En términos generales, no se requieren compromisos importantes en materia de

recursos. Cuando las ganancias de los intermediarios se basan en el éxito que

exportan, están motivados para hacer un buen trabajo.
La exportación indirecta tiene algunas desventajas. La empresa tiene poco o ningún
control sobre la forma en que se comercializa su producto en el país extranjero. La
falta de un soporte de ventas adecuado, las decisiones de precios incorrectas o los
canales de distribución deficientes conducirán inevitablemente a ventas deficientes Las
decisiones de mezcla de marketing desafortunadas tomadas por el intermediario
también podrían dañar la imagen corporativa o de marca de la empresa. El
intermediario puede tener una experiencia muy limitada en el manejo de la línea de
productos de la empresa. Además, como suelen ser relativamente pequeños, pueden
tener recursos limitados para manejar tareas como el almacenamiento o la concesión
de financiación crediticia a clientes extranjeros. A menudo, los intermediarios
centrarán sus esfuerzos en aquellos productos que maximicen sus ganancias. Como
resultado, es posible que no admitan nuevas líneas de productos o productos con bajo
potencial de ganancias a corto plazo.

Dado el bajo compromiso requerido, la exportación indirecta a menudo se considera

una buena estrategia de cabeza de playa para "probar" las aguas internacionales: una
vez que la demanda del producto despega, el fabricante puede cambiar a otro modo
de entrada más proactivo. La decisión de desarrollar un negocio de exportación a
través de un intermediario independiente se centra en tres preguntas básicas.
1. ¿Tiene la empresa el tiempo y los conocimientos necesarios para entrar en los
mercados de exportación?
2. ¿La empresa cuenta con dinero y/o personal especializado necesario para
desarrollar un negocio de exportación?
3. ¿Está creciendo el negocio extranjero a un ritmo satisfactorio?
Si la respuesta a cualquiera de estas preguntas es negativa, entonces los fabricantes
deberían considerar seriamente confiar en empresas de exportación especializadas.
Cooperativa Exportadora. Las empresas que no están dispuestas a comprometer los
recursos para establecer su propia organización de distribución, pero que aún desean
tener cierto control sobre sus operaciones en el extranjero, deberían considerar la
exportación cooperativa Una de las formas más populares de exportación cooperativa
es la exportación a cuestas Con el piggybacking, la empresa utiliza la red de
distribución en el extranjero de otra empresa (local o extranjera) para vender sus
productos en el mercado extranjero. Wrigley, la compañía estadounidense de chicles??
entró en la India a cuestas de Parrys, una empresa local de confitería. A través de esta
conexión, Wrigley pudo conectarse a la red de distribución de Parrys, proporcionando
así a Wrigley acceso inmediato a 250.000 puntos de venta. Los dos principales
atractivos que la red de Parrys ofrecía a Wrigley eran la superposición en la categoría
de productos y el tamaño de la red de distribución.
La calidad de la red de distribución también puede influir. Gillette se asoció con TTK,
con sede en Bangalore, un fabricante indio de ollas a presión y utensilios de cocina
para la distribución de productos Braun, a pesar de que Gillette tiene su propia red de
distribución en la India. Gillette necesitaba puntos de venta tipo grandes almacenes
para su gama de productos Braun, precisamente el tipo de canales de distribución que
TTK utiliza para la distribución de su mercancía.

Exportación directa. En el marco de la exportación directa, la empresa establece su

propio departamento de exportación y vende sus productos a través de un
intermediario situado en el mercado extranjero Una vez que el potencial de ventas
internacionales se vuelve sustancial, la exportación directa a menudo parece mucho
más atractiva que la exportación indirecta. Hasta cierto punto, la elección entre la
exportación directa e indirecta es una decisión de "hacer o comprar": ¿debe la
empresa realizar la tarea de exportación, o es mejor subcontratar la tarea a personas
externas? En comparación con el enfoque indirecto, la exportación directa tiene una
serie de ventajas. El exportador tiene mucho más control sobre sus operaciones
internacionales. Por lo tanto, el potencial de ventas (y los beneficios) es a menudo
mucho más significativo que en la exportación indirecta. También permite a la
empresa construir su propia red en el mercado extranjero y obtener una mejor
retroalimentación del mercado. Sin embargo, hay un precio que pagar. Dado que la
responsabilidad de las tareas de exportación está ahora en manos de la empresa, las
demandas de recursos -humanos y financieros- son mucho más intensas que con las de
la exportación indirecta. Además de las tareas de marketing mix, estas tareas implican
la elección de los mercados objetivo, la identificación y selección de representantes en
el mercado exterior, y decenas de funciones logísticas (por ejemplo, documentación,
seguro, envío, embalaje).
LICENCIAMIENTO
Las empresas también pueden penetrar en los mercados extranjeros a través de una
estrategia de licencias. La concesión de licencias es una transacción contractual en la
que la empresa -el licenciante- ofrece algunos activos de propiedad a una empresa
extranjera -el licenciatario- a cambio de derechos de autor. Algunos ejemplos de
activos que pueden formar parte de un acuerdo de licencia son las marcas, los
conocimientos tecnológicos, los procesos de producción y las patentes. Las tasas de
regalías oscilan entre un octavo del 1 por ciento y un 15 por ciento de los ingresos por
ventas". Por ejemplo, Oriental Land Company posee y opera Tokyo Disneyland bajo
licencia de Disney. A cambio de poder usar el nombre de Disney, Oriental Land
Company paga regalías a Disney. En las industrias de alta tecnología, las empresas a
menudo celebran acuerdos de licencias cruzadas. En virtud de dicho acuerdo, las
partes comparten mutuamente las patentes sin intercambio de derechos de licencia
cuando las patentes de que se trate tengan un valor casi igual. Un gran practicante de
las licencias cruzadas es Microsoft. En agosto de 2008, por ejemplo, Microsoft y Nikon
firmaron un acuerdo de licencia cruzada de patentes que cubre cámaras digitales y
otros productos de consumo. Kodak y Nokia firmaron un acuerdo similar de patentes
cruzadas en octubre de 2008 a través del cual cada compañía tendría acceso a la
cartera de propiedad intelectual de la otra.
BENEFICIOS
Para muchas empresas, la concesión de licencias ha demostrado ser un medio muy
rentable para penetrar en los mercados extranjeros. En la mayoría de los casos, las
licencias no son muy exigentes con los recursos de la empresa. Por lo tanto, es
especialmente atractivo para las pequeñas empresas que carecen de los recursos y los
medios para invertir en instalaciones extranjeras. En comparación con la exportación.
Otra modalidad de entrada de bajo compromiso, la concesión de licencias, permite al
licenciante sortear los obstáculos a la importación u obtener acceso a mercados que
están completamente cerrados a las importaciones. Por ejemplo, varias empresas
tabacaleras extranjeras en China utilizaron acuerdos de licencia para evitar el elevado
impuesto de importación que grava los cigarrillos importados.
Las empresas que utilizan la concesión de licencias como parte de su estrategia de
expansión global reducen su exposición a las inestabilidades políticas o económicas en
sus mercados extranjeros. Las únicas volatibilidades a las que se enfrenta el licenciante
son los altibajos en el flujo de ingresos por regalías. Los demás riesgos son absorbidos
por el licenciatario.
En las industrias de alta tecnología, la concesión de licencias de tecnología tiene dos
atractivos más. En entornos altamente competitivos, la rápida penetración en los
mercados mundiales permite al licenciante definir el estándar tecnológico líder y
amortizar rápidamente los gastos de investigación y desarrollo. Research in Motion
(RIM), el fabricante canadiense del dispositivo BlackBerry, ha firmado numerosos
acuerdos de licencia de software con competidores como Nokia y Palm para establecer
su arquitectura de software como la plataforma preferida para las herramientas de
comunicación inalámbrica.
ADVERTENCIAS
Sin embargo, la concesión de licencias viene con algunas advertencias. Los ingresos
procedentes de un acuerdo de licencia podrían verse empequeñecidos por los ingresos
potenciales que podrían haber generado otros modos de entrada, como la
exportación. Otra posible desventaja es que el licenciatario puede no estar
plenamente comprometido con el producto o la tecnología del licenciante. La falta de
entusiasmo por parte del licenciatario limitará en gran medida el potencial de ventas
del producto licenciado. Cuando el acuerdo de licencia se refiere a una marca, existe el
riesgo adicional de que las medidas equivocadas realizadas por el licenciatario
empañen la marca cubierta por el acuerdo. Otros riesgos incluyen el riesgo de no
recibir el pago, la falta de producción de manera oportuna o el volumen deseado y la
pérdida de control de la comercialización del producto. El mayor peligro es el riesgo
del oportunismo. Un acuerdo de licencia podría nutrir a un futuro competidor: el
compañero de armas de hoy a menudo se convierte en el rival de mañana. El
licenciatario puede aprovechar las habilidades que adquiere durante el período de
licencia una vez que expira el acuerdo. Global Perspective 9-1 narra los percances por
los que pasó Borden cuando su relación con Meiji Milk, su licenciataria en Japón, se
agrió.
Las empresas pueden tomar varias medidas para protegerse contra los riesgos de los
acuerdos de licencia" Si es posible, la empresa debe solicitar la protección de una
patente o marca en el extranjero. Un análisis exhaustivo de la rentabilidad de una
propuesta de licencia es una necesidad absoluta. Dicho análisis debe identificar todos
los costos que genera la empresa, incluidos los costos de oportunidad que se derivan
de los ingresos que deben sacrificarse. La selección cuidadosa de los posibles
licenciatarios es extremadamente importante. Una vez que se ha elegido un socio,
comienza el proceso de negociación, que, si tiene éxito, conducirá a una licencia
FRANQUICIA COMERCIAL
Decenas de empresas de la industria de servicios utilizan las franquicias como un
medio para captar oportunidades en el mercado global. Por ejemplo, de los más de
35.000 Yum! Más de dos tercios (24.297) de los restaurantes de marcas son
franquicias". Los esfuerzos de internacionalización de diez conocidas empresas de
franquicias se resumen en el Gráfico 9-5. La franquicia es, hasta cierto punto, un
"primo" de la concesión de licencias Es un acuerdo por el cual el franquiciador otorga
al franquiciado el derecho a utilizar los nombres comerciales, las marcas , los modelos
de negocio y/o los conocimientos técnicos del franquiciador en un territorio
determinado durante un período de tiempo específico, normalmente 10 años. A
cambio, el franquiciador recibe pagos de regalías y otras tarifas El paquete podría
incluir el plan de marketing, manuales operativos, estándares, capacitación y
monitoreo de calidad

Para aprovechar las oportunidades en los mercados extranjeros, el método elegido

suele ser la franquicia maestra. Con este sistema, el franquiciador otorga una
franquicia maestra a un empresario local, quien, a su vez, venderá franquicias locales
dentro de su territorio. El territorio podría ser una determinada región dentro de un
país o un grupo de países (por ejemplo, la Gran China). Por lo general, el titular de la
franquicia maestra se compromete a establecer un cierto número de puntos de venta
en un horizonte temporal determinado.
BENEFICIOS
Los beneficios de la franquicia son claros. En primer lugar, las empresas pueden
capitalizar una fórmula de negocio ganadora expandiéndose en el extranjero con un
mínimo de inversión. Al igual que en el caso de la concesión de licencias, los riesgos
políticos para el titular de los derechos son muy limitados. Además, dado que las
ganancias de los franquiciados están directamente relacionadas con sus esfuerzos, los
franquiciados suelen estar muy motivados. Por último, el franquiciador también puede
capitalizar el conocimiento del mercado local por parte de los franquiciados locales.
Por lo general, tienen una comprensión mucho mejor de las costumbres y leyes locales
que la empresa extranjera.
ADVERTENCIAS
Sin embargo, la franquicia conlleva algunos riesgos. Al igual que en el caso de las
licencias, el flujo de ingresos del franquiciador es solo una fracción de lo que sería si la
empresa tuviera una participación accionaria en las empresas extranjeras. Las
empresas con poco o ningún reconocimiento de nombre suelen enfrentarse a un gran
desafío para encontrar socios interesados en el mercado extranjero. Encontrar
franquiciados adecuados o un franquiciado maestro puede ser un obstáculo en
muchos mercados. En muchos países, el concepto de franquicia como modelo de
negocio apenas se entiende". Una de las principales preocupaciones es la falta de
control sobre las operaciones de los franquiciados. Insatisfecha con el desempeño de
sus franquiciados en México y Brasil, Blockbuster Video cambió de rumbo en 1995. La
compañía de entretenimiento decidió establecer empresas conjuntas y relaciones de
capital en México y Brasil para reemplazar los acuerdos de franquicia que se
mantenían allí, obteniendo así más control y supervisión. Dada la naturaleza en gran
medida intangible de muchos sistemas de franquicias, los obstáculos culturales
también pueden crear problemas. De hecho, un estudio reciente mostró que la
proximidad cultural y física son los dos criterios más populares utilizados por las
empresas para elegir mercados internacionales en franquicias. El Gráfico 9-6 ofrece
una visión general de las especificaciones clave de un acuerdo de franquicia
internacional con Papa John's, la tercera compañía de pizzas más grande del mundo.
FABRICACIÓN POR CONTRATO (OUTSOURCING)
Con la fabricación por contrato (también conocida como subcontratación), la empresa
se pone de acuerdo con una empresa local para fabricar o ensamblar partes del
producto o incluso todo el producto. La comercialización de los productos sigue siendo
responsabilidad de la firma internacional.
Innumerables empresas se han vuelto muy exitosas al especializarse en la fabricación
por contrato, Flextronics, con sede en Singapur, es uno de los principales fabricantes
por contrato con ingresos en el año fiscal 2008 de más de $ 33.6 mil millones ". La
compañía ayuda a sus clientes a diseñar, construir, enviar y dar servicio a productos
electrónicos a través de su red de instalaciones en más de treinta países. Su lista de
clientes incluye principalmente empresas de electrónica como Sony Ericsson,
Microsoft, Hewlett-Packard y Nortel. Sin embargo, en 2006, el fabricante de juguetes
danés Lego también decidió externalizar la mayor parte de su producción a Flextronics
como parte de la reestructuración de su cadena de suministro.
BENEFICIOS
El ahorro de costes es la principal motivación de la fabricación por contrato Se pueden
lograr importantes ahorros de costes en los procesos de producción intensivos en
mano de obra mediante el abastecimiento del producto en un país de bajos salarios.
Por lo general, los países elegidos son lugares que tienen una ventaja comparativa
sustancial en el costo de la mano de obra. El ahorro de costes de mano de obra no es
el único factor. Los ahorros también se pueden lograr a través de beneficios fiscales,
menores costos de energía, costos de materias primas o gastos generales.
Algunos de los beneficios enumerados para los modos de entrada anteriores también
se aplican aquí. La subcontratación conduce a una pequeña exposición a los riesgos
políticos y económicos para la empresa internacional. También permite a la empresa
centrarse en sus competencias básicas (por ejemplo, diseño, destreza en marketing) y
dejar la parte de fabricación a otros. Otros beneficios incluyen flexibilidad, acceso a
expertos externos y menor demanda de los recursos de la empresa (capital, personal).
ADVERTENCIAS
Sin embargo, la fabricación por contrato tiene inconvenientes. Es evidente que la
preocupación por "nutrir a un futuro competidor" planteada en relación con la
concesión de licencias y las franquicias también se aplica en este caso. Pensemos en lo
que le pasó a Schwian, la empresa estadounidense de bicicletas. Schwinn solía obtener
alrededor del 80 por ciento de sus bicicletas de Giant Manufacturing, una empresa
taiwanesa. Cuando Schwinn cambió de proveedor, Giant, que hasta entonces había
sido un fabricante por contrato, decidió crear bicicletas de alta gama bajo su propia
marca. Giant es ahora el mayor fabricante de bicicletas del mundo, vendiendo sus
bicicletas en unos cincuenta países. Se ha convertido en la segunda marca más grande
de bicicletas de alta gama en los Estados Unidos Schwinn, por su parte, se declaró en
bancarrota y fue vendida a Pacific Cycle en una subasta de bancarrota en 2001. Debido
a este riesgo, muchas empresas prefieren fabricar artículos o productos de alto valor
que impliquen características de diseño patentadas internamente. Los propios
fabricantes por contrato suelen fabricar productos con su propia marca, lo que suele
dar lugar a un conflicto de intereses con sus clientes. En el año 2000, el negocio de los
productos fabricados para otras empresas informáticas globales generó ingresos de
1.800 millones de dólares, en comparación con los 1.200 millones de dólares de sus
productos de marca propia. La principal preocupación de muchos de los clientes de
Acer era que, al dar negocio a Acer, estaban subsidiando los productos de marca
propia de Acer, que a menudo eran similares pero mucho menos costosos. La solución
de Acer para esta situación fue dividir la empresa, Giant, el fabricante taiwanés de
bicicletas mencionado anteriormente, abordó las preocupaciones de sus clientes
asegurando a sus clientes que la empresa nunca lanzaría imitaciones baratas de sus
productos.
La fabricación por contrato también ofrece menos flexibilidad para responder a los
cambios repentinos en la demanda del mercado Sony Ericsson Mobile
Communications, que depende en gran medida de la contratación para la fabricación
de sus teléfonos celulares, perdió ventas potenciales cuando su primer modelo de
pantalla a color se agotó rápidamente en Europa. Nokia, por otro lado, fabrica la
mayoría de sus productos internamente. Cuando se enfrentó a un problema técnico de
última hora para el lanzamiento de su primer modelo de pantalla a color, cerró la
brecha aumentando la producción de un modelo existente en un 50 por ciento,
utilizando sus plantas en Finlandia, Alemania y China.

Una fijación con los bajos costos de mano de obra a menudo puede tener
consecuencias dolorosas. Los países con bajos costos laborales suelen tener una
productividad laboral muy baja. Algunos de estos países, como India y Corea del Sur,
también tienen una larga tradición de malas relaciones laborales. Depender demasiado
de la mano de obra de bajo costo también podría crear una reacción violenta en el
mercado interno de la empresa entre sus empleados y clientes. El control de la calidad
y los niveles de producción es imprescindible, especialmente durante la fase de puesta
en marcha, cuando no son infrecuentes los "problemas iniciales".
A la hora de seleccionar a los subcontratistas extranjeros, el candidato ideal debe
cumplir los siguientes criterios

 Sea flexible y esté orientado a la entrega justo a tiempo.

 Ser capaz de cumplir con los estándares de calidad e implementar la gestión de
la calidad total (TOM).
 Tener una base financiera sólida
 Ser capaz de integrarse con el negocio de la empresa
 Tenga planes de contingencia para manejar cambios repentinos en la
demanda.
EXPANSIÓN A TRAVÉS DE JOINT VENTURES
Para muchas multinacionales que desean expandir sus operaciones globales, las
empresas conjuntas resultan ser la forma más viable de ingresar a los mercados
extranjeros, especialmente a los mercados emergentes. Con una empresa conjunta, la
empresa extranjera acuerda compartir capital y otros recursos con otros socios para
establecer una nueva entidad en el país anfitrión. Los socios suelen ser empresas
locales, pero también pueden ser autoridades gubernamentales locales, otras
empresas extranjeras o una mezcla de actores locales y extranjeros. Dependiendo de
la participación en el capital, se pueden distinguir tres formas de sociedades:
mayoritarias (más del 50 por ciento de propiedad), cincuenta por ciento y
minoritarias (50 por ciento o menos de propiedad) Las grandes infraestructuras o
proyectos de alta tecnología que exigen una gran cantidad de experiencia y que a
menudo involucran a múltiples socios extranjeros y locales. Otra distinción es entre las
empresas conjuntas cooperativas y las de capital. Una empresa conjunta cooperativa
es un acuerdo para que los socios colaboren, pero no implica ninguna inversión de
capital. Por ejemplo, un socio puede contribuir con tecnología de fabricación, mientras
que el otro socio proporciona acceso a los canales de distribución. Las empresas
conjuntas cooperativas son bastante comunes para las asociaciones entre empresas
multinacionales adineradas y actores locales en mercados emergentes Un buen
ejemplo del enfoque colaborativo es la estrategia de ventas de Cisco en Asia. En lugar
de invertir en su propia fuerza de ventas, Cisco establece asociaciones con
proveedores de hardware (p. ej. IBM), empresas de consultoría (por ejemplo, KPMG) o
integradores de sistemas (por ejemplo, Datacraft, con sede en Singapur). Estos socios,
en esencia, actúan como testaferros de Cisco. Ellos son los que venden e instalan los
routers y switches de Cisco" Una joint venture de capital va un paso más allá. Es un
acuerdo en el que los socios acuerdan aumentar el capital en proporción a las
participaciones en el capital acordadas
BENEFICIOS
Una de las principales ventajas de las empresas conjuntas en comparación con las
formas menores de compromiso de recursos, como la concesión de licencias, es el
potencial de retorno. Con la concesión de licencias, por ejemplo, la empresa solo
recibe pagos de regalías en lugar de una parte de las ganancias. Las empresas
conjuntas también implican mucho más control sobre las operaciones que la mayoría
de los modos de entrada anteriores discutidos hasta ahora. Las multinacionales a las
que les gusta maximizar su grado de control prefieren la propiedad total. Sin embargo,
en muchos casos, los gobiernos locales desalientan o incluso prohíben las empresas de
propiedad absoluta en ciertas industrias. En tales circunstancias, las asociaciones
(empresas conjuntas) son una segunda mejor solución o una solución temporal.
Aparte de los beneficios enumerados anteriormente, el argumento de la sinergia es
otra razón de peso para establecer una empresa conjunta. Las asociaciones no solo
significan compartir el capital y el riesgo. Otras posibles contribuciones aportadas por
el socio local incluyen: tierra, materias primas, experiencia en el medio ambiente local
(cultural, legal, político), acceso a una red de distribución, contactos personales con
proveedores, relaciones con funcionarios gubernamentales. La asociación con Sony
Ericsson ofrece un excelente ejemplo. El acuerdo combinó la destreza tecnológica de
Ericsson y sus fuertes vínculos con los operadores inalámbricos con las habilidades de
marketing y la experiencia de Sony en electrónica de consumo.
Advertencias
Para muchas multinacionales, la falta de control total es el mayor defecto de las
empresas conjuntas. Hay varias formas en que las multinacionales pueden obtener
más influencia. La forma más obvia es a través de una participación mayoritaria en el
capital. Sin embargo, las restricciones gubernamentales a menudo descartan esta
opción. Incluso cuando, por alguna razón, la propiedad de la propiedad no es una
alternativa viable, las multinacionales tienen otros medios a su disposición para ejercer
el control sobre la empresa conjunta. Las multinacionales podrían desplegar a
expatriados en puestos clave, controlando así las operaciones financieras, de
marketing y otras operaciones críticas de la empresa. Las multinacionales también
podrían ofrecer diversos tipos de servicios de apoyo externo para respaldar sus
empresas conjuntas más débiles en esferas como la comercialización. capacitación del
personal, control de calidad y servicio al cliente". 5
Al igual que en el caso de los acuerdos de licencia, la empresa extranjera corre el
riesgo de que el socio se convierta en un futuro competidor. Decenas de las empresas
nacionales más exitosas de China comenzaron como socios de multinacionales. Un
ejemplo de ello es Eastcom, un fabricante y distribuidor chino de equipos de
telecomunicaciones de propiedad estatal. Después de una colaboración de 10 años
con Motorola, la compañía lanzó su propio teléfono celular digital, rebajando el precio
del modelo StarTAC de Motorola en 120 dólares.

La falta de confianza y los conflictos mutuos convierten numerosas empresas

conjuntas internacionales en un matrimonio infernal. Podrían surgir conflictos sobre
cuestiones como las estrategias, la asignación de recursos, los precios de transferencia,
la propiedad de activos críticos como las tecnologías y las marcas. En muchos casos, las
semillas de los problemas existen desde el principio de la empresa conjunta. En el
Anexo 9-7 se contrastan los objetivos mutuamente contradictorios que el socio
extranjero y el socio chino local pueden tener al establecer una empresa conjunta en
China. Las tensiones culturales entre los miembros de la pareja a menudo estimulan la
desconfianza y el conflicto mutuo, lo que empeora aún más una mala situación.
Autolatina, una empresa conjunta creada por Ford Motor Co. y Volkswagen AG en
América Latina, se disolvió después de 7 años a pesar de que siguió siendo rentable
hasta el final. Las diferencias culturales entre los gerentes alemanes y estadounidenses
fueron un factor importante. Un ejecutivo participante señaló que "hubo buenas
intenciones detrás de la formación de Autolatina, pero nunca superaron realmente el
choque cultural VW-Ford". 37 Cuando los problemas socavan la empresa en
participación, los socios pueden tratar de resolver el conflicto a través de los
mecanismos incorporados en el acuerdo. Si no se puede lograr una solución
mutuamente aceptable, la empresa conjunta se reduce o se disuelve. Por ejemplo, una
empresa conjunta entre Unilever y AKI en Corea del Sur se rompió después de siete
años tras desacuerdos sobre las estrategias de marca para nuevos productos, la
asignación de recursos, el apoyo publicitario y la propiedad de la marca. Global
Perspective 9-2 narra una asociación entre Danone, el fabricante francés de bebidas, y
el grupo chino Wahaha que involucró una disputa muy amarga.
IMPULSORES DETRÁS DEL ÉXITO
No hay ingredientes mágicos para fomentar la estabilidad de las empresas conjuntas.
Sin embargo, se pueden extraer algunas lecciones importantes de la investigación
académica de las empresas conjuntas internacionales.
JOINT VENTURES INTERNACIONALES
Elija el socio adecuado. La mayoría de los matrimonios de empresas conjuntas
prosperan eligiendo una pareja adecuada. Eso significa que la multinacional debe
invertir tiempo en identificar.
Algunas pruebas indican que los socios deben ser similares en términos de tamaño y
recursos. Los socios con los que la multinacional ha establecido una relación existente
(por ejemplo, distribuidores, clientes, proveedores) también facilitan una relación
sólida". Cuanto más equilibradas sean las contribuciones de los socios, mayor será la
confianza y más armoniosa será la relación Un problema al que se enfrentan a menudo
los recién llegados a un mercado es que los "mejores" socios ya han sido contratados.
Sin embargo, hay que tener en cuenta que el mismo problema surge con las
estrategias de adquisición. Un estudio sobre el desempeño de las empresas conjuntas
en China ofrece cinco pautas para la selección de socios. En primer lugar, integre la
selección de socios con sus objetivos estratégicos. En segundo lugar, obtenga la mayor
cantidad de información posible sobre el candidato (por ejemplo, folletos de la
empresa, licencia comercial). En tercer lugar, visite el sitio. En cuarto lugar, compruebe
si el socio potencial comparte o no su objetivo de inversión. Y, por último, no pongas
demasiado énfasis en el papel de los guanzi (relaciones).
Establecer objetivos claros para la empresa conjunta desde el principio.Es importante
detallar claramente los objetivos de la empresa conjunta desde el primer día. Los
socios deben saber cuáles son sus respectivas contribuciones y responsabilidades
antes de firmar el contrato. También deben saber qué esperar de la asociación.
Cerrar las brechas culturales. Muchas disputas de empresas conjuntas se derivan de
las diferencias culturales entre los socios locales y extranjeros. Se puede evitar mucha
agonía y frustración cuando el inversionista extranjero hace un intento de salvar las
diferencias culturales. Por ejemplo, cuando se establecen empresas conjuntas en
China, tener a un chino étnico o a una "vieja mano china" como intermediario a
menudo ayuda mucho. El problema es que las personas conocedoras que comparten
las perspectivas de ambas culturas suelen ser muy difíciles de encontrar.
Compromiso y respeto gerencial superior. A falta de un fuerte compromiso por parte
de la alta dirección de las empresas matrices, la mayoría de las empresas conjuntas
internacionales están condenadas al fracaso. Las empresas deben estar dispuestas a
asignar sus mejores talentos gerenciales a la empresa conjunta. Los gestores de
empresas también deben tener pleno acceso y apoyo de sus respectivas empresas
matrices".
El enfoque incremental funciona mejor. En lugar de ser demasiado ambicioso, un
enfoque más ambicioso para la creación de la empresa mixta internacional parece ser
mucho más eficaz. La asociación comienza a pequeña escala. Gradualmente, el alcance
de la empresa conjunta se amplía mediante la adición de otras responsabilidades y
actividades a los estatutos de la empresa conjunta. El socio extranjero a menudo
comienza con una participación minoritaria y aumenta gradualmente su participación
en la empresa conjunta. Un ejemplo de ello es la estrategia de expansión de Starbucks
en China, tal como se describe en Global Perspective 9-3.
Un estudio realizado por un equipo de consultores de McKinsey también aconseja a los
padres que creen un equipo de lanzamiento durante la fase de lanzamiento,
comenzando con la firma de un memorando de entendimiento y continuando durante
los primeros 100 días de operación. El equipo de lanzamiento debe abordar los cuatro
desafíos clave de la empresa conjunta:
1. Construir y mantener la alineación estratégica entre las entidades corporativas
separadas, cada una de las cuales tiene sus propios objetivos, presiones de mercado y
accionistas.
2. Crear un sistema de gobernanza que promueva la toma de decisiones compartida y
la supervisión entre las empresas matrices
3. Gestionar las interdependencias económicas entre las matrices corporativas y la
empresa conjunta (por ejemplo, la compensación de cada matriz por sus
contribuciones).
4. Construir la organización para la empresa conjunta (por ejemplo, puestos de
personal, asignación). Responsabilidades
SUBSIDIARIAS DE PROPIEDAD ABSOLUTA
En septiembre de 2008, Coca-Cola ofreció 2.400 millones de dólares en efectivo para
comprar China Huiyuan Juice Group. En ese momento, esta fue la mayor oferta de
adquisición jamás realizada por una empresa extranjera para comprar una empresa
china. Muthar Kent, CEO de Coca-Cola, declaró que la adquisición "proporcionaría una
oportunidad única para fortalecer nuestro negocio en China, especialmente porque el
segmento de jugos es muy dinámico y de rápido crecimiento". En marzo de 2009, el
gobierno chino rechazó la oferta pública de adquisición debido a los temores de que la
adquisición pudiera dañar a los competidores más pequeños de Coca-Cola y aumentar
los precios al consumidor". Si la oferta hubiera sido aprobada por el gobierno chino,
"habría más que duplicado la participación de Coca-Cola en el mercado de jugos de
frutas de China a alrededor del 20 por ciento". Las empresas multinacionales a
menudo prefieren ingresar a nuevos mercados con el 100 por ciento de la propiedad.
Las estrategias de propiedad en los mercados extranjeros pueden tomar
esencialmente dos rutas: adquisiciones en las que la multinacional compra empresas
existentes, u operaciones nuevas que se inician desde cero. Al igual que con los otros
modos de entrada, la entrada en plena propiedad conlleva ciertos beneficios para la
multinacional, pero también conlleva riesgos.
BENEFICIOS
Las subsidiarias de propiedad total otorgan a las multinacionales el control total de sus
operaciones. A menudo es la solución ideal para las empresas que no quieren cargar
con todos los riesgos y ansiedades asociados con otros modos de entrada, como la
empresa conjunta, la propiedad total significa que todas las ganancias van a la
empresa. Las empresas de propiedad total permiten al inversor extranjero gestionar y
controlar sus propios procesos y tareas en términos de decisiones de marketing,
producción, logística y abastecimiento. La creación de filiales de propiedad total
también envía una fuerte señal de compromiso al mercado local. En algunos mercados,
como China, por ejemplo, se pueden erigir filiales de propiedad total mucho más
rápido que las empresas conjuntas con empresas locales que pueden llevar años de
negociaciones antes de su despegue final" Este último punto es especialmente
importante cuando existen ventajas sustanciales de ser uno de los primeros
participantes en el mercado objetivo.
ADVERTENCIAS
A pesar de las ventajas de la propiedad del 100 por ciento, muchas multinacionales son
bastante reacias a elegir este modo de entrada en particular. Los riesgos de la plena
propiedad no se pueden descartar fácilmente. La propiedad completa significa que la
empresa matriz tendrá que asumir toda la carga de las posibles pérdidas. Desarrollar
una presencia extranjera sin el apoyo de un tercero también es muy exigente con los
recursos de la empresa. Obviamente, aparte de los riesgos relacionados con el
mercado, hay que tener en cuenta los riesgos políticos sustanciales (por ejemplo, la
expropiación, la nacionalización) y los riesgos económicos (por ejemplo, la devaluación
de la moneda).
Las empresas que ingresan a través de una empresa de propiedad total a veces
también se perciben como una amenaza para la soberanía cultural y/o económica
del país anfitrión. Cuando InBev, la cervecera brasileña/belga, hizo una oferta pública
de adquisición no solicitada de 463.000 millones de dólares por Anheuser-Busch, la
principal cervecera estadounidense, varios políticos y periodistas estadounidenses se
sintieron consternados. Barack Obama, el candidato presidencial demócrata de 2008 y
vencedor final, declaró en una conferencia de prensa en St. Louis, sede de Anheuser-
Busch: "Creo que sería una lástima que Bud fuera de propiedad extranjera. Creo que
deberíamos ser capaces de encontrar una compañía estadounidense que esté
interesada en comprar Anheuser-Busch", Del mismo modo, durante la campaña
electoral italiana de 2008, cuando Air France-KLM se acercó a Alitalia, la atribulada
aerolínea italiana, Berlusconi prometió mantener la aerolínea fuera de manos
extranjeras. En enero de 2009, sin embargo, Alitalia decidió vender una participación
del 25 por ciento de la compañía a Air France-KLM. Una forma de abordar la hostilidad
hacia el extranjero. Las adquisiciones en el país anfitrión se realizan a través de la
"localización" de la presencia de la empresa en el mercado extranjero mediante la
contratación de gerentes locales, el abastecimiento local, el desarrollo de marcas
locales, el patrocinio de eventos deportivos o culturales locales, etc.
ADQUISICIONESY FUSIONES
Empresas como Sara Lee han construido sólidas posiciones competitivas globales a
través de estrategias de adquisición inteligentemente planificadas y finamente
ejecutadas. Las multinacionales eligen la entrada de adquisiciones para expandirse
globalmente por varias razones. En primer lugar, en contraste con las operaciones
greenfield, las adquisiciones proporcionan un medio rápido para acceder al mercado
local. Para los recién llegados a una industria, las adquisiciones también son una
opción viable para obtener marcas bien establecidas, acceso instantáneo a los
puntos de distribución o tecnología. La compra de Cadbury Schweppes por 4.200
millones de dólares en 2003 de Adams, el negocio de dulces de Pfizer, ilustra las
ventajas del modo de entrada de adquisición. Al adquirir el negocio, Cadbury pudo
adquirir varias marcas líderes de dulces y chicles, incluidas las pastillas Trident,
Chiclets, Certs y Halls. La compra de Adams también reforzó la posición de Cadbury en
los mercados de dulces de rápido crecimiento en los Estados Unidos y América Latina.
En los últimos años, algunos de los chaebols surcoreanos han utilizado las entradas de
adquisición en los mercados extranjeros para afianzarse en las industrias de alta
tecnología. Ejemplos muy visibles incluyen la adquisición por parte de Samsung del
fabricante estadounidense de computadoras AST y la adquisición de Zenith por parte
de LG Electronics. LG habría tenido que invertir más de 1.000 millones de dólares para
construir una fuerte marca global de televisores desde cero". Las empresas chinas ricas
en efectivo también están tratando de afianzarse en los mercados extranjeros
mediante la compra de empresas extranjeras. Estos esfuerzos no siempre han tenido
éxito. Huawei, el fabricante chino de equipos de telecomunicaciones, tuvo que
abandonar su oferta para comprar una participación importante en 3Com cuando los
legisladores estadounidenses hicieron sonar las alarmas preocupados por los
supuestos vínculos de Huawei con el Ejército Popular de Liberación Global Perspectiva
9-4 discute la adquisición de la división PC 80 de IBM por parte de Lenovo, el gigante
informático chino.
Sin embargo, la expansión a través de adquisiciones o fusiones conlleva riesgos
sustanciales. Las diferencias en la cultura corporativa de las dos empresas entre los
directivos suelen ser extremadamente difíciles de superar. Un ejemplo muy publicitado
de una empresa que ha estado plagada de enfermedades de la cultura corporativa es
Alcatel-Lucent, el grupo de equipos de telecomunicaciones que resultó de la fusión de
Alcatel y Lucent en 2006. Desde su creación, el grupo se ha visto obstaculizado por las
diferencias culturales entre las armas estadounidense y francesa. Como observó un
analista... Alcatel-Lucent fue una fusión que sonó bien en una presentación de
PowerPoint. Sin embargo, ha habido muchos desafíos serios de integración, incluidas
cuestiones culturales, que se subestimaron y aún persisten.
Los activos de la adquisición no siempre están a la altura de las expectativas de la
empresa adquirente. Plantas obsoletas, marcas deslustradas o una fuerza de trabajo
desmotivada son solo algunas de las muchas posibles decepciones a las que podría
enfrentarse la empresa adquirente. El gobierno local también puede imponer ciertas
condiciones a la adquisición o expectativas en términos de creación de empleo. El
hecho de no estar a la altura de esas expectativas podría empañar la imagen de la
multinacional en el país anfitrión. En 2005, BenQ, la empresa taiwanesa de electrónica
de consumo, adquirió la división de teléfonos móviles de Siemens con la esperanza de
crear una marca líder en la categoría. Desafortunadamente, la sucursal alemana
resultó ser un albatros para BenQ, que decidió dejar de fabricar teléfonos en Alemania.
Este movimiento creó muchos malos sentimientos entre las partes interesadas
alemanas (aniones, gobierno) con la sospecha de que BenQ solo compró el negocio
móvil de Siemens por sus patentes. Como se mencionó anteriormente, la hostilidad
abierta hacia las empresas extranjeras también puede complicar los planes de
adquisición. Una oferta conjunta de 10.500 millones de dólares de Cadbury y Nestlé
para comprar Hershey Foods, el fabricante estadounidense de chocolate, se descarriló
en parte debido a la fuerte oposición contra una "adquisición extranjera" de la
comunidad local. Otro inconveniente es que la entrada en adquisiciones puede ser una
estrategia de expansión global muy costosa. Los buenos prospectos generalmente no
están dispuestos a venderse a sí mismos. Si lo son, no son baratos. Por ejemplo, la
oferta de adquisición de 2.400 millones de dólares que Coca-Cola hizo en 2008 por la
china Huiyuan Juice Group valía 35 veces las ganancias previstas por la firma china
para 2009. Los costos y las tensiones de integrar la adquisición con la empresa también
pueden ser una carga sustancial.
OPERACIONES GREENFIELD
Las estrategias de adquisición no siempre son factibles. Es posible que los buenos
prospectos ya hayan sido atrapados por los competidores de la empresa. En muchos
mercados emergentes, a menudo no se dispone de candidatos aceptables para la
adquisición. Reacondicionar las instalaciones de los posibles candidatos es a veces
mucho más costoso que construir una operación desde cero. A raíz de estas
desventajas, las empresas a menudo prefieren ingresar a los mercados extranjeros a
través de operaciones nuevas que se establecen desde cero. Las operaciones
greenfield ofrecen a la empresa más flexibilidad que las adquisiciones en áreas como
los recursos humanos, los proveedores, la logística, el diseño de la planta o la
tecnología de fabricación. Las inversiones greenfield también evitan los costes de
integración de la adquisición en la empresa matriz. Otra motivación es el paquete de
beneficios (por ejemplo, moratorias fiscales) que los gobiernos anfitriones a veces
ofrecen para abrir el apetito de los inversores extranjeros. Sin embargo, una
desventaja importante de las operaciones nuevas es que requieren enormes
inversiones de tiempo y capital
ALIANZAS ESTRATÉGICAS
Un rasgo distintivo de las actividades de las corporaciones globales hoy en día es que
están utilizando relaciones de cooperación tales como licencias, empresas conjuntas,
asociaciones de investigación y desarrollo, y acuerdos informales, todo bajo la
rúbrica de alianzas de diversas formas, en una escala cada vez mayor. Más
formalmente, una alianza estratégica puede describirse como una coalición de dos o
más organizaciones para lograr objetivos estratégicamente significativos que sean
mutuamente beneficiosos. Llaman especialmente la atención aquellas asociaciones
entre empresas que han sido archienemigas durante siglos. Una de las principales
razones del aumento de las relaciones de cooperación es que las empresas de hoy en
día ya no tienen la capacidad de una General Motors de la década de 1940, que
desarrollaba todas sus tecnologías internamente. Como resultado, las empresas,
especialmente las que operan en industrias intensivas en tecnología, pueden no estar
a la vanguardia de todas las tecnologías críticas requeridas.
TIPOS DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS
Las alianzas estratégicas vienen en todas las formas. En un extremo, las alianzas
pueden basarse en un simple acuerdo de licencia entre dos socios. En el otro extremo,
pueden consistir en una gruesa red de lazos. La naturaleza de las alianzas también
varía en función de las habilidades aportadas por los socios. Una primera categoría,
muy común en las industrias de alta tecnología, se basa en los intercambios
tecnológicos. Dado el aumento vertiginoso de los costes del desarrollo de nuevos
productos, las alianzas estratégicas ofrecen a las empresas un medio para poner en
común sus recursos y aprender unas de otras. Tales alianzas deben ser forjadas desde
una posición de fuerza. Las fichas de negociación pueden ser patentes que posee la
empresa Un segundo tipo de alianzas transfronterizas implica activos y recursos
basados en la comercialización, como el acceso a canales de distribución o marcas
comerciales. Un ejemplo de ello es la asociación establecida por Coca-Cola y Nestlé
para comercializar cafés y tés listos para beber bajo las marcas Nescafé y Nestea. Este
acuerdo permitió a los dos socios combinar una marca bien establecida con acceso a
una amplia red de distribución probada. En India, los pañales Huggies, Kimberly-Clark,
se fabrican y distribuyen a través de una alianza con Hindustan Lever, la unidad local
de Unilever, cuya poderosa red de distribución cubre 400.000 puntos de venta. Una
tercera categoría de alianzas se sitúa en el área de operaciones y logística. En su
incesante búsqueda de economías de escala para las actividades operativas/logísticas,
las empresas pueden decidir unir fuerzas mediante la creación de una asociación, Por
último, las alianzas basadas en operaciones están impulsadas por el deseo de
transferir conocimientos de fabricación. Un ejemplo clásico es la empresa conjunta
NUMMI, creada por Toyota y General Motors para intercambiar su experiencia en la
fabricación de automóviles
La lógica detrás de las alianzas estratégicas
Los beneficios estratégicos de las alianzas transfronterizas son atractivos,
especialmente en las industrias de alta tecnología. Lorange y sus colegas sugieren que
hay cuatro razones genéricas para formar alianzas estratégicas: defensa, recuperación,
permanencia o reestructuración (véase el Gráfico 99). Su esquema se centra en dos
dimensiones, la importancia estratégica de la unidad de negocio para la empresa de
patentes y la posición competitiva de la empresa.
Defender a las empresas crear alianzas para que sus negocios principales defiendan su
posición de liderazgo Básicamente, el objetivo subyacente es mantener la posición de
liderazgo de la empresa mediante el aprendizaje de nuevas habilidades, el acceso a
nuevos mercados, el desarrollo de nuevas tecnologías o el perfeccionamiento de otras
capacidades que ayuden a la empresa a reforzar su(s) ventaja(s) competitiva(s)
Las empresas también pueden establecer alianzas estratégicas para ponerse al día.
Esto sucede cuando las empresas crean una alianza para apuntalar un negocio
principal en el que no tienen una posición de liderazgo. Nestlé y General Mills lanzaron
Cereal Partners Worldwide para atacar el dominio de Kellogg's en el mercado mundial
de cereales. Del mismo modo, Pepsi y General Mills, dos de los actores débiles en el
negocio europeo de snacks, crearon una empresa conjunta para su negocio de snacks
para competir de manera más efectiva en el mercado europeo.

Las empresas también pueden entrar en una alianza estratégica para simplemente
permanecer en un negocio. Esto puede ocurrir en el caso de las divisiones de negocio
en las que la empresa ha establecido una posición de liderazgo, pero que sólo
desempeñan un papel periférico en la cartera de negocios de la empresa. La alianza
permite a la empresa obtener la máxima eficiencia de As Poution.

Reestructuración: Por último, una empresa también puede ver las alianzas como un
vehículo para reestructurar un negocio que no es central y en el que no tiene una
posición de liderazgo. La intención final aquí es que un socio utilice la alianza para
rejuvenecer el negocio, convirtiendo así la unidad de negocio en una "novia
presentábica", por así decirlo. Por lo general, uno de los otros socios de la alianza
termina adquiriendo la unidad de negocio.
Alianzas transfronterizas que tienen éxito
La receta para una alianza estratégica exitosa probablemente nunca se escribirá. Sin
embargo, una serie de estudios realizados por agencias consultoras y académicos han
descubierto varios hallazgos sobre lo que distingue a las alianzas transfronterizas
duraderas de las que se tambalean. Un análisis de las alianzas transfronterizas
realizado por McKinsey arrojó las siguientes recomendaciones.
Las alianzas entre socios fuertes y débiles rara vez funcionan. Construir lazos con
socios que son débiles es una receta para el desastre. El socio débil se convierte en un
lastre para la competitividad de la sociedad. Como dijo un alto ejecutivo de Hewlett-
Packard: "Uno debe ir a por los mejores socios-líderes posibles en su campo, no por
seguidores" 90
Autonomía y flexibilidad. Estos son dos ingredientes clave para el éxito de las
asociaciones: la autonomía podría significar que la alianza tenga su propio equipo de
gestión y su propia junta directiva. Esto acelera el proceso de toma de decisiones.
La autonomía también facilita la resolución de los conflictos que surgen. Para hacer
frente a los cambios ambientales a lo largo del tiempo, la flexibilidad es esencial. Las
necesidades del mercado cambian, surgen nuevas tecnologías y las fuerzas
competitivas se reagrupan. Al ser flexibles, las alianzas pueden adaptarse más
fácilmente a estos cambios revisando sus objetivos, los estatutos de la empresa u otros
aspectos de la alianza.
En las propiedades 50-50, los socios están igualmente preocupados por el éxito del
otro. Ambos socios deben contribuir por igual a la alianza". De este modo, todos los
socios estarán en una situación en la que todos ganan, en la que las ganancias se
distribuyen equitativamente Sin embargo, es más probable que las empresas
conjuntas 50-50 entre socios de países desarrollados y países en desarrollo se
atasquen en un punto muerto en la toma de decisiones Un estudio reciente de las
empresas conjuntas de capital en China reveló que las sociedades con participaciones
minoritarias extranjeras en el capital funcionan de manera mucho más fluida que otros
acuerdos de participación en el capital De hecho, Las asociaciones 50-50 se toparon
con todo tipo de problemas internos de gestión, incluidas dificultades en la toma de
decisiones y la coordinación con los gerentes locales Las empresas de capital
mayoritariamente extranjeras tuvieron menos problemas internos, pero se
enfrentaron a muchos problemas externos, como la falta de abastecimiento local y la
alta dependencia de materiales importados Por lo tanto, a pesar de los resultados del
estudio de McKinsey, la cuestión de la propiedad -50/50 frente a la participación
mayoritaria- sigue siendo turbia
Nos gustaría añadir algunos factores de éxito más a estos. Las alianzas estables
cuentan con el compromiso y el apoyo de la cúpula de la organización de padres. Las
alianzas entre socios que están relacionados (en términos de productos, mercados y/o
tecnologías) o que tienen culturas, tamaños de activos y niveles de experiencia de
emprendimiento similares tienden a ser mucho más viables. Además, las alianzas
exitosas tienden a comenzar sobre una base estrecha y se amplían con el tiempo. Una
asociación entre Corning, el fabricante de vidrio estadounidense, y Samsung, la firma
coreana de electrónica, comenzó con una planta que fabricaba tubos de televisión en
Corea del Sur. Con el tiempo, la asociación amplió su alcance, abarcando gran parte de
Asia oriental. Por último, una visión compartida sobre los objetivos y los beneficios
mutuos es el sello distintivo de las alianzas viables

MOMENTO DE LA ENTRADA
Las decisiones de entrada en el mercado internacional también abarcan la cuestión del
momento de la entrada: ¿cuándo debe la empresa entrar en un mercado extranjero?
Numerosas empresas se han visto gravemente afectadas por entrar en los mercados
demasiado pronto. La primera incursión de Ikea en Japón en 1974 fue un completo
fiasco"
El minorista sueco de muebles se retiró apresuradamente de Japón después de darse
cuenta de que los consumidores japoneses aún no estaban listos para el concepto de
autoensamblaje y preferían la alta calidad a los precios bajos. Ikea volvió a entrar en
Japón a finales de 2005, pero esta vez ofreciendo servicios de montaje y entrega de
bome.
El Gráfico 9-10 muestra la cronología de la estrategia de expansión internacional de
Wal-Mart Nótese que la brecha fue de casi treinta años entre la fundación de Wal-
Mart por Sam Walton en 1962 y la primera operación internacional del minorista en
México (1991). Desde entonces, Wal Mart se ha expandido de manera muy agresiva.
Inicialmente, Wal-Mart se concentró principalmente en los mercados de las Américas.
No fue hasta finales de la década de 1990 cuando el minorista desvió su atención hacia
Europa y la región de Asia-Pacífico. En 2009, Wal-Mart tenía alrededor de 3.100
tiendas en 13 países fuera de Estados Unidos. También opera una operación mayorista
de cash-and-carry en la India a través de una empresa conjunta con Bharti Enterprises,
un conglomerado indio.
También surgen decisiones de tiempo para el lanzamiento global de nuevos productos
o servicios: Microsoft lanzó la consola de videojuegos Xbox por primera vez en su
mercado nacional (otoño de 2001). luego en Japón (febrero de 2002) y luego en
Europa (marzo/abril de 2002). Sin embargo, los productos no siempre son pioneros en
el mercado nacional de la empresa. Un ejemplo de ello es el Volkswagen New Beetle,
que se lanzó por primera vez en Estados Unidos y más tarde en Alemania. Del mismo
modo, la marca de automóviles de lujo de Toyota, Lexus, se lanzó en julio de 2005 en
Japón, más de 15 años después de su debut en 1989 en los Estados Unidos. Qoo, una
bebida de frutas para niños de Coca-Cola, se lanzó por primera vez en Japón en 1999.
Luego se introdujo rápidamente en otros mercados asiáticos (Corea, Singapur, China,
Tailandia y Taiwán). En enero de 2003, Coca-Cola lanzó Qoo en Alemania, el primer
mercado europeo. La investigación sobre las decisiones de entrada internacional es
escasa. Un estudio examinó las decisiones de las empresas estadounidenses de la lista
Fortune 500 en China. Según los resultados del estudio, las empresas tienden a entrar
antes en China.

 Cuanto mayor sea el nivel de experiencia internacional;

 Cuanto mayor sea el tamaño de la empresa
 Cuanto más amplio sea el alcance de los productos y servicios;
 Cuando los competidores ya habían entrado en el mercado,
 Cuanto más favorables sean las condiciones de riesgo (político, empresarial); y
 Cuando se eligen modos de entrada que no son de capital (por ejemplo,
licencias, exportación, alianzas sin capital).
En general, las empresas que entraron en China relativamente tarde solían tener una
ventaja sobre las anteriores. Una de las principales razones es que los recién llegados
se enfrentan a regulaciones comerciales menos restrictivas que sus predecesores. Las
empresas disponen ahora de formas mucho más flexibles de crear sus empresas
conjuntas. En muchas industrias, las empresas ahora son libres de establecer una
subsidiaria de propiedad total en lugar de asociarse con una empresa china. Aun así,
algunos de los primeros participantes, como Yum! (el propietario de los restaurantes
KFC y Pizza Hut) y Procter & Gamble han sido capaces de dejar a sus competidores en
el polvo. Un segundo estudio analizó el patrón de tiempo de entrada para una muestra
de diecinueve empresas multinacionales 10 Este estudio desarrolla el concepto de
conocimiento cercano al mercado. El conocimiento cercano al mercado se define como
el conocimiento (cultural, económico) generado en mercados similares en los que la
multinacional ya opera. Las principales conclusiones del estudio son cuatro, a saber.

 El conocimiento del mercado cercano tiene un impacto importante en el

momento de la entrada en el mercado extranjero. El conocimiento cercano al
mercado acumulado a partir de entradas extranjeras exitosas conducirá a una
entrada más temprana en mercados similares.

 -La similitud cultural con el mercado nacional no está relacionada con el

momento de entrada al mercado extranjero. Aunque la similitud cultural con el
mercado nacional puede ser importante para las incursiones iniciales de
entrada en el extranjero, resulta no ser crítica para las entradas posteriores
 Varias variables de atractivo económico son muy importantes.
Específicamente, es probable que los países con consumidores más ricos,
economías más grandes, infraestructura más desarrollada y consumidores de
más fácil acceso ingresen antes.
 Los factores económicos son más cruciales que los factores culturales en las
decisiones sobre el momento de la entrada.

ESTRATEGIAS DE SALIDA
Hasta ahora nos hemos concentrado en las estrategias de entrada internacional. En
esta sección nos centraremos en su otra cara: las estrategias de salida (o desinversión).
Las salidas en el marketing global no son infrecuentes. En 2001, Colgate-Palmolive
vendió sus marcas de detergente para ropa en México a Henkel, su competidor
alemán. Gateway revisó radicalmente su estrategia en 2001 cuando decidió
descontinuar sus operaciones propiedad de la compañía fuera de América del Norte.
En 2006, Wal-Mart retrocedió dos veces seguidas, el megaminorista estadounidense
vendió por primera vez sus tiendas en Corea del Sur (ver Perspectiva Global 9-5) y
luego, apenas dos meses después, también vendió sus tiendas alemanas a Metro Del
mismo modo, Nokia, el mayor fabricante de teléfonos móviles del mundo, decidió
dejar de pedir teléfonos para el mercado japonés en 2008.
RAZONES DE LA SALIDA
Las decisiones de salir o desinvertir en un mercado extranjero no se toman a la ligera.
Las empresas pueden tener varias buenas razones para retirarse de sus mercados
extranjeros:
Pérdidas sostenidas. A menudo se entra en los mercados clave con una perspectiva a
largo plazo. La mayoría de las empresas reconocen que una recuperación inmediata de
sus inversiones no es realista y están dispuestas a absorber las pérdidas durante
muchos años. Sin embargo, en algún momento, la mayoría de las empresas tienen un
límite en cuanto a la duración de un período de pérdidas que están dispuestas a
tolerar
Dificultad para entrar en el mercado. Una empresa también puede decidir desconectar
cuando tiene dificultades para entrar en el mercado en el país anfitrión. Esta fue la
razón principal por la que Nokia decidió dejar de fabricar y vender teléfonos móviles
para el mercado japonés en 2008. El fabricante finlandés de teléfonos móviles nunca
tuvo suerte en abrirse paso en el mercado japonés de teléfonos móviles desde que
entró en el país en 2003. Como declaró un alto ejecutivo de Nokia: "En el actual clima
económico mundial, hemos llegado a la conclusión de que la continuación de nuestra
inversión en productos localizados específicos de Japón no es sostenible. Sin embargo,
Nokia seguiría vendiendo su lujosa varita Vertu en Japón.
Volatilidad. Las empresas a menudo subestiman los riesgos del entorno económico y
político del país anfitrión. Muchas multinacionales se han lanzado a los mercados
emergentes atraídas por las tentadoras perspectivas de enormes poblaciones con
ingresos crecientes. Desgraciadamente. Los países con alto potencial de crecimiento
suelen ser muy volátiles. Sin embargo, es fácil ignorar o restar importancia a los riesgos
asociados con la entrada en esos mercados, como los derivados de la volatilidad de los
tipos de cambio, la debilidad del estado de derecho, la inestabilidad política, los riesgos
económicos y la inflación. Numerosas empresas multinacionales se retiraron de
Argentina e Indonesia a raíz de las turbulencias económicas de estos países. Como
bromeó el entonces CEO de una importante multinacional durante una reunión con
analistas: "Ojalá pudiéramos cerrar Argentina".
Entrada prematura. Como hemos comentado anteriormente, la decisión sobre el
momento de entrada es una cuestión crucial. Entrar en un mercado demasiado pronto
puede ser un error costoso. Las inscripciones pueden ser prematuras por razones tales
como una infraestructura de comercialización poco desarrollada (por ejemplo, en
términos de distribución, suministros), bajo poder adquisitivo y falta de socios locales
fuertes. A menudo, salir de un mercado es la única solución sensata en lugar de
aferrarse.

Razones éticas Las empresas que operan en países como Myanmar o Cuba con un
historial cuestionable en materia de derechos humanos suelen recibir muchas críticas
en otros mercados. La mala publicidad generada por los defensores de los derechos
humanos puede empañar la imagen de la empresa. En lugar de correr el riesgo de
arruinar su reputación, la empresa puede decidir retirarse del país. Heineken, por
ejemplo, decidió retirarse de Myanmar en 1996 bajo la presión de un boicot a sus
productos provocado por activistas de derechos humanos .

Intensa competencia. La rivalidad intensa suele ser otra razón de peso para salir de un
país. Los mercados que parecen atractivos sobre el papel suelen atraer a muchos
competidores. El resultado suele ser un exceso de capacidad, lo que desencadena
guerras de precios y situaciones de pérdida-pérdida para todos los jugadores que
compiten entre sí. En lugar de sufrir pérdidas, lo sensato es salir del mercado,
especialmente cuando los jugadores rivales tienen ventajas competitivas que son
difíciles de superar.
Reasignación de recursos. Un elemento clave de la formulación de la estrategia de
marketing es la asignación de recursos. Una revisión estratégica de las operaciones en
el extranjero a menudo conduce a una reorganización de la cartera de países de la
empresa, lo que impulsa a la multinacional a reasignar sus recursos en los mercados.
De todos los mercados emergentes, solo China ha superado a Estados Unidos en tasa
de crecimiento económico anual en las últimas tres décadas. Esto explica por qué
varias empresas europeas como Unilever, Nestlé y Reckitt-Benckiser han cambiado su
enfoque a América del Norte. Los malos resultados de las operaciones globales suelen
ser un síntoma de una expansión excesiva. Por ejemplo, tras una revisión de los
resultados de sus operaciones globales en 2002, McDonald's declaró que se
concentraría en el crecimiento de las ventas en los restaurantes existentes. Como
resultado, el gigante de la comida rápida anunció que (1) cerraría sus operaciones en
tres países, (2) reestructuraría su negocio en otros cuatro países y (3) cerraría 175
restaurantes en otros diez países.10 Más recientemente, en julio de 2008, Starbucks
decidió cerrar 61 puntos de venta australianos (de un total de 85) como parte de una
revisión global.
RIESGOS DE SALIDA
Obviamente, salir de un mercado es una decisión que debe tomarse con cuidado. Así
como hay barreras de entrada, hay barreras de salida que pueden retrasar o complicar
una decisión de salida. Los obstáculos que complican las decisiones de desinversión
incluyen:
Costes fijos de salida. Salir de un país a menudo implica costos fijos sustanciales. En
Europa, varios países tienen leyes laborales muy estrictas que hacen que la salida sea
muy costosa (por ejemplo, paquetes de indemnización por despido). No es raro que los
gobiernos europeos pongan el grito en el cielo y demanden a una empresa
multinacional cuando la empresa decide cerrar sus operaciones. Los contratos a largo
plazo que implican compromisos como el abastecimiento de materias primas o la
distribución de productos suelen implicar importantes penalizaciones por rescisión.
Daños a la imagen corporativa. Un efecto indirecto negativo de una decisión de
desinversión también podría incluir daños a la imagen corporativa de la empresa si los
cierres de plantas conducen a la pérdida de puestos de trabajo La decisión de Nokia de
cerrar sus operaciones de fabricación de productos en Alemania y trasladarlas a sitios
más rentables en Europa del Este llevó a llamados a un boicot de los teléfonos de la
firma en Alemania. Kurt Beck, el jefe en ese momento de los socialdemócratas,+ SPD)
dijo a un periódico local que "en lo que a mí respecta, no habrá ningún teléfono móvil
Nokia en mi casa". Artículo 110
•Disposición de activos: Los activos que son altamente especializados para el negocio o
ubicación particular para la que se están utilizando también crean una barrera de
salida. El número de posibles compradores puede ser escaso y lo más probable es que
el precio que estén dispuestos a pagar por estos activos sea mínimo. Por lo tanto, el
valor de liquidación de dichos activos será bajo. A veces, los activos se pueden vender
en mercados en los que la industria se encuentra en una etapa más temprana del ciclo
de vida del producto.

• Señal a otros mercados Otra preocupación es que la salida de un país o región puede
enviar fuertes señales negativas a otros países donde opera la empresa. Las salidas
pueden dar lugar a la pérdida de puestos de trabajo en el país de acogida; Los clientes
corren el riesgo de perder el soporte del servicio posventa, los distribuidores pueden
perder el apoyo de la empresa y pueden ser testigos de una caída significativa en su
negocio. Por lo tanto, una salida en un país podría crear efectos indirectos negativos
en otros mercados al levantar banderas rojas sobre el compromiso de la empresa con
sus mercados extranjeros

Oportunidades a largo plazo Aunque la salida es a veces lo único sensato, las empresas
deben evitar la miopía La volatilidad es una forma de vida en muchos mercados
emergentes. Cuatro años después de la devaluación del rublo en agosto de 1998, la
economía rusa experimentó una recuperación espectacular. El país se convirtió en uno
de los mercados de más rápido crecimiento en todo el mundo para muchas
multinacionales, incluidas Procter & Gamble, L'Oréal e Ikea. Salir de un país y volver a
entrar en él una vez que el polvo se asienta, tiene un precio. Las empresas rivales que
se quedaron en el país tendrán una ventaja. Los distribuidores y otros posibles socios
serán reacios a celebrar acuerdos Los consumidores serán recelosos a la hora de
comprar los productos o servicios de la empresa, especialmente cuando se trata de
relaciones a largo plazo.
DIRECTRICES
Crecer a través de la expansión internacional no es la fórmula adecuada para todas las
empresas El atractivo de los mercados emergentes, como los países BRIC, ha excitado
a muchos gerentes de marketing. Desafortunadamente, la realidad no siempre está a
la altura de las expectativas. Aun así, las empresas deben manejar las decisiones de
salida con cuidado. Aquí hay algunas pautas que los gerentes deben considerar antes
de tomar una decisión de salida:

• Contemplar y evaluar todas las opciones para salvar el negocio extranjero La salida es
dolorosa, tanto para la empresa como para otras partes interesadas (empleados
locales, distribuidores, clientes). Antes de hacer cualquier movimiento, es crucial
analizar por qué los resultados están por debajo de las expectativas y considerar
posibles alternativas que podrían salvar el negocio Los objetivos originales en términos
de cuota de mercado, retorno de la inversión o período de recuperación pueden haber
sido demasiado ambiciosos Los costos podrían reducirse, por ejemplo, mediante el
abastecimiento local en lugar de importar materiales o el uso de personal local en
lugar de expatriados El reposicionamiento o reorientación de la empresa puede
ofrecer una solución. La incursión de NutraSweet en China es un buen ejemplo.
Cuando la división de consumo de NutraSweet entró por primera vez en el mercado
chino, se dirigió al mercado masivo. Las ventas estuvieron muy por debajo de las
expectativas. En lugar de simplemente salir del mercado chino, que era una de las
opciones que se contemplaban, NutraSweet decidió reducir sus objetivos de ventas,
perseguir el nicho de mercado de los diabéticos y posicionar su marca como un
producto médico.
• Salida incremental. A falta de una salida completa, una opción intermedia es una
estrategia de salida incremental. Las empresas podían "suspender" sus operaciones y
reiniciarlas cuando mejoraran las condiciones de demanda o costos, McDonald's
reestructuró su presencia en cuatro países transfiriendo la propiedad a los
licenciatarios. Dial Corp. renovó sus operaciones en México al licenciar sus marcas en
lugar de venderlas directamente.

Si salir resulta ser la decisión óptima, un asunto delicado es cómo manejar a los
clientes que dependen de la empresa para el soporte de servicio posventa y las piezas.
Obviamente, es importante que los clientes no se queden "huérfanos". Una solución es
migrarlos a terceros Gateway, por ejemplo, firmó contratos con proveedores de
servicios externos para ofrecer soporte de servicio al cliente a sus clientes en los
mercados afectados.