24-5-2023 Unidad 6

compensaciones y
remuneraciones
Gestión del Capital Humano

Ingeniería en gestión
empresarial

Alexander Fabian Flores Avalos

N/C: C20290974
6.1. Factores básicos para determinar remuneración

El proceso de establecer niveles de remuneración al tiempo que se asegura la

equidad externa e interna, consta de cinco pasos. Realizar una encuesta de
sueldos para saber lo que pagan otras empresas por puestos
comparables. Determinar el valor de cada puesto en la organización
mediante la valuación de puestos.

REALIZAR LA ENCUESTA DE SUELDOS

Las encuestas de sueldos se utilizan de tres maneras. 20% o más de las
posiciones de cualquier empres adquieren su valor directamente por el
mercado, con base en una encuesta formal o informal de lo que las
compañías semejantes pagan por puestos equiparables. Los datos de la
encuesta se utilizan para asignar valor económico a puestos de referencia,
posiciones que se utilizan para establecer la escala de sueldos de la empresa
y en torno a los cuales se determinan otros puestos de acuerdo con su valor
relativo para la empresa. 

DETERMINAR EL VALOR DE CADA PUESTO:LA EVALUACION DE

PUESTOS
La evaluación de puestos se utiliza para determinar el valor relativo de una
posición. Consiste en una comparación formal y sistemática de los puestos a
fin de determinar el valor de uno en relación con otros, en términos de su
esfuerzo, responsabilidad y habilidades.
MÉTODO DE JERARQUIZACIÓN PARA VALUACIÓN DE PUESTOS
Consiste en jerarquizar cada puesto en relación con los demás, conforme a
algún factor general.
Es el método más sencillo y el más fácil de explicar. Requiere menos tiempo
para su realización que otros métodos. Este método suele ser apropiado para
organizaciones pequeñas que no pueden permitirse en tiempo y gastos de
desarrollar un sistema más elaborado.

MÉTODO DE VALUACIÓN POR CLASIFICACIÓN DE PUESTOS

Los puestos se clasifican en grupos y los grupos se conocen como clases si
contienen puestos similares o grados si contienen puestos que son similares
en dificultad pero por lo demás son diferentes. 
La principal ventaja es que la mayoría de las empresas termina clasificando a
los puestos de todas maneras sin importar el método de valuación que
utilice. 
Una desventaja es que es difícil escribir las descripciones de clase o grado y
se requiere mucho juicio para aplicarlas.

Todos los sistemas retributivos asumen implícitamente que la retribución es

la “recompensa económica” que la empresa ofrece a los empleados como
contrapartida a su “contribución” personal, asumiendo que existen dos
indicadores básicos de esta contribución:
· El “valor del trabajo” que realizan, en función de las responsabilidades del
puesto y de su impacto sobre los resultados de la organización.
· El valor de lo que “la persona aporta” en el desempeño de sus cometidos.
Al estudiar la aplicación práctica de estos indicadores en las empresas
mexicanas, nos encontramos con cuatro modelos que reflejan diferentes
estadios de evolución en el proceso de vincular la retribución a la
contribución.
l. Pago por categoría profesional, de acuerdo con el nivel y la especialización
del trabajo reflejada en las reglamentaciones y convenios laborales.

II. Pago por grupo profesional, con agrupaciones horizontales constituidas de

manera que se unifican los salarios de puestos de trabajo de “similar valor”
aunque pertenezcan a diferentes especialidades. A diferencia del estadio
siguiente, esta atribución de valor no procede de un estudio sistemático del
contenido de los puestos.

III. Pago por niveles de valoración. Los puestos se agrupan en niveles

salariales en función de los grados o puntos que surgen de la aplicación de un
proceso sistemático de valoración de las diferentes ocupaciones, en la que se
prescinde totalmente de la especialidad funcional.

IV. Pago por nivel de valoración + contribución personal. El “valor del

puesto” actúa como determinante primario de del nivel retributivo, fijando
los hitos fundamentales de la escala salarial, mientras que el “valor de la
contribución personal” actúa como determinante secundario para fijar la
posición de cada individuo dentro de la banda salarial correspondiente

6.1.1 Aspectos legales y de seguridad social. 

a)    Inelasticidad a la baja:
uno de los aspectos legales de las remuneraciones es que las mismas no
pueden “bajarse”. Cuando uno descubre que una persona está recibiendo un
salario mayor al que le correspondería por el puesto que ocupa, no puede
corregir el desvío, se transforma en un punto rojo dentro del esquema de
remuneraciones. En este caso el empresario se encuentra ante dos
alternativas:
· Despedir a la persona y contratar a otra con la remuneración que le
correspondería
· Mantener el punto rojo mientras esta persona ocupe este puesto. Este
punto es uno de los argumentos de mayor peso a la hora de analizar la
necesidad de contar con un buen sistema de determinación de
remuneraciones para prevenir estas eventualidades.

b)    Igual tarea, igual remuneración:

Esto no implica que deban ganar exactamente lo mismo, sino que las
eventuales diferencias no pueden exceder lo justificable por diferencias en el
desempeño de cada uno de los ocupantes. Un adecuado sistema de
remuneraciones debe permitir ponderar los distintos puestos (conjunto de
tareas y responsabilidades) de modo de no exponer a la empresa a
eventuales querellas en este sentido. Los sistemas de remuneraciones son
elaboraciones destinadas a medir una variable, esto es, la importancia o el
peso que cada puesto tiene para la empresa. Con mediciones correctas
logramos que se cumpla el principio de igual tarea, igual remuneración.

c)    Variantes de pago alternativas al salario:

Podría considerarse el caso de las cooperativas de trabajo. En ellas las
personas que realizan los trabajos no son estrictamente “asalariados”, sino
que son socios. Es por ello que cada socio no recibe un salario si no una
participación sobre los ingresos de la cooperativa. Además de las
cooperativas, ésta suele ser la modalidad de pago en los estudios integrados
por varios profesionales. En estos casos son asalariados y por lo tanto,
encuadrables en un sistema de remuneraciones. Los empleados y/o
secretarias, los profesionales suelen ser socios y, por esto, no encuadrables
en el sistema. Su paga es proporcional a su grado de participación en la
sociedad y a los ingresos que ésta haya tenido.
 Art. 14 bis,
La constitución de la Nación Argentina en el artículo 14 bis dice que “El
trabajo en sus diversas formas
gozará de la protección de las leyes, las que asegurarán al trabajador:
condiciones dignas y equitativas de labor, jornada limitada, descanso y
vacaciones pagadas, retribución justa, salario mínimo vital móvil, igual
remuneración por igual tarea, participación en las ganancias de las empresas,
con control de la producción y colaboración en la dirección ; protección
contra el despido arbitrario; estabilidad del empleado público; organización
sindical libre y democrática, reconocida por la simple inscripción en un
registro

6.2. Pasos para el establecimiento de las remuneraciones.

 La administración de remuneraciones puede definirse como el conjunto
de normas y procedimientos tendientes a establecer estructuras de
remuneraciones equitativas y justas en la organización. Estas estructuras
de salarios  deberán ser equitativas y justas con relación a:

Las remuneraciones con respecto a los demás cargos de la

propia empresa, buscándose entonces el equilibrio interno de estas
remuneraciones. Las Remuneraciones con respecto a los mismos cargos, de
otras empresas similares que funcionan en el mercado, buscándose entonces
el equilibrio externo de las remuneraciones. Con el establecimiento de
estructuras de remuneraciones equilibradas, la administración de
remuneraciones se propone alcanzar los objetivos siguientes:

a. Remunerar a cada colaborador de acuerdo con el cargo que ocupa.

b. Recompensar su desempeño y dedicación.
c. Atraer y retener a los mejores colaboradores para los cargos, de acuerdo
con los requisitos exigidos por el puesto y/o cargo.
PRINCIPALES FACTORES PARA LA ESTRUCTURA DE
REMUNERACIONES
 Valoración del puesto:
Técnicamente es el factor más importante para asignar un valor salarial, por
cuanto se debe asignar teniendo en cuenta el
trabajo y responsabilidad que desarrollará el colaborador en dicho puesto o
cargo.
La productividad:
Es un factor trascendental para establecer incentivos  económicos por el
logro de mayores niveles de producción,  por cuanto más produce más debe
ganar ya sea en forma individual y/o grupal. La capacidad económica de las
empresas. 

DISEÑO DEL SISTEMA DE REMUNERACIONES 

Poner en práctica un sistema de remuneraciones en la empresa, implica
ejecutarlos estudios y adoptar las decisiones concernientes a la
estructuración de los cuatro componentes de la remuneración, esto es:
Remuneración Básica:
Es decir los conocimientos, experiencia, habilidades y las responsabilidades
de distinto orden que asume al ejercitar el cargo; se obtiene aplicando la
técnica de recursos humanos denominada Evaluación de Puestos y
el diseño de la estructura salarial.
Compensación por Méritos:
Se aplica por las cualidades, conductas o rendimiento de las personas que
ocupan dichos puestos.
Compensación de la Productividad:
Adicionalmente a las remuneraciones líneas arriba indicadas, algunas
empresas abonan a sus colaboradores determinados montos en función de la
respectiva productividad o resultado de su labor. Se sustenta en la
concepción de un sistema de incentivos  orientado a recompensar los
resultados tangibles y mensurables del trabajo.

6.3. Remuneración basada en competencias.

Compensación basada en competencias: Esto supondría una remuneración
relativa a los conocimientos, a las habilidades, a la experiencia o a la
contribución efectiva en el logro de los objetivos del negocio en términos de
resultados tangibles. La compensación basada en competencias sugiere que
un empleado reciba un salario mayor en tanto que esté más capacitado para
desempeñar un mayor número defunciones dentro de una empresa,

PROCESO DE IMPLEMANTACION DE UNA GESTION BASADA EN

COMPETENCIAS:

a. conformación del equipo “panel de expertos

Se sugiere conformar un equipo que frecuentemente esta conformado por
una persona representante del área administrativa, cuya función es avalar el
proceso organizacional en este aspecto, además de su contribución desde la
perspectiva de su conocimiento general de la organización. Otro miembro de
este equipo deberá ser el área de Gestión Humana como área responsable de
liderar el proyecto a nivel organizacional, ya que desde su rol, le compete
asesorar y acompañar a cada una de las áreas. Un tercer miembro será el jefe
del área específica que se va analizando, pues es quien conoce a profundidad
sus procesos específicos y por ende
b. identificar el plan estratégico del negocio
Si partimos de que éste direcciona el destino de la organización, lo que
quiere llegar hacer, su propuesta de futuro, es necesario tener una clara
interpretación de la Visión y Misión para así identificar en estas los factores
críticos de éxito acordes con los retos organizacionales, ya que este será el
punto de partida ara empezar a identificar cuáles deberán ser las
características organizacionales y más específicamente cómo deberá ser el
personal que labora en ésta para garantizar a futuro el cumplimiento de
dicho plan estratégico.

c. identificar la misión del área o grupo a estudiar

Cada una de las áreas debe establecer una relación de interdependencia, y a
su vez sus propósitos estar orientados con la Misión y Visión de la
organización. En este paso será necesario revisar todos los procesos, tareas y
responsabilidades requeridas para ello y eliminar aquello que no agrega valor
a la misión del área.

d. identificar las competencias requeridas en el grupo estudiado

Esta fase es resultado de una construcción colectiva en la cual, se identifican
las competencias que deberían tener las personas para lograr resultados
sobresalientes, es como imaginar o soñar las características deseadas en el
personal. Es muy importante tener en cuenta que cada competencia
identificada debe ser medible y definida a través de indicadores tanto
positivos

e. verificación de desempeños exitosos
En esta fase se pretende identificar las competencias presentes en personas,
que trabajan actualmente y se desempeñan en forma exitosa. Son aquellas
personas que siempre encontramos en diferentes áreas de la organización
que se distinguen por resultados altamente satisfactorios.

Otros criterios de remuneración

INCENTIVOS NO MONETARIOS.
Se pueden llevar a cabo programas de reconocimiento de méritos,
entregándole placas conmemorativas, objetos deportivos o conmemorativos,
etc. Sirven para alentar esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo
específico. A estos también se le pueden sumar los cambios en el puesto o el
entorno laboral, manteniendo la moral alta y reduciendo la rotación. Así
como la entrega de seguros de salud para la familia o programas para cubrir
gastos de estudios al nivel que sea, para el empleado o un hijo en edad
escolar.

INCENTIVOS A EJECUTIVOS.
Generalmente este tipo de incentivos se vinculan con las utilidades anuales
de la organización, sobre todo tratándose de cortos plazos. Pero es
importante lograr que sean balanceados de acuerdo a los resultados a corto
y largo plazo, y no olvidar que correspondan a las necesidades de los
ejecutivos, A su vez existen otras formas de incentivos, como el diseñar su
propio paquete de compensaciones, pero en general sea cual sea, están
ligados al desempeño de la organización como clave para ser denominados
incentivos. La evaluación de desempeño puede ser utilizada también en estos
casos, para incentivar a los ejecutivos a que obtengan beneficios a largo plazo
para sus compañías.
6.4. El impacto de las remuneraciones en el clima
organizacional y en los costos laborales.
El clima organizacional es el medio ambiente humano y físico en el que se
desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la
productividad. Está relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los
comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de
relacionarse, con su interacción con la empresa, con las máquinas que se
utilizan y con la propia actividad de cada uno.

El impacto de las remuneraciones en la organización

Cuando hablamos del clima organizacional nos referimos a las estructuras y a
los procesos que ocurren en un medio laboral. Muchos estudios afirman que
el resultado del comportamiento laboral de un empleado son las
percepciones que tiene sobre los factores que se encuentran dentro de la
organización, por eso son cada vez más las empresas que se preocupan por
este aspecto pese a que otras no son conscientes de su gran importancia.
El clima organizacional refleja cómo se producen las interacciones entre las
características propias del individuo con la que presenta la misma
organización. Esto se refiere a las características del medio laboral que son
percibidas de manera directa o indirecta por los trabajadores. Su impacto se
da en la misma organización, siendo una variable que media entre los
factores de la organización y el comportamiento individual.
el comportamiento de los trabajadores no depende sólo de los factores
organizacionales que existen, sino más bien de las percepciones que tiene el
trabajador de los factores. Y esto depende también de las interacciones,
actividades y otras experiencias que se tiene en la empresa.
Una empresa que es capaz de tener un buen clima organizacional con un
buen compromiso de los trabajadores con las tareas y sentido de pertenencia
a la empresa tiene un gran terreno ganado y conseguirá una empresa más
competitiva.
Los factores en el clima organizacional
Las percepciones y respuestas del clima organizacional producen
determinados factores como son:
•        Factores de liderazgo y directivos: están relacionados con la supervisión
es decir si es autoritaria o participativa, entre otras.
•        Factores que tienen relación con el sistema formal y con la estructura
organizacional: como es el sistema de comunicaciones, las relaciones de
dependencia, las promociones, las remuneraciones, entre otras.
•        Factores que tienen relación con el comportamiento en el trabajo:
pudiendo ser los sistemas de incentivo, el apoyo social, la interacción con los
demás miembros, entre otros.
•        Los factores que se mencionan originan un determinado clima que se
va a plasmar en las percepciones de cada individuo y por ende los
comportamientos de los individuos van a impactar en la organización
afectando también al clima organizacional.
Pero obviamente que esos factores están íntimamente relacionados con las
actividades, las interacciones y demás experiencias que las personas tienen
dentro de la empresa.
La remuneración puede destacar el desempeño y pagarlo de acuerdo con
contribuciones individuales o grupales o puede resaltar el tiempo de servicio
del empleado de una organización. La remuneración situacional por
desempeño puede adoptar formas extremas de salario por producción y
comisiones de ventas. Otras formas emplean bonificaciones por sugerencias
de reducción de costos, bonos por atención perfecta o pago de méritos
basado en las evaluaciones de desempeño.
El plan de remuneración puede destacar empleados motivados mediante
recompensas monetarias o destacar recompensas no monetarias