Estrategia y Herramientas

aplicadas en el proceso
de mejora continua
Autor: rAúl BAides
CONTENIDO
1. ESTRATEGIA DE MEJORA CONTINUA...................................................................3
1.1 CONCEPTO DE MEJORA CONTINUA..................................................................3
1.2 Métricas............................................................................................................... 6
1.3 Los equipos de mejora continua.......................................................................8
1.3.1 ¿Cómo trabaja un equipo de mejora continua?................................... 10
1.3.2 ¿Cómo recompensar los esfuerzos realizados?.................................... 12
1.4 El ciclo pdca y la mejora continua................................................................. 13
1.4.1 Planificar................................................................................................... 14
1.4.2 Hacer......................................................................................................... 15
1.4.3 Verificar..................................................................................................... 15
1.4.4 Actuar.........................................................................................................16
1.5 Metodología de los siete pasos de la mejora continua............................... 17
1.5.1 Seleccionar el tema.................................................................................. 18
1.5.2 Entender la situación y fijar metas........................................................ 21
1.5.3 Analizar las causas................................................................................... 21
1.5.4 Proponer e implementar las soluciones................................................ 25
1.5.5 Evaluar resultados en forma cuali-cuantitativa................................... 25
1.5.6 Estandarizar...............................................................................................26
1.5.7 Expandir.....................................................................................................26
1.6 ¿Mejorar o innovar?......................................................................................... 27
BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................. 32

2
 01
ESTRATEGIA DE
MEJORA CONTINUA
1.1 CONCEPTO DE MEJORA CONTINUA

La filosofía de mejora continua (MC) es un hábito, una creencia, un modo de

hacer las cosas en el interior de una empresa. Además, es un proceso porque
su esencia es un ciclo repetitivo de aprendizaje y resolución de problemas.
Hacerlo una vez apenas supone un cambio, pero hacerlo una y otra vez hasta
que se convierte en algo natural de la organización es donde reside su poder.

Este concepto aplica por igual en empresas de gestión pública y privada,

sean estas orientadas a la prestación de servicios o la elaboración de bienes.
Dentro de las segundas, la filosofía de mejora continua es aplicable en
cualquiera de los procesos que conforman sus diferentes áreas: comerciales,
administrativas, financieras, de RRHH, de operaciones, compras, logística,
producción, mantenimiento, entre otras.

La MC se puede emplear para obtener mejoras en cualquiera de las

dimensiones del negocio (por ejemplo, en costos, calidad, reducción del
tiempo, etcétera) a través de la participación del personal. Esto se debe a
que se encuentra enfocada en realizar pequeños cambios, pero de forma
constante y sostenida en el tiempo, en cualquiera de los procesos y las
actividades de la organización. Cabe destacar que, gracias a su aplicación,
mientras se logra mejor la productividad, la seguridad y la eficacia operativa
se reducen en forma constante los derroches.

Como puede apreciarse, la mejora continua es un proyecto de cambio

positivo. El mismo requiere actuar por propia motivación para obtener
resultados favorables, en lugar de reaccionar a un estímulo externo, es decir,
un requerimiento de los clientes internos y externos, que obliga a hacerlo
repentinamente. Así, a lo largo del tiempo, se lograrán ajustar todas las
actividades que se desarrollan en los diferentes procesos de la entidad para
proporcionarles mayor eficacia y/o eficiencia.

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De lo expuesto anteriormente, se extrae que la MC requiere que todos los
responsables de procesos piensen como dueños, tal como se explica en la
figura que se encuentra a continuación:

Figura Nº 1: Pensar como dueños

Fuente: elaboración propia.

En consonancia con lo manifestado en la figura anterior, la MC consiste

en el aporte sistemático e interrelacionado de propuestas de mejoras
“focalizadas” en el puesto de trabajo o el proceso por parte de cada trabajador
-el esfuerzo creativo del personal de la organización tiene que centrarse en
un fin concreto-. Para ello, deben de aplicarse herramientas y técnicas en
forma sistemática, ya que ello permitirá mejorar aspectos de los procesos
relacionados con los costos, los tiempos, la calidad y el grado de servicio.

La mejora continua es una estrategia que se esfuerza por brindarles

atención tanto al proceso como a los resultados y supone que pueda verse
involucrado todo el personal de la organización, desde la dirección hasta
el último empleado. En este sentido y para que la misma cumpla con su
cometido, se debe de lograr que el trabajador se comprometa y adopte una
actitud positiva hacia el cambio creativo apoyándose en esta metodología.

El punto de partida para mejorar es reconocer que lo que se está

haciendo y lo que se puede realizar aún mejor. Este es un aspecto
importante, ya que si no se reconoce ningún problema en los
procesos, tampoco se visualizará la necesidad de trabajar en ellos.

Cabe destacar que si bien la metodología de MC enfatiza en

el reconocimiento del inconveniente, también proporciona
técnicas y herramientas para la identificación de las causas que
lo originan, y procedimientos para su resolución.
4
El mensaje es que continuamente se emprenda alguna clase de mejora en
algún lugar de la empresa y que se superen los estándares fijados, pues
ello constituye el gran objetivo de la MC. La aplicación de esta filosofía
conduce a un espiral virtuoso, ya que una vez alcanzada -y sostenida- la
meta mencionada, inmediatamente, se comenzará a trabajar en la búsqueda
de nuevas oportunidades de mejoras para elevarla (o disminuirla, según el
estándar en cuestión) aún un poco más.

Un aspecto a tener en cuenta es que la implementación y el mantenimiento

de los programas de MC en el interior de las compañías suponen el apoyo
político y el involucramiento de la dirección. Además, se presenta la necesidad
de contar con un líder que conozca, comprenda, apoye y esté personalmente
comprometido con las estrategias de la organización a mediano y largo plazo,
y que proponga objetivos que avalen la idea de la mejora continua.

Es cierto que la dirección de la empresa desarrolla un papel más que

importante en este proceso de mejora definiendo objetivos claros y estables,
y asegurando los recursos necesarios para conseguirlos. Sin embargo,
sirviéndoles siempre como soporte, tiene que dejar que los supervisados/
trabajadores de los diferentes puestos laborales sean quienes generen las
ideas y se preocupen por definir y proponer las acciones para implementarlas.

Por último, tal como fue mencionado al comienzo de este apartado, esta
filosofía es un hábito, una creencia, un modo de hacer las cosas en el
interior de una institución. Esta cultura debe de ser transmitida a las nuevas
incorporaciones de personal, tanto de forma implícita como explícita, por
parte del resto de miembros, ya que sin esto será difícil mantener el programa.

El espiral virtuoso de la mejora continua de los procesos sólo se

logra cuando todo el personal está comprometido e involucrado
en obtener estándares más altos, y propone nuevos hitos de
resultados que se alcanzarán mediante el aporte de nuevas
sugerencias.

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1.2 MÉTRICAS

Para conseguir mejoras, se destaca nuevamente que resulta necesario poner

atención en los procesos. Ello supone identificar y documentar los más
importantes, así como las actividades que los componen, sus interrelaciones
y los puntos críticos de cada uno de ellos. Además, requiere eliminar todo
aquello que no genere valor. En este sentido, se debe de tener presente
que contar con indicadores o métricas adecuadas es imprescindible para
manejar cualquiera de las actividades de los procesos

Si se desea diseñar y gestionar eficientemente un programa de mejora

continua, es necesario utilizar indicadores agrupados en un tablero de
control o tablero de comando, los cuales brindan una visión clara del estado
actual (línea de partida) de los procesos para evaluar la situación en la que
se encuentran respecto de los estándares ideales fijados a priori como
objetivos.

La figura inferior indica las principales herramientas que se utilizan en

empresas, tanto de manufacturas como de servicios, para controlar las
actividades, los procesos y los resultados del negocio.

Figura Nº 2: Principales herramientas para implementar la mejora continua Fuente:

elaboración propia.

Proceso que no se mide, proceso que no se mejora.

6
Por otra parte, es preciso implementar indicadores en los programas de
mejora continua, entre los cuales se destacan los siguientes:

Todos los integrantes de la organización deben de conocer e interpretar el

resultado de estos indicadores para poder seguir mejorando en cada una de
sus áreas. Es muy importante que tanto los éxitos como los fracasos sean
difundidos a través de toda la entidad con un sistema de retroalimentación
adecuado que permita lograr un aprendizaje. Comúnmente, esto se realiza
a través de las carteleras de información, la cual debe de diseñarse para
tal efecto y actualizarse periódicamente con los resultados de las nuevas
mediciones.

Por otra parte, se debe de tener presente en todo momento que la

implementación de los programas de mejora continua no debe obedecer
nunca a una moda inspirada por la dirección de turno, pues estos deben de
poder permanecer en el tiempo, ya que constituyen una ventaja estratégica
para la compañía. Por lo tanto, desde la Dirección se debe inculcar la noción
de que los procesos organizacionales se deben de gestionar = administrar
+ liderar.

La siguiente gráfica explica el alcance que se pretende brindarle a los

términos administrar y liderar, y con cuál de los dos hemisferios del cerebro
se debe de trabajar cada uno de ellos.

Figura Nº 3: Administrar y liderar: implicancias y hemisferios cerebrales involucrados en su desarrollo

Fuente: elaboración propia.

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 Para comprender más acabadamente la figura anterior, se introduce el
siguiente esquema, que indica cuáles son las funciones preponderantes de
cada uno de los hemisferios del cerebro.

Figura Nº 4: Funciones de los hemisferios cerebrales

Fuente: elaboración propia.

1.3 LOS EQUIPOS DE MEJORA CONTINUA

Los equipos de mejora continua ofrecen un marco eficaz para que los
miembros de la organización puedan cambiar y mejorar las cosas, aprender
y aplicar metodología de MC, y desarrollar la gestión participativa. Los
mismos llevan a cabo su labor utilizando no sólo su buen juicio, sino también
trabajando en base a la filosofía que aquí se expone y con el auxilio de ciertas
herramientas que les permita aprender y experimentar, compartir riesgos,
conocimientos y responsabilidades en función de unos resultados previstos.

Un equipo de mejora continua es un grupo reducido de personas

que trabaja en una situación de mejora concreta, por un período
limitado de tiempo y con un objetivo general: analizar los
procesos y sus actividades, y rediseñarlas orientándolas hacia el
usuario final. Por tal motivo, constituye una potente herramienta
para mejorar los resultados de los procedimientos que se lleven
a cabo en la compañía.

8
Es necesario brindarle una conformación preferiblemente multidisciplinaria
para permitirle focalizarse en los procesos de mejora. Esto se debe a que
los equipos multi-miradas, integrados por individuos que se desempeñan en
diferentes actividades, en los distintos niveles del organigrama, contribuyen
a enriquecer las mejoras aportadas.

Por otra parte, estos equipos de trabajo deben de estar formados por un
número reducido de sujetos, quienes precisan abocarse a estudiar los
procesos, evaluar los procedimientos y aplicar técnicas de control de calidad,
entre otros aspectos, de un modo sistemático y continuo, para encontrar
soluciones a los inconvenientes que se plantean en su área. Cabe destacar
que los temas seleccionados como problemas a resolver no se limitan
solamente a estudiar y evaluar los conceptos expresados anteriormente, sino
que abarcan también aquellas problemáticas relacionadas con la reducción
de costos, el mantenimiento de los equipos, el cuidado del medio ambiente,
la seguridad de las personas y diferentes cuestiones referidas al mercadeo,
entre otras.

Es preciso realizar una salvedad en este punto en relación a los programas de

mejora continua aplicados en las empresas de manufacturas. En esta clase
de compañías, los empleados relacionados con la línea de producción tienen
un gran protagonismo, ya que gran parte del conocimiento no reside en los
equipos de ingenieros/supervisores, sino en el propio trabajador de línea, a
causa de su proximidad con lo que está sucediendo y su familiarización con
los problemas reales. Este mismo criterio también aplica para empleados
de las áreas de Administración y Comercial, aunque puede ser trasladado a
cualquier otro sector de la organización.

Retomando el análisis de los equipos de MC, se destaca que a través de ellos

se promueve el sentido de la responsabilidad del trabajador y el crecimiento
y la mejora de sus habilidades técnicas y humanas. En este sentido, se debe
de procurar que la resolución de problemas (identificando previamente las
causas que las originan) y la toma de decisiones para su erradicación se
lleven a cabo:

- Dedicándoles tiempo y esfuerzo

- Con una cuidadosa observación de cada uno de los detalles

- Implementando una planificación pormenorizada

- Dejando que los análisis de las mejoras y las decisiones queden en manos
de la línea, puesto que el conocimiento reside en ella

- Permitiendo que los trabajadores tengan influencia y participación real

en todo momento

9
Esta política de facultar al empleado y brindarle poder al personal de línea
(empowerment o empoderamiento) supone desplazar hacia los estratos más
bajos del organigrama la toma de decisiones, es decir, hacia el nivel mismo
del trabajador que realiza directamente la tarea. Por consiguiente, se obtiene
una responsabilidad relativa frente a la/s tarea/s.

Por último, se destaca que la duración de estos equipos está directamente

relacionada con el alcance del trabajo y el logro de los objetivos propuestos
al inicio de la conformación de los mismos.

1.3.1 ¿Cómo trabaja un equipo de mejora

continua?
Como en todo equipo, aquí es necesario aclarar las responsabilidades,
los roles y el alcance de las funciones antes de comenzar el trabajo,
pues estos aspectos son los que diferenciarán a sus miembros, en
detrimento de la jerarquía que presenten dentro de la organización.
Paralelamente, se aconseja contar con un facilitador que actúe como
líder (a veces, como vocero frente a la Dirección) y coordinador.

A continuación, se destacan algunas consideraciones a tener presente

durante la vida de los equipos de mejora continua:

· Para que resulte eficazmente operativo, lo correcto es que esté

formado por entre cuatro y seis personas, provenientes de diferentes
niveles del organigrama y áreas/procesos de la empresa (multi-mirada)

· Hay que establecer un calendario de trabajo, donde se explicite las fechas

de:

- Inicio de las actividades

- Concreción de logros parciales

- Finalización de las actividades (debe de ser muy precisa)

· Se aconseja que la duración máxima de las reuniones de gestión/trabajo

no sobrepasen las dos horas. Respecto de la frecuencia de las mismas, se
recomienda lo siguiente:

- Al inicio del proceso: reuniones semanales

- Una vez que los equipos están maduros: encuentros cada dos semanas
o mensuales

10
Una vez identificada un área, proceso o actividad que precisa ser mejorado/a
para cumplir con las necesidades y expectativas del cliente (interno o externo),
se analizan los aspectos concretos que requieren de alguna modificación,
mayor coordinación, la supresión de algún paso, el agregado de valor, por
ejemplo, utilizando distintas herramientas de trabajo. Aquí se debe de tener
presente que el enfoque del tratamiento de la causa del problema debe de
ser científico.

Posteriormente, se proponen distintas alternativas de mejoras, se determina

y documenta cómo pueden llevarse a la práctica, y se analizan los pros
y contras de su aplicación en el proceso. En la medida de lo posible, se
cuantifica cada uno de estos aspectos para ayudar a decidir cuál será la
medida que resulte más conveniente adoptar para la resolución de la causa
que dio origen al problema, para lo cual resulta imprescindible someter
las diferentes opciones a consideración de los responsables de las áreas
involucradas. Esta información se resume en un acta, sencilla y concreta,
pero que recoge la información más importante.

Una vez decidida la acción a implantar, se la aplica y, seguidamente (y a lo

largo de un cierto período de tiempo), se comprueba si ha sido tan eficaz
como se esperaba. Se analizan los nuevos resultados en el área, proceso o
actividad corregida y, de ser satisfactorio el resultado, se da por terminado
el trabajo de este equipo. Cabe destacar que antes de deshacerlo se
recomienda enlistar las lecciones aprendidas, tanto las de carácter positivo
como las de carácter negativo, a modo de ir conformando un conjunto de
buenas prácticas para la aplicación de equipos de mejora continua.

En próximas reuniones, se procederá de la misma forma e identificando una

nueva área de mejora y sus alternativas, con lo cual se aplica así el espiral
virtuoso de la MC, mencionado anteriormente.

Figura Nº 5: ¿Cómo trabajar con equipos de mejora continua?

Fuente: elaboración propia.

11
1.3.2 ¿Cómo recompensar los esfuerzos
realizados?
La existencia de un sistema de recompensas reconocido y claramente
definido para los trabajadores que conforman estos equipos juega un papel
importante en el apoyo al desarrollo de los programas de mejora continua.
Por tal motivo, es importante saber seleccionar el sistema más adecuado
para cada situación para producir un incremento de la participación en las
actividades diarias de mejora y efectos beneficiosos sobre la satisfacción
laboral.

Se deben de considerar los siguientes factores al momento de diseñar el

plan de recompensas:

- ¿Quién las recibe?: individuales o colectivas

- ¿De cuánto serán?: tamaño de la recompensa (pequeña, moderada o

grande)

- ¿Cada cuánto tiempo tendrán lugar?: frecuencia (ocasional o

regularmente)

- ¿Qué tipo de recompensas serán otorgadas? monetarias o no monetarias

Normalmente, el desarrollo de las políticas de recompensas es gestionado por

el área de Recursos Humanos, que en muchas ocasiones no es la encargada
de la implementación de los programas de mejora continua. Por tal motivo,
hay que tener en cuenta que se debe de producir una perfecta coordinación
entre los sectores involucrados para evitar lagunas que entorpezcan el
desarrollo de estos últimos.

Un sistema de recompensa permite disponer en la organización de

un personal motivado y con deseos de proponer nuevas y mejores
actividades, de donde, seguramente, resultará una disminución
de los costos del producto y los tiempos de producción, como así
también mejoras en los ambientes de trabajo.

12
1.4 EL CICLO PDCA Y LA MEJORA CONTINUA

Cuando ocurre un problema o una falla, en cualquiera de las áreas o procesos

que conforman la empresa, generalmente, la misma se percibe a través de
ciertas manifestaciones o síntomas. Pese a ello, resulta difícil “ver” la causa
que la ocasionó. Esto lleva, en muchas oportunidades, a actuar sobre las
consecuencias o, simplemente, a tratar los síntomas evidentes, sin atacar
la raíz misma del problema. Por consiguiente, el inconveniente vuelve a
repetirse una y otra vez.

Al momento de emprender esta tarea, es necesario considerar que

también puede estar involucrado el error humano como desencadenante
del inconveniente o la falla. Esto implica analizar por qué el empleado/
operador actuó de esa forma, es decir, si su equivocación fue producida
por procedimientos incorrectos, especificaciones erróneas o una falta
de capacitación. Gracias al examen de este aspecto, pueden salir a la luz
deficiencias en el gerenciamiento, que de no corregirse pueden hacer que el
problema se presente nuevamente.

Un análisis profundo, mediante una serie de procesos de mejora continua

incorporados sistemáticamente (se mantienen a lo largo del tiempo y respetan
la metodología de su aplicación); avanzadas herramientas de diagnóstico,
metodologías de análisis y soluciones, y nuevas tecnologías ayudarán a
comprender los eventos y mecanismos que actuaron como causa raíz del
problema. Sin embargo, es preciso tener en cuenta que si bien identificar
esta última es fundamental, no resuelve el conflicto. Para ello habrá que
estudiar y proponer distintas acciones correctivas.

Este proceso de MC se puede plantear y gestionar a través del Ciclo de PDCA,

elaborado por Edwards Deming. El mismo está estructurado en los cuatro
tipos de actuaciones que se representan habitualmente: plan (planificar), do
(hacer), check (verificar) y act (actuar).

Figura Nº 6: Ciclo PDCA

Fuente: elaboración propia.

13
1.4.1 Planificar
Si el objetivo de los equipos de mejora continua es la satisfacción de los
clientes (internos y externos), se debe de interpretar, entonces, qué es lo
que ellos requieren. Para ello, será necesario determinar de una manera
inequívoca quiénes son para luego, conociendo sus nuevas y cambiantes
demandas, preguntarse cómo incrementar sus niveles de satisfacción.

Figura Nº 7: Planificar
Fuente: elaboración propia.

Por lo general, los requerimientos de los clientes, en relación a la entrega

de productos y servicios, pueden caer en alguno de los siguientes factores :

- Puntualidad

- Costos (precios)

- Exactitud

- Flexibilidad

- Continuidad

- Cantidad

- Calidad

- Rendimiento

- Disponibilidad

- Confiabilidad

Acorde a la política y la estrategia de la empresa, será necesario establecer

el plan de mejora para introducir los cambios necesarios en el proceso. Allí,
se define el estado ideal que debe de alcanzar el proceso –el deber ser– para
que logre la mejora planteada o la satisfacción del cliente. A continuación, se
realiza un análisis del estado actual –el ser–. Del análisis de las desviaciones
entre el ser y el deber ser, se observará una serie de problemas y desviaciones,
así como las potenciales oportunidades de mejora.

14
1.4.2 Hacer
Esta fase del Ciclo de PDCA consiste en intervenir en el área, proceso o
actividad para solucionar los problemas. En otras palabras, supone aplicar las
medidas de mejoras seleccionadas y establecer con claridad qué aspectos es
preciso mejorar para garantizar los resultados deseados.

Figura Nº 8: Hacer
Fuente: elaboración propia.

1.4.3 Verificar
En esta instancia, los resultados obtenidos en la aplicación de las medidas
de mejora se evalúan para comprobar en qué grado se han alcanzado los
objetivos establecidos. Es decir, la nueva situación “es” se compara con el
“debe ser”. Aquí se trata de buscar continuamente las causas de los errores
y las desviaciones interrelacionando los flujos de salida del proceso con las
expectativas previas de los clientes/usuarios.

Figura Nº 9: Verificar
Fuente: elaboración propia.

15
Para el análisis y la verificación de los procesos, se pueden plantear
múltiples herramientas y mecanismos de actuación, tanto cualitativos
como cuantitativos. Dichas herramientas ayudan a realizar una recolección
sistemática de datos, la representación de los mismos, el análisis de los
resultados, como así también la visualización de la relación existente entre
distintas variables referidas a algún problema particular y la búsqueda de la
solución al mismo.

Las ventajas que caracterizan a las herramientas de mejora son su sencilla

aplicación y la posibilidad de ser empleadas en todo tipo de inconvenientes,
en cualquier nivel de la organización. El objetivo fundamental de las mismas
es hacer más simple la visualización de las fallas y, por lo tanto, más rápido
el hallazgo de la solución.

1.4.4 Actuar
Si se han logrado los objetivos establecidos, las medidas de mejora se
estandarizan y comunican, y, a partir de ese momento, se adoptan en el
área, proceso o actividad. Si por el contrario no se alcanzaron, se analiza
el porqué de esta desviación y se las vuelve a tratar en una nueva fase de
planificación.

Figura Nº 10: Actuar

Fuente: elaboración propia.

El modo más operativo de actuar en el abordaje de la mejora de

los procesos, y uno de los puntos clave en la gestión de calidad
de los mismos, es la constitución de los mencionados equipos de
mejora continua involucrando a quienes los desarrollan y que,
por tanto, los conocen bien.

16
1.5 METODOLOGÍA DE LOS SIETE PASOS DE LA
MEJORA CONTINUA
El sondeo o estudio de algún evento acontecido, la resolución de problemas
o el análisis de causa raíz están conectados dentro de la organización,
fundamentalmente, por tres preguntas básicas. Las mismas se deberán de
resolver a medida que se avanza en el estudio para determinar qué motivó
el problema.

Figura Nº 11: Preguntas básicas para determinar la causa del inconveniente o falla
Fuente: elaboración propia.

Para encontrar las respuestas de estos interrogantes, ahora que se ha

abordado la filosofía del Círculo de Deming, se propone una metodología
práctica que, mediante la utilización de este ciclo de aprendizaje, ofrece un
paso a paso para la aplicación de la mejora continua.

Figura Nº 12: Siete pasos para la aplicación de la práctica de la MC

Fuente: elaboración propia.

17
Para el análisis y la verificación de los procesos, se pueden plantear
múltiples herramientas y mecanismos de actuación, tanto cualitativos
como cuantitativos. Dichas herramientas ayudan a realizar una recolección
sistemática de datos, la representación de los mismos, el análisis de los
resultados, como así también la visualización de la relación existente entre
distintas variables referidas a algún problema particular y la búsqueda de la
solución al mismo.

Las ventajas que caracterizan a las herramientas de mejora son su sencilla

aplicación y la posibilidad de ser empleadas en todo tipo de inconvenientes,
en cualquier nivel de la organización. El objetivo fundamental de las mismas
es hacer más simple la visualización de las fallas y, por lo tanto, más rápido
el hallazgo de la solución.

1.5.1 Seleccionar el tema

Esta fase se lleva a cabo a través de tres procesos:

1º Identificar el problema, falla u oportunidad de mejora: ello supone:

- Definir el nombre del proyecto a realizar

- Determinar el alcance del mismo

- Especificar concretamente el problema

2º Alinear el proyecto de mejora continua con la estrategia de negocio: por

ejemplo:

- Establecer una política de calidad en la organización

- Mejorar el grado del servicio que se le presta al cliente

- Mejorar las condiciones de seguridad del trabajo

- Reducir los tiempos de respuestas

- Mejorar la seguridad en el manejo de la información

- Aumentar el porcentaje de cobranzas

- Optimizar los costos de compras

- Reducir los niveles de stocks

- Reducir la cantidad de productos defectuosos en la línea de producción

18
3ºSeleccionar el equipo de trabajo e identificar a las partes interesadas en
el proyecto.

Si se ha abordado correctamente y en todo nivel de la organización el tema de

la mejora continua, así como si se les ha inculcado a los empleados el espíritu
y el valor agregado de esta filosofía, se estará en muy buenas condiciones
y con un terreno fértil para que cualquier trabajador, jefe o gerente pueda
voluntariamente incorporarse a los equipos de MC. Una vez allí, podrán
detectar problemas e identificar oportunidades de mejoras en cada una de
las áreas, procesos o actividades de la entidad donde se desempeñen.

La selección del proyecto adecuado es un factor crítico para el éxito de los

programas. Ella es especialmente importante para aquellas empresas que
se encuentra en la primera fase de adopción de esta técnica, ya que los
fracasos iniciales pueden hacer abandonar los planes de mejora antes de que
se puedan apreciar los beneficios de su implementación. En este sentido, se
destaca que existen dos grandes categorías principales donde se pueden
englobar las razones por las que un proyecto resulta no ser el adecuado: por
un lado, la presencia de errores en la definición del problema; por el otro,
el surgimiento de fallos al momento de evaluar e identificar las dificultades
que se pueden presentar y el impacto producido por el proyecto.

Cabe destacar que cuando se define el enunciado del problema, es necesario

no cometer ninguno de los errores que se enuncia a continuación:

- Incluir más de un problema.

- Asignar una causa o culpa en la enunciación

- Ofrecer una solución en el enunciado

- Asignar incorrectamente los recursos al problema.

- Que el problema no tenga fundamento.

- No incluir en la enunciación del problema alguno de los cuatro elementos

esenciales: objetivo/estándar, realidad, diferencia y tendencia.

Figura Nº 13: Elementos esenciales de la enunciación del problema

Fuente: elaboración propia.

19
Teniendo en cuenta lo expuesto anteriormente, se plantea el siguiente
interrogante: ¿cómo saber si el problema ha sido definido correctamente?
Esto puede determinarse fácilmente cuando se verifican los aspectos que se
enumeran a continuación:

- La enunciación del problema es clara y práctica.

- El equipo de mejora continua ha llegado a un consenso acerca de la

misma y está de acuerdo con el fundamento acerca del motivo por cual
el problema y su solución son importantes.

- El problema está dentro del área de control del equipo, de modo que
este puede asumir la responsabilidad real de resolverlo.

El equipo de mejora continua planifica, desarrolla y evalúa distintas

alternativas de mejora recurriendo a diversos criterios de valoración, por
ejemplo, cuál será la repercusión en la satisfacción del cliente, el tiempo de
duración del proceso y los costos, la dificultad (o no) de su aplicación, entre
otros. En función de dichos parámetros, seleccionará aquella(s) medida(s) en
base a las cuales trabajará.

Por otra parte, se destaca que este plan debe de contemplar todos los
aspectos que permitan conducir el proceso hacia la mejora, y en este sentido,
se debe responder a las siguientes preguntas:

- ¿Quién lleva a cabo la mejora?: aspectos relacionados con las personas,

tales como el grado de implicación de los profesionales/empleados
(objetivos individuales, incentivos, etcétera), la capacidad de introducir
mejoras y el grado de autonomía para ejecutarlas/llevarlas a la práctica.

- ¿Cómo se lleva a cabo?: forma de organizar las estrategias de mejora.

Aquí se especifican cuestiones tales como quién las lidera y con qué
estructura organizativa (comisiones, grupos de trabajo, etcétera). En
definitiva, se debe de conformar el equipo de MC para emprender esta
tarea específica.

- ¿Cuándo?: se planifican las actividades de mejora con un carácter

puntual o se las integra en el trabajo diario, entre otras posibilidades.

- ¿Qué se necesita?: recursos de formación, tiempo, personas, recursos

materiales, etcétera.

20
1.5.2 Entender la situación y fijar metas
El punto de partida de cualquier mejoramiento es saber con exactitud
dónde se encuentra uno y dónde está parado con respecto al problema
que se desea mejorar. Desde luego, en una organización donde se manejan
indicadores esta tarea resultará más sencilla.

En esta instancia, se deberá de investigar para:

- Conocer los antecedentes y la situación actual (medir: cuantificar la

pérdida)

- Establecer los objetivos a alcanzar y los tiempos que demandará la

ejecución del proyecto

- Conocer los equipos (maquinarias) y estudiar los procesos involucrados

en el proyecto de mejora

1.5.3 Analizar las causas

El proceso de análisis de las causas que originan las fallas depende, en
primer lugar, de la aplicación del pensamiento crítico del equipo de trabajo
(equipo de mejora continua) para definir correctamente el problema y, en
segundo lugar, de reconocer que cada uno de sus integrantes puede aportar
una solución “sesgada” de acuerdo a su puesto y sus experiencias anteriores
en la resolución de inconvenientes.

Es fácil confundir el verdadero problema con sus síntomas

problema y causas supuestas. Por lo tanto, esto puede ocasionar
que se solucionen los síntomas pero no la causa o que se
identifique incorrectamente esta última y, en consecuencia, se
apliquen medidas correctivas ineficaces.

21
Una vez que se ha determinado con seguridad cuál es el problema y se lo ha
definido de manera clara, se puede comenzar a analizar la cadena causal. En
la mayoría de los casos, se determinará que las raíces del inconveniente se
expanden en varias direcciones a medida que se las rastrea, como sucede,
por ejemplo, con el sistema radicular de un árbol. En un intento natural de
realizar un exhaustivo examen, se intentará seguir todas las raíces o, al menos,
una gran cantidad de ellas, sin embargo, esto puede ser contraproducente.
Por lo general, un mejor enfoque ignora aquellas que tienen el menor efecto
sobre el problema y corta las que no cuentan con el apoyo de ningún dato
disponible.

En relación con lo expuesto en los párrafos anteriores, se destaca la necesidad

de tener en cuenta los siguientes aspectos:

- Es posible que un problema tenga más de una causa raíz. Del mismo
modo, una causa raíz puede contribuir a muchos problemas.

- Se debe de limitar la investigación para concentrarse en encontrar las

causas raíz.

- Es necesario determinar la/s causa/s raíz más importante/s que se pueden

solucionar.

- Formular hipótesis que se puedan probar objetivamente es fundamental.

- Se requiere identificar las causas que se pueden corregir en el menor

plazo posible para lograr los máximos beneficios respecto de un aumento
en el tiempo de funcionamiento y el rendimiento.

- Si no se soluciona la causa raíz, es esperable que el problema vuelva a

ocurrir.

Para este análisis, puede ser de gran ayuda pensar en términos de la

estructura de un árbol, donde las raíces representan varias causas posibles
y las ramas, numerosos síntomas. El tronco conecta las primeras con los
segundos y simboliza el verdadero problema.

22
 Figura Nº 14: Análisis de causa raíz
Fuente: Terotecnic (2015). Imagen sin título [Figura].

En definitiva, se deberá determinar qué factores intervienen en la causa

raíz del problema, mediante la aplicación de las siguientes herramientas
respetando la secuencia descripta:

1º Descripción del proceso a través de un flujograma.

2º Confeccionar un tablero de comando con los principales indicadores de

la situación actual del proceso.

3º Describir el problema y sus causas a través del diagrama causa efecto o

Ishikawa.

4º Identificar las principales causas raíz a través de la aplicación y el estudio

de diferentes metodologías y técnicas.

Las herramientas a aplicar para este análisis dependerán del tipo de problema
que se presente. Puede utilizarse la técnica de los cinco porqués, que está
diseñada para realizar un análisis rápido de problemáticas relativamente
sencillas. Sin embargo, es posible que este enfoque no sea adecuado para
otras más complejas. Si no se obtiene una respuesta clara de manera rápida,
seguramente, se tendrá que optar por técnicas de resolución más avanzadas,
que tratarán de describirse sintéticamente a continuación, dependiendo del
tipo de problema y los datos disponibles:

23
- Los cinco porqués: esta herramienta no sólo es muy simple, sino también
efectiva. Puede ser clave para determinar la causa básica de un problema,
al enfocarse hacia el proceso más que hacia las personas. El procedimiento
para implementarla consiste en describir el inconveniente en términos
específicos para luego preguntar por qué. Se continúa preguntando por
qué hasta llegar a la causa básica.

- Tormenta de ideas: el brainstorming es una técnica aplicada para resolver

problemas de diversas índoles. Consiste en plantear la falla y motivar
a los participantes a que propongan, en principio sin ningún orden
aparente, diversos conceptos, posibles causas, soluciones, factores o
ideas relacionados con la misma evitando los prejuicios. Esta es una
herramienta que debe de utilizarse siempre en conjunto con otras, por
ejemplo, el por qué, por qué, o el diagrama de Ishikawa (llamado también
de causa-efecto), para llegar a las causas que ocasionan un problema o
una falla determinada.

- Diagrama de Ishikawa: sirve para desarrollar un análisis estructurado o

una discusión sobre un problema o tema concreto. Además, ayuda a la
identificación de las posibles causas de un efecto, que normalmente es
un problema, aunque también puede tratarse de un efecto positivo.

- Análisis de Pareto: se trata de una gráfica que clasifica los datos en orden
descendente (de mayor a menor frecuencia), de izquierda a derecha.
Facilita la identificación de las causas principales de la mayor parte de
los efectos (ejemplo concreto de efecto: pedido entregado fuera de
especificaciones).

- Análisis de barreras: técnica empleada para determinar qué barreras

deberían de haber estado presentes para prevenir o mitigar el efecto de
un evento.

- Análisis de los modos de fallas y efectos: es un proceso sistemático para

la identificación de las fallas potenciales del diseño de un producto o un
proceso antes de que estas ocurran, con el propósito de eliminarlas o
minimizar el riesgo asociado a las mismas.

- Matriz de Evaluación de acciones: es una matriz cuyos ejes cartesianos

indican: (y) si la solución que se quiere adoptar (acción) es de alto o bajo
impacto sobre la falla y (x) la dificultad o costo de su aplicación. Sirve
para establecer prioridades o el orden de ejecución de las diferentes
acciones que se decidió implementar, siempre considerando el impacto
que ejercen al ejecutarse y su costo.

24
1.5.4 Proponer e implementar las soluciones
Un proyecto de mejora bien planificado puede concretarse con el siguiente
plan de acción, que deberá de ser oportunamente implementado:

- Listar las acciones a realizar

- Priorizar las acciones a realizar mediante la matriz de decisiones

- Establecer una fecha de comienzo y fin de las acciones a implementar

- Determinar los responsables de las acciones a llevar a cabo

- Definir los recursos necesarios (tiempo, presupuesto, personas, entre

otros)

La falta de recursos ha sido identificada como un inhibidor de los procesos

de mejora continua, sobre todo en lo referente a recursos humanos, es decir,
a la disponibilidad del personal necesario para participar en las actividades
de mejora.

Algunas de las herramientas de trabajo que ayudan a las herramientas de

mejora continua, y que aplican principalmente en ambientes industriales son:
SMED, 5Ss, TPM, JIT, Kanban (tarjeta visual) y JIDOKA (Autonomatización).

1.5.5 Evaluar resultados en forma cuali-

cuantitativa
Una vez que una solución propuesta es ejecutada, el siguiente paso es
revisar lo efectiva que ha sido tomando los datos obtenidos y realizando
una comprobación. Para ello, es preciso realizarse las siguientes preguntas:

- ¿Cumplió los objetivos?

- ¿En qué tiempo se recuperó la inversión realizada?

Además, deberá medirse la mejora (diferencia entre el es y el debe ser, es

decir, entre el antes y el después), cuantificar los ahorros para determinar
el impacto económico y financiero y revisar los resultados indirectos e
intangibles, por ejemplo, la mejora del clima laboral.

25
1.5.6 Estandarizar
Es importante mencionar que no hay mejora continua sin estándares
referidos al trabajo y su complimiento, ya que, a través de ellos, se facilita
la detección de anomalías, problemas y oportunidades de mejora. Esto
significa que la estandarización es la base para generar MC y lograr un
progreso y un crecimiento continuos. Por ello, cuanto más se avance en ella,
más fácilmente se reconocerán las oportunidades o puntos de mejora.

De este modo, la estandarización y la mejora continua se aplican

alternativamente y se encargan de que el proceso permita obtener un
producto o servicio de mejor calidad garantizando la entrega a tiempo,
mejorando los costos, etcétera.

Entonces, si se determina que la solución propuesta ha implicado un

mejoramiento, el siguiente paso será adoptarla como un nuevo estándar. Lo
que se debe de cuidar en este aspecto es que este último debe de cambiar
cada vez que se emprenda una mejora. Para ello, es necesario:

- Documentar el nuevo proceso y comunicarlo

- Estandarizar la metodología de la mejora (planillas, registros, controles,

etcétera)

- Registrar las conclusiones y lecciones aprendidas para que sirvan de

apoyo para futuros proyectos de mejoras

1.5.7 Expandir
Por último, en esta etapa se debe de planificar e implementar acciones
efectivas y estandarizadas a situaciones similares donde se pueda presentar
el mismo problema, ya sea dentro del sector de trabajo o en otras áreas o
unidades de negocio dentro de la organización. Se trata, en definitiva, de
derramar lo aprendido.

A continuación, se introduce un esquema que condensa los pasos a seguir

en la resolución de un problema descriptos anteriormente relacionándolos
con el ciclo PDCA o círculo de Deming:

26
 Figura Nº 15: Relación entre los pasos a seguir en la resolución de un problema y el ciclo PDCA
Fuente: elaboración propia.

1.6 ¿MEJORAR O INNOVAR?

Existen dos métodos o enfoques que pueden aplicarse para la mejora de una
empresa, un proceso o actividad. Uno de ellos está vinculado estrechamente
con un camino de crecimiento gradual o mejora continua, mientras que
el otro corresponde a la innovación, que se orienta hacia la realización
de grandes saltos hacia adelante en el mejoramiento de los procesos, la
tecnología, etcétera.

Tabla Nº 1: Diferencia entre los procesos de mejora continua e innovación

Fuente: elaboración propia.

27
La diferencia entre los dos conceptos puede ser comparada con una escalera
y una rampa, tal cual se grafica a continuación:

Figura Nº 16: Mejora continua versus innovación

Fuente: elaboración propia.

El trabajo de la alta dirección es mantener el equilibrio entre la

mejora continua y la innovación. En este sentido, debe de tener
en cuenta que la segunda debe de iniciarse cuando la aplicación
de la primera en el proceso o actividad haya sido agotada. Por
su parte, la última debe de comenzar tan pronto como la otra se
paralice.

28
El proceso de mejora continua se aplica desde los niveles operativos de
la organización hasta la alta gerencia, pues ello permite enfocarse en la
creación de valor, la eliminación de los costos ocultos, la identificación de
las causas de los problemas y el aporte de mejoras desde la raíz. En cambio,
la innovación, generalmente, se reserva para ser aportada por los gerentes y
jefes de áreas, tal como lo muestra la siguiente gráfica:

Figura Nº 17: ¿Quiénes aportan innovación y quiénes, mejora continua?

Fuente: elaboración propia.

29
Dentro de las características de cada uno de estos enfoques, se destacan las
siguientes:

Tabla Nº 2: Principales características de la mejora continua y la innovación

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 Figura Nº 18: ¿Quién introduce y quién sostiene la mejora continua?
Fuente: elaboración propia.

La parte izquierda de la gráfica indica que la MC en la organización debe de

ser introducida desde la Dirección. Esto se debe a que ella reclama decisión
política para su aplicación. Posteriormente, serán los empleados, quienes
pueden pertenecer a la alta dirección, los mandos medios o los niveles
operativos, los responsables de mantener esta exitosa filosofía de trabajo a
lo largo del tiempo.
Por otro lado, el sector derecho del esquema señala que, al aplicar la mejora
continua en forma sostenida, las empresas no sólo conseguirán ser rentables
en el presente, sino también, competitivas en un futuro inmediato. Además,
gracias a ello podrán crear los cimientos organizacionales necesarios para
darle sustentabilidad al negocio en el futuro mediato.
 

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BIBLIOGRAFÍA
Terotecnic. (10 de agosto de 2015). El Análi-
sis de Causa Raíz y la Mejora Continua.
Recuperado el 19 de junio de 2017, de Terotecnic:
http://terotecnic.com/blog/ingenieria/terotecno-
logia/analisis-causa-raiz/

32
ADEN.ORG