ANALISIS CONTEXTUAL

1.1 ANTECEDENTES

Tabla 3.1 Datos de la empresa

DATOS DE LA EMPRESA
Nombre Cerveceria Nacional Potosi Ltda.
Direccion Calle La Paz # 701 potosi-bolivia
www. cerveriapotosina.com
E-mail cervepts@msn.com
Telefono (591) 2 – 6222877 - (591) 2– 6222470
Fuente: Elaboración propia

1.1.1 Reseña historica de Cerveceria Nacional Potosi Ltda.

Cervecería Nacional Potosí Ltda. es una de las Empresas más antiguas y activas de la
economía privada Potosina, que tiene en su haber más de 100 años de servicio industrial y
comercial, considerando que esta industria se fundó un primero de febrero de 1907, por el Ing.
Alemán Valentín Vollmer, quien se estableció a las faldas de la montaña de plata para instalar
una fábrica de Cerveza que proféticamente estaba destinada a ganar renombre nacional y
permanencia indefinida.

Sin que pase mucho tiempo, este Ingeniero Alemán se dio por completo a la tarea propuesta,
invirtiendo cantidades importantes de dinero para la compra de maquinaria traída de
Alemania, montaje de la misma, adquisición de materia prima para la elaboración de la
cerveza, compra de envases, etiquetas, licencia del gobierno para el funcionamiento de la
fábrica, contrato con los trabajadores y otros.

La razón social con la cual nació esta empresa fue “CERVECERIA NACIONAL POTOSÍ
“nombre que se mantiene a la fecha con mucho orgullo.

Se puede decir que este primer período de la cervecería termina con el fallecimiento de su
propietario el Ing. Valentin Vollmer en el año de 1926, un segundo período empieza en 1933,
con la administración del dinámico y emprendedor empresario Alemán Herman Wille
Scwartz. Así fue como creció la empresa, luego los señores Oscar, Enrique y Blanca dejaron la
ciudad de Potosí para radicar en la ciudad de Santa Cruz, fundando, luego, en 1952 la
cervecería Santa Cruz o Ducal. Esta cervecería en sus inicios fue alimentada por materias
primas como cebada malteada y otras por la cervecería de Potosí.

Transcurrido este proceso Cervecería Nacional Potosí Ltda. Paso a la administración de un

prominente potosino Dn. Carlos Wille Lemaitre tercero de entre los hermanos quien siguió
los pasos de sus antepasados. Y continuo la difícil tarea de enfrentar una empresa en épocas en
los que el compromiso de permanecer en una ciudad que está a una altura de más de 4.000
m.s.n.m, realmente demuestra el cariño que tenía por su gente trabajadora y la permanente
forma de generar fuentes de trabajo. A lado siempre de su señora esposa la señora Maria
Eugenia Bernardis de Wille.

1.1.2 Misión

Producir cerveza con altos estándares de calidad certificada, ofreciendo al cliente productos y
servicios de calidad, a traves de un proceso continuo de mejora y eficiencia. (Elaboración
propia)

1.1.3 Visión

Ser una empresa competitiva, reconocida como el mejor fabricante de cerveza en los mercados
a nivel nacional e internacional mediante la satisfacción de las necesidades y expectativas de
los clientes. (Elaboración propia)

1.1.4 Objetivos de la empresa

 Desarrollar una actividad industrial y comercial que produzca utilidades a los

inversores.
 Generar un movimiento económico en la región.
 Crear fuentes de trabajo directas en el manejo, producción y comercialización de la
empresa e indirectos en empresas, personas y familias que comercializan los productos
de la cervecería y los que proveen materias primas, insumos, servicios auxiliares y
servicios a la Empresa.
 Aportar con impuestos y regalías al departamento y la Ciudad de Potosí.
1.1.5 Productos

Cervecería Nal. Potosí Ltda. Ofrece al mercado consumidor, los siguientes productos:

Tabla 3.2 Productos de la Cervecería Nacional Potosí Ltda.

CERVEZA POTOSINA PILSENER

Volumen
PRODUCTO
(ml)
Cerveza pilsener 1000, 620, 500, 300, 350
Cerveza pilsener Lata 350, 500
Malta Baviera 1000, 350
Gaseosa retornable 620, 310
Gaseosa no retornable 2000, 500
Agua 2000, 500
Fuente: Elaboración propia
1.1.6 Organización de la Cervecería Nacional Potosí (CNP)

Figura 3.1 Organigrama de la empresa

Fuente: Cerveceria Nacional Potosi

1.1.7 PRINCIPALES PROCESOS

Para la consecución de cada uno de los productos que ofrece, presenta una secuencial
operacional que describe cada uno de los procesos y/o etapas, tomando en cuenta desde la
recepción de la materia prima, hasta el logro del producto terminado; es este entendido para la
obtención de la cerveza, se sigue el siguiente Diagrama:

Tabla 3.3 Diagrama de procesos de elaboración de cerveza

ente: Elaboración propia

1.2 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

1.2.1 Preparación del diagnostico

El diagnóstico abarcará las áreas y secciones involucradas en la elaboración del producto. Los
resultados del diagnóstico de la situación actual de la empresa, estarán en función a la lista de
chequeo, entrevista, y revisión de documentos aplicados en todos los procesos productivos de
la empresa con respecto a los requisitos planteados en la norma ISO 9001:2008.
Este diagnóstico está orientado a proveer ayuda a los miembros de la organización
directamente relacionados con la implementación del SGC que será capaz de brindar
conocimiento acerca del estado de avance del sistema actual con respecto a la norma
internacional ISO 9001:2008.
Finalmente la información obtenida resulta muy valiosa porque permite desarrollar estrategias
para mejorar los resultados en el corto, mediano y largo plazo, focalizando los esfuerzos y
recursos para fortalecer las situaciones menos desarrolladas y complementar las faltantes,
según los criterios de esta misma norma.

1.2.2 Metodología

Tabla 3.4 Descripción de los ítems de evaluación

DESCRIPCIÓN PESO
Requisito no aplicable bajo los parámetros de
NA 0%
exclusión de ISO: 9001
Requisito aplicable, pero no diseñado, ni
NO 10%
desarrollado, ni implementado.
Requisito en proceso de diseño o desarrollo como
IDEA 25%
especificación del SGC.
Requisito implementado, con resultados,
DOCUMENTADO 50%
registros y evidencias.
Requisito implementado y auditado con
IMPLEMENTADO 75%
resultados conformes.
REGISTRO DE Requisito implementado, auditado y en proceso 100%
IMPLENTACIÓN de mejoramiento Continuo
Fuente. Elaboración propia
Cabe resaltar que cada peso en porcentaje se ha definido con respecto al avance o
cumplimiento del requisito como se muestra en la tabla 3.3
Paso 1: colocar 1 en cada una de los ítems o filas según corresponda, ya sea NA, NO, IDEA,
DOCUMENTADO, IMPLEMENTADO, REGISTROS DE IMPLEMENTACIÓN,
Paso 2: Se obtiene la suma de los 1 por ítem o columna; como resultado de la suma se
muestra en la fila amarillo del inciso 4.1 como 0, 3, 0, 1, 3 y 1, que corresponden a las seis
casillas de estado.
Paso 4: Se calcula el promedio por columna y se multiplica por su respectivo peso,
mencionado en la tabla 3.3, de cada capítulo que para nuestro caso vendría a ser 56% como se
ve en la tabla 3.4
Tabla 3.5 Lista de Chequeo

SI
Num. ISO

IMPLEMEN-

IMPLEMEN-
DOCUMEN-

REGISTRO
REQUISITO NA NO TOTAL

TADO

TADO
IDEA

DE
CAPÍTULO 4: SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
4.1 REQUISITOS GENERALES 0 2 0 1 3 1 56.42%
Identifica los procesos necesarios para el
4.1 sistema de gestión de la calidad y su 1
aplicación a través de la organización
Cuenta con diagramas que muestren la
4.1 secuencia e interacción de sus 1
correspondientes procesos
Tiene documentado y definidos los criterios
4.1 y métodos para asegurar que el control y 1
operación de sus procesos sea eficaz
Cuenta con un programa que asegure la
disponibilidad de recursos e información
4.1 1
necesarios para apoyar la operación y el
seguimiento de sus procesos
Tiene documentado el seguimiento, la
4.1 1
evaluación y el análisis de sus procesos
Tiene documentado la forma de llevar a
cabo las acciones necesarias para alcanzar
4.1 1
los resultados planificados y mejorar
continuamente sus procesos
Se han registrado los controles a los
4.1 procesos contratados externamente que 1
afectan a la conformidad del producto
Fuente: Elaboración propia
De esta manera se obtendrán los porcentajes de cumplimiento por inciso y a nivel general (por
capítulo), y mediante el gráfico de perfil generado se podrá analizar, identificar y tener una
mejor visualización del estado de avance del Sistema de Gestión de Calidad.

1.2.3 Resultados de entrevista a trabajadores

Se realizó a cada puesto de trabajo como parte interviene del proceso productivo en la
elaboración de cerveza para recabar información sobre el nivel de conocimiento acerca de
calidad habiendo obtenido los siguientes resultados.

Tabla 3.6 Resultados de la entrevista al personal

INFORMACIÓN RESULTADOS ACCIONES OBSERVACIÓN

Conocimiento sobre el Política y objetivos de
tema de calidad, Misión 60% Capacitación calidad no se encuentran
y Visión De la empresa implementadas
Documentación, Registros Y Procedimientos
Registros 38% Sin documentación
Elaboración de la
No cuenta con registro 19% comunica verbalmente a los
documentación
inmediatos superiores
Cuaderno de partes 25% necesaria

Fuente: Elaboración propia

Los documentos son revisados por los inmediatos superiores, donde la frecuencia de revisión
no es la misma varía de acuerdo a la periodicidad como ser: cada día, cada semana, después de
cada producción, etc.

1.2.4 Análisis de los resultados de la evaluación del check list

En la Tabla 3.6 se muestran los resultados logrados para la determinación del diagnóstico y en
la Figura su correspondiente perfil de resultados.

El porcentaje de cumplimiento promedio o general de la empresa es de 30%, lo que significa

que existen aspectos deficientes que se deben mejorar y otros requisitos que deben ser
implementados según la norma para que la empresa se encuentre totalmente alineada con la
ISO 9001:2008. A continuación se detalla capítulo por capítulo lo que se ha evaluado durante
el análisis de la situación actual de la empresa.
 Tabla 3.7 Resultados del diagnóstico
RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO
CAPITU REQUISISTOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE PORCENTAJE DE
LO CALIDAD CUMPLIMIENTO
4 SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD 30%
5 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN 29%
6 GESTIÓN DE LOS RECURSOS 50%
CONTROL DE LOS DISPOSITIVOS DE
7 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN 29%
REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
8 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN 14%
PROMEDIO 30%
Fuente: Elaboración propia

Figura 3.2 Resultados del diagnostico

Resultados del diagnóstico

50%

50%
45%
40% 30% 29% 29%
35%
30%
25%
14%
20%
15%
10%
5%
0%
S
AD ON SO CT
O ÓN
LID CCI UR U ICI
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P N LA LO DE
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SA GE A S
EM N RE
T O
SIS SP
RE

Fuente: Elaboración propia

1.3 Evaluación de los resultados en función del sistema de gestión de calidad ISO
9001:2008

EN OTRO WORD!!!

Tabla 3.8 Evaluación de resultados del diagnóstico

1.4 SITUACIÓN DEL COSTO ACTUAL

La cervecería se ha dedicado a separar al final de la línea de producción los productos que no

cumplen con las especificaciones y a esperar la queja por parte del cliente, en lugar de
elaborar productos con calidad requerida desde un principio, por todo lo mencionado la
empresa genera costos por no trabajar con la calidad y por desconocer la presencia de este
tipo de costos.

Al conocer de una forma clara y oportuna cual es el comportamiento de los costos de calidad
en la cervecería, se puede saber cuáles son las áreas donde se debe intervenir para evitar que se
eleven. Además de permitir conocer cuáles son los costos de este tipo en los que más se
incurre durante el proceso de producción, para tener una mejor administración de los mismos
y evitar que se salgan de control y afecten en un futuro el costo directo de los productos.

A medida que las fallas se detectan, pueden ser examinadas para encontrar la causa y
eliminarse a través de acción correctiva. Entre más tarde se descubra el fallo dentro del
proceso, más caro será corregirlo.

Por lo anterior se debe decir que es mejor detectar las fallas dentro de la empresa y en las
primeras fases del proceso productivo, ya que así se pueden evitar problemas con los clientes
además de que se conocerá el origen de la falla y se evitará que se eleven los costos de calidad,
por no haberse detectado a tiempo.

Para iniciar con el análisis de los costos de calidad, primero se identificó los tipos de costos de
calidad existentes dentro del proceso productivo de la cerveza

1.5 IDENTIFICACIÓN DE LOS ELEMENTOS DE COSTOS DE CALIDAD

En esta etapa se aplicó la identificación de los elementos de los costos de calidad basándose en
los clientes, tomando en cuenta al personal involucrado en el proceso, administrativo y el
personal de calidad.
1.5.1 Identificación de costos de prevención para evitar las fallas.

En este paso se procedió a identificar las actividades a desarrollar en el proceso, que evitarían
las posibles fallas de inconformidad con los requerimientos. A continuación se muestra por
orden de importancia los elementos de la categoría de prevención:

1. Investigación de mercado (encuestas a clientes)

2. Gastos por planeación de la calidad.
3. Evaluación de proveedores
4. Gastos por adquisición, análisis y reportes para prevenir fallas futuras.
5. Gastos por control de procesos.
6. Gastos de capacitación.
7. Gastos por auditorías al sistema de calidad.
8. Mantenimiento preventivo
9. Reuniones de calidad
10. Redacción de manuales
11. Funcionamiento del área de calidad

1.5.2 Identificación de costos de evaluación para evitar productos con fallas.

se identificaron los esfuerzos que deben realizarse para evitar que el producto sea
enviado al cliente sin cumplir con los requerimientos de calidad, apareciendo a
continuación el listado por orden de importancia según el criterio dado:

1. Mantenimiento de laboratorio, calibración, ensayos

2. Gastos por evaluación de la calidad en la recepción.
3. Gastos por evaluación de la calidad en el proceso.
4. Gastos por evaluación de la producción terminada.
5. Gastos por evaluar el material almacenado.
6. Formación de empleados para la evaluación
7. Gastos de los materiales consumidos en la actividad de inspección
1.5.3 Identificación de las posibles fallas internas.

De forma similar se procedió para la identificación de las fallas internas, llegando a considerar
como subcategorías por orden de importancia las siguientes:

1. Gastos fallo de compras.

2. Gastos por sustitución o eliminación de materiales comprados.
3. Gastos por producción no conforme.
4. Gastos por recuperación de la producción no conforme.
5. Gastos por reinspecciones.
6. Gastos por producción degradada.
7. Rebajas por mala calidad
8. Desmotivación de empleados
9. Otros costos

1.5.4 Identificación de las posibles fallas externas.

Teniendo en cuenta las aceptaciones los clientes y productos del proceso, se identifican
las típicas fallas externas que presentan y podrían presentarse. Quedando las fallas externas
distribuidas por orden de importancia de la siguiente forma:

1. Gestión de quejas/reclamos
2. Gastos por reposiciones o cambios.
3. Gastos por eliminación de la producción defectuosa.
4. Gastos por concesiones o descuentos.
5. Gastos por devoluciones
6. Perdida de venta
7. Imagen negativa
 CAPÍTULO 2 PROPUESTA DEL MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD

2.1 INTRODUCCIÓN

Los capítulos dos y tres brindan las bases para visionar y poner en marcha la propuesta,
orientada al desarrollo de un Modelo de Gestión de Calidad. En el marco Teorico se revisó la
literatura del Modelo de Excelencia de Calidad Malcolm Baldrige y la Norma ISO
9001:2008, como referencias a considerar en el desarrollo de la propuesta.

El enfoque de Gestión por Procesos da como resultado la ruptura de las barreras funcionales
dentro de los procesos, buscando corregir la estructura jerárquica de la organización y
permitiendo administrar de una manera eficiente para lograr el éxito, la competitividad y la
satisfacción de los clientes. Es por esta razón que el modelo se basa en este enfoque.

Se presenta a continuación el desarrollo de la propuesta.

2.2 ASPECTOS GENERALES DEL MODELO PROPUESTO

El modelo de Gestión de Calidad propuesto, tiene como principal propósito, aumentar la

calidad productividad y lograr ventajas competitivas, logrando satisfacer las necesidades y
expectativas de los clientes.
Consta de una mescla de criterios del modelo Malcom Baldrige y la Norma ISO 9001:2008 su
contenido permite identificar los sistemas y procesos de la organización, su estructura facilita
su administración y mejora. El modelo implica la integración de todas las funciones y
procesos dentro de la organización con el fin de lograr la mejora continúa en la calidad de los
bienes y servicios que la misma suministra.

2.3 PREMISAS DEL MODELO

El modelo se basa en las siguientes premisas:

2.3.1 Liderazgo directivo

El liderazgo directivo debe generar valores de calidad dentro de la organización, debe orientar
a la comunidad hacia la obtención de los resultados esperados, establecer objetivos de mejora
y métodos para alcanzar los mismos, generar una cultura de colaboración y búsqueda de
propósitos comunes, debe impulsar y estimular la participación de los empleados en las
actividades de mejora. El liderazgo directivo debe ser un ejemplo para toda la organización.

2.3.2 Enfoque a los resultados

La excelencia depende de la satisfacción de todos los grupos de interés relevantes para la

empresa, es importante conocer que logros se están alcanzando con relación a los objetivos
empresariales planificados y a la satisfacción de las necesidades y expectativas de todos
aquellos que tengan intereses económicos, o generales en la organización. Los resultados
globales son conocidos, analizados e informados a todos los miembros de la organización.

2.3.3 Mejora continua

El enfoque hacia la mejora continua requiere la búsqueda permanente del personal y grupo de
trabajo, por establecer mejores formas de trabajo que impacten los resultados. La mejora debe
ser parte del trabajo diario de las áreas de la empresa, buscando eliminar los problemas desde
sus inicios e identificando oportunidades para hacerlo mejor. La mejora puede verse también
de la siguiente manera: reducción de errores y defectos, mejora de los atributos de productos y
servicios, mejora de la eficiencia y efectividad en la utilización de los recursos.
2.4 CARACTERISTICAS DE LA PROPUESTA

Los modelos de excelencia poseen características que los hacen especiales y auténticos, las
mismas que marcaron las pautas para su diseño y desarrollo, como se pudo ver en el análisis y
estudio del modelo y de la Norma ISO 9001:2008, enunciado en el marco teórico. El modelo
propuesto se caracteriza principalmente por poseer un enfoque de gestión integral basado en
procesos, cliente, costos de calidad, que favorecerá el funcionamiento del SGC.

La propuesta posee características que la diferencia de otras propuestas de modelos de gestión

de calidad ya que es una integración entre el modelo Malcolm Baldrige y la Norma ISO
9001:2008. A continuación se describen.

2.4.1 Criterios del modelo

 Liderazgo
 Planificación estratégica
 Gestión de Recursos
 Gestión de procesos
 Clientes
 Medición análisis y mejora
 Costos de Calidad

2.4.2 Funcionalidad

Esta característica representa la capacidad que posee el Modelo de Gestión de Calidad para
proporcionar funciones que satisfagan las necesidades especificadas e implícitas.

2.4.3 Fiabilidad

Representa la capacidad que posee el Modelo de Calidad propuesto para mantener un nivel
especificado de rendimiento.
2.4.4 Eficiencia

Representa la capacidad que posee el Modelo de Gestión de Calidad, para ayudar a las
organizaciones que lo empleen a alcanzar los objetivos propuestos, empleando las mejores
herramientas.

2.4.5 Mantenibilidad

Representa la capacidad que posee el Modelo de Gestión de Calidad para ser modificado.
Estas modificaciones pueden incluir correcciones, mejoras, adaptación del modelo debido a
cambios en el entorno empresarial, en las especificaciones funcionales o en los requisitos.

2.4.6 Aplicación

El modelo propuesto se puede aplicar en cualquier tipo de empresa productiva, de cualquier

tamaño. Otro punto importante es, que la aplicación se puede reducir a áreas o división de la
organización.

2.4.7 Mejora continua

La propuesta se caracteriza por poseer en su estructura el proceso de mejoramiento continuo,

el cual está basado en procesos. Los planes de mejoramiento continuo deben ser capaces de
ratificar en qué etapa se encuentran las áreas de gestión, establecer el camino óptimo de
desarrollo de cada área y que pasos debe seguir la organización para lograr los objetivos
trazados.

2.5 ESTRUCTURA DEL MODELO

El modelo plantea una serie de criterios relacionados, que conforma los componentes claves
de una organización: Gestión de Liderazgo, Planeación Estratégica, Personas, Clientes,
procesos, costos, medición análisis y mejora; estos componentes son considerados de vital
importancia para lograr resultados de calidad. A continuación se muestra la relación de los pu

2.5.1 Liderazgo

El objetivo es examinar cómo los directivos organizan y ejercen su liderazgo. Se valora el

papel de ellos en la creación, revisión y seguimiento de la misión, visión, políticas, principios
y valores dentro de la organización, su compromiso con la calidad, así como también su
compromiso a la hora de brindar los recursos necesarios.

 Compromiso de la dirección
 Los líderes definen, difunden y mantienen la misión, visión, políticas, principios y
valores dentro de la organización.
 Se involucran activamente en la planificación de la gestión de la calidad,
documentación y especialmente en los planes de mejoramiento.
 Brindan los recursos necesarios.

2.5.2 Planificación estratégica

La finalidad de planificación estratégica, es examinar como la organización desarrolla sus

estrategias y planes organizacionales, con el propósito de lograr mejoras en los resultados
globales y por ende lograr ventajas competitivas.

 Como utiliza la organización la información que tiene del personal, clientes, mercados,
proveedores, competencias, accionistas, tecnología, capital físico e intelectual,
sociedad y otras áreas de interés para la empresa.
 Como la organización desarrolla sus valores, misión, visión, políticas y estrategias.
 Hay lineamientos estratégicos definidos por la organización para orientar los esfuerzos
y acciones hacia el futuro, se identifican ventajas competitivas presentes y futuras,
muestra los principios de calidad en sus políticas y estrategias.

2.5.3 Gestión de recursos

Se examina como la infraestructura, el medio ambiente de trabajo y el recurso humano, desde

la planificación, mejora, hasta la identificación de las diferentes necesidades de comunicación.
Las políticas de los recursos, deben estar alineadas con las políticas y estrategias generales de
la organización.

 Se alinea la planificación del recurso humano, remuneración, traslados, despidos y

otros temas relativos al personal con las políticas y estrategias.
 Utilización de herramientas para mejorar la forma de trabajar.
  Se fomenta y apoya la participación, innovación y creatividad del personal en los
equipos de mejora.
 Evalúa, capacita, reconoce, comunica el desempeño del personal, ya sea de manera
individual o grupal por el logro de los objetivos y planes trazados por la empresa.
 Se analiza el edificio y espacios de trabajo, equipos de trabajo y los servicios de apoyo
 Se determina y se gestiona el ambiente de trabajo necesario.

2.5.4 Gestión de procesos

El objetivo de este criterio es examinar como la organización diseña, gestiona y revisa los
procesos, de tal manera que aseguren los requisitos de calidad de los productos y/o servicios
de la organización. Del mismo modo esta gestión y diseño de los procesos deben estar
alineados con las políticas y estrategias generales de la empresa.

 Se identifica los procesos clave

 Planifica la realización del producto
 Se establecen indicadores sobre los resultados de los procesos y se fijan objetivos de
mejora
 Se determina los requisitos relacionados producto- cliente
 Se planifica, verifica y valida el diseño y desarrollo del producto
 La empresa asegura y verifica de que el producto adquirido cumpla con los requisitos
 Se planifica y verifica la prestación del servicio
 La empresa identifica el estado del producto con respecto a los requisitos de
seguimiento y medición

2.5.5 Clientes y el mercado

El objetivo es examinar el conocimiento que tiene la organización de los clientes y el mercado,

contempla el modo en que la organización determina las necesidades actuales y futuras de sus
clientes y como desarrolla estrategias para anticiparse a esas necesidades.
 Se identifican los diferentes tipos de clientes que posee la organización.
 Se identifican los diferentes mercados.
 Se determinan las necesidades actuales y futuras de los clientes actuales y potenciales.
  Se desarrollan estrategias para entender y anticiparse a las necesidades de los clientes.
 Se mide la satisfacción de los clientes.

2.5.6 Medición análisis y mejora

El objetivo es Indicar los resultados de la organización, lo que ha conseguido y lo que está

consiguiendo; esto producto del cumplimiento de las estrategias y la mejora continua de los
procesos. Todas las acciones de una empresa apuntan hacia los resultados generales de la
organización, es por esta razón que el criterio resultado está relacionado con cada uno de los
criterios restantes que conforman la estructura del modelo de gestión.

2.5.7 Costos de Calidad

El objetivo es identificar, examinar los costos de calidad

Figura 4.3 Estructura del modelo de Gestión de Calidad

Fuente: Elaboración Propia

Adicionalmente para la cuantificación de los recursos requeridos durante la implantación del SGC, se muestra en la siguiente tabla

Costos de implementación

COSTO COSTO
CANTIDAD
ETAPA DE LA IMPLEMENTACIÓN RECURSOS REQUERIDOS UNITARIO TOTAL
ESTIMADA
($) ($)
Hojas papel blanco
1
Preparación Cartuchos de tinta para impresión
3 Carteleras informativas
Entrenamiento y formación
Personal requerido para dictar la capacitación
2 Nombrar responsable de calidad Contratar director de calidad
Sensibilización del equipo de Impresión cartillas informativas
3
trabajo
Capacitación de auditores internos
Implementación de la Realización e impresión documentación
4
documentación (papelería) *
Auditoria interna
5 Verificación y validación
Revisión de la norma
Implementación de acciones correctivas y
preventivas**
Impresión actualizaciones***
TOTAL 44045,71 474842,84
Fuente: Cervecería Nacional Potosí

* Este valor depende de la cantidad de documentación realizada

** Este valor es variable ya que depende del tipo de hallazgo identificado
*** Este valor depende de la cantidad de actualizaciones
 CAPÍTULO 3 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

3.1 INTRODUCCIÓN

El Sistema de Gestión de Calidad abarcará los procesos desarrollados por la empresa para
lograr la elaboración del producto final: Cerveza pilsener.
Estos procesos comprenden desde la concepción del producto hasta su distribución final, y los
que aportan los recursos necesarios.
El propósito de este Sistema es mejorar el desempeño y la capacidad de elaborar productos y/o
servicios que respondan a las necesidades y expectativas de los clientes a través de los
enfoques al proceso, cliente, mejora continua, costos.

3.2 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

Para hacer viable el modelo propuesto, se presenta una metodología sencilla y de fácil
aplicación compuesta por etapas, estas etapas abarcan la operativa de la propuesta, desde el
compromiso de la Alta Gerencia hasta el seguimiento de la mejora.
Tabla 5.9 Plan de implementación del Sistema de Gestión de Calidad
3.3 ETAPA 1 - PREPARACIÓN Y DIAGNÓSTICO

El punto de partida para implementar el Sistema de Gestión de Calidad en la empresa está

definido por la política y objetivos de calidad, alcance del sistema y análisis de los procesos.

En primera instancia, se ha definido que el alcance del Sistema de Gestión de Calidad

abarcará los procesos desarrollados por la empresa para lograr la elaboración del producto
final. Estos procesos comprenden desde la concepción del producto hasta su distribución final,
y los que aportan los recursos necesarios.

También se establecido la Política de Calidad de la empresa y los objetivos que se desprenden

de dicha política declarados en el diseño del manual de calidad. Además se ha creado el Plan
de Calidad, presentado en la Tabla 5.2 que muestra la manera como se controlarán los
procesos incluidos dentro del alcance del SGC, a través de indicadores de desempeño.

De igual manera, se han identificado los principales de procesos, sus responsables para su
consecución, y su interacción a través del Mapa de Procesos, que se muestra en la figura 5.2

Se ha creado el Manual de calidad que expone toda la estructura del SGC Anexo D, También
se desarrolló y modifico los procedimientos, instructivos y documentación en general acorde
con los requisitos de la norma ISO 9001.

Finalmente, se ha realizado el diagnóstico que muestra el escenario actual en el cual se

encuentra la empresa antes de la implementación para el desarrollo de estrategias en la
resolución de deficiencias y para el cumplimiento de todos los requerimientos de la norma ISO
9001 mostrado en el capítulo 3.

Cabe resaltar que para llevar a cabo la implementación del sistema es necesario asegurarse que
la Dirección esté comprometida con el proyecto de calidad y esté dispuesta a tomar parte
activa en el proyecto.

3.3.1 Definición de la política de calidad

La empresa se compromete a fabricar cada uno de sus productos con los más altos estándares,
manteniendo la calidad y eficiencia desde el ingreso de materia prima e insumos hasta la
distribución del producto terminado con el fin de satisfacer los requerimientos y expectativas
de los clientes. A partir de este compromiso, el Gerente General y los niveles de mando son
los responsables de comunicar y mantener esta política aplicable en toda la organización.
A continuación se establece la política de calidad, la cual debe estar claramente difundida y
entendida en la organización:

Figura 5.4 Política de Calidad

Fuente: Cerveceria Nacional Potosí Ltda. 2015

3.3.2 Plan de calidad

El Plan del Sistema de Gestión de Calidad es donde se presentan los objetivos específicos que se desprenden de la política de calidad,
el proceso vinculado, la estrategia para lograr dichos objetivos, el indicador de gestión relacionado y el parámetro o meta a alcanzar.

Tabla 5.10 Plan de Calidad

OTRO WORD!!!

Fuente: Elaboración Propia

3.3.3 Mapa de procesos

Figura 5.5 Mapa de Procesos

Fuente: Elaboración propia

3.3.4 Elaboración de la documentación

Los documentos relacionados e identificados con los requerimientos del sistema de

gestión de calidad se encuentran en anexo F, a manera de resumen se pueden mencionar
los siguientes.
 Manual de Calidad: En el cual se expone la estructura del Sistema de Gestión de
Calidad y donde se especifica la misión, visión, política de la calidad y los objetivos
que apuntan al cumplimiento de dicha política se presenta en anexo B.
 Mapa de Procesos: El cual representa gráficamente todos los procesos que existen en
una empresa y su interrelación entre ellos.
 Procedimientos e Instructivos: Los cuales aseguran que todas las operaciones se y con
independencia de quién las realice. se presenta en el Anexo.
 Registros de Calidad: La utilización de los formatos de control, quedan como
evidencia objetiva de la ejecución de las actividades del Sistema de Gestión de
Calidad.

3.4 PRESENTACIÓN DEL PROYECTO

El Jefe de Calidad con el consentimiento del Gerente General, presenta y sustenta el proyecto
a la Dirección para lograr su aprobación. Así mismo, durante esta presentación se reconoce
formalmente al Equipo de Calidad y sus funciones, la política de calidad, los objetivos y
alcance de la empresa para su difusión a todo el personal mediante los medios de
comunicación adecuados: correo electrónico, paneles informativos, boletines, revistas, entre
otros.
De la misma forma se definen los canales de comunicación para aportación de sugerencias
como: correo electrónico, buzón de sugerencias, reuniones semanales, entre otros; y la forma
de motivar al personal para lograr su máxima colaboración. A continuación se menciona el
compromiso de la dirección, las funciones del Equipo de Calidad y La comunicación interna
3.4.1 Liderazgo

a) Compromiso de la dirección

La Dirección demuestra su compromiso con el desarrollo e implementación del

Sistema de Gestión de Calidad cumpliendo lo siguiente:
 Provisionando los recursos necesarios para la implementación, mantenimiento y
mejora del Sistema de Gestión de Calidad.
 Definiendo e informando a todos los niveles dentro de la organización sobre las
responsabilidades, funciones y autoridades.
 Estableciendo y asegurando que sea difundida y comprendida la política de calidad
con sus respectivos objetivos.

3.4.2 Asignación de responsabilidades

La Dirección, a través del Gerente General, selecciona al equipo encargado de supervisar y

mantener el correcto funcionamiento del SGC en la empresa, Como representante o
responsable se elige al Jefe de control de Calidad que tiene como función principal garantizar
que se implanten y mantengan los procesos del sistema. También se nombra a los miembros
del Comité de Calidad, equipo encargado del desarrollo, implementación, mantenimiento y
mejoramiento del SGC, y que sirven de apoyo al Responsable del SGC

Figura 5.6 Organigrama del Comité de Calidad

Fuente: Elaboración propia

a) Responsable del Sistema de Calidad
Funciones asignadas a este cargo:
 Asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios
para el Sistema de Gestión de Calidad.
 Informar a la Dirección sobre el desempeño del SGC y de cualquier necesidad de
mejora.
 Promover la toma de conciencia de los requisitos del cliente a través de reuniones
de sensibilización, círculos de calidad, entre otros
 Monitorear la aplicación y actualizar la documentación referente al SGC.
 Solicitar a los responsables los informes del cumplimiento de: objetivos de calidad,
acciones correctivas y preventivas, capacitaciones, evaluación del personal,
indicadores, medición de la satisfacción del cliente, entre otros.
 Asegurar la mejora continua del sistema resolviendo no conformidades e
identificando las oportunidades de mejora juntamente con los dueños del procesos
 Liderar reuniones con el Comité de Calidad para evaluar el desempeño del SGC,
comunicar las no conformidades encontradas, y acordar las acciones respectivas

b) Comité de Calidad

El Comité o Equipo de Calidad es un grupo formado para asegurar que los productos que
se elaboran cumplen con los requisitos específicos de los clientes y que los procesos se
mantienen en óptimas condiciones.
El Comité de Calidad estará conformado por el gerente de producción, jefe de
Calidad, Jefe de Mantenimiento, jefe de ventas y comercialización y jefe de área
financiera, y estarán liderados por el representante de SGC y el Gerente General.
Las funciones del Comité de Calidad se describen a continuación
 Planear, apoyar y asistir el proceso de desarrollo e implementación del
 Sistema de Gestión de la Calidad.
 Establecer los mecanismos que permitan a los diferentes procesos la aplicación de
los objetivos y política de calidad.
 Elaborar los programas de auditorías internas y evaluar sus resultados.
  Dar adecuado tratamiento a las quejas, reclamos y sugerencias de los clientes
internos y externos.
 Estudiar las propuestas de mejora del Sistema de Gestión de Calidad producidas
por los usuarios internos y externos.
 Verificar el nivel de cumplimiento de las acciones correctivas, preventivas y de
mejora implementadas en el Sistema de Gestión de Calidad.
 Monitorear y respaldar la documentación del SGC.
 Proporcionar los datos del desempeño del SGC requeridos por la Dirección para su
revisión.
 El Comité de Calidad se reunirá para revisar, discutir, analizar y proponer mejoras
sobre el desempeño del Sistema de Gestión de Calidad.

3.4.3 Comunicación Interna

La comunicación interna se ejecuta a través de reuniones mensuales efectuados por los jefes
de las diferentes áreas de la empresa. También es facilitada por medio de correo electrónico,
teléfono, reportes, encuestas, revistas, publicación en paneles, buzón de sugerencias,
informando lo siguiente:

 Cumplimiento de política y objetivos

 Estado del desempeño de los procesos
 Satisfacción de los clientes
 Resultado de auditorías internas, externas, acciones correctivas y preventivas
 Resultados de la revisión por la dirección
 Cambios y mejoras del SGC

Se detalla todo lo descrito en el procedimiento de Comunicación Interna Anexo F-3

3.5 SENSIBILIZACIÓN Y FORMACIÓN

Se concientiza y capacita a los miembros de la organización en los temas básicos referentes a

calidad y al SGC. Esta tarea que es impulsada por el Gerente General, a cargo del
Representante del SGC y coordinada por el encargado de RRHH.
Los temas abordados son referentes a la ejecución del trabajo, la resistencia al cambio, la
necesidad de implementación del SGC, y sistemas de trabajo que ayudan a realizar las tareas
con mayor eficiencia.

Se exponen a continuación los principales objetivos de la sensibilización y formación que

recibieron los trabajadores.

 Implicación activa del personal afectado.

 Participación en el proceso de mejora.
 Concientización de la importancia de la aportación individual.
 Entendimiento de la razón del cambio.

Los principales objetivos de la fase de formación son:

 Aumentar la eficiencia del personal implicado.

 Facilitar la compresión de la gestión por procesos y el desarrollo de los mismos.
 Desarrollar y gestionar apropiadamente la documentación del SGC.
 Proporcionar los conocimientos necesarios para el correcto funcionamiento del SGC.

3.6 IMPLEMENTACION DEL SGC

Como punto de partida se desarrolla toda la documentación que soporta al SGC, bajo la
supervisión y gestión del Equipo de Calidad. Dentro de esta documentación se encuentra:
manual de organización y funciones, procedimientos generales y específicos, fichas de
caracterización de procesos, registros, documentación técnica e instructivos.

El Equipo de Calidad distribuye dicha documentación al personal de las diferentes áreas para
su mantenimiento y puesta en práctica.

El inicio de la implementación del SGC es comunicada por el Gerente General a través del
Equipo de Calidad resaltando su importancia, comunicando su alcance y metodología de
desarrollo al personal de la empresa involucrado.

A continuación se explican puntos importantes del SGC y el manejo de algunos

procedimientos Documentados
3.6.1 Implementación del sistema de documentación

c) Control del Manual de Calidad

La Gerencia General y el Representante del Sistema de Gestión de Calidad son los

responsables de la revisión y aprobación del Manual de Calidad.
Según sea el caso, la distribución del Manual de Calidad da de la siguiente manera:
Copias controladas: que están registradas y el documento original se destina al personal
autorizado, las cuales se actualizarán cada vez que se realiza alguna modificación en el
Manual de Calidad.
Copias no controladas: copias del documento original entregado con fines de información,
motivo por el cual no se actualiza.
La revisión y actualización del Manual de Calidad se efectuara anualmente y/o en
función de los cambios sugeridos por los gerentes en coordinación con el Representante
del SGC. El Gerente General se encargará de la aprobación de los mismos. El
Representante del SGC es responsable de actualizar y controlar la distribución de las
copias de los manuales según correspondan, basándose en una lista de distribución de
copias.
Cada vez que se realiza una revisión o se efectúen cambios, se actualiza el Manual de
Calidad, modificándose el número de versión y la fecha de vigencia del mismo. A su vez,
los cambios sufridos se registrarán en el apartado histórico de ediciones de cada
documento, procediéndose a la actualización de la edición vigente.

b) Control de Documentos

Los gerentes y jefes de área tienen la responsabilidad de revisar y aprobar los documentos
del Sistema de Gestión de Calidad antes de su utilización definitiva.
Para ello se cumplirá con el Procedimiento de Control de documentos de calidad anexo F-
1, el cual asegura:
 Que las últimas versiones de los documentos sean utilizadas y estén disponibles
cuando se requieran.
 En caso de realizar cambios se indicaran con letra roja con el fin de destacar los
cambios efectuados
  La correcta codificación e identificación de la versión y vigencia de los
documentos existentes, y la apropiada organización y distribución de los mismos.
 Prevención de uso de los documentos obsoletos y reemplazo inmediato con los
documentos actualizados en las diferentes áreas de trabajo.
 Que se guarde un registro histórico de las versiones reemplazadas y de las
actualizaciones realizadas en la última versión. Así mismo, los gerentes de área
deben mantener estos documentos disponibles, actualizados y bien conservados
para el personal a cargo que los solicite.
 La publicación de la nueva versión se realizara anualmente.

c) Control de Registros

Para el correcto manejo de estos registros se deberá utilizar el Procedimiento de Control

de registros de calidad Anexo F-2, el cual indica lo siguiente:
 Los registros de calidad deben asegurar la operación efectiva del Sistema de
Gestión de Calidad.
 Los registros permanecen clasificados, identificados, actualizados y de fácil
disposición para su revisión en la lista maestra Anexo E.
 Los registros de calidad se archivan en soporte informático o en papel, tomándose
las medidas precisas para garantizar su perfecto estado de conservación.

3.6.2 Gestión de los recursos

a) Recursos Humanos

La asignación de personal se define tomando en cuenta las necesidades de cada tipo de

tarea y considerando la competencia en función de la educación, formación, habilidades y
experiencia apropiadas.

Cada jefe de área diagnostica e identifica las necesidades de entrenamiento o capacitación

del personal de su área de acuerdo a la naturaleza de las actividades que desempeñan para
su desarrollo personal o acorde con la cultura de la organización, con la finalidad de
mantener la competencia del personal, se genera el Plan de Capacitación Anexo F-4, de
la misma forma llevar un seguimiento y control del desempeño del personal de esta
manera, se verifica que el personal cumple con las actividades y responsabilidades que le
han sido asignadas.

b) Infraestructura

La Dirección, a través del Gerente General, determina, proporciona y mantiene la

infraestructura necesaria para la elaboración del producto con altos estándares de calidad,
Se realizaran mantenimientos

 Mantenimiento Preventivo: Para ello se desarrolla el Cronograma de

Mantenimiento Anual con el formato presentado en el Anexo G, que indica el
equipo, máquina o zona a ser asistido, la frecuencia y duración del mantenimiento,
los materiales a utilizar, y el método a emplear para asegurar su óptimo
funcionamiento.

 Mantenimiento Correctivo: Cuando exista averías o fallas de las maquinas se

realiza una asistencia inmediata para no generar tiempos muertos por lo que
conviene evitar este tipo de mantenimiento a través del mantenimiento preventivo.
Se mantiene documentos y registros del mantenimiento realizado a las instalaciones.

c) Ambiente de Trabajo

Para lograr un óptimo ambiente de trabajo para el desarrollo de las labores en la

cervecería, se determina lo siguiente mostrado en la tabla 5.3.
Por otra parte el comité mixto de seguridad velaran por el cumplimiento de las reglas y
darán orientaciones para la seguridad y salud ocupacional de todo el personal en la
organización.
 Tabla 5.11 Especificaciones del Ambiente de Trabajo

3.6.3 Gestión de procesos-Realización del producto

a) Planificación de la Realización del Producto

Para la realización del producto se han identificado los siguientes procesos:

 Diseño del producto
 Planificación del producto
 Selección de proveedores
 Compras
 Recepción materia prima e insumos
 Elaboración del producto
 Entrega del producto
Estos procesos se encuentran efectivamente interrelacionados, engloban actividades desde
la recepción del requerimiento del cliente hasta la entrega del producto en las
instalaciones de la empresa.
Se mantienen registros identificados durante el transcurso de la realización del producto
para un mayor detalle del cumplimiento de las actividades ejecutadas por el personal, las
no conformidades detectadas, las oportunidades de mejora identificadas, y para la revisión
del responsable del proceso.

b) Requisitos relacionados con el Producto

Los datos mínimos necesarios para identificar con mayor precisión los requerimientos del
cliente. Para definir los productos se requieren datos como:
 Uso del producto,
 Tipo de envase
 Almacenamiento
 manipuleo y transporte
 tiempo de vida comercial
Las modificaciones presentadas a futuro serán evaluadas y puestas por escrito como
nuevo estándar. Algunos de los puntos se describen en el Procedimiento de Identificación
y trazabilidad del producto Anexo F-6.
c) Comunicación con el Cliente

El tipo de comunicación que mantiene la empresa es:

 Comunicación personal con el cliente
 A través de correo electrónico
 Comunicación vía telefónica
Por otro lado, los reclamos del cliente serán atendidos y registrados para su evaluación y
revisión a fin de ejecutar las respectivas acciones correctivas según el Procedimiento
Atención de reclamo del cliente Anexo F-7.

d) Diseño y Desarrollo

Cuando se incorpora un nuevo producto dentro de la cartera de productos ofrecidos en la

cervecería, el área de calidad e ingeniería evaluará la posibilidad de diseñar dicho
producto respecto a la fórmula a utilizar, presentación, almacenaje, envase o contenedor,
entre otros. Se cumple la misma iniciativa para productos ya existentes los cuales se les
realizarán mejoras o se les atribuirán características adicionales.
Se pueden clasificar los pedidos de productos de la siguiente forma:
 Productos divisionales (nuevas iniciativas o categorías)
 Mejoras de productos ya existentes
 Diseño de productos nuevos
 Desarrollo de productos con características adicionales (extensiones de líneas)
Cada nuevo diseño, debe cumplir con el plan especificado, integrándose de esta manera al
SGC. Las áreas de calidad, ingeniería, ventas y comercialización son responsables del
control del diseño y monitorearán su desarrollo, actualizando el plan según su avance.
Se efectuarán revisiones formales de las especificaciones de fabricación, del proceso y
resultados de la validación, con la finalidad de asegurar que el diseño final y los datos en
que se basa cumplen los requisitos del cliente. Por otro lado, se programarán y se
efectuarán pruebas de ensayo al producto en diseño, verificándose los requisitos físicos y
 químicos tal como indica el Manual de Procedimiento Inspección y Ensayo durante el
Proceso y Producto Terminado a cargo del área de calidad Anexo F-8. Los resultados
serán registrados, revisados. Los cambios que se puedan presentar serán identificados y
documentados, y antes de su aprobación por la gerencia, serán evaluados para determinar
el alcance y el impacto de los mismos.

3.6.4 Compras

Las materias primas y el empaquetado están especificados en documentos que identifican sus
características, presentación, identificación y criterio de aceptación.
Se asegurará que los productos (materiales e insumos químicos) y/o servicios adquiridos
cumplen con los requisitos acordados con los proveedores mediante el Procedimiento de
Selección y evaluación de proveedores AnexoF-9.
El área de calidad efectúa la evaluación a los proveedores, quienes al aprobar los requisitos
establecidos, son registrados.
Toda materia prima adquirida es revisada por el personal de área de calidad (laboratoristas)
durante la recepción en base a las especificaciones respectivas y su nivel de control se
encuentra descrito en el Procedimiento Inspección en recepción Anexo F-10. El resultado de
las inspecciones determina el estado del producto, asignándole la identificación respectiva.
Ninguna materia prima será utilizada si no ha sido previamente inspeccionada y autorizada por
el área de calidad.

3.6.5 Producción y prestación del servicio

a) Control de la Producción

Las especificaciones del producto y las órdenes de producción indican las diferentes
etapas de los procesos de fabricación, así como los materiales y equipos a emplear. Por
otro lado, los registros conservarán datos de las materias primas, procesos, máquinas y el
personal que intervino en la fabricación de los productos.
Al iniciar un proceso, se asegurará de que el producto se encuentre aprobado y se
mantendrá la secuencia de inspección durante su proceso, permitiendo únicamente el paso
del producto conforme a la siguiente etapa del proceso.
 Todo lo descrito anteriormente se establece en el Manual de Procedimiento Inspección y
Ensayo durante el Proceso y Producto Terminado Anexo F-8.

b) Identificación y Trazabilidad

Las materias primas inspeccionadas serán identificadas y se mantendrá registrada.

Por otra parte, los productos terminados en la tapa de la botella tienen el registro del lote
producido y fecha de vencimiento que esta descrito en Manual de Procedimiento
Identificación y Trazabilidad de los Productos Anexo F-6.

c) Preservación del Producto

El almacenamiento del producto de realiza en tanques de acero inoxidable a una

temperatura entre -2 y +2°C, Para la comercialización de la cerveza se encuentra en dos
tipos de envase, la botella retornable y no retornable como también en envase de lata, para
cada uno de éstos envases se cuenta con procedimiento e instrucciones que permiten tener
el proceso bajo control de modo que se asegure la conformidad con los requisitos.

Antes de usar los materiales empleados en el envasado, como etiquetas, tapas corona,
botellas éstos son controlados de acuerdo a las instrucciones de inspección. La empresa
cuenta con depósitos que permiten tener el producto ventilado, protegido de la lluvia y el
sol, todo lo descrito se presenta en el Procedimiento de Manipulación, Almacenamiento,
Embalaje, Preservación y Entrega Anexo F-11.
A partir de estos procedimientos, se llevarán a cabo verificaciones de los bienes
almacenados para asegurar que la calidad de las materias primas y de los productos
terminados no ha sufrido deterioro alguno durante su almacenamiento.

3.6.6 Seguimiento y medición

a) De los Equipos

Las áreas de producción y calidad identifican las necesidades de calibración de los

equipos de inspección y medición a cada equipo, según el tipo de prueba. Se registrara los
datos de calibración para identificar su estado de control.
 Los jefes de las áreas de producción y calidad verificaran que los equipos de medición son
funcionalmente adecuados para su utilización en la planta de producción.
Se establece un Procedimiento de Calibración y control de equipos e instrumentos de
medición, para el seguimiento al proceso y la inspección al producto. Los equipos serán
controlados antes de su uso para asegurar que se mantiene el margen de precisión
indicado en instrucciones o certificados de calibración.
La calibración será realizada cuando sea requerida por los jefes de producción y calidad se
manejaran Registros de calibración Anexo F-12, que permitirán establecer frecuencias de
calibración y confiabilidad de la operación.

c) De los Procesos

A fin de evaluar la capacidad y control de los procesos, se identificarán las acciones de

seguimiento y medición utilizando la Ficha de Procesos

Así mismo, se han establecido indicadores para los procesos principales en la elaboración
del producto mostrados en el Plan del de Calidad, en la Tabla 5.2, Los resultados del serán
evaluados y permitirán establecer objetivos de mejora continua.

c) Del Producto

Durante la elaboración producto Cerveza pilsener, se le verifican las características de

acuerdo a las especificaciones del de acuerdo al Manual de Procedimiento Inspección y
Ensayo durante el Proceso y Producto Terminado Anexo F-8 que identificará los datos de
los análisis efectuados en laboratorio, los cuales evidencian el estado del producto y el
personal que realizo el análisis.

3.6.7 Control de producto no conforme

El control de los productos no conformes estará especificado en el Procedimiento de Control

de producto no conforme, Anexo F-13, se realizara una descripción de la identificación,
evaluación, revisión y el tratamiento de los productos no conformes.
Los inspectores de calidad tienen la responsabilidad de identificar los productos terminados no
conformes y la autoridad para decidir la aceptación o su rechazo definitivo. Las reparaciones o
reproceso efectuados serán registrados y los productos serán inspeccionados nuevamente de
acuerdo a las instrucciones de inspección establecidos en el procedimiento.

3.6.8 Auditorías internas

La auditoría interna se establece conforme al Procedimiento de Auditoría interna Anexo F-14,

donde se presenta los criterios para la ejecución de las auditorías, su frecuencia.
El Representante del SGC elabora el Plan Anual de Auditoría Interna presentado en el Anexo
F-14, el cual será aprobado por el Gerente General y distribuido a cada área.
Cada elemento del SGC será auditado conforme al Programa de Auditoría aprobado por el
Gerente General, el que podrá ser revisado y modificado de acuerdo a los resultados. El
formato de este Programa de Auditoría se muestra en el Anexo F-14
De los auditores se toma en cuenta su objetividad, integridad, visión analítica e imparcialidad,
estos no deberán estar directamente involucrados con el área auditada.
Las no conformidades identificadas durante las auditorías serán documentadas e informadas a
los responsables del área auditada. Se aplican las acciones correctivas de acuerdo al manual
de acciones correctivas y preventivas Anexo F-15.
Los registros de las auditorías llevadas a cabo, sus dictámenes y las acciones correctivas
tomadas estarán disponibles para la revisión de la Gerencia General a través del Informe de
Auditoría presentado en el Anexo F-14

3.6.9 Análisis de Datos

Los responsables de cada uno de los procesos del SGC determinarán, recopilarán y analizarán
los datos apropiados para demostrar la eficacia del mismo y para evaluar dónde es que se
puede realizarse la mejora continua para lo cual se utilizará la información recabada por la
medición y monitoreo de los procesos.

3.6.10 Mejora Continua y Actualización

La organización debe mantener implementado un sistema de mejora continua, el cual

promueva al personal a buscar la perfección del SGC a través de los siguientes mecanismos:
 Política y objetivos de calidad
  Resultados de las auditorías internas
 Análisis de datos
 Acciones correctivas y preventivas
 Revisión del SGC por la Dirección
Además, resulta necesario que toda la documentación referente al SGC sea actualizada
mensualmente por los responsables de los diferentes procesos.
La Dirección se encargará de revisar y aprobar las modificaciones realizadas y el
Representante del SGC verificará que la documentación sea vigente y que se estén
utilizando las versiones más recientes.

3.6.11 Acciones Correctivas y Acciones Preventivas

Con la finalidad de eliminar las causas de las no conformidades, evitar su repetición y asegurar
que las acciones preventivas y correctivas sean apropiadas a los efectos de las no
conformidades encontradas se contará con el Procedimiento de Acciones correctivas y
preventivas Anexo F-15. En este procedimiento se definirán los requisitos para:
a) Revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes).
b) Determinar las causas de la no conformidad.
c) Evaluar la necesidad de adoptar acciones para evitar su recurrencia.
d) Determinar e implantar acciones correctivas /preventivas necesarias.
e) Registrar los resultados de las acciones tomadas.
f) Revisar la implementación y efectividad de las acciones tomadas.

3.6.12 Revisión por la Dirección

La Dirección con el apoyo del Comité de Calidad, realizarán la revisión del SGC después de
cada auditoria interna o cada vez que la Dirección y Gerente General lo consideren necesario,
como mínimo una vez al año. Ésta revisión se lleva a cabo con la finalidad de asegurar la
adecuación y eficacia continua del SGC. La revisión debe incluirá la evaluación de
oportunidades de mejora y la necesidad de realizar cambios en el SGC, incluyendo la política
y los objetivos de calidad.
Para ello se tendrá un procedimiento de revisión por la dirección Anexo F-16
3.7 ANALISIS DE COSTOS DE CALIDAD

Dentro de la organización es de suma importancia contar con el enfoque a costos ya que la

calidad del producto y servicio va de la mano con una mayor productividad, menores costos y
mayor rentabilidad.

El conocimiento de los costos de calidad permite identificar sus problemas principales y

trazar estrategias de mejora con la elevación de los índices de rentabilidad. Por otra parte
la implantación de una metodología para la determinación y análisis de los costos reales
de calidad, facilitaría la búsqueda de oportunidades de mejoramiento empresa.

3.7.1 Medición de costos

La mejor manera de medir las diferencias en los costos de calidad o también llamados de mala
calidad es tomar como base los porcentajes o en relación a cierta base apropiada. Los costos
totales de calidad, ya sean de la empresa o de un proceso, comparados con un indicador base,
dan como resultado un índice que puede ser graficado o analizado periódicamente. Existen
diferentes rangos de comportamiento de cada categoría de costos respecto a los costos totales
de calidad, tal y como se muestra en la Tabla 4.4.

Tabla 5.12 Rango de comportamiento Categorías sobre costos de calidad

Costos Totales de Calidad Harrintón Fawsi Juran Cuatrecasas

Costo de Prevención 10% 0,5-5% ≈10% <5%
Costo de Evaluación 35% 10-50% ≈10% 10-50%
Costo de Fallas Internas 7% 20-40% ≈50% 20-40%
Costo de fallas Externas 48% 23-40% ≈50% 25-40%
Fuente MARRERO, Y. (2010).

Para un mejor seguimiento de la calidad se realiza un plan de costos que permite medir y
hacer el seguimiento de forma que ayuda el control del SGC, de la misma forma que el plan de
calidad será documentado y accesible a todo el personal dentro de la empresa como se muestra
en la tabla 5.5 y 5.6.
 Tabla 5.13 Plan de costos

PLANEAR HACER VERIFICAR ACTUAR

OBJETIVO ESTRATEGIA
PROCESO INDICADOR
S GENERAL RESPONSABLE ACTIVIDAD ACCIONES
GENERAL
Programar y ejecutar % de los Costos AC: Análisis,
Detectar Ejecutar eventos de de Prevención reformulación de
gastos eficientemente concientización para el % de los Costos costos de la calidad
Alta gerencia,
potenciales de el sistema de personal de Evaluación AP: Aseguramiento de
COSTOS gerencia
calidad para costos de Contratar consultorías la gestión de costos de
DE administrativa, % de Costos por
la calidad y el para el fortalecimiento la calidad
CALIDAD unidad de SGC y fallas internas
disminución presupuesto del de actividades de MC: Reducción de
comité de calidad
de los mismo calidad costos, mediante la
mismos Participar en cursos % de Costos por eficiencia de
sobre calidad fallas externa actividades.
Fuente: Elaboración propia

Tabla 5.14 Indicadores de calidad

INDICADOR FRE-
FORMULA/ESTRUCTURA QUE MIDE
GENERAL CUENCIA
% de los Costos de C= Costos de prevención ×100 Porcentaje de los Costos de Prevención
Costostotales de calidad Bimestral
Prevención para los Costos Totales de Calidad
% de los Costos de C= Costos de evaluación ×100 Porcentaje de los Costos de Evaluación
COSTOS Costostotales de calidad Bimestral
Evaluación para los Costos Totales de Calidad
DE
CALIDAD % de los Costos C= Costosde Fallas Internas ×100 Porcentaje de los Costos de Fallas Internas
Costostotales de calidad Bimestral
por fallas internas para los Costos Totales de Calidad
%de Costos por Costosde Fallas Externas Porcentaje de los Costos de Fallas Externas
C= ×100 Bimestral
fallas externa Costostotales de calidad para los Costos Totales de Calidad
Fuente: Elaboración propia
3.7.2 Cálculo de los costos de calidad

Una vez identificado los costos de calidad se propone el cálculo de los mismos en los que
incurre para una buena administración las unidades respectivas se presentan en dólares ($).

3.7.2.1 Calculo de costos de prevención para evitar las fallas.

Como ejemplo se plasma el calculó el costo de control de procesos uno de los costos que
intervienen en los costos de prevención, en cuanto al control de procesos se encargan tres
personas entre ellos el gerente de producción y los supervisores de planta, por otro lado se
considera materiales como registros y equipos de medición para corroborar el buen
funcionamiento del proceso.

Costos de control de proceso = personal + Materiales =

En la tabla 4,5 se reporta todos los costos de prevención.

Tabla 5.15 Gastos de prevención

2015 2016
COSTOS POR PREVENCIÓN
Jun-dic ene-jul
1. Investigación de mercado (encuestas a
clientes)
2. Gastos por planeación de la calidad.
3. Evaluación de proveedores
4. Gastos por adquisición, análisis y reportes para
prevenir fallas futuras.
5. Gastos por control de procesos.
6. Gastos de capacitación.
7. Gastos por auditorías al sistema de calidad.
8. Mantenimiento preventivo
9. Redacción de manuales
10. Funcionamiento del área de calidad
TOTAL
Fuente: Elaboración propia
 Nota: Las cifras son aproximadas por confidencialidad

3.7.3 Cálculo de costos de evaluación para evitar productos con fallas.

Como ejemplo se plasma el calculó del costo de evaluación de calidad del producto en proceso
de junio a diciembre del 2015, siendo uno de los costos que intervienen en los costos de
evaluación, el personal que intervine en esta actividad son el jefe de control de calidad y las
laboratoristas, por otro lado se considera materiales como registros y equipos de medición e
inspección.

Costos por evaluación de calidad del producto en proceso = personal + Materiales de

medición+ amortización = 15,000+3,400+1,300 =19,700

En la tabla 4,6 se reporta todos los costos de evaluación.

Tabla 5.16 Gastos de evaluación.

2015 2016
COSTOS POR EVALUACIÓN

1. Mantenimiento de laboratorio, calibración, ensayos

2. Gastos por evaluación de la calidad en la recepción.
3. Gastos por evaluación de la calidad en el proceso.
4. Gastos por evaluación de la producción terminada.
5. Gastos por evaluar el material almacenado.
6. Formación de empleados para la evaluación
7. Gastos de los materiales consumidos en la actividad de
inspección
TOTAL
Fuente: Elaboración propia
Nota: Las cifras son aproximadas por confidencialidad
3.7.4 Cálculo de los costos de fallas internas.

Como ejemplo se plasma el calculó del costo por sustitución o eliminación de materiales
comprados como botellas de vidrio de diferente tamaño que se incurrieron entre el mes de
junio a diciembre del 2015, de acuerdo a la formula presentada solo se consideran el costo de
los materiales y otros costos.

Costo por sustitución o eliminación de materiales comprados (botellas de vidrio rotas)

= (∑costo de botella * cantidad)+costo de transporte + (∑costo de nuevas botellas * cantidad)

= 2,350+500+2,350 =5,200

En la tabla 4,6 se reporta todos los costos por fallas internas

Tabla 5.17 Costo de fallas internas

2015 2016
COSTOS POR FALLAS INTERNAS
Jun-Dic Ene-Jun
1. Gastos fallo de compras.
2. Gastos por sustitución o eliminación de materiales
comprados.
3. Gastos por producción no conforme.
4. Gastos por recuperación de la producción no conforme.
5. Gastos por reinspecciones.
6. Gastos por producción degradada.
7. Rebajas por mala calidad
8. Desmotivación de empleados
TOTAL
Fuente: Elaboración propia
Nota: Las cifras son aproximadas por confidencialidad
3.7.5 Cálculo de los costos de fallas externas.

Como ejemplo se plasma el calculó del costo por devoluciones que se incurrieron entre el mes
de junio a diciembre del 2015.

Costo por devoluciones = Mano de obra + materiales + devoluciones + transporte + atención

al cliente + otros gastos =3,700+ 8000+ 2,250+ 350+ 1400= 8,437

En la tabla 4,6 se reporta todos los costos por fallas internas

Tabla 5.18 Costo de fallas externas

2015 2016
COSTOS POR FALLAS EXTERNAS
Jun-Dic Ene-Jun
1. Gestión de quejas/reclamos
2. Gastos por reposiciones o cambios.
3. Gastos por eliminación de la producción defectuosa.
4. Gastos por concesiones o descuentos.
5. Gastos por devoluciones
6. Perdida de venta
7. Imagen negativa
TOTAL
Fuente: Elaboración propia
Nota: Las cifras son aproximadas por confidencialidad

Durante este año la empresa se encontró en un periodo de aprendizaje y evaluación constante

de la fabricación, al momento de tener lotes de fabricación de grandes volúmenes se pudieron
analizar y conocer todas las fallas existentes en el proceso de producción establecido hasta ese
momento. De acuerdo con la clasificación de costos de calidad que se hizo, se obtuvo el
siguiente resultado mostrado en la tabla 5.11 y 5.12.
 Tabla 5.19 Costos Semestrales de calidad Jun-Dic de 2015

JUN-DIC
COSTO INDICADORES
2015
PREVENCIÓN
EVALUACIÓN
FALLAS INTERNAS
FALLAS EXTERNAS
COSTO TOTAL
Fuente: Elaboración propia

De acuerdo con la tabla anterior se puede observar claramente que los costos de evaluación
son los más elevados con un 33.76%, de manera que se muestra una inversión en para evitar
fallas, por otra parte los costos de evaluación con un 30,29 % se presentaron porque en ese año
se comenzaron a hacer las evaluaciones para prevenir todas las fallas que se presentaron en el
proceso de fabricación y entrega al cliente. Se invirtió en diversos análisis de los procesos,
inspecciones y en las actividades del departamento de aseguramiento de calidad, para poder
identificar los problemas y así plantear las mejores soluciones a estos. Siempre con el objetivo
de entregar productos con una elevada calidad.
De los costos más bajos fue el de fallas internas con un 16,63%, ya que la empresa detecto
afortunadamente los problemas que se presentaron en el proceso de entrega al cliente fueron
menores y con costos no muy representativos. Al realizarse las evaluaciones a los procesos y
las materias primas se fueron detectando ciertos puntos, con los cuales se empezaron a prever
algunos problemas que podrían haber surgido en un futuro, y es así como se incurrió en costos
de prevención 30.29%.
Figura 5.7 Porcentaje de costos de calidad de Jun-Dic de 2015

COSTOS DE CALIDAD JUN-DIC 2015

FALLAS EX-
TERNAS
17% PREVENCIÓN
30%

FALLAS IN- EVALUACIÓN

TERNAS 34%
19%

Fuente: Elaboración propia

 Tabla 5.20Costos Semestrales de calidad Ene-Jun de 2015

ENE-JUN 2016 COSTO INDICADORES

PREVENCIÓN
EVALUACIÓN
FALLAS INTERNAS
FALLAS EXTERNAS

Fuente: Elaboración propia

Se puede observar que los costos de prevención en este año 2016 se incrementaron en gran
medida, y que, además, son los costos en los que más incurrió la empresa, con un 44,07%, del
total de dichas erogaciones. Esto como resultado de que una vez superada la etapa de
aprendizaje y de detección de errores, la empresa comenzó a enfocarse más en la prevención
de problemas futuros. También algo que ha influido en el desarrollo de la producción de la
empresa es el proceso de certificación en el que se encuentra. Dicho proceso le ha permitido
enfocar más sus actividades a la prevención y evaluación. Lo que le ha dado como
consecuencia, el que estos costos se eleven, pero al mismo tiempo se disminuyan los costos
por fallas internas a un 8,58%, y fallas externas a 6,7%. En este año se disminuyeron los
costos como consecuencia de todas las mejoras que se lograron en el proceso de producción.

Figura 5.8 Porcentaje de costos de calidad de Ene-Jun de 2016

COSTOS DE CALIDAD ENE-DIC 2016

FALLAS
INTER-
NAS
FALLAS EXTERNAS
9% 7% PRE
VEN-
CIÓN
44%
EVALUA
-CIÓN
40%

Fuente: Elaboración propia

De acuerdo a los costos y los porcentajes de cumplimiento demuestra que al aumentar los
costos de prevención se pueden reducir los gastos de evaluación y fallas, generando así
mayores ganancias con los mismos volúmenes de ventas. Es evidente que un Sistema de la
Calidad confiere a la organización métodos adecuados de reducir los costos de la calidad y
aumentar sus ganancias.
 CAPÍTULO 4 VERIFICACIÓN Y AUDITORIA INTERNA

4.1 PRODUCCIÓN – ETAPA 5

En este capítulo se muestra el seguimiento, medición y análisis necesarios para asegurarse de

la eficiencia y evaluar el grado de implementación del SGC.
Para ello, el Representante del SGC elabora el Plan Anual de Auditoría Interna plasmado en
anexo F-14. El Equipo de Calidad se encargará de coordinar con los auditores internos
seleccionados la realización de las auditorías internas del SGC.
A partir de la evaluación del sistema, se determinarán las no conformidades y oportunidades
de mejora a la eficiencia del SGC para luego proceder con la subsanación de las mismas a
partir de acciones correctivas y preventivas.
A su vez, el Equipo de Calidad realizará la recopilación y análisis de datos referentes al
cumplimiento y desempeño del SGC junto con los indicadores de los procesos, del producto y
de la satisfacción del cliente para ser presentados a la Dirección.

4.2 VERIFICACIÓN DE RESULTADOS

Se muestra los resultados obtenidos del plan de implementación y del plan de calidad en las
tablas 6.1 y 6.2

4.2.1 Resultados de la implantación del SGC

Tabla 6.21 Resultados de la implementación del sistema de gestión de calidad

4.2.2 Resultados de Indicadores del plan de calidad

Tabla 6.22 Resultados de Indicadores del plan de calidad

4.2.3 Auditoria interna

Alcance de la auditoria interna

Se estableció el programa de auditoria interna para todos los procesos principales que
intervienen en el proceso productivo de cerveza
Entre los documentos evaluados están:

 Procedimientos escogidos de manera aleatoria

 Mapa de riesgos construido
 Medición análisis de indicadores
 Planes de mejoramiento

Responsables

Para la ejecución de la pre auditoria interna los auditores internos seleccionados por el Gerente
General con el apoyo del Comité de Calidad lo constituyen en un principio los jefes de cada
una de las áreas, a quienes se les capacita previamente en temas de auditoría interna,
cumplimiento del Procedimiento de Auditoría, y todas las actividades y documentación
involucrada.

Procedimiento de auditoria interna

A continuación se muestra el procedimiento de la auditoria interna que también se presenta en

anexo F-14
Figura 6.9 Auditoria interna

Fuente: Elaboración propia

4.2.4 Resultados de la auditoria interna y propuesta de acción correctiva

Tabla 6.23 Resultados de la Pre Auditoria Interna

DESCRIPCIÓN DE NO SITUACIÓN ACCIÓN CORRECTIVA RESULTADO

N°
CONFORMIDAD ENCONTRADA PROPUESTA ESPERADO
Realizar la distribución de la
incumplimiento con el no está documentada las
planta (Lay out) y documentarla, Lay out documentado plamado en
1 requisito 4.2 requisitos de dimensiones físicas de la
con medidas y referencias anexo
la documentación empresa
adecuadas
Analizar el tamaño y
complejidad de los procesos y la Eficacia y eficiencia en los
incumplimiento con el no está determinada la relación entre cada uno de ellos procesos, tiempos de ciclo más
2 requisito 4.2 requisitos de complejidad e interacción mediante mapa de procesos, cortos a través de uso eficaz de los
la documentación de los procesos diagrama de procesos,IDF0 y recursos, mayor comunicación
fichas de caracterización de entre procesos
procesos
No se encuentra
Incumplimiento con el información del desempeño Analizar los indicadores para Cumplir con las metas propuestas
3 requisito 5.6.2 Información del proceso y conformidad verificar el desempeño del indicadores, mejores resultados,
de entrada para la revisión del producto en proceso de proceso y la productividad menores costos
etiquetado
No hay evidencia objetiva
por parte del área de
Incumplimiento con el Realizar un plan de Equipo de cómputo en buen estado,
cocimiento Sobre el
4 requisito 7.6 Control de los mantenimiento del hardware y software actualizado y mejor
mantenimiento correctivo
equipos de seguimiento software mensual control del proceso
del hardware y software
(computadora).
Fuente : Auditor y Elaboración propia
 Tabla 6.3 Resultados de Pre Auditoria Interna

DESCRIPCIÓN DE NO SITUACIÓN ACCIÓN CORRECTIVA RESULTADO

N°
CONFORMIDAD ENCONTRADA PROPUESTA ESPERADO

Establecer las necesidades del

ambiente de trabajo y las
No cuenta con el ambiente actividades para cubrirlas.
Incumplimiento con el Mayor espacio,
5 necesario para el área de Gestionar la ampliación del
requisito 6.3 Infraestructura Ambiente de trabajo cómodo,
envasado ambiente reubicar los equipos
para un buen trabajo mediante el
estudio de ingeniería de métodos.

Calibrar los instrumentos de Equipos de medición calibrados,

Incumplimiento con el No se encuentran registros
medición, inspección y prueba; menor porcentaje de error de la
6 requisito 7.6 Control de los de calibración de los
además de programar las de medición, cumplimiento de los
dispositivos instrumentos.
fechas de la próxima calibración. estándares de calidad
Fuente : Auditor y elaboración propia
Primero se hace necesario informar que los procesos de Control de costos no fueron auditados
en razón de que no se incluyeron en el cronograma de auditorías en cuanto a los demás puntos,
procesos y procedimientos se encontraban aprobados a la fecha de programación de la
auditoria interna.
Ahora bien teniendo en cuenta las tablas anteriores 6.1, 6.2 y 6.3 muestran resultados que
permiten el control y mejora de la gestión de calidad, en cuanto a la tabla 6,3 cabe mencionar
que las no conformidades son menores a las que se esperaba, lo cual estas tablas reflejan un
mejoramiento en los procesos demostrando la viabilidad de la implementación.

Los resultados del seguimiento y revisión obtenidos de la aplicación de acciones preventivas

serán registrados y controlados atravez de una auditoria interna de calidad con el fin de
verificar que las acciones tomadas fueron efectivas en la solución a las causas potenciales
detectadas.

4.2.5 Mejora del sistema

Los planes de mejora se proponen en el diagrama siguiente que busca realizar actividades que
mejoren la eficacia apoyadas de la revisión por la gerencia, informe de auditorías internas de
calidad además de las acciones correctivas, preventivas, complementadas con el plan de
mejora con el propósito de enfocar a la empresa en un compromiso diario de mejora y
crecimiento continuo del SGC.
Diagrama para actividades de mejora

Fuente: Cervecería Nacional Potosí

 ANEXOS

ANEXO A. GLOSARIO

ANEXO B. CURSOGRAMA SINÓPTICO

ANEXO C. LISTA DE CHEQUEO

ANEXO D. MANUAL DE CALIDAD.

ANEXO E. LISTA MAESTRA DE LA DOCUMENTACIÓN

ANEXO F. PROCEDIMIENTOS

ANEXO F-1. PROCEDIMIENTO CONTROL DE LA DOCUMENTACIÓN

ANEXO F-2. PROCEDIMIENTO CONTROL DE REGISTROS DE CALIDAD

ANEXO F-3. PROCEDIMIENTO COMUNICACIÓN INTERNA

ANEXO F-4. PLAN DE CAPACITACIÓN AL PERSONAL

ANEXO F-5. PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

ANEXO F-6. PROCEDIMIENTO IDENTIFICACIÓN Y TRAZABILIDAD DE LOS

PRODUCTOS

ANEXO F-7. PROCEDIMIENTO ATENCIÓN DE RECLAMOS

ANEXO F-8. PROCEDIMIENTO INSPECCIÓN Y ENSAYO DURANTE EL PROCESO Y

PRODUCTO TERMINADO

ANEXO F-9. PROCEDIMIENTO EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE PROVEEDORES

ANEXO F-10. PROCEDIMIENTO INSPECCIÓN Y ENSAYO EN RECEPCIÓN

ANEXO F-11. PROCEDIMIENTO MANIPULACIÓN, ALMACENAJE, EMBALAJE,

PRESERVACIÓN Y ENTREGA DEL PRODUCTO

ANEXO F-12. REGISTRO DE CALIBRACIÓN

ANEXO F-13. PROCEDIMIENTO CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME

ANEXO F-14. PROCEDIMIENTO AUDITORIA INTERNA

ANEXO F-15. PROCEDIMIENTO ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS

ANEXO F-16. PROCEDIMIENTO REVISON DELSGC POR LA DIRECCIÓN

ANEXO G. MODELO DE AUDTITORIA INTERNA

ANEXO H. MATERIAL PROPUESTO PARA LA ACCION CORRECTIVA DE LA

AUDITORIA INTERNA

ANEXO H-1. LAY OUT

ANEXO H-2. DIAGRAMA IDEF0

ANEXO H-2. GRÁFICAS Y REGISTROS DE CONTROL