Diseño de Unidad de Curso Académico

Diseño de Unidad de Curso Académico
NOMBRE DEL CURSO:

GESTION DE COMPRAS Y PROVEEDORES
DESARROLLADOR DE CONTENIDO:
GABRIEL MAURICIO MARTINEZ TORO
UNIDAD 3/3
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Información del Curso

Facultad Posgrados
Programa Especialización en Logística
Nombre del Curso Académico Gestión de Compras y proveedores
Área Formación profesional
Componente Estratégico/ Táctico
Número de Semanas 1
Nombre del Docente GABRIEL MAURICIO MARTINEZ TORO
Correo electrónico Mmartinez101@hotmail.com
UNIDAD #3
EVALUACIÓN Y MEDIDAS DE RENDIMIENTO
1. Introducción
La unidad 3 del curso de Gestión de Compras y Proveedores se refiere a la evaluación de los

proveedores y las medidas de rendimiento, donde se expondrán los diversos criterios que se tienen
en cuenta para seleccionar, evaluar y medir la gestión de los proveedores.
Todas las empresas necesitan adquirir bienes y servicios de alguna fuente; cada una de estas
fuentes es lo que se denomina proveedor, el cual debe cumplir con unos parámetros necesarios
para que garantice que con su gestión va a brindar el mayor valor a la cadena de suministro.
La relación con los proveedores se estructura de acuerdo con las necesidades que tienen las
organizaciones para aprovisionarse de material; pero en todas estas relaciones hay un proceso por
cumplir, que es común a todos los proveedores, y es: satisfacer una necesidad a través de una
compra, sin importar si la cadena de abastecimiento cuenta o no con múltiples eslabones; la
relación directa entre el comprador final y el proveedor de éste, es lo que va a ser analizado en
esta unidad 3 del curso.
2. Competencias
2.1. Competencias específicas:
Competencia 2: Describe problemas y situaciones logísticas, plantea alternativas de acción de

manera estratégica, táctica y operativa, incorporando teorías y enfoques dominantes (lean, green,
responsive logistics), desde una perspectiva integral (técnica [calidad, costos, servicio], financiera,
económica, social, ambiental) para beneficio de la comunidad en general.
Competencia 4: Diseña políticas, estrategias y planes para la logística, considerando normas,

modelos y técnicas, gestión de externalidades, consumo energético, contaminación visual y
sonora, para minimizar impactos y riesgos que se derivan de las operaciones en los diferentes
procesos logísticos.
2.2. Competencias Genéricas
 Autogestión de la formación.
 Comunicación oral y escrita.
 Comunicación oral y escrita en una segunda lengua.
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 Trabajo en equipo y liderazgo.

 Gestión de la información y del conocimiento.
 Resolución de problemas con base en las matemáticas.
 Emprendimiento.
 Investigación.
 Gestión de la calidad.
3. Saberes
Saberes
Conceptuales Procedimentales Actitudinales
3. Evaluación y medidas Construye ensayos en los Revisa el cronograma de

de rendimiento cuales presenta el resultado trabajo del curso y cumple
de su investigación acerca de con los horarios y fechas
3.1 Procesos de Evaluación, temáticas propuestas por el establecidos para las
selección y seguimiento docente sobre la gestión de diferentes actividades
de proveedores. compras y proveedores. dispuestas para el mismo, de
3.1.1 Identificar los manera responsable y
requerimientos del Soluciona cuestionarios puntual.
material. correctamente sobre los
3.1.2 Determinar la saberes del curso. Revisa periódicamente las
estrategia de observaciones enviadas por
suministro. Investiga bibliografía el docente y expone sus
3.1.3 Identificar fuentes especializada sobre las ideas frente a las mismas,
potenciales de temáticas del curso. mostrando respeto por los
materiales. diferentes puntos de vista.
3.1.4 Limitar el uso de
proveedores a unos Realiza consultas acerca de
pocos. inquietudes y solicita
3.1.5 Determinar el método aclaraciones sobre los
de evaluación y saberes del curso al docente,
selección de de manera respetuosa y
proveedores. oportuna.
3.1.6 Seleccionar el
proveedor y realizar la Desarrolla las actividades
negociación. académicas del curso de
manera eficiente, con miras
3.2 Sistemas de Información al logro de las competencias
en compras. propuestas en el curso.
Muestra capacidad de
trabajo en equipo, mediante
la colaboración y el diálogo
asertivo con sus compañeros.
Propone y comparte ideas

generadas por las temáticas
propuestas activamente y con
profesionalismo.
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Presenta interés y habilidad

para el análisis de casos
relacionados con su área de
desempeño profesional.
Respeta los derechos de

autor, a través del uso
adecuado de las referencias
bibliográficas.
Utiliza la tecnología a su
favor para presentar trabajos
de calidad, según los
lineamientos del docente.
4. Indicadores para evaluación de desempeños
Los siguientes son los criterios de evaluación para determinar el desempeño del estudiante en la
primera tercera del curso:
- Evalúa a los proveedores y su gestión, de acuerdo con criterios claves de compras.
- Determina los riesgos operativos y efectos potenciales causados por el rendimiento y

evaluación de la gestión de compras.
- Utiliza sistemas de información logísticos en su actuar profesional para optimizar procesos

de compras.
- Determina las ventajas y desventajas que observa en los diferentes aplicativos software de
logística en la gestión de compras, para su implementación en una organización.
5. Metodología
La unidad 3 se desarrollará a través de una pedagogía activa, realizando actividades que le

permitirán al estudiante adquirir las competencias planteadas en la unidad, siguiendo la
Metodología de Aprendizaje basado en Casos.
En esta tercera unidad del curso se realizarán las siguientes actividades:
Ensayo: El estudiante debe realizar un ensayo en el cual se enumeren, describan y presenten las
ventajas y desventajas de los sistemas de información logísticos disponibles en el mercado, para la
gestión de compras.
Evaluación Final: El estudiante debe responder un cuestionario de 4 preguntas abiertas,

aplicando los saberes estudiados a lo largo del curso de Gestión de Compras y Proveedores.
Autoevaluación: El estudiante debe resolver un cuestionario de 8 preguntas diseñado por el

docente, para reflexionar acerca de la aplicabilidad y pertinencia formada durante el curso.
Chats: el estudiante se encontrará con el docente en tiempo real, según el horario establecido en
el cronograma del curso, con el objeto de realizar consultas y despejar dudas sobre los temas
propios de la unidad. Esta actividad no es calificable.
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6. Plan de actividades
Sema Nombre de Descripción de la Recursos / materiales Producto y

na la Actividad actividad lugar de
publicación o
entrega
3 Ensayo Elaboración de un BIBLIOGRAFÍA Ensayo
ensayo en el cual se  MONCZA, Robert. enviado a
enumeran, describen HANDFIELD, Robert. través del
y presentan las GIUNIPERO, Larry. enlace de la
ventajas y PATTERSON, James. actividad en la
desventajas de los Purchasing and Supply Chain Plataforma
sistemas de Management. 4 ed., Mason UDI Virtual.
información USA, South -Western Cengage
logísticos disponibles Learning, 2009.
en el mercado para  QUAYLE, Michael, Purchasing
and Supply Chain Management:
la gestión de
Strategies and Realities,
compras.
Londres UK, IRM Press, 2006.
BASE DE DATOS EBSCO

 Artículo: Tecnologías de la
Información en la Cadena de
Suministro. CORREA,
Alexander; GOMEZ, Rodrigo.
2008 (Fuente Académica).
ENLACES WEB
 Búsqueda y selección de
proveedores. Disponible en
http://www.mcgraw-
hill.es/bcv/guide/capitulo/84481
47731.pdf
 Búsqueda, selección y
evaluación de proveedores.
Disponible en
http://www.mcgraw-
84068.pdf
Evaluación El estudiante debe BIBLIOGRAFÍA Evaluación

Final responder un  BALLOU, Ronald H. Logística: resuelta a
cuestionario de 4 Administración de la cadena través del
preguntas abiertas, de suministro. New Jersey. enlace en la
aplicando los 5a. ed., Editorial Prentice Hall, Plataforma
saberes estudiados a 2004 UDI Virtual.
lo largo del curso de  Chopra, S.; P. Meindl. Supply
Gestión de Compras. Chain Management: Strategy,
Planning and Operation 4a.
ed, Pearson, Prentice Hall,
New York. 2006.
 HEREDIA VIVEROS, Nora
Ligia. Gerencia de compras: la
nueva estrategia competitiva
Página 5 de 23
(2a. Ed). Colombia: Ecoe

Ediciones, 2013. ProQuest
ebrary. Web. 21 May 2015.
 MONCZA, Robert;
HANDFIELD, Robert;
GIUNIPERO, Larry;
PATTERSON, James.
Purchasing and Supply Chain
Management. 4a. ed., Mason
USA, South -Western Cengage
Learning, 2009.
 QUAYLE, Michael. Purchasing
Strategies and Realities.
Londres, UK, IRM Press, 2006.
 SIMCHI, Levi et al. Designing
and Managing the Supply
Chain: Concepts, Strategies
and Case Studies 3a. ed,
McGraw‐Hill, New York. 2007.
BASE DE DATOS EBSCO

Suministro. CORREA,
Alexander; GOMEZ, Rodrigo.
 Artículo: Los cuatro arquetipos
de cadenas de suministro.
CANNELLA, Salvatore;
CIANCIMINO, Elena;
FRAMINAN, José; DISNEY,
Stephen. 2010 (Universia
Business Review).
 Artículo: Purchasing and Supply
Management — A Conceptual
Framework. KAUFMANN, Lutz.
BASE DE DATOS E-LIBRO

 Administración de Compras –
Quien compra bien, vende Bien
– MONTOYA, Alberto. 2010.
 Gerencia de Compras – La
nueva estrategia Competitiva –
HEREDIA, Nora. 2013.
ENLACES WEB:
proveedores. Disponible en:
http://www.mcgraw-
47731.pdf
 Búsqueda, selección y
evaluación de proveedores.
Disponible en:
http://www.mcgraw-
84068.pdf
Página 6 de 23
 DE URIETA, Débora. Economía

y Negocios, 2015. Disponible
en:
http://www.tipos.co/tipos-de-
compras/#ixzz3a9WefMHM
VIDEOS:
 Quien compra bien, vende Bien.
Link:
https://www.youtube.com/wat
ch?v=BFHYEfjtaEM
 La eficiencia en el
abastecimiento, la nueva
herramienta de la
Competitividad Empresarial.
Link:
https://www.youtube.com/wat
ch?v=1GxRIC4KBKI
Autoevaluaci Resolución de un No se entregan fuentes, se basa en Evaluación

ón cuestionario de opiniones personales del resuelta a
Autoevaluación estudiante. través de la
diseñado por el Plataforma
docente para los UDI Virtual.
estudiantes..
Chat Actividad para BIBLIOGRAFÍA Encuentros en

profundizar y reforzar  BALLOU, Ronald H. Logística: tiempo real, en
los temas de la Administración de la cadena de la Plataforma
unidad 3, y despejar suministro. New Jersey. 5a. ed., UDI Virtual.
Editorial Prentice Hall, 2004
dudas, sobre
 Chopra, S.; P. Meindl. Supply
actividades futuras. Chain Management: Strategy,
Planning and Operation 4a. ed,
Pearson, Prentice Hall, New York.
2006.
 HEREDIA VIVEROS, Nora Ligia.
Gerencia de compras: la nueva
estrategia competitiva (2a. Ed).
Colombia: Ecoe Ediciones, 2013.
ProQuest ebrary. Web. 21 May
2015.
 MONCZA, Robert; HANDFIELD,
Robert; GIUNIPERO, Larry;
PATTERSON, James.
Purchasing and Supply Chain
Management. 4a. ed., Mason
USA, South -Western Cengage
Learning, 2009.
 QUAYLE, Michael. Purchasing
Strategies and Realities. Londres,
UK, IRM Press, 2006.
 SIMCHI, Levi et al. Designing and
Managing the Supply Chain:
Concepts, Strategies and Case
Studies 3a. ed, McGraw‐Hill, New
York. 2007.
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BASE DE DATOS EBSCO

Suministro. CORREA, Alexander;
GOMEZ, Rodrigo. 2008 (Fuente
Académica).
 Artículo: Los cuatro arquetipos de
cadenas de suministro.
CANNELLA, Salvatore;
CIANCIMINO, Elena;
FRAMINAN, José; DISNEY,
Stephen. 2010 (Universia
Business Review).
 Artículo: Purchasing and Supply
Management — A Conceptual
Framework. KAUFMANN, Lutz.
BASE DE DATOS E-LIBRO

 Administración de Compras –
Quien compra bien, vende Bien –
MONTOYA, Alberto. 2010.
 Gerencia de Compras – La nueva
estrategia Competitiva –
HEREDIA, Nora. 2013.
ENLACES WEB:
proveedores. Disponible en:
http://www.mcgraw-
731.pdf
 Búsqueda, selección y evaluación
de proveedores. Disponible en:
http://www.mcgraw-
068.pdf
 DE URIETA, Débora. Economía y
Negocios, 2015. Disponible en:
http://www.tipos.co/tipos-de-
compras/#ixzz3a9WefMHM
VIDEOS:
 Quien compra bien, vende Bien.
Link:
https://www.youtube.com/watch?v
=BFHYEfjtaEM
 La eficiencia en el
abastecimiento, la nueva
herramienta de la Competitividad
Empresarial.
Link:
https://www.youtube.com/watch?v
=1GxRIC4KBKI
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7. Producto o Entregable final de la unidad
Los productos entregables de esta unidad:
 Ensayo presentado por el enlace de la Plataforma UDI Virtual.

 Evaluación Final resuelta en la Plataforma UDI Virtual.
 Autoevaluación resuelta en la Plataforma UDI Virtual.
8. Estructura de Saberes
3. Evaluación y medidas de rendimiento
3.1 Procesos de Evaluación, selección y seguimiento de proveedores
3.1.1. Identificar los requerimientos del material.

3.1.2. Determinar la estrategia de suministro.
3.1.3. Identificar fuentes potenciales de materiales.
3.1.4. Limitar el uso de proveedores a unos pocos.
3.1.5. Determinar el método de evaluación y selección de proveedores.
3.1.6. Seleccionar el proveedor y realizar la negociación.
3.2 Sistemas de Información en compras.
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9. Mapa Conceptual
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10. Desarrollo de Saberes.
3. EVALUACIÓN Y MEDIDAS DE RENDIMIENTO
La necesidad de evaluar y seleccionar los proveedores es parte importante en la gestión

administrativa, lo cual convierte el mismo proceso de evaluación y selección, en una operación de
carácter prioritario para asegurar el desarrollo de una gestión de compras apropiada; la llave
central del éxito en las compras radica en la elección del mejor proveedor disponible, resultado de
dicho estudio.
Una de las teorías de las 5 fuerzas de Michael Porter, se refiere directamente al “poder de
negociación con los proveedores”, lo cual indica que se hace necesario conocer la mejor manera
de coordinarlos y sacar el mejor provecho de esta relación, como una estrategia para incrementar
la riqueza de las organizaciones, ya que dicha relación favorece el desarrollo de los productos o
servicios ofrecidos.
La relación con los proveedores se centra en 2 acciones fundamentales: la contratación de los

servicios y los resultados de la misma. En primer lugar, dentro de los aspectos a tener en cuenta
en la contratación, se encuentran procesos tales como: búsqueda, selección, evaluación y
negociación de proveedores, y finalmente la firma del contrato. En segundo lugar, los aspectos
inherentes al resultado de la contratación de los proveedores, involucran procesos tales como la
realización de pedidos, la entrega de los mismos y la facturación.
Antes de seleccionar un proveedor, es necesario determinar si los productos que ofrece generarán
un impacto positivo en la productividad, calidad y competitividad de la organización.
En coherencia con las políticas de compras, es necesario determinar criterios de evaluación de los
proveedores para seleccionar los más apropiados, según las necesidades latentes de la
organización, y así asegurar que no habrá fallas en el aprovisionamiento de material causadas por
la tenencia de un único proveedor.
Es necesario tener en cuenta que el proceso de selección de proveedores tiene un costo

económico para la organización, el cual es causado por las personas encargadas del proceso, por
lo cual es prudente pensar que este proceso solo se llevará a cabo con el análisis de proveedores
de productos que sean comprados permanentemente o con mayor frecuencia, así el ahorro será
mayor que la inversión realizada en la selección y búsqueda de proveedores.
3.1. Procesos de evaluación y selección de proveedores
Hay que tener claro que no hay una fórmula especial para evaluar proveedores, ya que todos los
casos son particularmente distintos; por esto es necesario saber que hay que aproximarse hacia
una solución posible, basada en un estudio específico de la situación, del producto, de los
proveedores, de la ubicación de los mismos, entre otras; de todas formas, independiente del
método a utilizar, la finalidad es siempre la misma: reducir el riesgo y maximizar el valor para el
comprador.
Antes de realizar una compra, es indispensable considerar cuáles productos deben comprarse, que
calidad deben tener, y qué cantidad debe adquirirse, con el fin de realizar la selección de
proveedores, comparando aquellos que suministran productos iguales o que comparten las
mismas características.
En la figura 1 se muestra el proceso general de de la evaluación y selección de proveedores; para

iniciar el proceso, primero que todo hay que reconocer la necesidad de realizar una selección de
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proveedores. Después de observar la gráfica y seguir la orientación de las flechas que indican la
etapa siguiente, se describe brevemente cada etapa del proceso.
Figura 1. Proceso General para Evaluación y Selección de Proveedores
Fuente: MONCZA, Robert. HANDFIELD, Robert. GIUNIPERO, Larry. PATTERSON, James.

Purchasing and Supply Chain Management. 4 ed., Mason USA, South -Western Cengage
Learning, 2009. Pag 237
3.1.1 Identificar los requerimientos del material:
Como se mencionó anteriormente, es indispensable tener claro que debe realizarse una búsqueda
y selección de proveedores para poder suplir una necesidad latente de materiales.
Esta necesidad puede derivarse de diversas situaciones tales como: el desarrollo de un nuevo
producto, la finalización del contrato con un proveedor, cuando los proveedores actuales tienen un
mal desempeño, cuando se están abriendo nuevas líneas de negocio, cuando se están haciendo
valoraciones del mercado, cuando se están haciendo análisis para tercerizar algún producto o
servicio, cuando los proveedores no cuentan con la capacidad necesaria para suplir las
necesidades de la organización, entre otras situaciones.
Los requerimientos clave varían de acuerdo con el material a comprar, aunque usualmente los
costos, la calidad, el cumplimiento en entregas, por lo general están incluidas siempre entre los
criterios importantes a tener en cuenta en la selección del producto.
Para determinar la cantidad de material requerido, es necesario hacer un estudio de la demanda, el

cual se lleva a cabo a partir de técnicas de pronóstico tales como los promedios móviles, series de
tiempo, regresiones, suavización exponencial, entre otros. En el caso de ser un material de un
producto nuevo, es necesario usar técnicas como los estudios de mercado, análisis de expertos, o
el método Delphi para poder determinar las cantidades a fabricar con el fin de incursionar en el
mercado.
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3.1.2 Determinar la estrategia de suministros.
Todos los productos del mercado siguen unas estrategias de suministro diferentes, con lo cual se
busca satisfacer las características de los mismos. De la estrategia de suministro del producto,
depende el método de evaluación y selección del proveedor. Dentro de las estrategias de
suministro que pueden ser ganadoras del servicio, se incluyen decisiones tales como:
 Una sola fuente de suministro vs. Muchas fuentes de suministro.
 Contratos a corto o largo plazo.
 Proveedores que brindan servicio de soporte completo vs proveedores que no brindan
soporte.
 Proveedores locales vs extranjeros
Teniendo claros estos puntos y conociendo la necesidad del producto, se puede iniciar la tarea de
buscar nuevos proveedores.
3.1.3 Identificar fuentes potenciales de materiales
Los compradores deben realizar una búsqueda a conciencia en diversas fuentes de información,
para contar con una visión general de lo que se está ofreciendo en el mercado. La intensidad de la
búsqueda de información está determinada por factores tales como la importancia del material a
buscar, la complejidad técnica del producto a adquirir, entre otros.
En la tabla 1 se observan unos criterios que pueden ayudar a tomar una decisión acerca de la
profundidad que debería alcanzarse en la búsqueda de proveedores, basado en unas variables
internas que deben tenerse en cuenta.
Tabla 1.Criterios para toma de decisión en la búsqueda de proveedores
Capacidad de los Importancia estratégica del

Búsqueda de información
proveedores actuales requerimiento de material
Alta Baja o moderada.
Alta
Baja Moderada.
Alta Intensiva.
Baja
Baja Moderada.
Fuente: Autor
Como se puede ver en la tabla anterior, la capacidad de respuesta de los proveedores actuales y la
importancia estratégica del material, definen la profundidad de la búsqueda de información de
nuevos proveedores; se evidencia la urgencia de buscar proveedor cuando los actuales no pueden
cumplir con los requerimientos del comprador y el material es de vital importancia en la estrategia
de la organización.
La búsqueda de información de proveedores puede hacerse a través de diversos medios, tales

como: internet, prensa, publicaciones especializadas, ferias, asociaciones empresariales, entre
otras.
Una buena fuente de información es precisamente los proveedores existentes, ya que los
compradores usualmente buscan suplir con ellos sus nuevas necesidades de materiales, aunque
siempre vale la pena estar en constante búsqueda de proveedores, para presionar el desarrollo de
los actuales.
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Los representantes de ventas de los diversos proveedores también son una fuente valiosa de
información, ya que ellos resaltan las bondades de los productos que ofrecen, brindando
información técnica que es útil en el momento de comparar productos entre ellos.
La consulta de personal especializado y conocedor de los productos a comprar, es clave para

realizar una búsqueda profesional de los materiales e insumos, ya que éste personal está enterado
de las necesidades de la organización y a su vez es una guía para dirigir a las mismas hacia
potenciales proveedores. Una de las estrategias más utilizadas en el mercado es la de promover
personal conocedor de los productos al departamento de compras, y mantenerlo allí por varios
años, con el fin de generar relaciones con proveedores existentes en el mercado de la oferta, los
cuales, a pesar de ofrecer ventajas, evidencian la debilidad de las organizaciones en desarrollar
una base de datos con información relevante de proveedores que les ayudaría a tener una
selección más efectiva, eficiente e inteligente de los mismos.
Las fuentes internas de materiales también están incluidas dentro de este análisis, ya que algunas
organizaciones actúan como sus mismos proveedores de partes, materiales y suministros. Esta
relación se torna más informal, ya que la relación existente como clientes internos, hace que se
facilite la labor comercial de intercambio o suministro entre ellos.
Gracias al desarrollo de las Tecnologías de la información (TIC), el uso de internet para realizar
búsquedas, en el caso específico de proveedores, es cada vez más intensivo, abriendo
posibilidades de hacer búsquedas globales de diversas fuentes de posibles suministros, sin tener
barreras geográficas, idiomáticas o culturales.
3.1.4 Limitar el uso de proveedores a unos pocos.
Después de encontrar la información necesaria de los proveedores y de los materiales a comprar,

se procede a realizar una selección de los más adecuados, seleccionando entre todos a los
proveedores potenciales, partiendo de una evaluación preliminar, seguida por una eliminación
sucesiva de los que no cumplen con los requerimientos básicos solicitados por la organización.
El comprador en esta instancia debe contar con una amplia información respecto a las ofertas
planteadas por cada uno de los posibles proveedores, teniendo con esto una base concreta de
donde hacer su elección.
Dentro de los aspectos a evaluar para la selección preliminar de los proveedores, se pueden
contemplar los siguientes:
 Información Financiera: Analizar la información financiera de un proveedor, puede dar una

visión holística de la condición en que se encuentra, ya que una información financiera no
favorable puede indicar serios problemas internos y externos. Para obtener esta
información, los compradores pueden apoyarse en las fuentes de información
gubernamentales que auditan la gestión de los proveedores a través de la entrega de
informes financieros.
 Evaluación del rendimiento de los proveedores: Los proveedores pueden evidenciar su
rendimiento a través de experiencias previas de suministro con otras organizaciones; el
comprador puede apoyarse en las referencias del servicio que puedan otorgar otros
compradores, que indiquen la eficiencia y eficacia de la gestión de entrega y servicio del
mismo.
La información que debe conocerse previamente de los proveedores, está consignada en la tabla
2.
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Tabla 2. Aspectos de los proveedores que deben conocerse.
Fuente: Búsqueda y selección de proveedores. Disponible en http://www.mcgraw-

hill.es/bcv/guide/capitulo/8448147731.pdf consultado 28 de octubre 2014
Dentro de los factores calificadores de los proveedores se incluyen la fortaleza financiera, las
estrategias de negocio, el soporte de la gestión de suministro, la capacidad productiva y la
capacidad en diseño del proveedor.
3.1.5 Determinar el método de evaluación y selección de los proveedores
Luego de haber seleccionado un número limitado de proveedores, es necesario definir la manera

en que han de evaluarse los restantes, para llegar a la decisión final de elegir el o los proveedores
adecuados para suplir la necesidad que tiene la empresa. Algunos de los proveedores pueden
parecer a simple vista igualmente calificados, por lo cual se hace necesario estructurar la forma en
que los compradores pueden evidenciar los beneficios que cada proveedor puede aportarles.
Dentro de las primeras dos revisiones básicas se encuentra el análisis de la información entregada
por el proveedor en el momento que se le solicitó, y el análisis y confrontación de la información
incluida en la tabla 2 por cada una de las ofertas. La otra revisión que debe realizarse, consiste en
hacer una visita al proveedor para evidenciar que lo que ellos ofrecen está desarrollado en las
condiciones deseables por el comprador.
Al visitar al proveedor, se pueden evidenciar varios criterios que nos dan una visión al detalle de su
gestión; aspectos tales como las relaciones del personal, capacidades técnicas, prácticas
ambientales, capacidad productiva, tipos de sistemas de inventarios, filosofía de calidad, capacidad
administrativa y productiva.
Página 15 de 23
Cada uno de los criterios enunciados en el párrafo anterior, genera la oportunidad para hacer una
comparación a conciencia de cada una de las ofertas y de la capacidad que tiene cada proveedor
para cumplirlas.
3.1.6 Seleccionar el proveedor
La última etapa de este proceso corresponde a la selección y evaluación final, para lograr el
objetivo inicial de realizar la negociación pertinente y apropiada con el proveedor del material,
producto o insumo requerido por la organización.
Para productos que se compran con bastante frecuencia esta etapa es un proceso rutinario, ya que
no se haría necesario informar a los proveedores constantemente sobre la renovación de las
órdenes o de los contratos de compras; para productos especiales, el proceso es un poco más
complejo porque se hace necesario perfilar los detalles tanto técnicos como comerciales de la
transacción o de la relación que se está iniciando.
Los compradores usualmente cuentan con sus propios criterios claves para evaluar al proveedor, a
los cuales se les asignan valoraciones especiales según la importancia particular que cada uno de
ellos tenga para la organización.
Generalmente la evaluación final de los proveedores se centra en 3 aspectos fundamentales que

se relacionan con EL COSTO o PRECIO, LA CALIDAD y LA ENTREGA, ya que otros aspectos han
sido evaluados previamente.
Una manera bastante apropiada para valorar la evaluación de los proveedores, consiste en
generar una estructura en la cual se enuncia cada uno de los criterios a evaluar, incluidos en
categorías, asignándoles su peso relativo de importancia para la organización. Para desarrollar
dicha evaluación, se puede seguir una serie de pasos, incluidos en la figura 2. En esta gráfica se
puede apreciar una serie de 7 pasos que estructuran 3 bloques fundamentales: los cuatro primeros
pasos son para estructurar el instrumento con el que se evaluarán los proveedores; los dos pasos
siguientes muestran la aplicación de dicho instrumento, que resulta en la elección del proveedor
que se encargará de suministrar el material a la organización; el último paso se realiza como
seguimiento a la labor realizada por el proveedor elegido.
Página 16 de 23
Figura 2. Pasos para el desarrollo de la evaluación y selección de proveedores.
Fuente: MONCZA, Robert. HANDFIELD, Robert. GIUNIPERO, Larry. PATTERSON, James.

Purchasing and Supply Chain Management. 4 ed., Mason USA, South -Western Cengage
Learning, 2009. Pag 256
El comprador debe definir las categorias a evaluar, basado en un análisis de la importancia de

factores a tener en cuenta para cada producto o material que se requiere comprar, como son la
calidad, condición financiera, factores de rendimento, entre otros.
Las categorías reciben un peso correspondiente según la importancia relativa que tiene en la
selección del proveedor y del tipo de producto a comprar. El total de los pesos de las categorías
debe sumar un valor de 100 como puntaje máximo obtenido por un proveedor. La suma de los
pesos de las subcategorías debe ser igual al total del peso de la categoría, para ponderarlos de
acuerdo con el impacto que tienen en la categoría correspondiente; de la sumatoria del producto
de las calificaciones asignadas con el peso de las subcategorías, resulta el valor de las categoría;
Finalmente la sumatoria de las categorías es el resultado de la evaluacion del proveedor.
En la tabla 3 se muestra un ejemplo de evaluación de proveedores, donde se contemplan 4

categorías, cada una con sus subcategorías, pesos, calificaciones y valores finales.
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Tabla 3. Evaluación de proveedores
Evaluación de Proveedores
Calificación Calificación
Categoría Subcategoría Peso Subpeso Calificación Ponderada Total
1.Calidad 20
Sistemas de
procesamiento de
calidad 5 8 40
Compromiso con 17,4
la calidad 8 8 64
Partes por mil en
defectos 7 10 70
2.Estructura de
Costos 30
Control de costos 10 7 70
Costos frente a la
Industria 12 9 108 23,4
Entendimiento de
los costos 8 7 56
3.Condición
Financiera 20
Estructura de
crédito 10 7 70 16
Tasas de Retorno 10 9 90
4.Procesos
Técnicos 30
Innovación de
productos 10 7 70
Innovación de
23,4
procesos 12 9 108
Investigación y
desarrollo 8 7 56
Evaluación Total Proveedor
80,2
Fuente: Autor
Página 18 de 23
La evaluación a los potenciales proveedores es de gran utilidad para la gestión de compras,

porque al tener una ponderación de las características de éstos en las evaluaciones, en el caso de
requerir iniciar un nuevo proceso de evaluación y selección, puede iniciarse con los proveedores
que participaron en antiguas invitaciones.
El seguimiento a la gestión de los proveedores puede hacerse utilizando el formato de la

evaluación del proveedor, realizando una medición continua del rendimiento y de las expectativas
de la organización frente al material adquirido y el cumplimiento de la gestión de entrega por parte
del proveedor.
Una forma de asegurar la calidad de los proveedores se hace a partir de la certificación de éstos, a
través de pautas establecidas por medio de sistemas de gestión de la calidad (ISO-EN, entre
otras). Cuando los proveedores obtienen estas certificaciones, los productos pueden ser recibidos
casi instantáneamente sin necesidad de hacer revisiones o controles intensivos, reduciendo el
costo incurrido en procesos tales como los asociados al control y las devoluciones.
Otra alternativa para hacer seguimiento a los proveedores se basa en el desarrollo de programas
en los cuales se establecen las responsabilidades en los procesos de los proveedores, definidos
por las necesidades del comprador y que vienen atados a los contratos comerciales de la relación
comprador - proveedor.
3.2 SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN COMPRAS
El uso de sistemas de información en la gestión de compras no es una tendencia nueva; de hecho,

desde los años 70 e incluso antes, los sistemas de requerimiento de materiales (MRP por sus
siglas en inglés) apoyaban la operación, al determinar las cantidades necesarias para lograr llevar
a cabo la producción. Desde los años 90 el apoyo en estos Sistemas de Información ha sido cada
vez más utilizado, lo cual ha fomentado el desarrollo de nuevas tecnologías y herramientas
orientadas a estos fines.
Uno de los beneficios principales para el uso de Sistemas de Información en compras, ha sido el
de facilitar la actividad tradicional de transacción de materiales y/o productos entre el proveedor y
el comprador, y lograr hacerla más eficiente y en un tiempo menor.
Dentro de los beneficios que se causan por el uso de Sistemas de Información en Compras, se
encuentran los siguientes:
 Reducción de Intermediarios.
 Reducción de inventarios y reducción del ciclo de inventarios.
 Una relación más cercana entre comprador y vendedor.
 Reducción de costos y ampliación de la variedad de productos para clientes.
 Facilidad para reaccionar a la demanda de los clientes.
Dentro de los objetivos de los sistemas de información se destacan los siguientes:
 Proporcionar información disponible y visible.

 Tener todos los datos necesarios en un solo punto de acceso.
 Facilitar la toma de decisiones basadas en la información integral de la cadena de
suministros.
 Permitir colaboración entre los actores de la cadena de suministros.
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Como se mencionó anteriormente, los Sistemas de Requerimiento de Materiales (MRP) inician el

camino de la evolución de lo que se denomina los sistemas de E-SCM (e-supply chain
management), siendo éste una solución principalmente interna, la cual requiere necesariamente de
una conexión con los proveedores, para hacerles saber acerca de las necesidades de la
organización.
Para mejorar el proceso de comunicación entre los eslabones de la cadena de suministro, surge el
EDI (electronic data exchange) el cual, como su nombre lo indica, hace un intercambio de
información entre dos puntos de la cadena, facilitando la eficiencia, el control, el servicio al cliente,
entre otros. El EDI cuenta con dos elementos que son la base de su éxito: la información estándar
entre los puntos de información y la comunicación instantánea y automática.
En los años 90 se comenzó con la implementación de sistemas integrales para manejar las
organizaciones, los cuales se denominaron ERP (Enterprise resource planning), integrando
internamente los procesos de la organización a través de bases de datos compartidas, las cuales
evitan la duplicidad de información y benefician la consistencia de los datos. Los ERP integran la
planeación y la operación de la organización, previniendo la información incompleta, favoreciendo
la toma de decisiones y facilitando el proceso de manejo de los negocios.
Posteriormente, con la era del WWW (world wide web) se logró traspasar las fronteras internas de
la organización, lo cual no era posible con los ERP, y se logró hacer una conexión directa entre
compradores y vendedores por medio de internet. El desarrollo de los ERP incluyendo los nuevos
módulos de SCM (supply chain management) y CRM (Customer relationship management) sacan
provecho de la conexión a bajo costo que se obtiene en la red, logrando un mayor beneficio de
este sistema.
El futuro de los sistemas de información para el manejo de las compras está apuntando hacia la
compartición de la información y el desarrollo de los VMI (vendor managed inventory), en los
cuales, a través de la información compartida, el proveedor plantea y decide cuánto, cómo y
cuándo entregar al comprador, para cumplir con los requerimientos de su demanda.
El e-sourcing y el e-procurement conforman la logística de entrada y de aprovisionamiento de las

organizaciones. El primer término se refiere a la recopilación de información, el análisis eficiente de
la misma, el desarrollo automático de la estrategia para comprar y la determinación de la relación
para llegar a un acuerdo final con el proveedor; el segundo término se refiere a la decisión final
correspondiente a elegir a quién comprarle, de entre las opciones que el e-sourcing ha
suministrado, y hacer la parte operativa de la aprobación, transmisión de información, realización
de orden de compra, además de realizar un seguimiento, pago e informes de toda la actividad de la
compra.
El CRP (Continuous replenishment program) es considerado como una parte del VMI, utilizado
para realizar el reaprovisionamiento continuo; se basa en el intercambio de datos e información a
través del EDI e internet, dando potestad a los proveedores para gestionar los niveles de stock de
los clientes, reabasteciendo las cantidades necesarias para garantizar un eficiente funcionamiento
de la cadena de suministro, reduciendo los costos de transporte, las cantidades de inventarios y los
métodos de pronóstico de la demanda. Las principales desventajas de estos Sistemas de
Información radica en la confianza que se debe depositar en los proveedores al suministrar
información sensible de la operación de las organizaciones, riesgo que no muchas están
dispuestas a tomar ni a delegar la responsabilidad del suministro de insumos, productos o
materiales en el proveedor.
En la tabla 4 se resumen los principales Sistemas de Información utilizados en la logística de

entrada y aprovisionamiento, que ya han sido explicados en la segunda parte de esta unidad. Se
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hace referencia únicamente a la Logística de Entrada y Aprovisionamiento, la cual se está

estudiando en este curso académico.
Tabla 4. Logistica de entrada y aprovisonamiento
CADENA DE SUMINISTRO
Logística de Entrada y Logística Interna / Logística de Salida
Aprovisionamiento Producción / Distribución
EDI (Intercambio
Internet / Correo
Electrónico de
electrónico Gestión de
Datos)
la Cadena
e-procurement e-sourcing de
Suministro
VMI (Inventario CRP (Programa de
administrado por reaprovisionamiento
el proveedor) continuo)
Sistemas de Administración de la
Demanda / Pronósticos
Fuente: Tecnologías de la Información en la Cadena de Suministro

http://www.revistas.unal.edu.co/index.php/dyna/article/view/9551/11475 consultada en 03 de
noviembre
11. Actividades de Aprendizaje
El trabajo de los estudiantes en esta unidad se evidencia con la realización de 4 actividades así:
Nombre de la Descripción de la actividad Archivo del Formato anexo

Actividad
Ensayo Elaboración de un ensayo en el 3.1 DiseñoPedagógicoActividadAulaVirtual
cual se enumeren, describan y ENSAYO
presenten las ventajas y
desventajas de los sistemas de
información logísticos
disponibles en el mercado para
la gestión de compras.
Evaluación Final Evaluación Final sobre la 3.2 DiseñoPedagógicoActividadAulaVirtual
totalidad de los saberes tratados EVALUACION FINAL
en el curso.
Autoevaluación Resolución de un cuestionario 3.3 DiseñoPedagógicoActividadAulaVirtual
de Autoevaluación diseñado por AUTOEVALUACION
el docente para los estudiantes.
Chat Encuentro sincrónico con el 3.4 DiseñoPedagógicoActividadAulaVirtual
docente, para despejar dudas e CHAT
inquietudes sobre los saberes
del curso.
Página 21 de 23
12. Recursos Bibliográficos
BIBLIOGRAFÍA:
MONCZA, Robert. HANDFIELD, Robert. GIUNIPERO, Larry. PATTERSON, James. Purchasing

and Supply Chain Management. 4 ed., Mason USA, South -Western Cengage Learning, 2009.
QUAYLE, Michael, Purchasing and Supply Chain Management: Strategies and Realities, Londres
UK, IRM Press, 2006.
BASE DE DATOS EBSCO:
Artículo: Tecnologías de la Información en la Cadena de Suministro. CORREA, Alexander;

GOMEZ, Rodrigo. 2008 (Fuente Académica).
ENLACES WEB:
Búsqueda y selección de proveedores. Disponible en:

http://www.mcgraw-hill.es/bcv/guide/capitulo/8448147731.pdf
Búsqueda, selección y evaluación de proveedores. Disponible en:

http://www.mcgraw-hill.es/bcv/guide/capitulo/8448184068.pdf
13. Glosario
Inherencia: Unión de cosas que se pertenecen entre sí por su naturaleza, y solo pueden ser
separadas mentalmente. Una cosa es inherente a otra para decir que le pertenece por naturaleza.
Coherencia: Relación o complementación de una cosa con otra, que pueda hacer considerarlo
como una unidad o un todo.
Suplir: Cumplir con una necesidad o integrar lo que falta en algo, para hacerlo completo.
Tercerizar: Subcontratar. Es una práctica llevada a cabo por una empresa cuando contrata a otra
firma para que preste un servicio que, en un principio, debería ser brindado por la primera. Este
proceso suele llevarse a cabo con el objetivo de reducir los costos.
Método Delphi: Técnica de comunicación estructurada que consiste en la elaboración de un
cuestionario que ha de ser contestado por los expertos. Una vez recibida la información, se vuelve
a realizar otro cuestionario basado en el anterior para ser contestado de nuevo. Finalmente el
responsable del estudio elaborará sus conclusiones a partir de la explotación estadística de los
datos obtenidos.
Relevancia: Sinónimo de importancia o utilidad.
MRP: Materials requirement program. Programa de requerimiento de materiales.
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ERP: Enterprise resource planning. Planificación de recursos empresariales.
CRP: Continuous replenishment program. Programa de reposición continua.
e-sourcing: Herramientas TIC para identificar nuevos proveedores en una categoría específica de
requerimientos de compra.
e-procurement: Aprovisionamiento Electrónico. Tecnología de procuración electrónica de materia

prima. Es una de las diversas aplicaciones que han surgido para complementar las tecnologías de
información en logística y robustecer el nuevo esquema de negocios electrónicos (e-business)
utilizando las ventajas de la infraestructura de Internet.
Página 23 de 23

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NOMBRE DEL CURSO:

Información del Curso

La unidad 3 del curso de Gestión de Compras y Proveedores se refiere a la evaluación de los

2.1. Competencias específicas:

Competencia 2: Describe problemas y situaciones logísticas, plantea alternativas de acción de

Competencia 4: Diseña políticas, estrategias y planes para la logística, considerando normas,

2.2. Competencias Genéricas

 Trabajo en equipo y liderazgo.

3. Evaluación y medidas Construye ensayos en los Revisa el cronograma de

Propone y comparte ideas

Presenta interés y habilidad

Respeta los derechos de

4. Indicadores para evaluación de desempeños

- Evalúa a los proveedores y su gestión, de acuerdo con criterios claves de compras.

- Determina los riesgos operativos y efectos potenciales causados por el rendimiento y

- Utiliza sistemas de información logísticos en su actuar profesional para optimizar procesos

La unidad 3 se desarrollará a través de una pedagogía activa, realizando actividades que le

En esta tercera unidad del curso se realizarán las siguientes actividades:

Evaluación Final: El estudiante debe responder un cuestionario de 4 preguntas abiertas,

Autoevaluación: El estudiante debe resolver un cuestionario de 8 preguntas diseñado por el

Sema Nombre de Descripción de la Recursos / materiales Producto y

BASE DE DATOS EBSCO

Evaluación El estudiante debe BIBLIOGRAFÍA Evaluación

(2a. Ed). Colombia: Ecoe

BASE DE DATOS EBSCO

BASE DE DATOS E-LIBRO

 DE URIETA, Débora. Economía

Autoevaluaci Resolución de un No se entregan fuentes, se basa en Evaluación

Chat Actividad para BIBLIOGRAFÍA Encuentros en

BASE DE DATOS EBSCO

BASE DE DATOS E-LIBRO

7. Producto o Entregable final de la unidad

Los productos entregables de esta unidad:

 Ensayo presentado por el enlace de la Plataforma UDI Virtual.

3. Evaluación y medidas de rendimiento

3.1 Procesos de Evaluación, selección y seguimiento de proveedores

3.1.1. Identificar los requerimientos del material.

3.2 Sistemas de Información en compras.

10. Desarrollo de Saberes.

3. EVALUACIÓN Y MEDIDAS DE RENDIMIENTO

La necesidad de evaluar y seleccionar los proveedores es parte importante en la gestión

La relación con los proveedores se centra en 2 acciones fundamentales: la contratación de los

Es necesario tener en cuenta que el proceso de selección de proveedores tiene un costo

3.1. Procesos de evaluación y selección de proveedores

En la figura 1 se muestra el proceso general de de la evaluación y selección de proveedores; para

Figura 1. Proceso General para Evaluación y Selección de Proveedores

Fuente: MONCZA, Robert. HANDFIELD, Robert. GIUNIPERO, Larry. PATTERSON, James.

3.1.1 Identificar los requerimientos del material:

Para determinar la cantidad de material requerido, es necesario hacer un estudio de la demanda, el

3.1.2 Determinar la estrategia de suministros.

3.1.3 Identificar fuentes potenciales de materiales

Tabla 1.Criterios para toma de decisión en la búsqueda de proveedores

Capacidad de los Importancia estratégica del

La búsqueda de información de proveedores puede hacerse a través de diversos medios, tales

La consulta de personal especializado y conocedor de los productos a comprar, es clave para

3.1.4 Limitar el uso de proveedores a unos pocos.

Después de encontrar la información necesaria de los proveedores y de los materiales a comprar,

 Información Financiera: Analizar la información financiera de un proveedor, puede dar una

Tabla 2. Aspectos de los proveedores que deben conocerse.

Fuente: Búsqueda y selección de proveedores. Disponible en http://www.mcgraw-

3.1.5 Determinar el método de evaluación y selección de los proveedores

Luego de haber seleccionado un número limitado de proveedores, es necesario definir la manera