Gerencia de Marketing Internacional

4ta semana
Prof. Jorge Pareja Bustamante, MBA

DESARROLLO DE ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES PARA EL MARKETING
INTERNACIONAL

EXPORTACION

Es un régimen aduanero aplicable a las mercancías en libre circulación que salen del territorio
aduanero para su uso o consumo definitivo en el exterior.

Territorio Aduanero

Territorio aduanero es la parte del territorio nacional que incluye el espacio acuático y aéreo,
dentro del cual es aplicable la legislación aduanera. Para nuestro caso, las fronteras del
territorio aduanero coinciden con las del territorio nacional.

Qué tributos gravan la Exportación

La exportación de bienes no está afecta a ningún tributo. El servicio que presta la SUNAT en
cuanto a la exportación, es el de facilitar la salida al exterior de las mercancías, para mejorar
nuestra competitividad y oferta exportable frente a otros países de la región.

Qué se puede exporta

Cualquier mercancía que no se encuentre prohibida. En el caso de mercancía de exportación

restringida, sólo será posible su exportación si obtiene la correspondiente autorización del
sector competente.

LICENCIAS

Cuando se encuentran mercados potenciales más allá de las fronteras nacionales y cuando se
requiere producción, asistencia técnica o know how de marketing, las licencias son una
alternativa a la inversión directa.

El concesionario (el propietario de la operación extranjera) paga comisiones o regalías sobre

ventas o suministros que se usan en la manufactura. Se puede cobrar una cuota inicial o
comisiones cuando se firma el acuerdo de licencia.

Las licencias son una alternativa atractiva a la inversión directa cuando la estabilidad política de
un país extranjero esta en duda o cuando no hay disponibilidad de recursos para inversión
directa. Las licencias son especialmente ventajosas para los fabricantes pequeños que desean
lanzar a nivel internacional una marca bien conocida. Ej. Muchas marcas textiles que son
producidas en el Perú, bajo licencia de la casa matriz.
Franquicia

Tipo de licencia mediante la cual la empresa vende un paquete que incluye una marca
registrada, equipo, materiales y lineamientos administrativos.

La franquicia es un contrato utilizado en el comercio por el que una parte llamada franquiciador
cede a otra llamada franquiciado la licencia de una marca así como métodos de hacer negocios
a cambio de una tarifa periódica o royalty.
La franquicia consiste en aprovechar la experiencia de un empresario que ha conseguido una
ventaja competitiva destacable en el mercado. Dicha ventaja puede consistir en una marca de
prestigio, productos o métodos patentados o, simplemente, un profundo conocimiento del
negocio que le hace conocedor de la fórmula de obtener beneficios. Mediante el contrato de
franquicia, el franquiciador se compromete a transmitir parte de esos valores al franquiciado y
éste consigue una sensible reducción de los requisitos de inversión así como el riesgo.

Obligaciones de las partes

Los contratos son libres y pueden incluir una gran variedad de cláusulas. Sin embargo, éstas
son algunas de las más corrientes.

El franquiciador se compromete a:

 Ceder la licencia de marca y los signos de identificación de la misma: logotipo, colores

corporativos, etc.
 transmitir el saber hacer o 'know-how' al franquiciado a través de diversos métodos:
formación del personal, prestación de apoyo continuo, etc.
 realizar una inversión publicitaria de la marca por un importe periódico pactado.
 dar asistencia.

Por su parte el franquiciado debe pagar un canon inicial y realizar unos desembolsos
periódicos o royalties. Dichos royalties se pueden pactar como una cifra fija o bien como un
porcentaje sobre las ventas. Además, se compromete a:

 preservar la imagen de marca de la empresa franquiciada manteniendo un

comportamiento honesto y unos requisitos estéticos y de limpieza en los
establecimientos.
 respetar los métodos comerciales y el 'Know - how' transmitido.
 adquirir los suministros del franquiciador, en muchas ocasiones, con exclusividad.
 someterse al control del franquiciador.

Se trata a grandes rasgos, de la venta que hace un productor original, de un formato o negocio,
concepto que incluye derechos, estrategias de servicio e incluso el “good will”.

El comprador se hace a unos derechos, para establecer su propio negocio, explotando los
productos y marcas ya posicionadas en el mercado y que por ende, tienen un prestigio ganado.
Arreglo entre el proveedor de un producto o servicio estandarizado y otras empresas que
actúan como distribuidoras o repartidoras de este bien o servicio, bajo el nombre del proveedor.
Contrato a través del que una empresa autoriza a alguien a usar su marca y vender sus
productos, bajo determinadas condiciones, que usualmente incluyen servicios de capacitación
y/o asistencia técnica.
JOINT VENTURE

Joint venture es un tipo de alianza estratégica y supone un acuerdo comercial de inversión

conjunta a largo plazo entre dos o más personas (normalmente personas jurídicas o
comerciantes). Una joint venture no tiene por qué constituir una compañía o entidad legal
separada.

Es una sociedad entre una empresa local y una extranjera.

El objetivo de una joint venture puede ser muy variado, desde la producción de bienes o la
prestación de servicios, a la búsqueda de nuevos mercados o el apoyo mutuo en diferentes
eslabones de la cadena de un producto. Se desarrollará durante un tiempo limitado, con la
finalidad de obtener beneficios económicos.

Joint venture podría traducirse como aventura conjunta.

Para la consecución del objetivo común, dos o más empresas se ponen de acuerdo en hacer
aportaciones de diversa índole a ese negocio común. La aportación puede consistir en materia
prima, capital, tecnología, conocimiento del mercado, ventas y canales de distribución,
personal, financiamiento o productos, o, lo que es lo mismo: capital, recursos o el simple know-
how. Dicha alianza no implicará la pérdida de la identidad e individualidad como persona
jurídica.

Características del Joint venture

No existen requisitos sobre la forma de actuar conjuntamente. Las empresas pueden firmar un
contrato de colaboración o constituir una unión temporal de empresas o incluso una sociedad
anónima participada por ambas.

Es necesario, sin embargo, un compromiso a largo plazo, y también es característica del Joint
venture el que las empresas sigan siendo independientes (no existe fusión ni absorción).

Los socios en una Joint venture normalmente siguen operando sus negocios o empresas de
manera independiente. La Joint venture supone un negocio más, esta vez con un socio, cuyos
beneficios o pérdidas reportarán en la cuenta de resultados de cada uno en función de la forma
jurídica con la que se haya estructurado la Joint venture.

Motivos para una Joint venture

Hay muchas ventajas que atraen a las firmas a realizar Joint ventures. Estas ventajas incluyen
el compartir costos y riesgos de los proyectos que estarían más allá del alcance de una sola
empresa. Son muy importantes las Joint venture en aquellos negocios en los que hay
necesidad de fuertes inversiones iniciales para comenzar un proyecto que reportará beneficios
a largo plazo (como, por ejemplo, el sector petrolífero o algunas grandes obras).

Para las firmas pequeñas y medianas, el Joint venture ofrece una oportunidad de actuar de
forma conjunta para superar barreras, incluyendo barreras comerciales en un nuevo mercado o
para competir más eficientemente en el actual. Es muy habitual, por tanto, encontrar la creación
de Joint ventures para acceder a mercados extranjeros que requieren de importantes
inversiones y de un know-how específico del país en el que se intenta entrar (para lo cual uno
de los socios suele ser una empresa nacional que conozca el mercado, y el otro aquel que
pretende introducir sus productos).
ALIANZAS ESTRATEGICAS

Una empresa por sí sola no podrá desarrollarse en la dimensión que quisiéramos y

posiblemente no llegará a ser competitiva; de allí que una de las tantas alternativas es recurrir a
un acuerdo con otra empresa.

Son sociedades que se unen para crear una ventaja competitiva. Son similares a los Joint
Ventures y comparten objetivos a largo plazo.

Siendo los pasos para desarrollar una alianza estratégica:

Reflexionar: Hace aproximadamente 15 años que Coca Cola tenía una participación en el
mercado de más del 30%, en segundo lugar con alrededor del 25 % estaba Pepsi Co. y con un
poco más de 20% Inca Kola; han transcurrido los años y las condiciones han cambiado del
entorno nacional y mundial; así como las posiciones en el mercado; encontrando que a la fecha
el liderazgo en participación lo ha tomado Inca Kola con aproximadamente el 30% Coca Cola
ha sido desplazada al segundo lugar con un poco más del 25% y Pepsi Cola ha bajado a
menos del 5%. También encontramos que otros participantes han iniciado una estrategia de
desarrollo y penetración de productos en el mercado como, Concordia, con más del 9% y Kola
Real con aproximadamente 8%. Este nuevo escenario ha llevado a la reflexión a muchos
líderes para evaluar las diferentes alternativas que afiate a la organización y enfrentar los
nuevos retos con ventaja, ya no sólo en el mercado doméstico (nacional o regional pues el
nuevo escenario es la dimensión a nivel mundial).

Compartir Ideas: Los estrategas de Inca Kola, seguramente, han evaluado las nuevas
condiciones y fuerzas que actúan en el mercado nacional y como este se ha insertado en el
proceso de mundialización; también se han analizado los factores internos y externos, llegan a
la conclusión que tienen fortalezas y potencialidad para desarrollar en el mercado mundial,
mediante una alianza con líderes mundiales del sector, así mismo se ha tenido que evaluar las
ventajas y desventajas de emprender una alianza estratégica con Coca Cola o Pepsi.

Analizar la Industria y la Idea: El mercado mundial de las gaseosas es posiblemente 300

veces más grande que el mercado nacional, existe indicios de que una bebida de color
amarillo, con sabor agradable y casi único podría tener un gran potencial en corto plazo. No
nos equivocamos al aseverar que en la "guerra a muerte" entre los dos colosos hay algunos
indicios de que es Coca Cola quien va ganando posiciones y es, por tanto, una mejor
alternativa para Inca Kola se embarque en esta interesante y conveniente perspectivas a sus
intereses.

Investigar las Necesidades de los Socios Potenciales: Para muchos académicos y expertos
Coca Cola necesitaba también de Inca Kola para seguir controlando el mercado interno y en
perspectiva para lanzar una nueva Kola en el mercado globalizado. Otro caso también
interesante es el proceso emprendido por el Banco Wiese y el Banco de Lima Sudameris.

Autoevaluarse desde la perspectiva del socio potencial: Inca Kola ha ganado posiciones y
desde hace un año ha percibido que su medio ya no sólo es el mercado interno, por ello deja el
concepto de la "bebida de sabor nacional" y pasa al concepto globalizante "la bebida del Perú",
esta perspectiva requiere de un socio que posibilite lograr esta dimensión y cuente con los
recursos "casi ilimitados", como es Coca Cola.

Reflexionar Acerca del Financiamiento: Evidentemente los recursos para afrontar el reto de
la mundialización son bastantes y la magnitud y capacidad de contar con dichos recursos por
parte de Inca Kola son insuficientes o escasos por lo que aliarse con un "gigante" permite
identificar y recurrir a fuentes de financiamiento más baratos y en las cantidades suficientes
para los proyectos de desarrollar nuevos mercados.

Pensar en la protección legal de la idea: Inca Kola es una marca registrada en varios países
en los que ya opera, por ejemplo, es una de las primeras bebidas en Ecuador y ha logrado
penetrar algunos mercados donde la población peruana es significativa, como en Estados
Unidos de Norte América, Japón, Sudamérica y Europa.

Redactar un plan: La formulación de un plan significa preparar a la organización para llegar en

las mejores condiciones posibles a la negociación, proceder a negociar en las mejores
condiciones y luego desarrollar la alianza a partir de potenciar las ventajas competitivas de la
sinergia de los socios.

Empezar a formar un equipo ejecutivo: La empresa debe formar un equipo sólido quien
tendrá la responsabilidad de llevar a cabo las etapas previas a la negociación, la negociación
misma, la ejecución y el seguimiento de la alianza.

Buscar quienes le asesoren: La empresa debe hacerse de un equipo de asesores de primera

línea, expertos (multifuncionales en finanzas, mercadeo, legal, operaciones, etc.) y en alianzas
estratégicas.

Escoger mi tipo de socio para conversar: Es la fase de los primeros contactos para
intercambiar conceptos, perspectivas y sondear posibilidades de desarrollo bajo la filosofía de
"todos ganan".

Obtener detalles sobre socios potenciales: Esta etapa es decisiva, la calidad y cantidad de
información es fundamental para conocer muchos de los detalles que requiere la dirección
estratégica a fin de decidir el posible socio estratégico, es por tanto una etapa crucial.

Fijar requisitos a los socios: La empresa debe fijar las condiciones mínimas que deben reunir
los socios potenciales para luego entrar a la fase de las negociaciones, con una perspectiva
definida de qué queremos con una alianza.

Comentar la idea al socio potencial: En esta etapa se comunica la idea al posible socio y se
inicia los primeros contactos formales con el (los) socio(s) estratégico(s).

Evaluar a otros socios potenciales: No sólo hay que considerar una sola alternativa, de
todas maneras hay que indagar varias alternativas, para Inca Kola sólo hubo dos alternativas
que operan en el mercado mundial, ¿pero en otros mercados-, por ejemplo textil o calzado, hay
muchas alternativas para escoger.

Elegir el contacto en una empresa potencial socia: En el mundo de los negocios, sobre todo
cuando los oferentes son pocos es fácil conocer con quien o quienes son las personas que
deben asumir el papel de puente o cabecera de playa para iniciar las negociaciones formales.

Encaminarse a través de la estructura corporativa: Luego de cumplida la anterior etapa

debe formalizarse la oferta, a través de los canales regulares y dada la trascendencia de la
decisión ésta se debe llevar a cabo en el nivel asociativo de la empresa.

Negociar: Esta es la etapa en la que se van sacando progresivamente las cartas para negociar
en cada uno de los puntos de los requisitos que han sido determinados por los socios. Al
finalizar las negociaciones Coca Cola tiene el 50% de las acciones de la corporación Inca Kola
y el 20% de la Embotelladora José R. Lindley y para Inca Kola ser socio de la mayor empresa
de bebidas gaseosas en el mundo.

Impactar a los potenciales inversionistas: En esta etapa de la negociación se conocen al

detalle las fortalezas con que cuenta la organización, así como las del socio y las debilidades
de ambos.

Capacitar a los colaboradores de los socios: Todas las empresas requieren programas de
entrenamiento y capacitación de su potencial humano en todos los niveles y de acuerdo a las
necesidades específicas de los colaboradores.

Pedir consejos principalmente de sus socios: Estamos ya en el momento donde los socios
deben abrir todas las "cajas de Pandora" a fin de que se puedan conocer todas las facetas de
la organización para proponer estrategias y programas sobre los aspectos débiles de las
empresas socias.

Esperar dificultades y lidiar con ellos: No todo es color de rosa en una alianza, por ejemplo
ALICORP ha sufrido para constituirse en una "sola organización", las tres empresas que se
fusionaron, hasta han perdido participación en el mercado y seguramente cuando se integren
realmente habrán ocurrido situaciones no deseadas pero que al final redundara en beneficios.

Cortar los lazos con un socio si es posible: Si hemos tenido un socio y si éste es un
inconveniente para desarrollar la alianza si es preciso se debe tomar la decisión de cortar la
alianza.

Admitir que algunos factores son difíciles de controlar: Seguramente muchos aspectos,
por ejemplo, de la cultura de una empresa peruana no van a encajar en la cultura de una
empresa norteamericana, y también en otros aspectos tácticos y operativos; sin embargo
cuando se trata de empresas globalizadas es práctica común que las filiales operen adaptadas
a las condiciones de cada país a fin de resolver esta aparente "incompatibilidad".

Realizar permanentemente programas de capacitación: En esta etapa los programas de

capacitación ya no serán en cada empresa sino que se establecerán programas de
capacitación permanente considerando que ya son "una sola organización" y por tanto los
programas serán de acuerdo a las nuevas necesidades.

Expandir la interacción de los socios: Una vez realizada la alianza de interrelaciones con los
socios serán cada vez más amplia y en diferentes áreas y niveles.

Dar debido reconocimiento a todos: Una gran responsabilidad es reconocer y otorgar los
reconocimientos por los resultados esperados que se hallan logrado, sobre todo considerando
que el proceso de integración ya es una realidad.

Darse tiempo para conservar los lazos: Es preocupación fundamental que los socios
inviertan en tiempo para conservar y desarrollar los lazos en los negocios y por supuesto en
otros aspectos de la vida humana y de los negocios.

COMPAÑIAS COMERCIALIZADORAS (TRADERS)

Una Compañía Comercializadora, constituye un eslabón entre compradores y vendedores en

diferentes países. Como su nombre lo indica, no se involucra en la manufactura ni posee
activos relacionados con esta. Este tipo de compañía compra en un país al precio mas bajo
compatible con la calidad y lo vende en otro.

Una función importante de las compañías comercializadoras consiste en adquirir el derecho de

propiedad de unos productos y realizar todas las actividades necesarias para llevarlos de un
país local a un extranjero.

Estas compañías reducen el riesgo que afrontan las firmas interesadas en involucrarse en el
marketing internacional. También asesoran a los productores con información sobre productos
que satisfacen las expectativas de calidad y precio en mercados locales o internacionales.

PROPIEDAD DIRECTA
Situación donde la subsidiaria o división de una empresa es de propiedad de otra de un país
extranjero.

EMPRESA MULTINACIONAL

Empresa con operaciones o subsidiarias en muchos países. Con frecuencia, la casa matriz
esta localizada en un país desde donde dirige las actividades en los demás países. Las
subsidiarias de la firma pueden ser completamente autónomas. Ej Citicorp, General Motors,
Ford.