Dirección Estratégica de Recursos Humanos

RETRIBUCIÓN Y MOTIVACIÓN
DETERMINACIÓN DE CRITERIOS DE REMUNERACIÓN

Posiblemente uno de los temas más sujetos a discusiones teóricas ha sido el

valor motivador de la retribución; podemos encontrar opiniones para todos los
gustos, desde la muy frecuentemente expresada de que lo único que sirve para
motivar es la retribución hasta la contraria, consistente en que un buen
ambiente de trabajo es capaz de superar déficits en la remuneración.

Una postura intermedia al respecto es la manifestada por Herzberg, según la cual la

retribución es causa de insatisfacción cuando es percibida como insuficiente pero,
por encima de cierto límite, no es capaz de generar mejoras de motivación ni de
rendimiento; habría que añadir, no obstante, que la idea de suficiente o insuficiente
tiene una fuerte carga de subjetividad y que uno de sus elementos constitutivos es
el nivel de comparación salarial entre trabajadores.

Las consecuencias que podemos obtener son las siguientes:

La percepción de justicia en la retribución está muy relacionada con el pago

obtenido a igual trabajo por distintos trabajadores.

Una retribución por debajo de la percibida como justa es causa de

insatisfacción, malas relaciones y rotación de personal.

Una retribución muy por encima de los niveles percibidos como justos tiene
también malas consecuencias:

No se consigue un aumento de rendimiento proporcional a la retribución.

Se crea una “jaula de oro” que el trabajador no puede abandonar, por

insatisfecho que esté, porque no puede obtener niveles salariales parecidos
en ningún otro lugar.

Como conclusión, por tanto, es necesario que la retribución tenga el efecto de

motivar la conducta adecuada y para ello existen varias precondiciones:

Los criterios utilizados para definir los niveles de retribución han de ser
susceptibles de objetivación y ajenos a todo tipo de arbitrariedad.

Los niveles de retribución deben estar en sintonía con el mercado en que

trabaje la empresa.
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Los especialistas que, debido al contenido de su especialidad, puedan pasar

fácilmente de un sector a otro deben sentirse justamente pagados en
relación con especialistas semejantes que trabajen en otros sectores.

Los criterios utilizados para la retribución deben ser relevantes; un criterio no

relevante puede dar un mensaje incorrecto a la organización; por ejemplo,
el pago a vendedores sobre cifra de ventas bruta puede generar una escasa
atención a la selección de clientes y a los problemas derivados del cobro.

CRITERIOS VINCULADOS A FUNCIONES REALIZADAS: TÉCNICAS ASOCIADAS

Una de las formas más usuales de objetivar los criterios de retribución consiste
en ajustar éstas a las funciones realizadas o a las exigencias de éstas; para
ello existen dos opciones claras:

Retribución sujeta a Convenio Colectivo; cuando exista un Convenio Colectivo

de aplicación, la retribución surge de la mera asignación de un trabajador a
una categoría que, a su vez, tiene una retribución asignada en el Convenio
Colectivo.
En la práctica, suele ocurrir que los Convenios Colectivos establecen unos
mínimos legales de retribución que son utilizados por aquellas empresas
que consideran la retribución como una obligación legal pero no se han
planteado su utilidad como herramienta de gestión.
Una variedad de la retribución sujeta a Convenio Colectivo es la utilización de
mejoras voluntarias o gratificaciones por parte de la empresa; en la práctica,
estas mejoras dan lugar a agravios comparativos sea cual sea su definición
(cantidades lineales, porcentuales o discrecionales) porque la existencia de la
mejora o gratificación no define por sí misma ningún criterio objetivable por el
cual los trabajadores tengan retribuciones distintas.

Utilización de técnicas de valoración de puestos; las técnicas de valoración de

puestos tratan de buscar factores comunes a todos los puestos de una
organización de forma que sea posible establecer comparaciones entre
ellos, bien directamente o bien utilizando sistemas de puntuación para los
distintos factores.
Una de las técnicas de valoración de puestos más conocidas es la utilizada
por la empresa Hay, que se basa en los siguientes factores:
Competencia:
Técnica.
Directiva.
En interacción humana.
Solución de problemas:
Marco de referencia.
Exigencia de los problemas.
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Responsabilidad:
Libertad para actuar.
Magnitud (económica).
Impacto.
A cada uno de ellos se le asigna una puntuación, bien directamente o bien
en forma de porcentaje sobre otro factor; por ejemplo, es posible asignar en
“Competencia técnica” una puntuación al grado de destreza que se estima
necesario para la realización de cualquier actividad imaginable.
En la última fase, los puntos obtenidos, procedentes de factores objetivos,
son transformados en cantidades de dinero lo que permite definir escalas
salariales ajustadas a cada posición.

En una gran empresa, la utilización de técnicas de valoración de puestos y la

objetividad que se le supone puede permitir una mejora de las relaciones
laborales y evitar injusticias visibles en las escalas salariales; en una PYME, sin
embargo, la valoración de puestos podría tener los siguientes inconvenientes
que desaconsejen su utilización:

La valoración de puestos presupone una descripción de cada puesto rigurosa y

propia de un entorno de estricta división de funciones, bastante ajeno a la
flexibilidad y multifuncionalidad propias de las PYMEs.

Una valoración correctamente realizada parte de la idea de valorar el puesto

ignorando al ocupante, es decir, suponiendo “un ocupante promedio con un
rendimiento promedio”; en una gran empresa, con procedimientos muy
desarrollados, suele pesar más la posición ocupada que el componente
personal mientras que en una PYME es más importante la
multifuncionalidad y la iniciativa individual que la descripción de funciones.

Un inconveniente de las técnicas de valoración es la reducción a puntos de

cosas completamente distintas (en el ejemplo, competencia, solución de
problemas y responsabilidad) y difícilmente comparables como para
reducirlas a una única unidad de medida; en el supuesto de que los factores
de valoración estén bien escogidos, la conversión a una unidad de medida
fuerza a artificios matemáticos que no reflejan la complejidad de la relación
entre las variables evaluadas.

Dificultades de ajuste a mercado; los sistemas de valoración intentan conseguir

equidad interna en las escalas salariales; sin embargo, cuando los criterios
de equidad interna entran en conflicto con la oferta y la demanda de un
momento dado para un tipo de profesional dado, suele prevalecer esta
última. No resulta fácil convencer a un profesional de que, debido a criterios
de equidad interna, su salario debe quedar por debajo del nivel de mercado;
paralelamente, tampoco es fácil convencer a una empresa de que, debido a
estos mismos criterios de equidad interna, debe retribuir a un tipo de
profesional específico por encima de los niveles de mercado.
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Los inconvenientes señalados, que resultan más patentes en las PYMEs

porque no se ven compensados por elementos positivos en el ámbito de las
relaciones laborales como ocurre en las grandes empresas, han forzado a
buscar alternativas en la llamada gestión por competencias; básicamente y en
lo que a retribución se refiere, un modelo de gestión por competencias
establece los niveles salariales en función de las competencias adquiridas.

El modelo de gestión por competencias resulta más flexible que la valoración

de puestos porque es capaz de atender a las necesidades de
multifuncionalidad e incluso primar económicamente la adquisición de
competencias específicas; cae, no obstante, en el mismo error de excesiva
simplificación que el sistema de valoración de puestos en el sentido de que es
prácticamente imposible tratar a las competencias como compartimentos
estancos y, consiguientemente, la relación entre dos competencias distintas es
compleja y difícil de captar por una mera suma de valores numéricos.

Suele entenderse como competencia un conocimiento, habilidad o conducta

susceptible de observación, descripción y desarrollo y dividirse en los
siguientes tipos:

Competencias técnicas; relevantes para funciones específicas.

Competencias genéricas; relevantes para cualquier área de la organización.

Las competencias a su vez se agrupan por áreas y se evalúan en niveles, de

forma muy semejante a los procesos de valoración de puestos; podemos decir,
en consecuencia, que el modelo de competencias es, en buena parte, una
actualización del modelo de valoración de puestos que aporta cierta flexibilidad
de la que carece el anterior.

Una correcta aplicación de un modelo de competencias presupone una

redefinición de puestos de trabajo; parece lógico que si una empresa está
dispuesta a retribuir la adquisición de competencias es porque desea utilizar las
competencias adquiridas: es frecuente que los puestos de trabajo se agrupen
alrededor de procesos, sean éstos productivos, administrativos o de cualquier
otro tipo; ha venido siendo usual que cada puesto fuera definido como una
especialidad en una fase cualquiera del proceso sin tener un conocimiento
global del mismo y éste es el esquema rechazado por el modelo de
competencias; bajo un modelo de competencias, podría plantearse que un
puesto de trabajo fuera capaz de gestionar un proceso en su totalidad sin
necesidad de recurrir a “microespecialistas”; esto, que representa una enorme
ventaja de flexibilidad en la utilización de recursos y su adaptación a las
necesidades de cada momento, tiene también su coste en términos de tiempo
necesario para la formación.

El desarrollo profesional, por vía rotación horizontal, sólo adquiere su auténtico

sentido si es seguido por la redefinición de puestos de trabajo de forma que
cada nuevo puesto haga uso de la totalidad de las competencias adquiridas;
este proceso, sin embargo, añade a sus obvias ventajas el inconveniente de
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que el tiempo necesario para tener un trabajador plenamente operativo es

considerablemente superior.

CRITERIOS VINCULADOS A FACTORES PERSONALES

Hasta el momento se han tratado factores en base a los cuales se define una
escala salarial, con independencia de la calidad de ejecución, es decir,
considerando ésta como promedio; es frecuente, sin embargo, que las escalas
salariales sean algo más complejas de lo que significaría asignar un único
salario para cada posición ocupada.

Es habitual que para una posición dada exista un abanico salarial donde entre el
salario más bajo y el más alto puedan llegar a darse diferencias en torno a un 30%;
es asimismo habitual que puedan producirse pequeños solapes (en torno a un 5%)
entre una posición y la inmediatamente inferior en la organización.

La existencia de bandas salariales para una posición determinada deja abierto

el problema de la evaluación de la contribución individual a la organización y la
remuneración correspondiente; una solución común y que crea más problemas
de los que resuelve es el uso de la discrecionalidad.

En la medida en que sea posible, es deseable que todos los factores

susceptibles de ser valorados para definir un salario puedan ser medidos; no
obstante, esto es más una intención que una posibilidad real y el hecho de
ceñirse exclusivamente a los factores mensurables puede dar lugar a cometer
injusticias por ignorar factores importantes pero difíciles de medir.

La discrecionalidad en la determinación de salarios debe ser, por tanto,

utilizada al mínimo posible y si su utilización se convierte en imprescindible es
necesario ser consciente de sus ventajas e inconvenientes:

(+) Posibilidad de evaluar factores de gran importancia cualitativa pero de

difícil medición.

(-) Dificultad para justificar las decisiones de cara a aquéllos que se

consideren perjudicados; esta dificultad provoca a menudo una
tendencia a no comprometerse y a evaluar de forma similar a todos.

(-) Efecto de halo; dejarse llevar por la simpatía o antipatía hacia un

trabajador determinado.

(-) Efecto de recencia; puesto que las evaluaciones suelen realizarse en

periodos temporales fijos, una actuación singularmente afortunada o
desafortunada en vísperas de la evaluación puede “teñir” todo el
periodo evaluado.

(-) Estado de ánimo del evaluador en el momento de la evaluación.

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(-) Diferencia de criterios entre evaluadores.

Los problemas señalados han llevado a muchas empresas a tratar de objetivar

más allá de lo humanamente posible y a buscar otras alternativas para
solucionar el problema; entre las alternativas más habituales están las
siguientes:

Dirección por objetivos (DPO): Se establecen unos objetivos para un periodo

temporal y, de acuerdo con el grado de cumplimiento de éstos, se fija el
nivel salarial; es una modalidad muy utilizada para personal comercial y
directivo; el uso de Dirección por objetivos exige tener en cuenta los
siguientes parámetros:
Objetivos susceptibles de medición y observación claras.
Deben ser relevantes para la función de que se trate.
El nivel de dificultad debe ser adecuado, ni excesivamente fácil ni tan difícil
que desmoralice al trabajador.
La recompensa por el cumplimiento ha de ser motivadora para el
trabajador.

La Dirección por objetivos, tal como suele aplicarse, tiene las siguientes
ventajas e inconvenientes:

(+) La retribución resultante queda claramente objetivada conforme a unos

criterios previamente definidos.

(+) El trabajador tiene una idea clara de cuál es el criterio de medición que
le aplican.

(+) La nómina puede convertirse en un coste variable en la parte vinculada

a objetivos.

(-) Es difícil definir objetivos interfuncionales produciéndose conductas de

“compartimentos estancos” dentro de la organización.

(-) Los objetivos suelen definirse a corto plazo (anual, semestral e incluso
trimestral) produciéndose un desinterés en el desarrollo a largo plazo
de la empresa.

(-) Los factores que son difíciles de medir son difíciles de integrar a un
esquema de Dirección por objetivos.

La necesidad de un modelo de Dirección por objetivos de buscar criterios

susceptibles de medición dificulta su aplicación a buena parte de la plantilla de
una empresa; los puestos de personal administrativo y todos aquéllos cuyo
rendimiento no pueda ser medido fácilmente suelen quedar fuera del modelo
por esta causa.
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En empresas donde no existe una Dirección por objetivos es frecuente, sin

embargo, la existencia de unas evaluaciones de rendimiento periódicas; en la
mayoría de los casos, tales evaluaciones acaban siendo un ritual que se
celebra cada cierto tiempo pero tanto sus efectos como el interés que se toman
evaluador y evaluado en ellas suelen ser dudosos; como criterio general,
podría establecerse el siguiente:

Si la evaluación de rendimiento no va a tener ningún efecto es mejor no hacerla

Si deseamos que una evaluación de rendimiento sirva para algo, es necesario

tomar las siguientes medidas:

Definición clara de factores y criterios de medición; pueden utilizarse para ello

modelos de gestión de competencias.

Formación de evaluadores para conseguir unificar criterios de evaluación.

Establecimiento de filtros; ejs.: distribución forzada, vincular la evaluación de

los trabajadores con la evaluación de la unidad a que pertenecen, utilizar
escalas pares para evitar la tendencia del evaluador hacia el punto medio,
etc.

Establecimiento de fórmulas que permitan convertir los resultados de una

evaluación en una posición en la escala salarial.

DETERMINACIÓN DE COMPOSICIÓN FIJO-VARIABLE DE

PAQUETES SALARIALES

Posiblemente, éste es uno de los puntos donde el conflicto de intereses entre

empresa y trabajadores resulta más claro; mientras que para la empresa el
ideal consistiría en que el 100% de los costes salariales fueran variables, los
trabajadores sólo admiten el salario variable una vez que tienen cubiertas sus
necesidades elementales mediante un salario fijo.

Existen diversos sectores, como el inmobiliario o el seguro, donde hay

trabajadores que funcionan únicamente con salarios variables, generalmente
en forma de comisiones sobre ventas; esta fórmula tiene claros riesgos desde
el punto de vista laboral cuando, como es frecuente, se trata de trabajadores a
tiempo completo y que se encuentran ubicados en las instalaciones de la
empresa contratante; además de esto, el trabajo a comisión pura funciona
solamente en las siguientes situaciones:

Se trata de un trabajo complementario a otra actividad y permite al trabajador

unos ingresos suplementarios.

El producto o servicio resulta de venta muy fácil y se compensa la precariedad

con un volumen elevado de ingresos.
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Se asume como una situación transitoria por parte de estudiantes o

desempleados; en este caso suele acompañarse de una elevada rotación y
de un bajo nivel profesional por la escasa motivación hacia la tarea.

La situación es transitoria por parte de la empresa y es la puerta de entrada

hacia una posición de permanencia en la plantilla; es el caso habitual de
sectores como el seguro donde permanece un bajo porcentaje de los
comisionistas produciéndose un bajo nivel profesional en el sector con el
consiguiente daño en la imagen.

Como consecuencia de estos problemas, es habitual que exista una mezcla de

salario fijo y variable, al menos para aquellas posiciones que permitan objetivar
los factores de los que depende el salario variable; esta condición suele
producirse en personal comercial, directivo y en determinadas escalas del
personal de producción y es especialmente difícil su cumplimiento en el
personal de la estructura administrativa.

Cuando se establece un salario variable, sea en forma de comisiones o de

bono sobre objetivos, es absolutamente necesario tener unos criterios claros
que permitan determinar sin ambigüedad si se ha devengado o no el salario
variable.

A título de ejemplo, éstos son algunos criterios frecuentemente utilizados para

la determinación de salarios variables:

Porcentajes sobre cifras de facturación.

Porcentajes sobre cifras de beneficios.

Porcentajes sobre aumentos de cotización de acciones.

Pago por número de piezas/hora realizadas.

Determinación de un número de nuevos clientes.

En los casos de objetivos múltiples; por ejemplo, cifras de ventas de distintos

productos, suelen utilizarse fórmulas más complejas:
Ponderación de cada uno de los objetivos hasta conformar el total.
Utilización de “objetivos-llave” cuyo incumplimiento total o parcial impide el
cobro de salarios variables, incluso en el caso de que se cumplan otros
objetivos menores.

Es frecuente también la utilización de una figura en sí misma contradictoria,

consistente en el “salario variable garantizado” consistente en una cifra de
comisiones o bono variable que, incluso aunque no se llegase a devengar,
sería cobrada por el trabajador; esta figura que, en su momento pudo tener
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algún interés por su efecto fiscal y en los pagos a la Seguridad Social resulta
hoy poco interesante por los siguientes motivos:

En los casos de despido, los Jueces de lo Social suelen considerar salario a

efectos de indemnización las cantidades “variables garantizadas” y, en
ocasiones, la totalidad del salario variable.

El trabajador siente una relativa desprotección porque, en caso de incapacidad

laboral transitoria o permanente, su salario variable no ha entrado en la
base de cotización.

El salario variable garantizado sigue siendo un coste fijo y, por tanto, se incurre
en él con independencia de los resultados obtenidos; su único interés desde
el punto de vista económico es la rebaja que representa en las cotizaciones
empresariales de la Seguridad Social.

Los bonos variables, habituales en los niveles directivos, si no están sujetos a

unos criterios claramente objetivables, suelen transformarse por vía de hecho
en un complemento salarial fijo.

No existe un porcentaje idóneo de salario variable; es necesario que resulte

incentivador y, a la vez, que el salario fijo sea suficiente como para que el trabajador
considere cubiertas sus necesidades básicas. A título meramente orientativo, los
salarios variables rara vez superan un 30% del total de la retribución de un
trabajador y, debido a la incidencia fiscal y a la progresividad de las escalas, no
suelen ser inferiores al 10% para conseguir el carácter incentivador.

Las dificultades apuntadas que conlleva el correcto manejo de un salario

variable hacen que algunas, aunque escasas, organizaciones hayan
renunciado a su utilización y que hayan establecido niveles salariales fijos
incluso para el personal comercial; en estos casos suelen existir unos sistemas
de evaluación de rendimiento muy consolidados y donde el efecto incentivador
del salario variable se consigue, en el aspecto positivo, mediante importantes
revisiones salariales y en el aspecto negativo mediante un permanente
cuestionamiento de la continuidad en la empresa, sujeto a la obtención de
evaluaciones positivas.

No hay ninguna receta mágica para conseguir que el salario variable obtenido
un año no sea considerado por el trabajador un derecho adquirido al año
siguiente; en consecuencia, los salarios variables tienen una tendencia a
consolidarse contra la que es difícil resistirse desde la empresa y su valor es,
básicamente, de incentivo más que como fórmula de flexibilización de costes
laborales.

En el capítulo siguiente se aborda el problema de la externalización, cómo y

cuándo aplicarla; si el problema de la empresa consiste en la flexibilidad de
costes, la externalización conjuntamente con contrataciones para trabajos
específicos, puede ser una solución más adecuada que el establecimiento de
salarios variables.
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Por último, es necesario contar con los hábitos propios del sector; en sectores
habituados a trabajar con salarios variables, es posible adoptar el modelo sin
asumir ningún coste añadido mientras que en sectores con escasa cultura de
salario variable será habitual la aceptación de éste siempre que como mínimo
se garantice el salario fijo actual.

Intencionalmente, no se ha tratado el problema de la retribución en especie; hace

algunos años, su no tratamiento fiscal permitía que determinados elementos como
el uso de coche de empresa o determinados seguros de enfermedad fueran muy
valorados por representar a todos los efectos salario neto; en este momento, puesto
que los elementos no salariales entran por su valor en la base imponible del
trabajador, ha disminuido mucho su valor de incentivo.

Continúa habiendo empresas que asumen ciertos riesgos fiscales

proporcionando este tipo de retribuciones o cantidades de dinero netas como
incentivo a sus trabajadores; en la mayoría de los casos, no obstante, el salario
en especie ha pasado a ser un símbolo de status pero ha perdido su interés
económico por lo que su uso es una complicación de la administración de
personal sin una compensación clara.

FUENTES DE INFORMACIÓN SOBRE MERCADO DE TRABAJO Y COSTES

Hasta el momento se han tratado los criterios para la determinación del salario
y la composición de éste; hemos podido ver que existen componentes
subjetivos en la percepción de un nivel salarial como justo o injusto y, en última
instancia, se hace necesario tener algún criterio objetivo para determinar
salarios.

La primera orientación disponible es la existencia de Convenios Colectivos

sectoriales de aplicación; cualquier política salarial debe tener como base lo
establecido por el Convenio de aplicación (se exceptúan las situaciones de
crisis empresarial con la posibilidad del “descuelgue”) pero incluso el Convenio
permite cierto margen de flexibilidad. Debe tenerse en cuenta que los
Convenios, en general, definen a los trabajadores por categorías que, a su vez,
están definidas en una forma muy amplia; esto tiene el efecto de que la
adscripción a una u otra categoría puede determinar la adscripción
correspondiente a determinada banda salarial.

Existen estudios estadísticos que pueden dar también una información general
sobre situación del mercado aunque, en general, estos estudios son más útiles
para determinar la retribución de directivos y profesionales que de personal de
base. Los estudios suelen establecer diferencias entre los niveles salariales
promedio dependiendo de sector y tamaño de empresa; un sector en alza
tratará de atraer a los mejores profesionales elevando los niveles retributivos y
una empresa de gran tamaño tendrá una gestión más compleja que una PYME,
lo que requerirá profesionales más expertos. Debe tenerse en cuenta, sin
embargo, una variable más: el “cosmopolitismo” de determinadas
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especialidades, por ejemplo las relacionadas con sistemas de información, que

les permite pasar sin mayores problemas de unos sectores a otros; para estos
trabajadores, su marco de referencia no es la empresa ni el sector sino los
niveles salariales de mercado para su profesión específica.

Las asociaciones patronales representan un foro interesante para obtener

información sobre niveles salariales; es posible establecer contactos con
empresarios que no representen competencia directa, bien por razones
geográficas o por trabajar nichos de mercado distintos, y compartir datos
salariales.

En la obtención de esta información no es necesario ser completamente

exhaustivo; si nuestra empresa tiene un total de 30 puestos-tipo distintos y
conseguimos información salarial sobre 15 de éstos, es relativamente sencillo
establecer una comparación entre las funciones de los distintos puestos que
permita situar salarialmente a los puestos de los que no se ha obtenido
información; es decir, podemos utilizar un sistema de análisis y valoración de
puestos para situar salarialmente aquellos puestos de los que no existe
información por comparación con aquéllos de los que sí la tenemos. En el
capítulo dedicado a la retribución se señalaba, sin embargo, que esta actuación
tiene el riesgo de establecer niveles salariales alejados de los niveles usuales
de mercado; cuando se tenga la sospecha de que se puede incurrir en este
error, cabe la posibilidad de utilizar como aproximación a los niveles de
mercado la lista de precios de las Empresas de Trabajo Temporal, sabiendo
que éstas se suelen mover en niveles salariales bajos y que suelen cargar a su
cliente de un 25 a un 30% sobre sus costes laborales