Mejora continua en calidad

La mejora continua en el desempeño global de la Organización debería ser un objetivo

permanente de ésta.

Esto implica:
La mejora continua del sistema de gestión de la calidad es incrementar la probabilidad de
aumentar la satisfacción de los Clientes y de otras partes interesadas.

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Las siguientes son acciones destinadas a la mejora:

 análisis y evaluación de la situación existente para identificar áreas para la mejora;
 el establecimiento de los objetivos para la mejora;
 la búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos;
 la evaluación de dichas soluciones y su selección;
 la implementación de la solución seleccionada;
 la medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la implementación
para determinar que se han alcanzado los objetivos;
 la formalización de los cambios.

Los resultados se revisan, cuando es necesario, para determinar oportunidades adicionales de

mejora. De esta manera, la mejora es una actividad continua. La información proveniente de
los clientes y otras partes interesadas, las auditorías, y la revisión del sistema de gestión de la
calidad pueden, asimismo, utilizarse para identificar oportunidades para la mejora.

Para asegurar el futuro de la Organización y la satisfacción de las partes interesadas, la

dirección de la Organización debería crear una cultura que implique a las personas de manera
activa en la búsqueda de oportunidades de mejora del desempeño de los procesos, las
actividades y los servicios.

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Para implicar a las personas, la dirección debería crear un ambiente en el que se delega la
autoridad de manera que se dota a las personas de autoridad y éstas aceptan la
responsabilidad de identificar oportunidades en las que la Organización pueda mejorar su
desempeño. Esto puede conseguirse mediante actividades como las siguientes

 estableciendo objetivos para las personas, los proyectos y para la Organización

 comparando el desempeño con respecto otras Organizaciones y con respecto a las
mejores prácticas
 reconociendo y recompensando la consecución de mejoras, y
 mediante esquemas de sugerencias que incluyan reacciones puntuales de la gestión.

Para proporcionar una estructura para las actividades de mejora, la dirección debería definir e
implementar un proceso para la mejora continua que pueda aplicarse a la prestación del
servicio y apoyo de los procesos y las actividades.
 Para asegurar la eficacia y eficiencia del proceso de mejora, deberían considerarse los
procesos de prestación del servicio y de apoyo en términos de
 eficacia (por ejemplo, resultados que cumplen los requisitos)
 eficiencia (por ejemplo, recursos por unidad de tiempo o dinero)
 efectos externos (por ejemplo, cambios legales y reglamentarios)
 debilidades potenciales (por ejemplo, falta de capacidad y consistencia)
 la oportunidad de emplear métodos mejores
 control de cambios planeados y no planeados, y
 medida de los beneficios planeados.

Dicho proceso para la mejora continua debería utilizarse como una herramienta para mejorar
la eficacia y la eficiencia internas, así como para mejorar la satisfacción de los Clientes y de
las otras partes interesadas.

La dirección debería emprender actividades de mejora continua escalonada integradas en los

procesos existentes, así como oportunidades de iniciativa, con el fin de conseguir el máximo
beneficio para la Organización y para las partes interesadas.

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Beneficios clave:
Incrementar la ventaja competitiva a través de la mejora de las capacidades organizativas.

Alineación de las actividades de mejora a todos los niveles con la estrategia organizativa
establecida.

Flexibilidad para reaccionar rápidamente a las oportunidades.

La aplicación del principio de mejora se implementa

por medio de:
Aplicar un enfoque a toda la Organización coherente para la mejora continua del desempeño.

Proporcionar al personal de la Organización formación en los métodos y herramientas de la

mejora continua.

Hacer que la mejora continua de los servicios, procesos y sistemas sea un objetivo para cada
persona dentro de la Organización.

Establecer objetivos para orientar la mejora continua, y medidas para hacer el seguimiento de
la misma.

Reconocer y admitir las mejoras.

Proceso para la mejora continua

Un objetivo estratégico para la organización debería ser el logro de la mejora continua de los
procesos para mejorar el desempeño de la organización y beneficiar a las partes interesadas.
 Hay dos enfoques fundamentales para llevar a cabo la
mejora continua de los procesos:
 Proyectos de avance estratégico los cuales conducen a la revisión y mejora de los
procesos existentes, o a la implementación de procesos nuevos; se llevan a cabo
habitualmente por equipos compuestos por representantes de diversas secciones más allá de
las operaciones de rutina.
 Mejoras continuas escalonadas realizadas por las personas en procesos ya existentes.

Los proyectos de avance habitualmente conllevan el rediseño de los procesos existentes y

deberían incluir definición de objetivos y perfil del proyecto de mejora análisis del proceso
existente y realización de las oportunidades para el cambio definición y planificación de la
mejora de los procesos implementación de la mejora verificación y validación de la mejora del
proceso.

Los proyectos de avance deberían gestionarse de manera eficaz y eficiente utilizando

métodos de gestión de proyectos. Después de la finalización del cambio, un plan de proceso
nuevo debería ser la base para continuar la gestión del proceso.

Las personas de la organización son la mejor fuente de ideas para la mejora continua y
escalonada de los procesos y a menudo participan como grupos de trabajo. Conviene
controlar las actividades de mejora continua escalonada con el fin de asimilar su efecto. Las
personas de la organización implicadas deberían estar dotadas de autoridad, apoyo técnico y
los recursos necesarios para los cambios asociados con la mejora.

La mejora continua por cualquiera de los métodos

identificados debería implicar lo siguiente:
 Razón para la mejora: Se debería identificar un problema en el proceso y seleccionar
un área para la mejora así como la razón para trabajar en ella.
 Situación actual: Debería evaluarse la eficacia y la eficiencia de los procesos
existentes. Se deberían recoger y analizar datos para descubrir qué tipos de problemas
ocurren más frecuentemente. Se debería seleccionar un problema y establecer un objetivo par
la mejora.
 Análisis: Se deberían identificar y verificar las causas raíz del problema.
 Identificación de soluciones posibles: Se deberían explorar alternativas para las
soluciones. Se debería seleccionar e implementar la mejor solución: por ejemplo, una que
elimine las causas raíz del problema y prevenga que vuelva a suceder.
 Evaluación de los efectos: Se debería confirmar que el problema y sus causas raíz han
sido eliminados o sus efectos disminuidos, que la solución ha trabajado, y que se ha logrado
la meta de mejora.
 Implementación y normalización de la nueva solución: Se deberían reemplazar los
procesos anteriores con el nuevo proceso para prevenir que vuelva a suceder el problema o
sus causas raíz.
 Evaluación de la eficacia y eficiencia del proceso al completarse la acción de mejora:
Se debería evaluar la eficacia y eficiencia del proyecto de mejora y se debería considerar la
posibilidad de utilizar esta solución en algún otro lugar de la organización.
 Los procesos de mejora se deberían repetir en los problemas restantes, desarrollando
objetivos y soluciones para posteriores mejoras de procesos.

Con el fin de facilitar la implicación y la toma de conciencia de las personas participando en

las actividades de mejora, la gestión debería considerar actividades tales como:

 formar grupos pequeños y elegir a los líderes de entre los miembros del grupo,
 permitir a las personas controlar y mejorar su lugar de trabajo,
 desarrollar el conocimiento, la experiencia y las habilidades de las personas como
parte de las actividades generales de gestión de la calidad de la organización.

8.5 Mejora
8.5.1 Mejora continua.
La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad
mediante el uso de la política de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las
auditorías, el análisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisión por la
dirección.

¿Qué mejoras puede usted llevar a cabo?

La mejora continua debería ser interpretada como una actividad recurrente (paso a paso). Lo
que esto quiere decir es que cuando se identifiquen oportunidades de mejora y cuando tales
mejoras estén justificadas, es necesario decidir cómo van a ponerse en práctica, sobre la base
de los recursos disponibles. Cuando se identifiquen oportunidades simultáneas, se podría
establecer una prioridad para su implementación.

Mientras que la acción correctiva (8.5.2) identifica medidas necesarias para corregir
problemas identificados (y prevenir su repetición) y la acción preventiva (8.5.3) identifica
medidas destinadas a prevenir posibles problemas, la mejora continua (8.5.1) es el proceso
consistente en emprender acciones de forma recurrente para implementar soluciones
acordadas que deberían producir efectos positivos.

El proceso de mejora incluye varios pasos:

 La identificación de posibles oportunidades para mejorar el sistema de gestión de la
calidad.
 El análisis y la justificación (coste/beneficio) de implementar una acción de mejora.
 La determinación de la disponibilidad de los recursos necesarios.
 La decisión de implementar la mejora.
 La implementación de la mejora.
 La medición de la repercusión de la mejora.
 La toma en consideración de los resultados en la siguiente revisión por la dirección.

Este apartado enumera diversas actividades y elementos de entrada que se pueden utilizar
tanto para planificar la mejora como para llevarla a cabo efectivamente.

Entre los ejemplos de áreas en las que el sistema de gestión de la calidad puede ser mejorado
se incluyen:
 Las comunicaciones internas.
 Las actividades de seguimiento.
 Los procedimientos documentados.
 La efectividad de las reuniones de revisión por la dirección.
 Los sistemas de obtención de información de los clientes.
 Los programas de formación (por ejemplo, para la dirección o para auditores internos).

Puede aplicarse a todos los procesos la metodología conocida como «Planificar-Hacer-

Verificar-Actuar» (PHVA) lo cual puede describirse brevemente como:

Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de

acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.

Hacer: implementar los procesos.

Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las
políticas, los objetivos y los requisitos para el producto e informar sobre los resultados.

Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.

Metodología
Planear:
Identificar Productos

Pareto de Productos

Identificar clientes

Pareto de Clientes

Identificar requerimientos de los clientes

Encuestas de Satisfacción

Trasladar los requerimientos a especificaciones

Despliegue de la función de Calidad

Identificar pasos claves

Diagrama de Flujo

Identificar parámetros de Medición

Análisis de Modo y Efectos de Falla

Hacer:
Proceso de Mejora

Cronograma de actividades
Recolección de datos

Listas de Verificación

Determinar la Capacidad del Proceso

Desviación Estándar

Análisis de Capacidad del Proceso

Proceso de Comparación

Probabilidades

Verificar:
Relación de variables

Coeficiente de Correlación

Coeficiente de Determinación

Análisis de tendencias

Gráficas de Control

Determinación de Límites

Distribución de Frecuencias

Avance de Proyectos

Cronograma de Actividades

Análisis de causas

Diagrama Causa efecto

Actuar:
Institucionalizar la mejora

Plan de Calidad

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EL MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD

EN LA ACREDITACIÓN SALUD
     
 IMÁGENES

Por Carlos Edgar Rodríguez H.M.d.

Director Acreditación en Salud

ICONTEC

Una de las ganancias principales para todos los involucrados en el Sistema de

Acreditación en Colombia y, en especial, para ICONTEC ha sido comprender, en

forma más sistémica, el abordaje del mejoramiento continuo de la calidad en las

instituciones de salud. Son muchos y variados los temas en los que hemos

aprendido acerca de la mejora continua. El presente texto propone, sin excesivas

pretensiones teóricas, plantear una estructura ordenada y funcional, a partir de

dicho aprendizaje, que permita abordar la tarea de la mejora como un asunto de

toda la organización. Entre otros aspectos, vale la pena destacar los siguientes

elementos del enfoque de mejoramiento y algunos problemas prácticos que

hemos detectado:

 El mejoramiento de la calidad surge de un cuidadoso ejercicio de auto

evaluación, en el que se compara la calidad esperada (estándares) con la situación

real de la institución.

 Dicho proceso de comparación debe ser sistemático (continuo, periódico,

disciplinado) y sistémico, es decir, que comprende a la organización como un todo,

incluyendo los diferentes estándares asistenciales y los estándares de apoyo, así

 como las diferentes fases del proceso de atención, desde la promoción de la salud y

la prevención de la enfermedad, el diagnóstico y tratamiento, hasta la rehabilitación.

 El mejoramiento continuo puede surgir como idea de una o varias personas,

pero tiene un contexto. En efecto, ocurre después de un análisis de la situación y

como fruto del consenso de los equipos de mejoramiento, que son la clave del éxito

del proceso de mejora continua y no de acciones individuales aisladas.

 El mejoramiento debe abarcar tanto la estructura como los procesos y la

medición de resultados. Un proceso de mejora centrado tan sólo en uno de los

componentes sistémicos, por ejemplo la estructura, constituye una visión

fragmentada.

 A la vez, el mejoramiento continuo y sistémico implica la articulación entre

diferentes equipos de mejoramiento que deben basar su articulación en conceptos

explícitos, para lo cual el abordaje de los ejes de la acreditación es una orientación

concreta y precisa. La idea es identificar cómo se mejora en cada uno de los ejes,

comprendiendo que el mejoramiento debe ser homogéneo y que es necesario

contemplar las diferentes características o atributos de la calidad.

 El mejoramiento se desarrolla como una “cascada” de información en doble

vía, que puede originarse desde la alta dirección, a partir del análisis de resultados o

de deficiencias de calidad y de otras fuentes de información que detecten

problemas. También pueden surgir desde los niveles operativos, en este caso, de

los equipos primarios de mejoramiento, que escalan las necesidades y posibilidades

de mejora hacia la alta dirección.

 El proceso de mejoramiento no puede ser delegado a un área específica, o

convertido en el problema de un único responsable. Precisamente, lo que se

requiere es que toda la organización esté al servicio del mejoramiento continuo,

como filosofía institucional.

 El mejoramiento es el resultado de un plan explícito que incluye

cronogramas, responsables, acciones concretas y metas específicas.

 El mejoramiento debe ser demostrable, a través de tendencias estadísticas

que en las etapas iniciales pueden, incluso, tener comportamientos negativos, en

comparación con la situación inicial, tal como puede ocurrir en una institución que no

registraba antes la ocurrencia de eventos adversos o que tenía un sistema

ineficiente de detección de quejas y reclamos.

 Los procesos de mejoramiento continuo requieren tiempo, recursos,

prioridades, mediciones, equipos estables y motivados y, sobre todo, mucha

paciencia.

 Es posible que un proceso de mejoramiento serio y de largo plazo se

deteriore rápidamente, si la alta dirección no le otorga la importancia o la continuidad

requeridas.

 Los tiempos para generar mejoramiento demostrable, a partir de

oportunidades de mejora, frecuentemente trascienden las vigencias anuales y

requieren consideraciones presupuestales y metas que en ocasiones pueden ser

distintas, en cuanto a la temporalidad de las prácticas presupuestales habituales.

 La transformación cultural, en el camino del mejoramiento continuo, es

compleja y no se logra de un día para otro. Usualmente hay tropiezos relacionados

con la agenda, cambios en el entorno, rotación del personal, insuficiencia de

recursos, entre otros.

 La articulación de múltiples posibilidades de mejoramiento puede ser

compleja y, a veces, ocasiona confusiones en los líderes de calidad, en los equipos

responsables de la operación, en las directivas, e incluso en quienes evalúan la

gestión.

A partir de estas observaciones, el mejoramiento continuo de la acreditación ha

evolucionado para que las instituciones ganen en su visión sistémica, articulen las

herramientas de mejoramiento (por ejemplo el aprovechamiento de otros modelos

de mejora como el Seis Sigma o las normas ISO), propicien un análisis de riesgos

y desarrollen una arquitectura del mejoramiento y una estructura responsable que

dé cuenta de la mejora, la monitorice en el tiempo y controle posibles retrocesos.

MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD EN SALUD

La exigencia normativa dada por la Ley 1438 de 2011 (Congreso de la República

de Colombia), en relación a la definición e implementación de un plan nacional de

mejoramiento de calidad, impone condiciones al Ministerio de Salud y Protección

Social frente al mejoramiento de la calidad en la atención y la obtención de

resultados evaluables, reconocidos y direccionados para lograr el compromiso de

todos los agentes del sistema. Dando cumplimiento a este mandato, la Oficina de

Calidad del Ministerio ha construido el Plan Nacional de Mejoramiento de la

Calidad en Salud (PNMCS), el cual estructura su propuesta en torno a tres ejes: (i)

las personas como centro y finalidad del sistema, (ii) la calidad a partir de un

enfoque sistémico y, (iii) la transformación de la gestión del sistema mediante

procesos de autoevaluación, dirigidos hacia capacidades de ajuste, mejora

continua e innovación. Así mismo, desarrolla las directrices de calidad —

seguridad, coordinación y transparencia— que el sistema y cada agente deben

adelantar, y plantea un enfoque en donde la humanización y la calidad confluyen y

ubican a la persona como el eje central de su propuesta, convirtiendo la dignidad

humana en el propósito central de la atención en salud. El plan propone las

principales estrategias y acciones para que se impulsen modelos de gestión

orientados a la excelencia y a la generación de valor social. En este sentido

plantea como principal objetivo, el fortalecimiento de la gestión y la articulación de

los agentes para el mejoramiento continuo y el logro de los resultados en salud.

Dado lo anterior, se pretende que el plan sea utilizado con un enfoque estratégico

para el mejoramiento de la calidad y la recuperación de la confianza y legitimidad

en el sistema. Dentro de lo propuesto como objetivos específicos se plantea

promover ajustes normativos en materia de calidad que fomenten el enfoque

sistémico en la gestión administrativa y clínica, en armonía con el Plan Decenal de

Salud Pública 2012-2021, la Política de Atención Integral y el Modelo Integral de

Atención (MIAS). Por otro lado, expone la importancia del desarrollo de

habilidades y capacidades para el talento humano en salud, especialmente en

temas de humanización y gestión de organizaciones, con el fin de fomentar la

excelencia e innovación en el sistema

Reconoce la necesidad de gestionar el conocimiento con un enfoque de

aprendizaje e innovación para orientar la toma de decisiones y la definición de

políticas en materia de calidad y humanización. De igual modo, busca empoderar

a las personas mediante procesos de capacitación, información y rendición de

cuentas, para mejorar su comprensión, participación y experiencia con el Sistema

de Salud. Finalmente es de reconocer que su construcción ha sido un ejercicio

colaborativo, en el cual participaron diferentes agentes del Sistema de Salud,

quienes validaron esta propuesta como una apuesta de política pública en materia

de calidad, que perseguirá el fortalecimiento de la cultura del mejoramiento

continuo y facilitará la articulación de los demás direccionamientos estratégicos del

sector. Finalmente queremos hacer un agradecimiento especial para todos

aquellos agentes, que, sin duda, han sido líderes en procesos de cambio, de crisis

y de mejora para la sociedad colombiana.

El enfoque de la calidad en el Sistema de Salud Colombiano ha venido cambiando

en los últimos 20 años. Si bien es cierto partió de una visión de calidad sistémica,

al pasar el tiempo los esfuerzos se concentraron en un mayor grado en la calidad

de la atención en los prestadores de servicios de salud. En este sentido han sido

múltiples y valiosos los aportes del Sistema Obligatorio de Garantía de la Calidad

(SOGCS) para el sector, en especial del Sistema Único de Acreditación, el cual ha

generado un aprendizaje importante en las instituciones prestadoras de servicios

de salud y ha sido reconocido internacionalmente por sus aportes en el

mejoramiento continuo de la calidad. En consecuencia, los enfoques de calidad

han avanzado, en la medida en que ya no se centran exclusivamente en los

atributos presentes en los servicios ni en la satisfacción de los usuarios, sino en

que todos los integrantes del Sistema General de Seguridad Social en Salud

(SGSSS) intervengan en el logro de resultados. De esta manera, los nuevos

planteamientos se orientan a modelos sostenibles de gestión orientados a la

excelencia del sistema, en su conjunto. A este Ministerio le corresponde la rectoría

en el proceso de construcción de un plan para mejorar la calidad de la atención.

Para ello, se requiere reconocer la necesidad de una transformación colectiva que

impacte en la cultura actual y que impulse un verdadero compromiso de los

agentes para el logro de los resultados en salud, en beneficio del desarrollo

humano. En coherencia con lo anterior, el proceso de construcción del PNMCS

surtió varias fases: inició con la fase de revisión del contexto en el que se ha

desarrollado la calidad en el país, incluyó la revisión de los antecedentes

normativos relacionados con la calidad del Subsistema Nacional de Calidad

(SNCA), del Sistema General de Seguridad Social en Salud (SGSSS) y de las

experiencias nacionales e internacionales. Durante esta fase se llevó a cabo una

extensa revisión bibliográfica, a partir de la cual se obtuvieron los enfoques

estratégicos a tener en cuenta para el proceso de formulación del plan. Terminada

la fase de revisión de contexto, se inició la etapa de trabajo de campo, a partir de

la cual se llevó a cabo la valoración cualitativa del plan, a través de visitas de

campo a organizaciones en el país con iniciativas destacadas en calidad de la

gestión. Así mismo, se realizaron ejercicios de escucha a través de una serie de

preguntas estructuradas, lo que permitió agrupar las dinámicas que con mayor

importancia y urgencia requerían la consideración en la formulación del plan para

mejorar la calidad en la gestión. Con lo anterior, se facilitó no sólo la identificación

de los principales problemas percibidos por los agentes del sistema, sino la

generación de propuestas para ser consideradas en el diseño global del plan.

Posterior a la fase de trabajo de campo se inició la etapa de revisión de resultados

de indicadores de calidad a partir del análisis de cuatro temáticas: i)

reconocimiento de la situación de la salud