UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE

LOJA

AUTOR:

SONGOR CARRIÓN

ALLISON YASMINE

FECHA:

DOMINGO 30 DE JULIO DEL 2023.

DOCENTE:

SEGARRA MORALES

MARIA SOLEDAD.

MATERIA:

SISTEMAS DE CALIDAD
 Un proceso de mejora continua es un proceso continuo de mejora de los productos,

servicios o procesos de una organización. Las mejoras específicas pueden ser graduales a lo

largo del tiempo o pueden lograrse en momentos críticos. La entrega de estos procesos se

evalúa y modifica continuamente para que se puedan desarrollar y aplicar mejoras

adicionales. Los términos por los que se miden estos cambios son la eficacia, la eficiencia y

la flexibilidad de estos procesos. Algunas personas piensan en la mejora continua como un

meta proceso. Pero en una definición más amplia, la mejora continua se considera un proceso

gradual e interminable que busca aumentar la eficiencia y la eficacia para lograr los objetivos

de la empresa.

La mejora continua en un negocio se refiere al esfuerzo continuo para mejorar los

productos, servicios y procesos mediante pequeñas mejoras incrementales dentro del negocio.

Se basa en la creencia de que estos cambios incrementales conducirán a mejoras

significativas con el tiempo e implica tanto mejoras tácticas como cambios en la cultura

organizacional para enfocarse en oportunidades de mejora en lugar de problemas.

Liderazgo: el apoyo del equipo de gestión de una organización a menudo se cita

como el factor de éxito más importante para un programa de mejora continua.

Un enfoque basado en la prevención, no un enfoque basado en la solución:

Ningún individuo, equipo o empresa puede implementar cambios sin tiempo o capacidad

mental.

Coherencia: este enfoque implacable e inquebrantable en la mejora es esencial para

la mejora de procesos a largo plazo.

Cambiar una mentalidad a largo plazo: los gerentes a menudo se enfocan en

cumplir objetivos mensuales o trimestrales y les resulta difícil priorizar mejoras que solo

tendrán un impacto a largo plazo.

 El primer paso para mejorar la gestión de procesos comerciales es determinar qué

áreas deben cambiarse. Al evaluar qué está funcionando bien y qué áreas necesitan mejorar,

podrá priorizar los esfuerzos de mejora. Una vez que haya seleccionado el proceso a mejorar,

analice el proceso actual. Puede usar diagramas de flujo para esto. Dado que algunos

procesos pueden contener subtareas, es importante describirlos cuidadosamente.

La eficacia de los proyectos de mejora continua requiere de la planificación

estratégica y la gestión de recursos, lo que implica contar con profesionales de alto

desempeño.

Los miembros del equipo deben exhibir estos atributos:

Gestión del cambio – Para implementar cambios, es necesario contar con expertos

que puedan orientar y controlar las acciones, ya que muchas personas se resisten al cambio,

especialmente cuando se trata de un proceso de larga data.

Los empleados requieren experiencia para resolver problemas y mantenerse al tanto

de los cambios para garantizar el éxito.

El liderazgo y la empatía son esenciales para que los líderes de mejora de procesos

puedan involucrar a todos de manera efectiva, escuchar sus frustraciones y quejarse de los

procesos para abordar problemas más importantes.

La mejora y el control continuos del proceso requerirán pequeñas mejoras

ocasionales por parte de los empleados para mantener la eficacia del proceso.

El fracaso de muchos proyectos de mejora se debe a que incluso los responsables de

la mejora continua no experimentan el mismo nivel de motivación, incluso en puestos de alto

rango dentro de la organización.

 Para asegurar el éxito de un proyecto de mejora continua, la alta dirección debe dar

suficiente seguimiento y continuidad, además de permitir la transferencia de los proyectos de

mejora a otros departamentos de la organización.

Para lograr mejores resultados, es fundamental contar con líderes que entiendan y

colaboren en la visión de la empresa, los objetivos estratégicos, la delegación de

responsabilidades y cultiven un ambiente que acoja las ideas y los desacuerdos constructivos.

El objetivo es completar el modelo de evolución propuesto por Bessant et al. (2001).

La relación entre los facilitadores, las rutinas y los niveles del modelo de evolución

está interconectada. No se realiza ninguna tarea en ninguno de los artículos publicados que

hemos examinado. Sugerencia concisa de la relación entre rutinas (habilidades) y niveles

(niveles). Además, hay una cantidad significativa de investigación sobre qué factores

contribuyen a la mejora continua, pero no es lo suficientemente exhaustiva.

Identifica las etapas específicas de evolución que están soportando, por eso

abordamos la investigación. El enfoque cualitativo implica multicaso, lo que permite la

identificación en el contexto. Cuatro corporaciones observaron el momento y el método de

activación de los habilitadores y contemplaron los hallazgos.

La influencia de estos moderadores en el proceso de evolución a través de las etapas.

El programa de mejora continua se ha utilizado un muestreo intencionado para seleccionar las

empresas por ser negocios. Líderes en su sector, ya sean medianos o grandes, están

actualmente involucrados en programas de mejora. Mantiene distintas etapas de avance, lo

cual es fundamental para el seguimiento.

Una investigación empírica de la activación de facilitadores y la manifestación de

comportamientos en todos los niveles.

 Durante un lapso de 8 a 18 meses, se recopilaron datos de los primeros 3 casos. La

investigación acción se utiliza en todas las empresas, siendo el cuarto caso los datos.

Recopilados a través de entrevistas organizadas, cuestionarios, visitas de campo a la planta y

examen de las muestras recolectadas. Documentación del desarrollo continuo de la empresa.

 Conclusión.

El trabajo pretende lograr la culminación del marco teórico del desarrollo de la mejora

continua. El modelo de evolución comienza con 36 comportamientos (como acciones o

respuestas de las personas de la empresa en circunstancias particulares) que se dividen en 8

rutinas, que se asocian con cada etapa y luego se vinculan a una recopilación de los 10

facilitadores más comunes en la literatura anterior junto con la descripción diez definiciones

conceptualmente útiles de ellos.

La empresa sugiere acciones, políticas, estructuras, procedimientos o recursos que

considere necesarios. Permitir la implementación y evolución de la mejora continua se logra

al intentar aclarar las diferencias entre facilitadores y comportamientos, una distinción que no

ha sido plenamente reconocida en las investigaciones publicadas. Además, actualmente se

argumenta a favor de identificar vínculos entre los facilitadores y sus comportamientos

asociados junto con las etapas de evolución.

 Bibliografía.

BOND, T.C. (1999). The Role of Performance Measurement in Continuous

Improvement. International Journal of Operations & Production Management, 19(12): 1318.

BRYMAN, A; BELL, E. (2011). Business Research Methods. USA: Oxford University

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CHRISTIANSEN, T. (2005). Human Resource Contingencies Behind Succesfull

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Continuous Innovation

CORSO, M.; GIACOBBE, A.; MARTINI, A.; PELLEGRINI, L. (2007). Tools and

Abilities for Continuous Improvement: What Are the Drivers of Performance. International

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http://dx.doi.org/10.1504/IJTM.2007.012268