Guia N°1 Conceptos Introductorios de La Gestion Del Mantenimiento

Gestión del Mantenimiento Guía N°1 Enfoque Estratégico del Mantenimiento
Profesor Alberto Barria Durán INACAP Primavera 2023
¿Qué es Gestión del Mantenimiento?

Gestión de Mantenimiento es el conjunto de operaciones con el objetivo de
garantizar la continuidad de la actividad operativa, evitando atrasos en el proceso
por averías de máquinas y equipos.
La Gestión de Mantenimiento es importante porque permite rebajar costos
optimizando el consumo de materiales y el empleo de mano de obra.
Para ello es imprescindible estudiar el modelo de organización que mejor se
adapta a las características de cada empresa, es necesario también analizar la
influencia que tiene cada uno de los equipos en los resultados de la empresa, de
manera que la mayor parte de los recursos se utilicen en aquellos equipos que
tienen una influencia mayor, es necesario igualmente, estudiar el consumo y el
stock de materiales que se emplean en mantenimiento y es necesario aumentar la
disponibilidad de los equipos, no hasta el máximo posible, sino hasta el punto en
que la indisponibilidad no interfiera en el Plan de Producción.
El éxito de la gestión empresarial en cualquier sector depende
necesariamente de una gestión eficaz del mantenimiento. En fábricas, hoteles,
tiendas, restaurantes, entre otros edificios, la gestión del mantenimiento
desempeña un papel clave para garantizar la eficacia operativa de equipos e
instalaciones.
La gestión del mantenimiento se define como el proceso de mantenimiento
de los activos y recursos de una empresa y sus principales objetivos son:
 Control de costos
 Controlar los tiempos
 Gestionar los recursos
 Garantizar el cumplimiento de la normativa
Esta gestión implica la supervisión periódica del funcionamiento de
máquinas, equipos, instalaciones y herramientas. También evita, por ejemplo, las
paradas de producción por equipos averiados y el despilfarro de recursos en
procesos de mantenimiento ineficaces.
Profesor: Alberto Barría Durán, categorización institucional, especialista disciplinar

Ingeniero Mecánico Universidad De la Frontera–-Estudios de Ingeniería en Construcción Naval Universidad Austral de Chile- Magister
en Pedagogía aplicada a la Educación Superior - Técnico de mecánica Automotriz – Certificación Profesional, en Organización y
Proyectos de Instalaciones Solares Térmicas, España - Proyectista Instalador de Energía Solar, España - Certificación en diagnóstico de
fallas Correctivos y Predictivos, México - Diplomado en Enseñanza de las Ciencias Básicas; Matemática, Física y Química -Diplomado en
Introducción a los Procesos de enseñanza y aprendizaje de las ciencias Básicas
Así, para evitar verse sorprendido por imprevistos y fallos técnicos que
puedan perjudicar el flujo de trabajo de la empresa, la gestión del mantenimiento
permite a los responsables controlar todos los procesos para que todo fluya según
lo previsto y sin fallos inesperados.
Uno de los principales objetivos de la gestión del mantenimiento es
planificar y programar el trabajo con eficacia. Así pues, es necesario definir
las estrategias de mantenimiento más adecuadas para los equipos y las
instalaciones, como el mantenimiento preventivo y el correctivo.
Mediante estas estrategias es posible eliminar fallos técnicos y mantener el
funcionamiento y la disponibilidad de equipos, máquinas e instalaciones.
¿Cuáles son las ventajas de la gestión de mantenimiento?
Mejorar la eficacia operativa: Con el desgaste normal, los equipos pueden
perder eficacia. Por lo tanto, una gestión adecuada del mantenimiento preventivo
garantizará las mejores condiciones de funcionamiento de los equipos y también
aumentará su vida útil.
Ahorrar tiempo: El mantenimiento preventivo programado reduce el tiempo de
inactividad causado por las averías de los equipos. De este modo, es posible
ahorrar tiempo en reparaciones y sustituciones de emergencia.
Garantizar la seguridad del personal y del material:Mediante un
mantenimiento preventivo periódico, no sólo se garantiza el funcionamiento de los
equipos, sino también su seguridad. Esto también supone un menor riesgo para
los técnicos que están en contacto diario con los equipos.
¿Cuáles son los tipos de mantenimiento más utilizados?

La función del responsable de mantenimiento es garantizar que se lleve a
cabo el tipo de mantenimiento indicado para cada equipo.
Los principales y cómo se aplican en cada caso.

Mantenimiento preventivo: El principal objetivo del mantenimiento preventivo

es reducir futuros fallos, evitando la aparición del problema y evitando el
mantenimiento correctivo. Debe seguir un periodo preestablecido, que se
determina según el tipo de equipo, su uso o por el tiempo.
Mantenimiento predictivo: Este tipo de mantenimiento predictivo se centra en
implantar una cultura de supervisión constante de equipos y activos. No requiere
un calendario fijo de inspecciones, sino el uso de software e instrumentos para
evaluar vibraciones, ultrasonidos, inspecciones visuales, niveles de temperatura,
entre otros.
Mantenimiento correctivo: Este tipo de mantenimiento correctivo corrige los
fallos existentes detectados durante las inspecciones. Por lo tanto, se concierta
una nueva cita para ejecutar la reparación. Suele ser la corrección más costosa,
porque puede implicar que el equipo esté inactivo durante algún tiempo.
4 consejos para una gestión eficaz del mantenimiento
1. Gestionar los costos: Para reducir los costos de mantenimiento, es
fundamental seguir los planes de mantenimiento establecidos para cada equipo,
con el fin de garantizar su funcionamiento y evitar posibles averías y fallos en los
mismos. Aquí hablamos de gestión de activos, es decir, de definir las mejores
estrategias a aplicar a cada activo para alcanzar el objetivo final: cuanto más
eficiente sea la gestión de activos, menores serán los costos asociados a su
mantenimiento.
2. Digitalizar los informes de mantenimiento: Las soluciones que se puedan

realizar en informática, permiten automatizar la generación de informes de
mantenimiento, lo que permite a los profesionales del mantenimiento tomar
decisiones más rápidamente, sin tener que buscar información en montones de
papeles o archivos de Excel. Por otro lado, se reduce el tiempo empleado por los

técnicos en la elaboración manual de estos informes y, en consecuencia, la

probabilidad de que se produzcan errores en los datos.
3. Seguimiento de los indicadores de mantenimiento: Los indicadores de

mantenimiento miden la calidad de las operaciones para alcanzar los objetivos
definidos, como reducir el tiempo de inactividad de los equipos. Permiten evaluar
la evolución del rendimiento de los equipos técnicos a lo largo del tiempo, este
análisis permite al gestor saber en qué nivel se encuentra su equipo y por qué
estrategias debe apostar para alcanzar los próximos objetivos. Los KPI de
mantenimiento son, por tanto, un buen apoyo para definir el camino hacia la
mejora continua del departamento de Mantenimiento.
4. Invertir en un software de gestión de mantenimiento: No todas las
empresas disponen de los recursos para invertir en software, que permitan facilitar
todo este proceso, pero existen soluciones de software de gestión de
mantenimiento o GMAO (Gestión de Mantenimiento Asistido por Ordenador). El
uso de estos sistemas supone un valor añadido para la gestión, ya que simplifica
todos estos procesos, centralizando toda la información y facilitando la
comunicación entre gestores y técnicos de mantenimiento.
El software GMAO permite responder a los principales retos de la gestión del
mantenimiento, que van desde la planificación diaria, mensual o anual de los
trabajos de mantenimiento correctivo y preventivo hasta el control de los costos
asociados a las operaciones, con el fin de garantizar el pleno funcionamiento de
todos los equipos y activos.

Mantenimiento estratégico (o centrado en el riesgo)

Principios Básicos del Control de Procesos Industriales
Los procesos son normalmente afectados por un sin fin de razones,
ocasionando que en la mayoría de las veces los resultados deseados no sean
alcanzados, o sean alterados.
Las variaciones en si pueden, a su vez, presentarse de varias maneras, lo
que requerirá consideraciones particulares a cada caso. Los procesos, por lo tanto,
requieren usualmente ser controlados según distintos criterios, entre los cuales se
pueden destacar:
 Eliminar o reducir el error humano
 Reducir el trabajo y sus costos, que tienden a elevar el precio de los
productos o servicios
 Minimizar el consumo de energía
 Reducir el tamaño de plantas
 Reducir almacenamientos intermedios
 Respetar los reglamentos ambientales
 Alcanzar y/o mantener un resultado deseado.
Se consideran dos conceptos que constituyen la base de la mayoría de las

estrategias de control:
 retroalimentación (feedback)
 anticipativo (feedforward).
La retroalimentación es la técnica más comúnmente usada, siendo el
concepto sobre el cual la mayor parte de la teoría de control se encuentra basada.
El control mediante la retroalimentación, es la estrategia desarrollada para

alcanzar y mantener una condición en el proceso, comparar la condición medida

con la condición deseada e iniciar la acción correctiva basada en la diferencia:
“entre la condición deseada y la condición actual”.
Ya no causan más sorpresas y ni se constituyen novedades, las frecuentes
referencias a las necesidades de cambios de la competitividad industrial.
Un número cada vez mayor de empresas ya reconoce la importancia crucial
que el mantenimiento y la confiabilidad desempeñan en sus organizaciones.
En esas empresas, ejecutivos de la alta administración, están promoviendo
la implantación de estrategias empresariales de mantenimiento y confiabilidad.
Dichas estrategias tienen doble finalidad:
 En primer lugar, se destinan a educar a los ejecutivos, sobre como el
mantenimiento y la confiabilidad afectan a su empresa financieramente.
 En segundo lugar, se concentran en desarrollar e implementar un proceso
que promueva de forma activa, mejoras en esas prácticas.
La mayor parte de las estrategias empresariales de mantenimiento tienen

dos objetivos primordiales:
 disminuir los costos (de mano de obra, material y contratación)
 mejorar la confiabilidad operacional de los equipos o de la gestión de los
activos (tiempo operacional - "up-time", régimen de funcionamiento -
"running speed" y desempeño de la calidad).
 Casi todas las empresas tienen grandes oportunidades de actuar en ambas
áreas. Es común un gasto elevado en mantenimiento y los resultados de
estas actividades son, muchas veces ineficaces, por mayores inversiones
que se realicen.
Desde la posguerramundial, las características de las actividades
económicas sufrieron alteraciones, que impusieron distintos ritmos de desarrollo,

hasta el periodo actual, en que decididamente, la competitividad industrial dejó de

ser definida por las ganancias a gran escala y de la producción seriada, tipificada
por el modelo "fordista" aquel impulsado por Ford, pasando a ser decidida en los
campos de la calidad y de la productividad.
El éxito de una compañía es, en gran parte, debido a la buena cooperación
entre clientes y proveedores, sean internos o externos. Los roces crean costos y
consumen tiempo y energía. La gestión dinámica del mantenimiento implica
administración de las interfaces con otras divisiones corporativas.
La coordinación entre los subsistemas de: planificación de la
producción, de la estrategia del mantenimiento, de la adquisición de
repuestos, de la programación de servicios y del flujo de informaciones,
elimina el conflicto de metas.
Altas disponibilidades e índices de utilización, aumento de la confiabilidad,
bajo costo de producción como resultado de mantenimiento optimizado, gestión de
repuestos y alta calidad de productos, son metas que pueden ser alcanzadas
solamente cuando operación y mantenimiento trabajan juntos.
La no modernización de las empresas genera costos indirectos relacionados con:

 Pérdida continua de la competitividad, ya que los parámetros de medición
están cambiando (lamentablemente este hecho no es fácil de cuantificar)
 A medida que pasa el tiempo, se vuelve más difícil enfrentar los cambios
tecnológicos exigidos por la modernización.
 Se pierde el sentido de urgencia que requiere la gestión en un ambiente
mutante y ultra competitivo.
Las nuevas tecnologías están exigiendo:
• Personal preparado
• Nuevos procedimientos
• Cambio de paradigmas
• Aprendizaje continuo

• Nuevos enfoques de supervisión

• Liderazgo basado en el conocimiento
• Conversión de trabajadores manuales en trabajadores con conocimiento
Para enfrentar la modernización se debe:
 Crear una verdadera cultura innovadora en el interior de la empresa
 Motivar el perfeccionamiento continuo
 Utilizar el "benchmark" (punto de referencia) de manera inteligente
(Benchmarking es un análisis estratégico profundo de las mejores prácticas
llevadas a cabo por empresas del mismo segmento que el tuyo.
Benchmarking viene de la palabra de origen inglés "benchmark", que
significa "referencia", y es una herramienta de gestión esencial para el
perfeccionamiento de procesos, productos y servicios).
 Crear visiones tecnológicas adecuadas a la realidad
 Visitar y conocer otras realidades
 Estimular el cambio
 Crear el espíritu crítico.
Los cambios ocurren de forma cada vez más rápida, y el no seguimiento a
estos, puede llevar a una empresa a quedar rezagada con relación a sus
competidores
Áreas de cambio exitosas, tuvieron su evolución de mantenimiento no-
planificado hacia el mantenimiento estratégico.
Enfoque de la Gestión del Mantenimiento (Business Intelligence)
(inteligencia de negocio)
El éxito competitivo y sostenible de las empresas o negocios está vinculado
a la habilidad que éstas tengan para explotar sus activos. Así, debido a las
transformaciones del mundo de los negocios, las empresas actuales deben tener
claro cómo analizar y evaluar sus procesos (Business Intelligence). El mecanismo
para tal fin es que la empresa cuente con un sistema de medición de desempeño
que integre de forma inteligente los indicadores tanto técnicos como financieros.

Las empresas y organizaciones de mantenimiento miden su desempeño sólo con

indicadores técnicos (D “Disponibilidad”, U “Utilidad”, etc.), dejando a un lado
sistemas de medición del desempeño como el Balanced Scorecard (cuadro de
mando integral) o los Indicadores Financieros (EVA “Valor Económico Agregado”,
ROI “Retorno Sobre la Inversión” y ROCE “Retorno Sobre el Capital Empleado”).
El nuevo enfoque de la gestión del mantenimiento es la visión integral, que
permita tomar decisiones inteligentes, dar seguimiento y establecer planes de
acción para poder alcanzar los objetivos empresariales. La gestión del
mantenimiento a través de indicadores técnicos y financieros, KPI`s (Key
Performance Indicators o indicadores técnicos del desempeño), (es la
representación gráfica de la situación del mantenimiento, vista como un proceso
integrado al negocio que genera valor.
Los KPIs permiten identificar cuáles son las estrategias que debe seguir la
gestión del mantenimiento para alcanzar la meta empresarial y dar seguimiento al
logro de los objetivos específicos. Esto permite hacer efectiva la transformación del
negocio y la adaptación a los cambios, afrontándolos a corto y largo plazo.
Se avanza así hacia un enfoque sistémico sobre la importancia del
mantenimiento. Para ello deben identificarse los roles y necesidades de cada uno
de los “actores involucrados” (stakeholders), lo que conlleva la reorientación de
los esquemas de evaluación de resultados y la definición de estrategias e
indicadores para medir la rentabilidad del negocio.
Las empresas deben tener:
 Propósito: es la razón de existir de una organización, el por qué haces las
cosas.
 Misión: es lo que haces para alcanzar tu propósito en un periodo de
tiempo.
 Visión: es la realidad que le gustaría ver a la empresa entorno al mundo,
sus clientes y ella misma.

objetivos estratégicos: son los fines o metas desarrollados a nivel estratégico y

que la organización pretende lograr en un periodo determinado de tiempo.
Podría decirse que los objetivos son los que determinan qué es lo realmente
importante en su estrategia organizacional.
Así, se basan en la visión, la misión y los valores de su organización y son
ellos los que determinan las acciones y medios que se ejecutarán para cumplirlos.
Los objetivos estratégicos deben ser principalmente , claros, coherentes,
medibles y alcanzables.
¿Por qué definir los objetivos estratégicos?
Los objetivos estratégicos de una organización se definen con tres
propósitos en mente:
1. Materializar la estrategia: Establecer objetivos estratégicos concretos
permite a todo el equipo ponerse de acuerdo sobre qué es exactamente lo
que la organización debe lograr.
2. Ayudar a establecer las metas y evaluar su cumplimiento: Los
objetivos estratégicos deben servir como guía cuando la gerencia formula
las metas a nivel táctico y operacional.
3. Crear alineación organizacional: Una buena definición de objetivos
estratégicos debe ayudar a que los empleados y los departamentos no
trabajen con objetivos que entren en conflicto. En su lugar debe ayudan a
que todos trabajen con la imagen global en mente, de forma que todos se
muevan en la misma dirección.
Tipos de objetivos estratégicos
Los objetivos estratégicos se pueden agrupar, de esta manera existen
objetivos estratégicos:
 financieros
 del cliente
 de procesos internos
 de aprendizaje y crecimiento.

Una forma alternativa de ordenarlos es usar las 8 áreas en que plantea

clasificarlos el profesor de administración Peter Drucker
1. Cuota de Mercado: La administración debe establecer objetivos que
indiquen dónde le gustaría estar en relación con sus competidores.
2. Innovación: La gerencia debe establecer objetivos que describan su
compromiso con el desarrollo de nuevos métodos de operación.
3. Productividad: La alta gerencia debe establecer objetivos que describan
los niveles objetivo de producción.
4. Recursos físicos y financieros: La gerencia debe establecer objetivos
con respecto al uso, adquisición y mantenimiento de capital y recursos
monetarios.
5. Rentabilidad: La administración debe establecer objetivos que
especifiquen los dividendos que la empresa desea generar.
6. Desempeño y desarrollo gerencial: Se deben establecer objetivos que
especifiquen las tasas de productividad de cada gerente, así como las
actitudes deseables por parte de ellos.
7. Desempeño y actitud del trabajador: La gerencia debe establecer
objetivos que especifiquen las tasas de productividad del trabajador, así
como las actitudes deseables.
8. Responsabilidad social: La administración debe establecer objetivos que
indiquen el compromiso de la compañía hacia sus clientes y la sociedad, y la
medida en que la compañía busca cumplir con esos compromisos.
¿Cómo crear sus objetivos estratégicos?
Cómo crear los objetivos correctos dentro de su planeación estratégica.
1. Elija los objetivos según su estrategia y no su industria
Tenga en cuenta la misión y la visión de su organización a la hora de crear
sus objetivos estratégicos. Es muy importante tener claridad sobre lo que define a
su organización, esto significa, que no necesariamente usted debe perseguir los

mismos objetivos que otras organizaciones incluso si ellas están dentro de su

misma industria.
Los objetivos de su organización deben basarse en su propia estrategia y no
en la de otros.
2. Tenga en cuenta las 4 perspectivas del BSC
Cuando cree sus objetivos estratégicos usted debe tener en consideración
las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral
(CMI). Por ejemplo, si dentro de su estrategia usted incluye 10 o 15 objetivos
estratégicos, estos deberán distribuidos uniformemente entre las cuatro
perspectivas y no concentrados solo en algunas de ellas. Todo esto, con el fin de
que las metas que usted se propone para su organización estén cubriendo
integralmente todo el funcionamiento de la misma, de modo que toda la
metodología BSC funcione correctamente.
3. Redacte correctamente sus objetivos
Una buena fórmula gramatical para crear sus objetivos estratégicos es la
siguiente:
Considerar: Verbo, Sustantivo, Adjetivos
Bajo esta fórmula, sus objetivos estratégicos crearán una declaración de
acción, por ejemplo, algunos objetivos estratégicos para una organización sin
ánimo de lucro redactados bajo esta fórmula serían los siguientes:
4. Cree “declaraciones estratégicas de los objetivos” que aclaren la

intención.

Cuando nos referimos a “declaraciones estratégicas de objetivos” nos

referimos a declaraciones que expliquen con claridad lo que significa el objetivo y
cómo se logrará. Este tipo de declaraciones se hacen necesarias especialmente a la
hora de compartir los objetivos creados, con el resto de los miembros de la
organización.
Muchas veces, objetivos de 3 o 5 palabras no son suficientes para aclarar la
intención o significado completo de lo que se persigue.
Lo que es más importante, es que todo el equipo esté alineado y en sintonía
con las metas globales de la organización.
Si consideramos, por ejemplo, la declaración estratégica del objetivo “Impulsar
donaciones web”, podría ser “Desarrollaremos un sitio web de fácil acceso que
facilite a los donantes interactuar con nosotros. Haremos esto asociándonos con
una empresa externa de desarrollo web”.
5. Tenga en cuenta los siguientes tips para desarrollar sus objetivos, Tip
es un término inglés que puede traducirse como “consejo” o “sugerencia”. Los tips,
por lo tanto, son recomendaciones que se hacen respecto a un tema.
 Su estrategia no debe tener más de 15 objetivos estratégicos
 Todos los objetivos deben vincularse de manera lógica.
 Sus objetivos no pueden contradecirse, por ejemplo, no tendría sentido que
un objetivo sea “Desarrollar relaciones cercanas con el cliente” y otro sea
“Migrar el servicio de soporte a una plataforma de asistencia remota
virtual”.
 Cada objetivo debe tener al menos un verbo y un sustantivo.
BIEN: Mejorar la recaudación de fondos
MAL: Recaudación de fondos
Asegúrese de no incluir proyectos como objetivos estratégicos
BIEN: Mejorar la comunicación con los donantes
MAL: Implementar un CRM

Muchas empresas disponen de un sistema CRM (Customer Relation Management).

(Cliente relación administración)
5 Pasos para implementar un sistema CRM exitosamente
 Conoce tu proceso de venta
 Identifica las necesidades que debe cubrir el sistema CRM
 Desarrolla un plan de automatización del CRM. ...
 Entrena a tu equipo
 Analiza, da seguimiento y optimiza.
¿Cómo se miden los objetivos estratégicos?

En la metodología Balanced Scorecard, BSC, (tanteador equilibrado) las
iniciativas estratégicas son aquellos planes de acción que se llevan a cabo con el
fin de cumplir con los objetivos estratégicos. Es decir, las iniciativas se alinean con
los objetivos para poner en movimiento la estrategia y determinar cuáles serán las
tareas que deberán cumplirse dentro de la organización para alcanzar las metas
previstas. Para medir el funcionamiento de los objetivos estratégicos es muy
importante hacer un seguimiento constante y riguroso de los indicadores, de
resultado y de proceso, y al funcionamiento de las iniciativas estratégicas.
Los indicadores son la principal herramienta de medición que permite hacer

el seguimiento, estos indicadores se establecen para cada una de las perspectivas
del BSC y son capaces de medir el funcionamiento global de su organización.
¿cómo elegir los indicadores correctos?
Algunos ejemplos de objetivos estratégicos
Ahora que tenemos claro qué son los objetivos estratégicos y cómo se
crean, veremos algunos ejemplos de objetivos estratégicos para cada una de las
perspectivas del Balanced Scorecard (BSC):
Objetivos para la Perspectiva Financiera

Al desarrollar estos objetivos se debe tener presente lo que se quiere lograr

financieramente durante el lapso de tiempo que dura el plan estratégico:
 Aumentar el valor para los accionistas
 Aumentar las ganancias por acción
 Incrementar los ingresos
 Asegurar sostenibilidad financiera
 Mantener la rentabilidad
 Diversificar y aumentar las fuentes de ingresos
Objetivos para la Perspectiva del Cliente
En algunas ocasiones, estos objetivos pueden estar escritos desde la perspectiva
del cliente:
 “Ayudarme a encontrar opciones de vivienda apropiadas”
 “Quiero un servicio confiable”
 Ampliar la oferta de productos
 Aumentar la cuota de mercado
 Asociarse con clientes para generar soluciones
 Maximizar el impacto en la comunidad
Objetivos para la Perspectiva de Procesos

Estos objetivos deben centrarse en los procesos internos en los que se
desea que la organización sobresalga, pueden dividirse en tres categorías:
Innovación, intimidad con los clientes y excelencia operativa:
Innovación:
 Crear productos y servicios más innovadores
 Adquirir nuevos clientes con ofertas innovadoras
Intimidad con los clientes:
 Mejorar el servicio al cliente
 Desarrollar y usar una base de datos de clientes

Excelencia operativa:
 Mejorar y mantener la seguridad en el trabajo
 Agilizar los procesos de negocios
Objetivos para la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
 Mejorar las habilidades técnicas y analíticas
 Mejorar la productividad con equipos multifuncionales
 Invertir en herramientas para que el personal sea más productivo
 Atraer a los mejores profesionales
 Mejorar la retención de empleados
 Desarrollar las habilidades de liderazgo en el equipo
La creación de objetivos estratégicos es muy importante para que el gestor

y su equipo tengan claridad sobre a dónde se dirige su organización, también es la
mejor manera de que toda su estrategia esté alineada con sus valores.
Para facilitar este trabajo existe Software de Balanced Scorecard
El software de Balanced Scorecard de la Suite Visión Empresarial, permite
alinear a toda su organización con el plan estratégico del negocio. Es decir, se
podrá enlazar estrategias y objetivos clave con desempeño y resultados a través
de cuatro áreas críticas en cualquier empresa:
 desempeño financiero
 conocimiento del cliente
 procesos internos de negocio
 aprendizaje y crecimiento.
Con estas cuatro perspectivas se logrará estructurar una imagen
integral de la organización, para garantizar mejoras sustanciales en el
desempeño organizacional
 Diseñe una estrategia a la medida: deberá materializar la visión y la
misión de su organización en la formulación de una estrategia ajustada a la

situación real de su organización. De esta manera se podrá garantizar un

mejor desempeño al momento de pasar a la ejecución de la estrategia
gracias a la jerarquización de las metas y objetivos más inmediatos para la
entidad
 Planifique la estrategia: se debe tomar el control de toda la estrategia,
y asegurarse de generar cambios de alto impacto para la compañía.
Realizando seguimiento preciso y minucioso de las iniciativas y los
planes de acción de la estrategia a través de mapas estratégicos,
indicadores de gestión y metas propuestas, se podrá tener una visión en
tiempo real del desempeño que tiene la organización en las tareas diarias y
en las proyecciones a largo plazo.
 Se debe crear una alineación de toda la empresa con la estrategia

general:
a) Haga que la estrategia sea una tarea de todos los integrantes de su
empresa.
b) Logre que sus líderes de equipo se involucren y colaboren en el
desarrollo de la estrategia al tiempo que no pierden de vista sus
prioridades diarias.
 Gestione y controle el desempeño de su organización: Garantice un
seguimiento riguroso de la estrategia gracias a reuniones periódicas de
análisis estratégico y rutinario, en donde podrá medir el desempeño de sus
equipos de trabajo y los grados de ejecución de todas las actividades
ligadas a la estrategia de la entidad.
Análisis del microentorno
“El microentorno (o entorno competitivo) determina las condiciones del
funcionamiento y desarrollo de las empresas y limita en gran medida sus
decisiones estratégicas. Las empresas pueden influir en el microentorno, pero la
fuerza de su influencia vendrá determinada por su poder en el mercado”.

El microentorno se
puede definir como:
el sector en el cual las
empresas actúan, es
decir, el conjunto de
empresas que ofrecen
los mismos productos
o servicios.
El microentorno,
determina su funcionamiento interno y, por lo tanto, incide directamente en su
resultado. Por esta razón, es necesario comprender cómo funciona dicho entorno y
detectar cuáles son las fuerzas que lo componen y cómo se relacionan con la
forma de funcionamiento de la empresa. Por consiguiente, toda empresa debe
analizar el sector y su estructura con tal de evaluar su atractivo en cuanto a las
oportunidades existentes y potenciales, y prever el desarrollo del sector deseado.
Además, debe analizar la demanda del mercado y las expectativas y necesidades
de diferentes grupos de intereses (stakeholders) para ajustar su oferta a estas
expectativas de la mejor manera posible.
¿Qué significa un stakeholder?

En el mundo de los negocios, los stakeholders son aquellos individuos o
grupos que tienen interés e impacto en una organización y en los resultados de
sus acciones. Algunos de los ejemplos más comunes de stakeholders son los
empleados, los accionistas, los clientes, los proveedores, los gobiernos y las
comunidades

Microentorno: Fuerzas cercanas a la

empresa, (compañía, proveedores,
intermediarios de marketing, mercado de
clientes, competidores y públicos) que
inciden en su capacidad de servir al
cliente
Macroentorno: Grandes fuerzas de la
sociedad demográficas, económicas
naturales, tecnológicas, políticas y culturales que afectan el microentorno
Hay muchos métodos, instrumentos o herramientas para realizar el análisis
del microentorno y la evaluación del atractivo del sector en el cual actúa la
empresa. Entre ellas destacan:
a) Evaluación ponderada del atractivo del sector en el cual actúa la empresa :
 la elaboración de una lista de criterios que permiten evaluar el atractivo de
dicho sector.
b) Evaluación de la competitividad del sector según las cinco fuerzas de M.
Porter: el enfoque de las cinco fuerzas es un esquema para analizar la
estructura de los sectores en los cuales operan las empresas, distinguiendo
cinco fuerzas:
1) la rivalidad entre competidores
2) la amenaza de entrada de nuevos competidores
3) la amenaza de ingreso de productos sustitutivos
4) el poder de negociación de los compradores
5) el poder de negociación de los proveedores.

c) Benchmarking: el análisis que consiste en la medición y comparación de los

procesos internos, estrategias, productos, servicios, etc. de la empresa con
los del mejor representante de su clase, proveniente del interior o exterior
del sector de la empresa.
d) Análisis de los grupos de interés (stakeholders): – el análisis del grupo o

individuo que puede afectar o ser afectado por el logro de los objetivos de
la empresa.
“hay que aprender de los errores, pero es mejor aprender de los errores
de los demás que de los errores propios”
Sirve bien para expresar la idea esencial de benchmarking que se basa en
una afirmación sencilla que ningún hombre, ni ninguna organización no ha
encontrado una manera de hacer las cosas de modo óptimo. En relación con esto,
surge la necesidad del aprendizaje continuo. Aprendemos usando la experiencia de
otras personas y organizaciones.
Si éste es el objetivo general del benchmarking podemos decir que es una
herramienta utilizada para evaluar y mejorar los resultados de la organización
(Lucertini et el., 1995) a través de la comparación de las propias prácticas con las
de aquellas organizaciones consideradas líderes, y mejorarlas a través del
aprendizaje de estas organizaciones aprovechando sus prácticas exitosas
(Martyniak, 2002).
Como la organización líder se considera aquella que alcanza los resultados
mejores en el sector en el que desarrolla sus actividades.
El American Productivity and Quality Center define benchmarking como un
proceso de medición continuo y sistemático, que mide y compara
permanentemente los procesos empresariales de una organización contra los
procesos de los líderes en cualquier lugar del mundo, para obtener información
que ayude a la organización a desarrollar acciones que mejoren su desempeño
(CPCE, 2009:2).
“Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se
puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre”. William
Thomson Kelvin
Para Spendolini (1994:11) el benchmarking es una herramienta fundamental
en la búsqueda externa de ideas, estrategias y métodos para la mejora de la
propia organización. Es el proceso sistemático y continuado para evaluar y
comparar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que
se reconocen como representantes de las mejores prácticas con el propósito de
realizar mejoras organizacionales.
“El benchmarking no trata de copiar ni imitar una práctica o modo

determinado de hacer las cosas en otra organización que tengan éxito o
mejoras con la misma.
Se trata de emular, interiorizar y adaptar esa práctica a la propia

organización y a su propia cultura organizacional, la idea es estimular la
creatividad en la adaptación a nuestra cultura de las prácticas superiores que se

dan en otras organizaciones o dentro de la propia, para obtener la excelencia y

acceder al liderazgo. Es la herramienta de auto mejora “.
Se debe definir una lista de criterios para ponderar en el análisis si esta es:
 Alta
 baja
Análisis del macro entorno

El macroentorno (denominado también entorno lejano ) es el conjunto de
funcionamiento del centro de salud público independiente derivado del hecho de
que esta actúa en un país, una región, una zona climática, un sistema político,
jurídico y económico determinados. Un rasgo característico del macroentorno es
que determina en gran medida las posibilidades de funcionamiento y desarrollo de
la empresa, aunque es incapaz de cambiarlas.
Debido a la fuerte influencia del macroentorno, cada empresa debe prever
la formación de sus futuras oportunidades y amenazas y adaptar a ellas su

estrategia de desarrollo. Para ello, puede elegir entre las siguientes herramientas
de análisis estratégico:
1. Método de extrapolación de tendencias: el método cuyo objetivo es la
descripción de las tendencias o condiciones de un futuro posible a partir de
una situación actual y pasada.
2. Análisis de los grupos de interés (stakeholders): el análisis del grupo o
individuo que puede afectar o ser afectado por el logro de los objetivos de
la organización.
3. Análisis PEST: el análisis que sirve para analizar los factores políticos,
económicos, sociales, y tecnológicos que afectan a la empresa.
4. Análisis ETOP (Environmental Threats and Opportunities Profile en inglés,
Perfil de Amenazas y Oportunidades Ambientales), – el análisis que
constituye un perfil de amenazas y oportunidades provenientes del entorno
externo de la empresa.
ANALISIS FODA
El análisis DAFO, también conocido como análisis FODA, es una herramienta
de estudio de la situación de una empresa, institución, proyecto o persona,
analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación
externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada.
El objetivo del análisis DAFO es determinar las ventajas competitivas de la
empresa bajo análisis y la estrategia genérica que más le convenga en función de
sus características propias y de las del mercado en que se mueve.

El concepto de Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando

Integral (CMI), fue desarrollado en el año 1992 por los economistas
norteamericanos Robert Kaplan y David Norton con el fin de poder medir la
actividad y evolución de una compañía basándose en su visión y estrategia a largo
plazo, y no meramente desde una perspectiva financiera.
Pero antes de llegar al concepto de BSC, se deben tener claros algunos
conceptos básicos para su entendimiento, que pueden definirse con estas
preguntas.
 Misión: ¿Cuál es el propósito de la compañía?
 Visión: ¿Dónde quiere estar o qué quiere ser la compañía en un futuro?

 Estrategias: ¿Qué tengo que hacer para llegar allí? En el sentido de

desarrollar objetivos estratégicos para alcanzar la visión y cumplir la misión.
Por lo que, antes de nada, debemos diagnosticar y entender cuál es el

estado actual de nuestra organización y cuál es el estado futuro al que queremos
llegar (la visión de la organización). Eso nos llevará a determinar cuál es
la estrategia a desarrollar que nos permitirá seguir la ruta de ese estado actual al
futuro.
Si queremos ser flexibles y adaptables, el camino a seguir no será directo y
lineal, sino que, en función de la evolución, se irá adaptando y mejorando con la
aplicación del conocido ciclo de Deming.
El Ciclo de Deming, es una metodología
de gestión que tiene como objetivo la mejora
constante de los procesos. Es un sistema que
busca perfeccionar u optimizar
permanentemente las operaciones empresariales
mediante 4 etapas. En español, se conoce como
el ciclo de Planificar, Hacer, Verificar y
Actuar.
Evolución del proceso estratégico

Para seguir esa ruta precisamos fijar
unos objetivos y disponer de la información suficiente que nos oriente para ver si
estamos en la línea de conseguirlos o debemos aplicar ajustes.
El CMI (Cuadro de Mando Integral) es aplicable tanto a nivel global de
empresa como por departamentos. Y el departamento de mantenimiento, es uno
de los candidatos a poder implementar su CMI. Pero esos CMI deben alinearse de
forma común a la estrategia de la empresa.
Para precisar entonces nos hacemos la pregunta

¿qué es un Cuadro de Mando Integral (o Balanced ScoreCard)?
El Cuadro de Mando Integral (CMI) (o Balanced ScoreCard) es una
herramienta o metodología de gestión que permite convertir la estrategia de la
organización en objetivos operativos para potenciar la consecución de resultados.

El CMI permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma

como se están encaminando las acciones para alcanzar la visión, y por sus
características, el CMI puede implementarse tanto a nivel corporativo como en
áreas o departamentos con visión y estrategias de negocios definidas y que
mantengan cierta autonomía funcional. Esos CMI de departamento deben revertir
en el CMI global o en el de su departamento superior.
Los objetivos operativos y sus indicadores se alinean en 4 perspectivas:
 Financiera (finance)
 Del cliente (Customer)
 Procesos internos ( internal processes)
 De aprendizaje y crecimiento (Learning y growth)

Perspectivas para desarrollar el Cuadro de Mando Integral
Implementación
El primer paso para la implementación del Cuadro de Mando Integral es la
elaboración del mapa estratégico de la organización o del departamento, con el
fin de establecer, para cada una de las perspectivas, el conjunto de objetivos que
realmente sean relevantes para la consecución de la visión.
El conjunto de objetivos se relaciona entre sí por relaciones de causa-efecto,
de modo que alcanzando uno de ellos nos acercamos más a la consecución de
otros objetivos de otras perspectivas. Además, el establecimiento de estas
relaciones de causa-efecto permiten descartar los objetivos irrelevantes para la
estrategia.

Ejemplo de plan estratégico
Para el correcto control y seguimiento de cada objetivo relevante se debe

establecer su o sus KPI (Key Performance Indicator) o Indicador Clave del
Desempeño. Según Kaplan y Norton la cantidad de KPI no debería superar los 7
por perspectiva. Lo que nos lleva a que para un adecuado CMI lo recomendable es
no superar los 27 indicadores.
Por tanto, un KPI debe ser clave, debe permitir el correcto control del
proceso y su “no control” lleva a la descompensación del proceso y por tanto su
alineamiento con la estrategia de la organización. Solo los indicadores
considerados KPI formarán parte del Cuadro de Mando Integral.
Los objetivos y los indicadores

Pero, ¿cómo deben ser unos correctos objetivos e indicadores?

Un objetivo o un indicador debe ser SMART
Específico: que la audiencia, la variable y la cantidad de cambio están claramente

identificados.
 Medible: que se puede identificar un método para medirlo.
 Alcanzable: que se pueda lograr con los recursos o capacidades
disponibles o puestos a disposición.
 Realista / Relevante: que es posible obtener el nivel de cambio reflejado
en el objetivo.
 Acotado en el tiempo: que se ha establecido un periodo de tiempo en el
que se debe completar.
A partir de aquí solo queda mostrar esos KPI (Indicador Clave del
Desempeño) y sus rangos de estado de la forma más visual, gráfica y simple de
entender posible, para crear el interfaz del CMI (Cuadro de Mando Integral).
Resumen
Por tanto, la correcta implementación de un Cuadro de Mando Integral o
Balanced ScoreCard supone los siguientes pasos:
 Conocer o establecer la misión, visión y estrategia de la organización.
 Diseñar y establecer el mapa estratégico de la organización o del
departamento, alineado con la estrategia de la organización.
 Determinar los objetivos relevantes derivados del mapa estratégico.
 Diseñar e implementar los KPI de cada objetivo relevante y sus rangos.
 Diseñar un sistema visual adecuado para mostrar los KPI.

Pero el verdadero poder de un Cuadro de Mando Integral es cuando

pasa de ser un sistema de indicadores a todo un sistema de gestión, lo que le
permite:
 Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.
 Comunicar la estrategia a toda la organización.
 Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.
 Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los
presupuestos anuales.
 Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.
 Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas.
 Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.


Guia N°1 Conceptos Introductorios de La Gestion Del Mantenimiento

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Gestión del Mantenimiento Guía N°1 Enfoque Estratégico del Mantenimiento

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