategias que se focalizan en ofrecer

beneficios para el cuidado de los niños (principalmente, a través de
pago de guarderías, pago de niñeras cuando el trabajador debe salir de
cena o de viaje de organización), u otras personas a su cargo (como son
personas mayores, haciéndose cargo total o parcialmente del pago de
una cuidadora), así como en ayudar con las tareas domésticas (por
ejemplo tintorería, compras, restaurante...). Estos últimos servicios,
también denominados "servicios de conserjería", se ofrecen de cara a
superar los problemas evidenciados por la investigación que señala que,
en el caso de las mujeres, una mayor inversión de tiempo en la familia
(o tareas domésticas) conlleva una disminución de tiempo en el trabajo
y un conflicto familia-trabajo asociado.

Finalmente,se encuentran el resto de medidas que puede tomar la

organización que denominan "otras políticas de conciliación vida
profesional-familiar" y que incluyen diferentes políticas como pueden
ser la adaptación de las cargas del puesto de trabajo de manera más o
menos temporal, las políticas de asesoramiento y formación en el
ámbito tanto profesional (asesoramiento sobre la carrera profesional,
financiero/fiscal...) como en el de la interacción entre la esfera personal
y profesional (gestión del tiempo, de conflictos...) como en el ámbito
exclusivamente personal (educación de los hijos, cursos de nutrición...).
Dentro de este bloque se encontrarían también una serie de beneficios
sociales o extra jurídicos a los que podría acogerse el trabajador (seguro
médico, coche de organización, planes de jubilación...).

Aunque algunas de estas estrategias (al menos, a nivel básico) pueden

estar recogidas por leyes de obligado cumplimiento (por ejemplo, en nuestro

177
país, por la Ley Orgánica 3/2007, 22 marzo, para la Igualdad efectiva de
Hombres y Mujeres), la investigación ha mostrado que las estrategias que
mayor influencia tienen sobre el bienestar del empleado son aquellas que son
adoptadas de manera voluntaria. Es decir, la existencia de una cultura de
apoyo a la conciliación de trabajo y familia. Así, se ha visto que el clima
informal de apoyo familia-trabajo mejora el desempeño global de la
organización. Es decir: más importante que la existencia de las propias
políticas formales lo es el clima informal de la organización, y en particular
del apoyo del supervisor, ya que es éste el que facilitará/dificultará el que los
empleados aprovechen las estrategias que la organización pone, al menos
teóricamente, a su alcance.

Cada vez son más los managers dispuestos a invertir en "Programas de

Ayuda al Empleado o PAE" en relación a la familia, programas voluntarios
por los que se ha visto en estudios que mejoran aspectos de salud psicosocial
como el manejo del estrés laboral y personal, y la mejora de la relación de los
empleados con los compañeros y con los supervisores.

Estas políticas de conciliación (sobre todo las más informales) suponen un

cambio en los valores de la cultura organizacional, que deben ser aceptados
por todos los miembros de la organización, suponiendo pues, y en primer
lugar, gran dosis de implicación por parte de la dirección de la organización.

4.3. Estrategias de optimización de mejora

En este apartado se describen las acciones dirigidas a trabajadores o grupos

de trabajadores que si bien no han presentado problemas de estrés (en cuyo
caso requeriría de una intervención curativa fuera del alcance de esta guía) sí
que se les han identificado unos indicadores de bienestar subjetivo que se
podrían optimizar o mejorar, con el objetivo de fomentar su bienestar e
incrementar la frecuencia de sus experiencias del flow. De nuevo, el apartado

178
se divide en dos subapartados en función del objeto de las estrategias de
optimización de mejora: estrategias individuales vs organizacionales.

4.3.1. Estrategias individuales de optimización de mejora

Las estrategias individuales de optimización de mejora hacen referencia a las

actividades encaminadas a mejorar los recursos de los trabajadores, siempre y
cuando se haya comprobado que han disminuido o hay una tendencia de
decremento en algunos de los recursos y factores positivos tras una
evaluación o diagnóstico de factores psicosociales. Es decir, se basan en una
detección de disminución en la salud psicosocial del trabajo; esto no implica
que el trabajador presente valores de malestar, sino que se percibe un "riesgo"
en cuanto a su nivel de bienestar tras un diagnóstico. Por ejemplo se puede
tener en cuenta en un departamento que goza de una buena salud psicosocial,
se realiza una evaluación del nivel de bienestar subjetivo (mediante alguna de
las herramientas mencionadas en el capítulo 3) y se observa que los
resultados no son todo lo óptimos que se esperaba, en definitiva, no están
mal, pero se ha detectado que algunos factores podrían mejorar. Estas
estrategias pueden llevarse a cabo desde el departamento de Recursos
Humanos o bien pueden ser demandadas o llevadas a cabo por el propio
individuo, pero siempre el foco de mejora irá dirigido al trabajador. Existen
diversos tipos de estrategias de optimización, aunque en esta guía se hará
referencia a dos estrategias de optimización de mejora más novedosas y por
tanto menos conocidas, cuyo foco principal es el individuo, éstas son: el
Coachingy job-crafting. Aunque no es objeto de este apartado enumerar las
distintas definiciones, estudios y aplicaciones de estos dos novedosos
conceptos, sí se realizará una breve descripción de la utilidad que ostenta
tanto el Coaching como el Job-crafting como estrategias individuales de
optimización de mejora en las organizaciones.

A) Coaching

179
 El término coaching proviene del término inglés coach y quiere decir
entrenador o entrenar. Este término que últimamente se utiliza mucho en las
organizaciones se basa en el principio de la formación informal que otorgan
los supervisores a sus trabajadores. El coaching en las organizaciones se
define como un proceso de desarrollo informal o no estructurado en el cual
los supervisores proporcionan feedback individual y personalizado al
trabajador, y además guía al trabajador a mejorar y alcanzar un buen
desempeño. Además, en el proceso de coaching los supervisores comunican
de manera clara las expectativas (o lo que se espera de ellos en la
organización) a sus trabajadores, proporcionan feedback y propuestas de
mejora, y sobre todo facilitan o ayudan a que los trabajadores se desarrollen y
aprendan a solucionar problemas o tomar nuevos retos (Heslin, VandeWalle
y Latham, 2006). A través de esta estrategia de optimización se pretende
ayudar al trabajador a adquirir habilidades, conductas y recursos útiles para el
desarrollo de su trabajo, y por ende a mejorar su nivel de autoeficacia en
determinadas áreas.

La literatura ha diferenciado el término de coaching de otros conceptos

similares como son el mentoring y el tutoring. Aunque el coaching se centra
en mejoras específicas, y de desempeño a corto plazo, el mentoring
proporciona apoyo psicológico y recursos sociales a los trabajadores con el
objetivo de que alcancen metas a largo plazo en su carrera. El tutoring
generalmente implica un experto que enseña su conocimiento específico en
un área a los trabajadores más novatos. En el coaching, sin embargo, los
supervisores no necesariamente deben dominar o ser expertos en la materia
sino que deben ayudar a los trabajadores a ganar o adquirir competencias
específicas y a superar obstáculos durante su desempeño. Es decir, el
coaching va dirigido a ayudar a desarrollar habilidades a los trabajadores.
Algunos ejemplos de coaching incluyen ayudar a los empleados a establecer
metas específicas, proporcionar feedback constructivo acerca de tareas
específicas, ofrecer recursos o sugerencias para adoptar nuevas técnicas, y

180
ayudar a los trabajadores a entender los objetivos finales o misión de la
organización.

Existen estudios que han demostrado que la estrategia de coaching incide

en el desempeño individual de los trabajadores, principalmente a través de
tres mecanismos: a) La adquisición de habilidades y conocimientos
específicos del trabajo; b) el fomento de la motivación y esfuerzos del
trabajador; y c) el proceso de aprendizaje social. Así pues, el coaching es una
fuente eficaz para la adquisición de habilidades porque los supervisores
pueden observar tanto comportamientos específicos como el desempeño de
los trabajadores y así proporcionar feedback constructivo y sugerencias de
mejora. Por tanto, tal y como se ha visto a lo largo de esta guía, a través del
coaching se podría influir en los factores que mayor relación han mostrado
tener con alguna de las dos experiencias óptimas estudiadas (bienestar
subjetivo y/o flow). Es decir a través de la estrategia de codching se influiría
en el desarrollo de recursos personales tales como la autoeficacia, estrategias
de copingy de savoring.

En definitiva y a efectos prácticos, la estrategia de coaching presenta una

serie de ventajas sobre la formación formal, ya que es menos cara (el coach
es el supervisor, por tanto es un formador interno) y se ajusta mejor a las
necesidades concretas de aprendizaje de cada trabajador, además de que éste
establece una mejora continua en el seno de los procesos y herramientas de la
misma organización. Si bien es cierto, la organización debe asegurarse de
tener buenos "entrenadores" entre los supervisores de equipos ya que son
estos los que principalmente ejercerán esta estrategia. Una organización en la
que la política o cultura sea la de proporcionar coaching a sus trabajadores
(en los diferentes niveles) será sin duda una organización en la que los
trabajadores tengan oportunidades de acción, de establecer nuevos retos y de
adquirir y desarrollar nuevas habilidades para superarlos, y por tanto de
experimentar flow y por ende gocen de bienestar subjetivo, esta sería una

181
organización saludable.

B) Job-crafting

El término] ob-crafting proviene del inglés y aunque no tiene traducción

literal al castellano, se podría hablar de "artesanía del trabajo", o que el
trabajador es el "artesano de su propio trabajo". Es decir, el trabajador
confecciona su puesto a su propia medida, en otras palabras se basa en el
símil de "realizar trajes a medida" o ajustar en la medida de lo posible el
puesto a las competencias, intereses y ambiciones del trabajador. Ya en el año
2001 Amy Wrzesniewski y Jane Dutton, dos investigadoras de las
universidades norteamericanas de las Universidades de Pennsylvania y Yale,
señalaron una nueva técnica relacionada con el (re)diseño de puestos; se
trataba del denominado job-crafting que se define como los cambios fisicos y
cognitivos que los individuos hacen en la tarea o en las fronteras relacionales
de su trabajo (Wrzesniewski y Dutton, 2001: 179).

De este modo, mientras que el diseño de puestos tradicional se centra en

las características estructurales creadas por los directivos, el job-crafting se
centra en los esfuerzos proactivos del propio trabajador para mejorar las
fronteras (relacionales, cognitivas...) de su propio trabajo; es decir, en este
caso la dirección seguida sería en sentido ascendente down-top. Estos
esfuerzos adaptativos realizados por los trabajadores parecen depender de su
localización estructural en la organización. De este modo, mientras que los
trabajadores en posiciones más elevadas adaptan sus propias conductas y
expectativas para ajustarlas a las oportunidades que perciben en el trabajo, los
trabajadores de posiciones más bajas adaptan las expectativas y conductas de
los demás para crear oportunidades que permitan cambiar el puesto (Berg,
Wrzesniewski y Dutton, 2010).

El job-crafting recoge todas las estrategias que el trabajador utiliza para

182
re-diseñar su propio puesto de trabajo de manera que pueda alcanzar
satisfacción, bienestar subjetivo, así como también engagement. Así mediante
esta estrategia de optimización de mejora, el trabajador puede diseñar,
enriquecer y "elaborar" su propio puesto de trabajo de manera que pueda
facilitar procesos como la experiencia de flow. Concretamente, si por ejemplo
se ha detectado que en el puesto de trabajo de un trabajador que lleva muchos
años en el mismo puesto, y que tienen las competencias y habilidades
requeridas para desempeñarlo correctamente, se observa que hay una
dificultad para experimentar flow, si se analizan las causas (tras un
diagnóstico, estudio de diario, etc.) quizá puede deberse a una "rutinización"
de las tareas. En este caso, esta "rutinización" es fruto del dominio y
experiencia del pro pio trabajador, ¿pero, qué se puede hacer en este caso
para optimizar la salud psicosocial del trabajador?, sencillamente se podría
utilizar la técnica de jobcrafting para enriquecer su puesto de trabajo. Para
ello, el agente clave es el propio trabajador, en colaboración con su
supervisor si se da el caso, y podría utilizar algunas de estas técnicas que
componen el job-crafting y que bien sugieren Berg, Wrzesniewski y Dutton
(2010):

a) El trabajador podría variar lo siguiente...

-Número, tipo, o naturaleza de las tareas

-Enfatizar las tareas del puesto más relacionadas con la "pasión" del
propio trabajador

-Llevar a cabo o tomar nuevas tareas relacionadas con la "pasión" del

propio trabajador

-Cambiar o variar la forma de realizar algunas tareas para afrontar

mejor la adversidad (problemas, dificultades, etc.)

183
 b) Interacciones con los demás

-Construir relaciones con los demás que sean constructivas, útiles y

positivas

-Expandir los distintos roles para que causen mayor impacto en los
beneficiarios (otros compañeros, clientes, proveedores, etc.)

-Seleccionar el contexto para ayudar a beneficiarios valiosos

-Cambiar las relaciones para hacer frente a la adversidad

c) Percepción cognitiva del trabajo

-Re-estructurar el significado social del trabajo para alinearlo con la

pasión de uno mismo

-Cambiar los pensamientos o creencias sobre el trabajo con el fin de

hacer frente a la adversidad

Así, mediante estas técnicas se puede conseguir una mejora que incidiría
en aspectos tales como el significado del trabajo, alineación de las metas y
expectativas del trabajo, la percepción de la identidad del propio trabajo, y
sobre todo incidiría en experiencias positivas como el disfrute, la percepción
de logro o en definitiva el bienestar subjetivo. Las técnicas de job-crafting
están muy relacionadas con lo que ya Csikszentmihalyi (1975, 1988, 1990,
2003) mencionaba en sus estudios sobre la búsqueda de retos en la vida
diaria, y por supuesto también en el contexto del trabajo como fuente por
antonomasia de experiencias de flow. Concretamente algunas de las claves
que Csikszentmihalyi ofrece para que el propio trabajador facilite las
experiencias de flow en el trabajo son las siguientes:

1.Haz de tu trabajo un juego. Mira tu trabajo como un juego divertido y

184
 establece reglas, objetivos, retos, donde se incluyan métodos de
compensación.

2.Establece una meta poderosa. Conviene recordar sistemáticamente el

propósito intelectual, social, económico o espiritual que mueve tus
esfuerzos. El dinero por sí mismo rara vez genera Flow.

3.Focaliza tu atención en la tarea (trabajo) que estás haciendo. Todo el

enfoque dedícalo a la tarea como si fuera un juego. Sólo existe el aquí y
el ahora.

4.Rendirse al proceso. Déjate llevar por la tarea. No luches contra ella,

pero no te desvíes del objetivo.

5.Productividad. En estado de flow, las reservas de recursos, creatividad y

energía son extensas. Como consecuencia la productividad y la calidad
del trabajo se disparan.

4.3.2. Estrategias organizacionales de optimización de mejora

Las estrategias organizacionales de optimización de mejora hace referencia a

aquellas actividades que se llevan a cabo desde el departamento de Recursos
Humanos en aquellos casos que, tras un diagnóstico, se ha observado que a
pesar de no estar en riesgo inmediato, la salud psicosocial podría o bien
presentar valores más elevados (optimizar) o bien se quiere evitar que en un
futuro pueda constituir factores de riesgo. En este apartado, se describirán los
procesos de gestión y desarrollo de Recursos Humanos que más pueden
aportar para la optimización del bienestar subjetivo y el flow de los
trabajadores que, tras ser evaluados, se encuentran en alguna de estas
circunstancias. Es decir, en su mayoría se trata de estrategias dirigidas a
trabajadores o grupos concretos que se llevan a cabo desde la organización.

185
A) (Re) diseño de puestos

El (re)diseño de puestos de trabajo es una actividad que se deriva del

análisis de puestos y que persigue la mejora a través de aspectos tecnológicos
y humanos, de manera que se logre eficiencia organizativa y satisfacción
laboral (De la Calle y Ortiz de Urbina, 2004: 44). Los puestos de trabajo
deben lograr que los trabajadores permanezcan motivados, trabajen de
manera efectiva, se desarrollen en el trabajo y no se aíslen (Schabracq, 2003).

A continuación se muestran algunas de las técnicas del (re)diseño de

puestos de trabajo que se pueden utilizar con el fin de mejorar el contenido
del trabajo, disminuyendo las demandas que puedan constituir una amenaza
real o futura (como puede ser la rutina en el trabajo) y sobre todo
incrementando los recursos (por ejemplo, incorporando mayor variedad para
que el trabajo sea más retador, o incrementando las oportunidades de
contacto social) ajustando de este modo el puesto a las características del
trabajador y lo que este puede y desea hacer ("hacerle un traje a su medida").

La ampliación del trabajo hace referencia a una ampliación horizontal del

trabajo consistente en un aumento de las tareas o funciones correspondientes
al puesto, de manera que aunque el nivel de complejidad de las tareas sea
parecido al de las que venía realizando exista mayor variedad.

Sin embargo, en el enriquecimiento del trabajo se incluyen nuevas tareas

que suponen un incremento de los niveles de control del mismo, y por tanto
de responsabilidad (sin que llegue a superar el nivel óptimo marcado por el
trabajador), haciendo así el trabajo más retador. Este caso sí que supone una
ampliación en sentido vertical.

En ambos casos, el (re)diseño de puestos consistiría en incrementar

recursos clave para el trabajador de su puesto. Ejemplos de estos recursos,
clave por su influencia en el bienestar de los trabajadores, a incrementar sería

186
la claridad de tareas y la oportunidad de uso de habilidades. Respecto a la
claridad de tareas, podemos decir que un trabajo saludable implica que exista
información clara sobre diferentes aspectos del trabajo como son: (a)
información sobre las consecuencias de la conducta, así como
retroalimentación de la tarea; (b) información sobre el futuro, ausencia de
ambigüedad sobre el futuro del trabajo, ausencia de inseguridad en el trabajo;
y finalmente (c) información sobre la conducta requerida, así como baja
ambigüedad de rol. Por lo tanto un rediseño de puestos centrado en la mejora
de este recurso debería tener en cuenta esos aspectos. Por otro lado, el
ambiente puede promover tanto el uso como la adquisición de habilidades a
través de la creación de oportunidades, retos, y demandas (demandas
retadoras). Sin embargo, también puede ofrecer restricciones para el uso de
estas habilidades bien impidiendo aplicar la experiencia ya adquirida,
limitando a los trabajadores a conductas que requieren una capacidad básica o
bien limitando en el nuevo aprendizaje, precisando que los trabajadores se
mantengan en los niveles bajos en lugar de potenciar su avance hacia
actividades más complejas a través de la expansión de su experiencia (Cifre,
Salanova y Ventura, 2009). Estos aspectos limitadores deberían ser
identificados y eliminados en el rediseño de un puesto saludable.

Además del (re)diseño de puestos propiamente dicho, otra estrategia que

puede ser utilizada por la dirección de la organización es la rotación de
puestos, que permite al trabajador cambiar de un puesto a otro con la misma
responsabilidad (en el mismo nivel horizontal) pero con diferentes tareas, lo
que permite incrementar la variedad de las tareas y desarrollar así las
competencias requeridas para un grupo de puestos de trabajo (por ejemplo,
para el trabajo administrativo de una oficina comercial).

En relación con esta rotación de puestos podemos hablar también de otras

intervenciones basadas en el tiempo, como son las comisiones de servicios, la
adscripción a proyectos especiales y a los sabáticos (Schabracq, 2003). Las

187
comisiones de servicios permiten a los trabajadores trabajar en otras
organizaciones temporalmente, tales como clientes o proveedores, institutos o
universidades. En el caso de organizaciones sin ánimo de lucro puede
significar participar en programas de intercambio. Las comisiones de servicio
benefician de gran manera al trabajador (enriqueciendo su experiencia y
rompiendo temporalmente la posible monotonía de su trabajo) y a la
organización, puesto que el trabajador además de actuar como vínculo de
información entre ambas organizaciones, volverá a la misma con gran
cantidad de ideas y proyectos nuevos a realizar.

Otra opción es ser miembro de un equipo para desarrollar un proyecto

temporal con un objetivo determinado. Además de ampliar sus redes sociales,
esto permitirá al trabajador expandir sus habilidades y conocimientos,
aprendiendo de los demás, y del proceso en sí mismo, y por lo tanto ampliar
sus recursos y los de su puesto cuando vuelva al mismo con nuevas ideas y
retos, y por tanto incrementará su bienestar y flow.

El permitir que los trabajadores puedan desconectar temporalmente

(varios meses) del día a día su trabajo gracias a un sabático para centrarse en
reorientación personal, o formarse adicionalmente, ha mostrado gran
influencia en la motivación y la satisfacción laboral de los trabajadores.

Además del diseño de puestos de trabajo individuales, también hay que

hacer referencia al (re) diseño del trabajo en equipos. En este caso, se trataría
de ajustar las funciones y tareas a desempeñar por el grupo, intentando que el
mismo realice una tarea completa y pueda recibir así feedback sobre su
realización. Los miembros del equipo, generalmente grupos autónomos,
tienen capacidad para decidir cómo van a realizar el trabajo, jugando un papel
clave el líder, como ya se ha visto en un apartado anterior.

Como se ha visto, prácticamente todas estas estrategias y técnicas de

(re)diseño de puestos van desde la dirección de la organización (o

188
específicamente el Departamento de Recursos Humanos, el supervisor
inmediato...) hacia el puesto en el que se encuentra el trabajador. Es decir,
seguiría una dirección descendente top-down (desde arriba hacia abajo). Sin
embargo, se ha visto que mediante el job-crafting este rediseño partiría desde
el propio trabajador, y él sería el agente de mejora. Una vez más, las
estrategias de optimización tanto individuales como organizacionales se
complementan.

En definitiva, tal y como señala Grant (2007), si el diseño del puesto

permite al trabajador construir su propia identidad percibiéndose
competentes, auto-determinados, y socialmente valorados, los trabajadores
empezarán a expandir su rol para reconocer, buscar y crear más
oportunidades de impacto en su entorno. De este modo, el trabajador creará
puestos de trabajo con mayor autonomía, más retadores y que le dé mayores
oportunidades de aplicar sus conocimientos y por tanto socialmente más
valorados, pudiendo a la larga permitir un mejor desarrollo de carrera más
ajustado a sus competencias e intereses. Todo ello repercutirá positivamente
en su bienestar subjetivo y en las oportunidades de experimentar flow.

B) Formación y desarrollo

Aunque formación y desarrollo son dos términos que habitualmente se

utilizan de forma indistinta, su origen no lo es. Ambas constituyen un
conjunto de actividades cuyo propósito es mejorar su rendimiento presente y
futuro, aumentando sus capacidades a través de la modificación y
potenciación de sus conocimientos (¿sabe el empleado cómo hacer el
trabajo?), habilidades (des capaz el empleado de hacer el trabajo?) y actitudes
(¿quie re el empleado o está motivado para trabajar?) (Dolan y otros, 2003;
citado por De la Calle y Ortiz de Urbina, 2004). Sin embargo, mientras
formación hace referencia al proceso reactivo por el que los trabajadores
adquieren competencias (conocimientos, habilidades, actitudes) específicas

189
para corregir deficiencias en el desarrollo de su trabajo actual, el desarrollo es
un proceso proactivo por el cual el trabajador, el grupo y la organización se
preparan adquiriendo las competencias necesarias para un trabajo futuro.

Aunque en un principio la formación iba dirigida a los trabajadores, el

desarrollo se enfocaba hacia los niveles de dirección, con el fin de preparar a
los futuros directivos a desempeñar su futuro trabajo. Sin embargo, debido a
la configuración de las organizaciones actuales cada vez más planas, donde
las barreras entre dirección y el resto de trabajadores prácticamente han
desaparecido, donde se busca el enriquecimiento del trabajo y el
empowerment de los trabajadores delegándoseles responsabilidades
anteriormente habituales de los directivos, y se fomenta el trabajo en equipo,
las circunstancias han cambiado. De este modo, esas competencias que
originalmente se entendían como propias de los directivos han pasado
muchas veces a ser también necesarias en otros niveles de la organización.
Por lo tanto, ha llegado el momento en el que formación y desarrollo se
dirigen al mismo público objetivo. Por lo tanto, se utilizará el término más
amplio de formación englobando ambos conceptos a partir de este momento.

En relación a esto, existen multitud de manuales sobre la formación en la

organización (véase, por ejemplo, Salanova, Grau y Peiró, 2001 para una
revisión extensa del tema), por lo que en esta guía se hará referencia
únicamente a los elementos clave de la formación en relación no tanto con el
desempeño posterior sino con el bienestar subjetivo de los trabajadores. El
proceso de formación cuenta al menos con tres fases:

1.Análisis de necesidades formativas. Se trata en esta fase de comparar las

competencias requeridas por el puesto (actual o futuro) con aquellas
que presenta el trabajador.

2.Diseño de la formación. Para suplir las deficiencias encontradas entre

las competencias presentadas y las requeridas, se elabora una serie de

190
 actividades. Para ello se tienen en cuenta aspectos tales como el público
objetivo de la formación (departamento, formación previa...), los
formadores (personal interno o externo de la organización), el grado de
aprendizaje (por ejemplo, destrezas básicas, habi lidades
interpersonales, habilidades integradoras), el lugar de la formación (en
el mismo trabajo u on-the-job, en un aula de la propia organización o
fuera de la misma...), los métodos (lección magistral, role-playings...) y
medios (pizarra, ordenador...) de formación.

3.Evaluación de la formación. Todo programa formativo debería

contemplar esta última fase, donde se tienen en cuenta tanto los
criterios a evaluar (reacciones, aprendizaje, transferencia y resultados
organizacionales), como los momentos (antes de la formación, durante
y después), el método de evaluación a utilizar (por ejemplo, con un
diseño experimental con evaluaciones pre y post-formación, o haciendo
uso de grupos control donde no se ha realizado formación) así como el
tipo (evaluación de los alumnos, de la programación y de la eficiencia o
rentabilidad de la formación).

Con todo ello se persigue el objetivo de que el trabajador adquiera las

competencias necesarias para un correcto desempeño de su puesto
actual/futuro. Pero por supuesto, dicha formación debe ir acompañada por un
compromiso desde la dirección de que el trabajador podrá hacer una
transferencia de lo aprendido a su puesto de trabajo actual/futuro. Solo de
esta manera el trabajador, además de estar motivado para recibir más
formación en un futuro, sentirá que tiene oportunidad de usar sus
competencias además de desarrollo de carrera, mejorando de esta manera su
bienestar subjetivo y flow.

Cuadro resumen

-Las estrategias de optimización se definen como aquellas estrategias

191
 dirigidas a buscar el medio y/o el modo de que los trabajadores se
desarrollen como personas en su trabajo de la mejor manera,
aprovechando al máximo los recursos, pudiendo hallarse dichos
recursos disponibles, o bien teniendo que hacer una labor previa de
búsqueda.

-Las estrategias de optimización se han clasificado teniendo en cuenta un

doble criterio: (1) estrategias preventivas y/o de mejora, y (2)
estrategias tanto centradas en la persona como en la organización.

-Estrategias de optimización preventivas y/o de mejora: las estrategias

preventivas son intervenciones dirigidas a toda la población de la
organización, aunque no haya expresado malestar psicosocial, mientras
que las estrategias de optimización de mejora se dirigen a aquellas
personas o grupos/colectivos que están en riesgo de no llegar al
máximo de sus posibilidades de desarrollo en el trabajo.

-Las estrategias de alto nivel, y por tanto con mayores consecuencias tanto
para la organización como para las personas, son aquellas que
combinan tanto aproximaciones basadas en la organización como en el
individuo.

-Las estrategias de optimización individuales se dirigen a optimizar

determinados recursos personales. Las estrategias individuales de
optimización preventiva que se han descrito son: gestión del tiempo y
formación individualizada. Mientras que las estrategias individuales de
optimización de mejora descritas son coaching y job-crafting.

-Estrategias organizacionales preventivas: desde un punto de vista de

optimización de la salud son las siguientes: la selección de personal
(incluyendo el desarrollo de carrera, los planes de acogida), el
desarrollo de carrera, el desarrollo directivo, la comunicación interna, y

192
 la conciliación familia-trabajo.

-Estrategias organizacionales de mejora: se han descrito el rediseño de

puestos, y la formación y desarrollo.

Estudio de caso

PARTE V

Tras el diagnóstico realizado por los consultores, concretamente en el caso

de Luis, tras el análisis del cuestionario RED.es on-line, del estudio de
diario mediante la PDA y de las distintas herramientas que se utilizaron,
se observó que era necesario llevar a cabo varias estrategias de
optimización individuales (ya que en este caso el foco de atención es la
mejora del puesto de trabajo de Luis) y de mejoras organizacionales. Las
carencias están detectadas y ahora sólo queda establecer un plan de
actuación enfocado a optimizar el puesto de trabajo de Luis.

En primer lugar se establecen las estrategias de optimización

preventiva dirigidas a fomentar la oportunidad de experiencias de flow y a
aumentar la autoeficacia concreta hacia el estudio del árabe. Estas
estrategias son: gestión del tiempo y formación individualizada. La
primera iría dirigida a evitar interrupciones que podrían limitar la
oportunidad de experimentar flow, ¿de qué manera? Luis ha mantenido
varias reuniones con su supervisor (el gerente) y con sus compañeros
comerciales y se acuerda un horario de atención a clientes (normalmente
suele ser las primeras horas de la mañana), además de un horario en el que
los comerciales le pasarán los pedidos (ya no en "cuentagotas" como lo
hacían normalmente cuando les venía bien a los comerciales). Estos dos
pequeños acuerdos (siempre flexibles) no son difíciles de llevar a cabo
puesto que no es Luis quien tiene que negociar los pedidos directamente
con los clientes sino que son los comerciales y son ellos los que

193
arbitrariamente le realizaban consultas o pedidos en función de la
organización del trabajo; ahora el tiempo está mejor gestionado y se
pretende que con ello puedan existir menores interrupciones en un futuro.
También Luis ha hablado con su esposa para intentar prevenir (en la
medida de lo posible) futuras interrupciones en ciertos horarios.

En cuanto al incremento de autoeficacia específica para el estudio del

árabe, la estrategia planteada es formación específica en árabe. A partir de
ahora, Luis va a recibir clases dos tardes a la semana (en horario laboral)
por un profesor de árabe que colabora con la empresa en ocasiones (y que
ya ha dado en alguna ocasión formación a los comerciales). Luis
comenzará con niveles básicos, pero esta oportunidad de formación hará
que se sienta capaz de mantener una conversación básica en árabe y no
tener que pasar la llamada de un cliente a alguno de sus compañeros en un
futuro. Además de ser un aspecto retador de su trabajo que Luis quería
seguir cultivando y que se enlaza con alguna de las estrategias posteriores
a implementar.

En cuanto a las estrategias de optimización de mejora, van

encaminadas a evitar un decremento en los niveles de bienestar subjetivo,
y concretamente viene dado por una falta de autonomía (por ejemplo por
el software que utiliza) y alta claridad en sus tareas diarias (ya que lleva
varios años en el puesto y conoce exactamente cómo hacer todas las tareas
a la perfección) y bajo nivel de reto. Así la estrategia principal a llevar a
cabo es el Job-crafting. Así, Luis ha mantenido una reunión con el gerente
para con sensuar algunas mejoras con respecto a su puesto actual. Ha
elaborado una lista de tareas diarias que actualmente lleva a cabo y ha
diseñado nuevas formas de llevarlas a cabo. Algunos de los cambios o
mejoras son desde un cambio en el software que utiliza diariamente para
que pueda gestionar los pedidos también de manera on-line, con algunas
modificaciones que le hacen que esta herramienta no le reste autonomía

194
 (ha hablado con el informático y esto se puede llevar a cabo a corto
plazo), hasta una ampliación de responsabilidades en algunas de las tareas
(por ejemplo realización de informes contables adicionales que facilitan la
labor del departamento de contabilidad). Además mediante la adquisición
de nuevas habilidades como el manejo del árabe, en un futuro, podrá
solucionar algunos problemas directamente con los clientes sin tener que
recurrir a los comerciales o el gerente: Esto implica un mayor nivel de reto
en su puesto de trabajo y además una mayor implicación en su puesto,
todo ello redundará en un mayor nivel de absorción y disfrute de su puesto
de trabajo y por ende un mayor bienestar subjetivo.

Preguntas de Autoevaluación

1.Las estrategias de optimización:

❑a) Se dirigen a buscar el medio y/o el modo de que los trabajadores se

desarrollen como personas en su trabajo de la mejor manera.

❑b) Se dirigen a disminuir las demandas del puesto.

❑c) Se centra tan sólo en los recursos disponibles.

d)Deben llevarse a cabo por parte de los trabajadores de manera

individual.

❑e) Se ponen en marcha cuando se diagnostica estrés en algún

colectivo de la organización.

2.Las estrategias de optimización preventivas:

a)Se dirige a la población que ha presentado algún riesgo específico.

Cb) Se dirige a aquellas personas o grupos/colectivos que están en

195
 riesgo de no llegar al máximo de sus posibilidades de desarrollo
en el trabajo.

❑c) Se centran siempre a nivel organizacional.

d)Para que tenga éxito, debe estar conectada con la salud ocupacional
de los trabajadores, teniéndola en cuenta en todos sus procesos
básicos.

❑e) No tienen sentido en las organizaciones actuales.

3.Para optimizar la salud del trabajador, la selección de personal:

❑a) Es conveniente que se lleve a cabo por una consultora externa,

para garantizar la objetividad del proceso.

❑b) La organización debe participar activamente desde los inicios del

proceso hasta el final.

❑c) Debe finalizar en el momento de la firma del contrato.

❑d) Debe verse como un proceso independiente de otros.

❑e) No debe incluir ningún plan de acogida.

4.La estrategia de optimización individual que va encaminada a que el

trabajador perfeccione y adquiera nuevas habilidades en relación con su
puesto de trabajo con el objetivo de alcanzar nuevos retos...

❑a) Es una de las estrategias individuales de optimización de mejora

❑b) Es la estrategia denominada formación individualizada

❑c) Es una de las estrategias de optimización global

196
 ❑d) Es una de las estrategias organizacionales de optimización de
mejora

❑e) No existe tal estrategia

5.La estrategia individual de optimización de mejora que surge desde el

trabajador de manera proactiva hacia la Dirección de la empresa
(proceso down-top) se denomina:

❑a) Diseño de puestos

❑b) Re-diseño de puestos

❑c) Job drawing

❑d) Job-crafting

❑e) Job assessment

6.La estrategia útil y proceso en la que los supervisores comunican de

manera clara las expectativas a sus trabajadores proporcionan feedback
y propuestas de mejora, y sobre todo facilitan o ayudan a que los
trabajadores se desarrollen y aprendan a solucionar problemas o tomar
nuevos retos, se denomina:

❑a) Job-crafting

❑b) Mentoring

❑c) Coaching

❑d) Tutoring

❑e) Outdoor training

197
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Review, 26, 179-201.

210
Índice
Introducción: Flow y Bienestar subjetivo en el trabajo 8
1.2. ¿Existen indicadores positivos en el trabajo? 10
1. Definiendo Flow y Bienestar subjetivo 13
1.2. Concepto de Flow 18
1.2.1. Componentes de la experiencia de flow 18
1.2.2. ¿Qué es Flow y qué no es Flow? 26
1.3. Concepto de bienestar subjetivo 30
1.3.2. Componentes del bienestar subjetivo 31
1.4. Relacionando Flow y Bienestar subjetivo en diferentes
33
contextos: ¿Podemos sentirnos bien en el
Cuadro resumen 41
Estudio de caso 42
Preguntas de Autoevaluación 43
2. Análisis del tema: ¿ Qué hace que me sienta como me
46
siento en el trabajo?
2.2. Antecedentes individuales y ambientales 63
2.2.2. Factores ambientales 71
2.3. Consecuencias de sentirse bien en el trabajo 84
3. Medición y evaluación: ¿ Cómo se miden la experiencia
96
deflow y el bienestar subjetivo?
3.1. Metodología cualitativa en el estudio del flow y del
98
bienestar subjetivo
3.2. Metodología cuantitativa en el estudio del flow y del
108
bienestar subjetivo
3.3. Experience Sampling Method (Método de muestreo de

211
experiencias): el uso de estudios de diario
4. Estrategias de optimización 149
4.2. Estrategias de optimización preventivas 155
4.2.2. Estrategias organizacionales de optimización
162
preventiva
4.3. Estrategias de optimización de mejora 178
4.3.2. Estrategias organizacionales de optimización de
184
mejora
Claves de respuesta 198
Lecturas recomendadasy bibliografía 200

212