Dirección Estratégica de Recursos Humanos

1. ¿QUÉ GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS PARA UNA

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA EN CAMBIO?

El objetivo de este artículo es, a partir de los desafíos a los que la

Administración Pública se enfrenta, presentar una reflexión abierta sobre
posibles líneas de acción a emprender en materia de personal, en un doble
frente: reducción y reconversión de plantillas, y políticas de personal que
permitan modernizar la Administración.

El Estado y la Administración ante los retos del siglo XXI

En un clima de cambio y de incertidumbre, pero también de progresos y de

avances, estamos a punto de entrar en el siglo XXI. Los países europeos nos
enfrentamos a retos y dificultades que empiezan ya a ser tópicos: la
competitividad en una economía globalizada, la reducción de los déficit
públicos, la lucha contra el desempleo, el envejecimiento de la población o la
conservación del medio ambiente. A estos retos debemos hacer frente entre los
gobiernos, las administraciones regionales y locales, los ciudadanos, las
organizaciones sociales y las empresas.

Por lo que respecta al sector público, la mayor dificultad, el elemento diferencial

más importante respecto al pasado, va a ser la escasez de recursos. Unas
administraciones acostumbradas a una gestión incrementalista se están viendo
obligadas a trabajar con una escasez de recursos de carácter estructural.

Todos los países desarrollados nos encontramos ante una necesidad imperiosa
de disponer de un sector público eficaz y adecuadamente dimensionado. Cada
día vamos a ser más conscientes de los costes derivados de la no
modernización de la Administración, especialmente de la pérdida de
competitividad que eso supone para el país. Otro elemento de preocupación
para los dirigentes políticos debe ser la legitimidad del sector público. Esta ya
no se da por supuesta y los ciudadanos y las empresas la están poniendo a
prueba día a día.

A mi entender, se impone, pues, desarrollar una renovación en profundidad

del sector público. Este proceso deberá apoyarse en una discusión rigurosa
sobre el papel del sector público en la sociedad. Esta discusión debe
conllevar también un análisis de los servicios a garantizar desde el Estado y
de sus formas de prestación. Al igual que en otros países, creo que ello
conducirá a una progresiva retirada del Estado de las áreas en las que el
mercado pueda hacer el trabajo de forma más eficaz y sin generar costes
sociales. Vamos también hacia un auge de la contratación externa de
servicios, que provocará la reconversión e, incluso, la desaparición de
algunos organismos públicos y que generará excedentes de personal.
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Paralelamente a este proceso se va imponiendo ya el énfasis en la obtención

de resultados así como los valores de la calidad y del servicio al ciudadano.
Este impulso a la mejora continuada de los servicios va a facilitar también la
introducción de la competencia y de otras formas de acercamiento al mercado
en áreas bajo gestión pública. Asimismo la preocupación por “hacer la vida
más fácil” a ciudadanos, organizaciones y empresas, sumada a la evaluación
de las políticas públicas y a la toma en consideración de los costes de
implementar y garantizar el cumplimiento de las normas, va a impulsar la des-
regulación y simplificación normativa.

La necesidad de renovar la Administración

Los que creernos en la Administración y en la necesidad de una intervención

adecuada de los poderes públicos debemos apostar por un Estado fuerte.
Pero son ya muchos los expertos que han insistido en que un Estado fuerte
no es, necesariamente, un Estado externo y expansionista. El Estado
moderno y eficaz que necesita el mundo del siglo XXI es lo que ha sido ya
bautizado como un Estado modesto, un Estado relacional, o un Estado
pluralista. Las administraciones que configuran ese Estado renovado deben
ser ejemplo de organizaciones de dimensión ajustada, de talante abierto y
receptivo, de gestión eficaz y, especialmente, de “bajo consumo”, es decir, de
eficiencia.

¿Cómo avanzar hacia esa Administración renovada?

Para ir creando esa nueva Administración habrá que trabajar de forma

integrada en todos los frentes. Mi aportación quiere enfatizar uno de ellos, a
mi entender, el más fundamental: el personal y la gestión de personal. Una
organización nunca puede ser mejor que las personas que la componen.
Podernos cambiarlo todo, pero si no cambiamos la manera en que las
personas piensan y se comportan, no conseguiremos resultados
cualitativamente diferentes.

Si queremos realmente construir un nuevo modelo de Administración, en

materia de personal deberíamos diseñar y llevar a cabo un mix de políticas
que, a pesar de su aparente contradicción, se complementan y refuerzan
entre sí. Por un lado una política dura de reducción de plantillas y de
contención de costes de personal. Paralelamente esas organizaciones
públicas más pequeñas y, en definitiva, más gobernables deberán apostar
seriamente por los recursos humanos y por el desarrollo de sus
competencias.

Veamos ahora en cierto detalle el qué y el cómo de esas políticas.

Reconversión de las plantillas públicas y reducción de costes de personal

Estos retos a los que hemos aludido están exigiendo reformas de gran calado
en nuestras administraciones públicas. Uno de los ejes clave de estas
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reformas, no abordado todavía con seriedad, es la reconversión de las

plantillas de empleados públicos. Los recursos humanos no han estado nunca
en el eje de las reformas. El peso del corporativismo, las resistencias sindicales
y un convencimiento fatalista de la propia incapacidad de gestión de las
administraciones han permitido la no adopción de medidas a todas luces
necesarias.

Pensando en lo impensable

Pero, ¿que debemos entender por “reconversión” en este contexto? Pues bien,
ese proceso de reconversión incluye, a mi entender, una importante reducción
de personal y una flexibilización general de las condiciones laborales y de la
gestión de personal. Los gestores públicos nos hemos acostumbrado a
gestionar el personal de forma incrementalista, haciendo frente a los problemas
a golpe de nuevos recursos. Pero hoy debemos aprender a gestionar en un
entorno de recursos decrecientes y de problemas muchas veces impredecibles.
Esto nos obliga a perseguir a la vez eficiencia y flexibilidad, en base a la
reducción de costes y a, la reasignación continuada de los recursos (ver
cuadro).

CONTEXTOS DE LA PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LAS

ADMINISTRACIONES PÚBLICAS
PROBLEMAS

Predecibles Impredecibles

Crecientes Incrementalismo Contrataciones suplementarias

RECURSOS

Eficiencia: reducción de Flexibilidad: eficiencia +

Decrecientes
plantillas y costes de personal reconversiones, reasignaciones...

Esa reconversión pasa por medidas a nivel macro y por multitud de procesos a
nivel micro. Examinemos algunos de ellos:

Reducciones de personal

A corto y medio plazo esta es, sin duda, una medida imprescindible. Las
plantillas de personal en las administraciones españolas están, por lo general y
con algunas excepciones, sobredimensionadas. El crecimiento de las plantillas
públicas a lo largo de los últimos quince años se justifica en su mayor parte por
la expansión de los servicios públicos y, especialmente, por la universalización
de la educación y de la sanidad pública.

Ahora bien, al lado de estos aumentos de la demanda, que han exigido más
personal para prestar nuevos servicios existen también otros factores que han
facilitado la aparición de bolsas de improductividad, especialmente en áreas
administrativas y de apoyo. Por un lado la informatización y la mejora de
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procesos han reducido la necesidad de personal administrativo y subalterno.

Por otro lado, en muchas ocasiones, se han contratado servicios al exterior,.
pero manteniendo en plantilla a los empleados que los desarrollaban.
Podríamos citar también ciertos factores perversos de carácter organizativo
que han facilitado el crecimiento de las plantillas hasta niveles de ineficiencia:
personal no polivalente y mal capacitado, cálculo de plantillas para períodos
punta, manteniendo personal ocioso en las etapas valle, inflación orgánica y
líneas jerárquicas excesivamente largas, mantenimiento de unidades y puestos
sin contenido real, altos niveles de absentismo, reducciones de jornada sin
contrapartidas de flexibilidad, culturas organizativas y sistemas de valoración
de puestos de trabajo que han apreciado en exceso el tamaño de los
departamentos y el número de subordinados, desresponsabilización de
directivos y mandos, o falta de compromiso de los empleados. Deben, pues,
reducirse esos excedentes de personal. Para estas reducciones de plantilla
podrían utilizarse mecanismos diversos: congelación del reclutamiento externo,
eliminación de vacantes en plantilla y control de reingresos , jubilaciones
anticipadas, jubilaciones por incapacidad laboral, recolocación externa
incentivada (incluyendo servicios de outplacement), así como bajas
incentivadas y despidos para personal no funcionario. Todas estas medidas
tienen sus dificultades, sus limitaciones y sus costes, que deben ser
cuidadosamente evaluados antes de su puesta en marcha. La congelación del
reclutamiento está siendo aplicada en los últimos años, de forma parcial o total,
por muchas administraciones españolas. Diversos organismos públicos han
llevado a cabo procesos de jubilación anticipada, entre los que destaca el
Ayuntamiento de Barcelona, que ha conseguido reducir, con esta y otras
medidas, más de un 10 por 100 de su plantilla en los últimos cuatro años.

El inconveniente de la mayor parte de estas técnicas es que no facilitan un uso

selectivo generando recortes aleatorios, en función de la edad o de la voluntad
de los funcionarios individuales. Por otro lado, un peligro de la congelación del
reclutamiento externo, es que si se realiza sin el convencimiento y el
compromiso de los directivos, puede dar lugar a subterfugios como
contrataciones encubiertas a través de subcontrataciones a empresas o
convenios con entidades (que, financiadas con cargo a los capítulos II y IV,
escapan del control del departamento de Personal).

Estudio de plantillas y cargas de trabajo, identificación de excedentes y

redistribución interna

Las reducciones de personal no deben limitarse a reducciones a nivel macro

encaminadas a la disminución neta de los efectivos totales de la
Administración. Organismo a organismo y servicio a servicio deberían
analizarse las plantillas y las cargas de trabajo para identificar empleados
ociosos. Estos empleados excedentes podrían, por lo general, ser reciclados
para realizar nuevas tareas y reasignados internamente a puestos de trabajo
en otros servicios. La redistribución interna, si bien no implica una reducción
neta de la plantilla total del organismo, puede evitar nuevas contrataciones en
los servicios deficitarios.
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Poco personal, adecuado y bien organizado

Lo que se pretende, en definitiva, con esta “reconversión” es la aplicación en la

administración pública de técnicas de Planificación de recursos humanos. La
planificación de personal tiene como objetivo mantener en plena efectividad las
estructuras y plantillas de las organizaciones, asegurando los flujos adecuados
de personal, en cantidad y calidad, facilitando así la adaptación de las
organizaciones al entorno y haciendo viables sus estrategias. La
Administración española se dotó en la Ley 30/1984 de un instrumento de
planificación cuantitativa, las Ofertas Públicas de Empleo, que se ha
demostrado incrementalista e insuficiente. La Ley 22/1993 diseñó un nuevo
instrumento, los Planes de Empleo, más integrado, cuantitativo y cualitativo,
con vocación equilibradora, si bien los resultados obtenidos hasta hoy son, en
el ámbito de la Administración del Estado, muy limitados.

Debemos pues avanzar con estos u otros instrumentos, hacia un redimensiona-

miento de los organismos públicos que los convierta en organizaciones ágiles,
con poco personal, bien cualificados correctamente ubicado y organizado. En
este aspecto es bueno recordar que en sector privado, mas allá de reducciones
coyunturales de plantilla, las tendencias mas avanzadas apuntan a un diseño
de la organización sobre las bases estrictas de cuáles son sus objetivos y de
que sabe hacer bien esa organización, subcontratando lo que otros hagan
mejor y/o más barato.

Flexibilidad en la ubicación del personal

Otra medida muy conectada con la anterior es la flexibilización general de la

gestión del personal. La Administración debe recuperar y ejercer plenamente
su potestad organizativa, sin renunciar de entrada a ninguna medida que
mejore la eficiencia en el uso de los recursos. En este sentido la movilidad,
tanto geográfica como funcional, debe ser gestionada atendiendo a criterios de
utilidad en la ubicación de los recursos. Los derechos de los empleados han de
ser, lógicamente, respetados, pero debemos hacerlos compatibles con las
necesidades de la organización. Es, pues, necesario estudiar los déficits y
superávits de plantilla y gestionar su interconexión.

La movilidad geográfica siempre va a presentar grandes dificultades en un país

con fuertes resistencias culturales al cambio de residencia, pero la
Administración no puede renunciar a aplicar los mismos parámetros que son
comunes en el mundo privado, tanto si se trata de un organismo que se
traslada a veinte kilómetros de la ciudad, como de una transferencia del Estado
a una Comunidad Autónoma que aconseje la cesión a ésta de funcionarios
ubicados en Madrid.

La movilidad funcional está condicionada a las capacidades de los

trabajadores, pero también queda constreñida por la propia definición de los
puestos de trabajo. Se impone avanzar hacia la definición de puestos más
amplios y flexibles, en sintonía con el concepto de familia profesional que
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posibiliten la realización de una amplia gama de tareas sin variar la

denominación y descripción del puesto. Esta flexibilidad en el contenido del
trabajo se alinearía con la supresión de las ordenanzas laborales impulsada por
la Reforma Laboral y facilitaría vencer las clásicas resistencias del “esto no es
mi trabajo”.

Flexibilidad en el tiempo de trabajo

Asimismo unos horarios cómodos y unas buenas condiciones de trabajo de los

empleados públicos no pueden amenazar localidad de los servicios a los
ciudadanos. Un país moderno no puede permitirse, por ejemplo, que sus
museos “hagan puente” ante la estupefacción de turistas y ciudadanos, o que
sus equipamientos públicos no rindan al máximo por las dificultades para
ampliar sus horarios de apertura , o que los quirófanos no funcionen por las
tardes mientras los enfermos esperan para ser operados. Se impone pues la
adecuación de los calendarios laborales, y de los horarios de trabajo a las
necesidades y deseos de los usuarios.

Esta adecuación pasa, entre otras cuestiones, por flexibilizar la ordenación del
tiempo de trabajo sobre la base del cómputo semanal o anual de la jornada.
Esto facilitaría la adecuación del flujo de trabajo a los flujos variables de la
demanda. Lógicamente su aplicación será más o menos fácil dependiendo del
tipo de servicios y de los sistemas de trabajo de cada organismo concreto, así
como de las necesidades y deseos personales de los empleados. Aún sobre la
base de una cierta voluntariedad creo que, con imaginación, hay mucho
margen para diseñar fórmulas novedosas de distribución del tiempo de trabajo
que sean beneficiosas para la organización y para sus empleados.

Otras medidas para la contención de costes laborales

El recorte de plantillas no es la única solución cuando es necesario disminuir

costes de personal. Existen otras vías que, en ciertos casos, pueden conseguir
reducciones de costes laborales por vías no traumáticas y no irreversibles.
Muchas de ellas parten del principio de buscar alternativas a la concepción
clásica del tiempo de trabajo: “trabajo a jornada completa, durante once meses
al año, por tiempo indefinido”. Otras se basa sobre la flexibilización del
concepto tradicional de puesto de trabajó. Algunas de estas alternativas han
sido facilitadas por la Reforma Laboral y son utilizadas con cierta frecuencia en
el sector privado.

 Reducción de horas extras

– Flexibilizando horarios para hacer frente a necesidades especiales y

facilitando la compensación de horas/ jornadas extraordinarias por días libres
adicionales.

 Otras medidas de reordenación del tiempo de trabajo

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– Flexibilización de la jornada, a través de jornada anual y distribución irre-gular

de las horas diarias /semanales /mensuales de trabajo.

– Bolsa de horas disponibles por la empresa.

– Trabajo por turnos para aumentar los horarios de funcionamiento y maxi-

mizar la capacidad productiva.

– Disminución / reordenación del “tiempo del bocadillo”.

– Creación de puestos especiales hiperflexibles con horario variable a de-

manda.

– Reordenación de la distribución de las vacaciones: fraccionadas, fuera de

temporada...

 Reducción de contrataciones estacionases

– Cubriendo las necesidades puntuales con personal de plantilla.

 Contrataciones no indefinidas

– Contratos por tiempo definido para atender puntas estacionases y proyectos.

– Contratos por proyecto para directivos.

 Diseño de puestos de trabajo a tiempo parcial o compartido

– Trabajo a tiempo parcial: no sólo aplicable a nuevos contratos. Puede ofre-

cerse a empleados potencialmente interesados, como, por ejemplo, los que
tienen hijos pequeños o realizan estudios universitarios. De gran interés para
servicios con puntas de trabajo.

– Trabajo compartido (job-sharing): un puesto de trabajo compartido por dos

personas a través de turnos o de días o semanas alternas. Aplicable a casos
similares al anterior.

– Empleados compartidos por diversos servicios

 Contratación de mano de obra a través de Empresas de Trabajo Temporal

– Las administraciones no tienen por qué renunciar a la comodidad que

su-pone realizar ciertas contrataciones temporales a través de ETTS, por
ejemplo, para cubrir puntas de trabajo o substituciones.
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 Reducción de jornada y salario o “compra” de tiempo libre

– Permitiendo a los empleados combinar de forma mas flexible trabajo,

for-mación y tiempo libre, a través de figuras como: reducción de la
jornada diaria, semana reducida, vacaciones prolongadas, períodos de
excedencia; todo ello llevaría lógicamente aparejada una reducción
salarial, que podría ser proporcional o bien ser algo inferior, en función de
compromisos de productividad.

 Reducción del absentismo y de los tiempos no productivos

– Otra vía que puede facilitar aumentos de productividad e,

indirectamente, puede evitar contrataciones suplementarias es la
reducción del absentismo laboral a través de incentivos o desincentivos
de tipo individual o colectivo y del control de ITs.

– Una ordenación de la jornada laboral que minimice los tiempos no

productivos.

 Flexibilidad en las tareas

– Vía “plena ocupación del trabajador”, rellenando los tiempos muertos

con tareas diferentes a las propias de la categoría / puesto.

– Multicompetencia o polivalencia, es decir, trabajadores capaces de

ejercer diversos puestos o tareas.

– Creación de una bolsa interna de empleados a disposición de los

diferentes departamentos por períodos variables.

 Movilidad entre centros de trabajo

– Temporal, por razones coyunturales.

– Definitiva, con o sin cambio de residencia.

– A través de una definición amplia del centro de trabajo: por ejemplo,

todos los centros de una zona geográfica determinada.

 Tele trabajo

– El trabajo en el propio domicilio puede ser aplicable a ciertos

trabajadores, tanto empleados administrativos y de apoyo, como
profesionales y genera ahorros en gastos generales.

Contratación externa de servicios

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La externalización de servicios y su contratación con empresas

especializadas permite conseguir, en muchas ocasiones, mejores
relaciones coste-calidad que su prestación directa. Asimismo algunos
servicios en el ámbito social pueden ser prestados con alta calidad y
menores costes a través de organizaciones no lucrativas. Es importante
tener en cuenta que, en ciertos casos puede negociarse la subrogación a
la empresa sub-contratista de los empleados de plantilla afectados.
Asimismo existen experiencias de constitución en empresas
subcontratistas o en trabajadores autónomos de los empleados de
plantilla.

Tal como se ha enfatizado al inicio de este artículo ésta va a ir siendo una

realidad creciente tanto en el sector público como en el privado, que va a
tener un impacto muy importante en las organizaciones y en su gestión de
personal.

Flexibilidad en la utilización de las plantillas entre diferentes organismos

públicos

Esto puede llevarse a cabo a través de convenios o consorcios que

articulen la cesión temporal de fuerza de trabajo entre diferentes
organismos públicos, o bien a través de la facturación de los servicios
prestados entre Administraciones. Estas prácticas son relativamente
habituales entre administraciones locales en Estados Unidos. Existen
también experiencias en España, especialmente en servicios como
bomberos o conservación de parques.

Nuevos parámetros para la gestión de personal en la Administración

A partir del redimensionamiento macro y de la mejora de la asignación de

los recursos humanos que hemos apuntado, habría que emprender
multitud de actuaciones a nivel micro que cambien en la práctica los
parámetros sobre los que se ha basado hasta hoy la gestión de los
empleados públicos. El sistema de Función Pública -se ha dicho muchas
veces- está basado en la gestión centralizada, la uniformización, la
impersonalidad y el tratamiento homogéneo de todas las situaciones. Hoy
este es un modelo caduco. Son ya demasiadas las críticas al sistema y
las evidencias de sus decepcionantes resultados, para no plantearse
alternativas con seriedad. Francisco Longo sintetizó recientemente en un
artículo lo que vino en llamar “Los siete pecados capitales del modelo
actual de GRH” , poniendo de relieve los graves defectos del sistema de
gestión de personal en la Administración y las consecuencias que
provoca.

Un texto ya clásico, el Informe Next Steps de la Effciency Unit británica,

elaborado en 1988, defiende con contundencia la imposibilidad de
gestionar la gran diversidad de servicios de la Administración con unas
normas homogéneas, pues el problema acaba siendo que “las reglas
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comunes... no se adaptan a ninguna parte de la organización”. Afirma,

asimismo, que “Las reglas... se conciben principalmente como una
limitación y no como un apoyo. Y, de ninguna manera, como un incentivo
para que los funcionarios gestionen de forma eficaz” (Efficiency Unit,
1988).

Creo, pues, que debemos romper con muchos de los valores tradicionales
sobre los que se ha asentado la Función Pública. Mi propuesta en esta
dirección sería doble: por un lado hay que cambiar el marco de la gestión
de personal en las administraciones públicas.

Quiero recordar aquí que en la anterior legislatura se iniciaron ya trabajos

en esta dirección, habiéndose elaborado un primer borrador de Estatuto
de la Función Pública. Sin duda es necesario un nuevo marco legal, pero
no podemos escudarnos en éste para no cambiar nada. En este sentido,
debemos reconocer que en España, con una normativa muy similar para
todas las administraciones públicas, se han aplicado políticas diferentes y
existen experiencias innovadoras relevantes. El otro eje de mi propuesta
sería, pues, avanzar en cada organización materializando cambios reales,
sin que sea necesario esperar a que se produzcan los cambios
normativos.

A continuación querría entonces apuntar algunas pistas sobre hacia

dónde y cómo avanzar:

Descentralizar la gestión de personal

En primer lugar sería necesaria una descentralización sincera de la

gestión de personal. La centralización no es amiga de la innovación. Si
deseamos fomentar la introducción de cambios en nuestras
organizaciones debemos dar oportunidades para experimentar a los
gestores de línea. Cada administración u organismo, en función de sus
características particulares deberá encontrar el grado óptimo de
descentralización y teniendo en cuenta sus parámetros organizativos y su
cultura deberá decidir cómo y hasta dónde des-centraliza. De todas
maneras creo que un principio común que puede sernos útil a todas las
organizaciones es el de la tan cacareada subsidiariedad. Aplicado a la
gestión de recursos humanos podríamos traducirlo en que las decisiones
en materia de personal deben tomarse lo más cerca posible de donde se
trabaja y de donde surgen los problemas. Por consiguiente, tan sólo debe
centralizarse aquello que no pueda ser realizado con la misma calidad en
un nivel inferior. Pero para hacer bien este ejercicio creo que deberíamos
reali-zarlo partiendo de cero, es decir, con todas las funciones
descentralizadas al máximo. A partir de ahí, sólo cuando se demuestre
que una función puede ser realizada mejor en un nivel superior es cuando
esta debería ser gestionada desde más arriba.

Cambiar el rol del Departamento de Recursos Humanos

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Esa desconcentración no puede tener lugar manteniendo la misma

estructura y funcionamiento de los departamentos de Personal. La función
central de Recursos Humanos debe jugar un nuevo rol, que es clave para
el éxito del proceso. Las nuevas responsabilidades del departamento de
personal son elaborar las estrategias, dar apoyo y capacitación a la línea,
y evaluar los resultados del proceso.

Si alguna función es indelegable, esa es la de la estrategia; pero es

indelegable, no porque sea una responsabilidad de Personal. La
responsabilidad real sobre la estrategia sólo puede ser de la alta dirección
que, en todo caso, se apoyará técnicamente en los especialistas
funcionales correspondientes. He ahí una tarea fundamental de los
técnicos de recursos humanos: diseñar políticas de personal que
respondan a la estrategia y a los proyectos de la organización,
asegurando su viabilidad.

Por su parte, los directivos de línea deben implicarse en materia de

personal y deben tomar las decisiones puntuales que afecten a sus
colaboradores. Ahora bien, no tienen porque ser expertos en la materia ni
tienen porque conocer las técnicas aplicables. Ahí radica la nueva función
del departamento central: asesorar y prestar servicios a demanda de los
departamentos finalistas, configurándose claramente como una función
staff. En el marco de la estrategia de la organización, son los directivos de
línea quienes toman las decisiones. El papel de Personal es prestar a los
directivos, sus “clientes”, los servicios que requieran para llevar adelante
sus proyectos.

Una última función, hoy inexistente, es la evaluación de los resultados. En

las organizaciones con una gestión centralizada de personal el día a día
absorbe todos los esfuerzos del departamento de Personal, que no puede
“perder el tiempo” evaluando las consecuencias de las decisiones en
materia de personal. Siguiendo a Beer y Spector , la última tarea clave del
departamento central es evaluar la gestión de recursos humanos, y
evaluarla en función de sus consecuencias. Para ello el responsable de
Personal deberá preguntarse:

 Nuestras políticas de personal, ¿están mejorando las

competencias de los empleados?, ¿consiguen atraer, conservar y
desarrollar profesionales con los conocimientos y habilidades que la
organización necesita?

 ¿Están aumentando el compromiso de los empleados con su

trabajo y con la organización?

 ¿Están siendo adecuadas y oportunas para la situación?

 ¿Qué costes, en un sentido amplio, están generando estas

políticas?
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Para finalizar esta reflexión sobre el rol del Departamento de Personal en

una Administración en cambio, quiero dejar claro que el papel de la
función de recursos humanos no es, de ninguna manera, un papel
marginal o secundario. Si se me permite la aparente contradicción, en un
modelo descentralizado de gestión de personal, su papel es central, al
lado de la cúpula organizativa, apoyando a esta en el diseño de las
estrategias y en la gestión del cambio. Ahora bien, este rol requiere
también nuevos perfiles de los responsables de personal que, por decirlo
gráficamente, pierden el poder de apretar las teclas en el ordenador que
confecciona la nómina y deben ejercer su poder a través de la influencia y
el liderazgo, sobre la base de compromisos y consensos.

Gestionar a los profesionales como tales

Los organismos públicos van a ser, cada vez más, organizaciones de

profesionales. En algunos sectores los profesionales tienen ya un peso
decisivo como en el ámbito sanitario, en el educativo o en los servicios
sociales. A pesar de la tendencia a la contratación externa de servicios,
en las áreas bajo gestión pública directa el peso de los profesionales
entendiendo por tales a empleados con estudios universitarios- va a ser
cada vez mayor.

Se ha dicho que un profesional es “aquella persona que tiene un conjunto

de conocimientos complejos y especializados, y que dispone de una
amplia autonomía y de un notable control sobre las condiciones de su
trabajo” (Mendoza, 1995). De esta descripción de la persona y de la tarea
del profesional podemos fácilmente deducir que los Profesionales no van
a adaptarse sin resistencias a los valores y a la gestión de recursos
humanos propios de la administración burocrática. El peso creciente de
los profesionales constituye, pues, un argumento añadido para replantear
las prácticas actuales de gestión de personal hacia un modelo que trate a
los empleados como personas y corno adustos.

Motivar a las personas y lograr el compromiso de los empleados

Esa nueva Administración necesita funcionarios comprometidos y

entusiastas. Deberemos, pues, preocuparnos por motivar a nuestros
funcionarios e ir sustituyendo las técnicas de control por la consecución
del compromiso de cada empleado en el logro de los objetivos de la
organización.

El trabajo puede y debe producir, al mismo tiempo, satisfacción en el

empleado y eficacia organizativa. Muchos estudios demuestran que la
motivación real, permanente, no se encuentra en los estímulos externos,
sino en los contenidos del propio trabajo. Son la responsabilidad, la
autonomía, la creatividad y los retos que derivan de la tarea, así como el
apoyo y el estilo de dirección del superior, el reconocimiento de la
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organización y las relaciones interpersonales los elementos que generan

a cada empleado una sensación de satisfacción o insatisfacción.

En este sentido el papel de los directivos es clave. La manera en que

éstos dirigen a sus colaboradores, las expectativas que transmiten, la
información que canalizan, la confianza que generan, la participación que
pro mueven o la responsabilidad que delegan, tienen más impacto en la
relación emp1eado-organización que cualquier política de recursos
humanos. Pero esto implica, por una parte, escuchar las opiniones, los
deseos y las necesidades de los funcionarios y, por otra, mejorar los
estilos de dirección, ensayar nuevos sistemas de trabajo y construir
marcos para el diálogo y la negociación.

A partir de ahí el compromiso de los empleados se va desarrollando

apoyado sobre la base de la confianza mutua entre la dirección y los
trabajadores. Parece lógico que una Administración que proporcione
responsabilidades a sus empleados, les anime a contribuir y les ayude a
obtener satisfacciones, cuidando de su desarrollo y de su autoestima
profesional, genere con cierta facilidad actitudes de compromiso con la
organización.

Quizá no esté de más recordar aquí que. la organización que persigue el

compromiso de sus trabajadores no lo hace por motivos altruistas, sino
que sabe que un compromiso firme le generará aumentos de calidad y
productividad y le ahorrará costes de control.

Desarrollar la comunicación interna

Complementando lo anterior, apostar por las personas exige invertir en

comunicación: mejorar la transparencia, distribuir información a todos los
niveles y establecer nuevos canales para garantizar flujos de información
dinámicos. Implica también dotarse de sistemas que garanticen una
comunicación ascendente adecuada, que estimule la anticipación de los
empleados: practicar una política de puertas abiertas, generalizar las
consultas a los empleados ante cuestiones que les afecten o crear
mecanismos para incentivar ideas y sugerencias.

Apostar por la formación y el desarrollo

Cualquier organización, lo quiera o no, influye en el desarrollo de sus

miembros, facilitando o entorpeciendo su crecimiento personal y
profesional. La gestión de personal va a ser, cada vez más, una gestión
de las competencias. El objetivo a conseguir es adquirir y desarrollar las
competencias que la organización necesita. Por eso las administraciones
públicas deben hoy apostar por el aprendizaje. Eso implica invertir
decididamente en la capacitación de los empleados y crear un entorno
favorable para el aprendizaje. Hemos de dar formación a los empleados,
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pero también debemos darles apoyo para la puesta en práctica de los

nuevos conocimientos.

Pero, además, hemos de convertir las organizaciones en espacios de

aprendizaje. Hay que romper la dicotomía escuela equivale a aprendizaje
y empresa equivale a trabajo. Hemos de acercar la formación al puesto de
trabajo, normalizándola, haciéndola algo cotidiano y no algo puntual que
tiene lugar en momentos excepcionales. Para eso habrá que
experimentar, convenciendo a los directivos que con su ejemplo pueden
ser los mejores formadores, creando figuras de tutor que guíen a los
profesionales noveles, llevando a cabo sesiones de coaching o
asesoramiento personalizado, distribuyendo materiales escritos o por vía
telemática para la autoformación de los trabajadores o generando grupos
de trabajo entre empleados que comparten problemas comunes.

La formación debe integrarse y ser soporte privilegiado de la estrategia de

gestión de los recursos humanos. Las administraciones deben dotarse de
un verdadero Plan de Formación que responda a sus necesidades y dé
apoyo a sus proyectos. El objetivo último de las acciones formativas será
entonces la mejora de la productividad y el desarrollo organizativo. Esto
ha de llevarse a cabo bajo el liderazgo de la alta dirección y el
compromiso y protagonismo de los directivos de línea. Con ello la
formación dejará de ser vista como algo externo a la organización, como
una huida del medio, y pasará a entenderse como un mensaje y un apoyo
de la organización, destinado a desarrollar los conocimientos y
habilidades que la organización precisa y a transmitir los valores que
conforman su cultura corporativa. Será, en definitiva, una formación para
el cambio.

Evaluar el desempeño de los empleados

La gestión de recursos humanos es una función de dirección. Son, por

tanto, los directivos quienes deben asumir las responsabilidades y el
protagonismo en las decisiones respecto a los empleados. Esta
afirmación es cierta en el plano teórico, pero sólo puede verdaderamente
ser así cuando los directivos, de forma regular evalúan a sus
colaboradores y les transmiten a éstos eí reconocimiento y la crítica por la
labor realizada.

El círculo vicioso habitual de la inhibición de los responsables ante todo

aquello que afecta a sus subordinados, sólo puede romperse con la
introducción de sistemas adecuados de evaluación del desempeño. la
valoración del rendimiento puede ser introducida, y así lo ha sido, en las
administraciones públicas. Ahora bien, esa es una herramienta que, por
su gran fuerza, debe incardinarse en la gestión, no pudiendo ser tan sólo
un apéndice puntual sin sustento en la práctica cotidiana. Un sistema
adecuado de evaluación del desempeño se apoya en una Dirección por
Objetivos, que permita fijar a los individuos y a los equipos metas sobre
las que rendir cuentas de forma periódica. Eso debe complementarse con
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la fijación a cada individuo de objetivos de desarrollo profesional y con

una tarea de seguimiento y apoyo personalizado por parte de los
directivos. la valoración debe ser algo continuado, pero parece adecuado
buscar algún momento y forma específica que le dé cierto simbolismo, del
estilo de una entrevista anual de revisión entre jefe y colaborador.

¿En qué deben traducirse los resultados de la evaluación del

rendimiento? En primer lugar, en retroalimentación, es decir, en
reconocimiento y en exigencia de responsabilidades. Además, los
resultados de las evaluaciones deberían ser un elemento determinante en
la carrera profesional, tanto en forma de formación específica, como de
asignación de tareas y proyectos, como en la provisión de puestos de
trabajo . Finalmente, debería traducirse en retribución variable en aquellas
organizaciones en que lo permita el servicio prestado. Por otro lado, las
evaluaciones podrían facilitar una base más sólida cuando sea necesario
acometer reducciones de plantilla o plantear procedimientos disciplinarios.

Integrar la carrera profesional en un marco organizativo

Otro elemento que exige una reforma en profundidad es la carrera

administrativa. Esta no debe ser vista exclusivamente como un “derecho”
del funcionario, sino como una aspiración de todo trabajador, que es
también útil para la institución, siempre que tenga lugar en un marco
organizativo. Eso quiere decir que las carreras profesionales deben ser
definidas y gestionadas en el seno de una estrategia y de una política de
recursos humanos. La Administración no puede ser un territorio a
descubrir por aventureros cargados de supuestos méritos y de buenos
contactos.

Este es para mí uno de los temas más complejos y difíciles de la gestión

de personal. Creo que debiéramos intentar la definición de un nuevo
sistema de carrera más flexible y que diese importancia a la evaluación
del desempeño y a las competencias profesionales. Esto exige mejorar la
relación entre formación y carrera y dotarse de instrumentos para la
evaluación del rendimiento.

En cuanto a la provisión de puestos, hemos de acabar con la hipocresía

que supone que los responsables de Personal de las Administraciones
nos llenemos la boca con los porcentajes de puestos cubiertos por
concursos de méritos, y continuemos haciendo los fichajes para los
puestos clave a través del sistema de libre designación o bien de
comisiones de servicio y otras argucias, por no hablar de concursos con
baremos “a medida”. Existe una clara coincidencia entre los gestores en
el miedo al concurso a ciegas, que pueda ser ganado por alguien cargado
de méritos formales, pero inadecuado para el puesto. Pues bien, hay
elementos positivos en los dos sistemas habituales de provisión (concurso
de méritos y libre designación). Creo que no sería imposible articular un
sistema que garantice la idoneidad del candidato elegido, la transparencia
del proceso y la interdicción de la arbitrariedad, pero dando la
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preponderancia adecuada a las necesidades del departamento

convocante y a la valoración de los candidatos por el directivo de quien
depende el puesto. Otro elemento en la provisión de puestos es que
debemos evitar dis-criminaciones injustificadas de candidatos de
diferentes administraciones y cuerpos, basadas tan sólo en defensas
corporativistas. En cambio, muchos puestos deberían abrirse a
empleados de todas las administraciones, especialmente si esto facilitase
flujos de personal hacia los organismos y administraciones menos
dotadas.

Una última reflexión en materia de carrera es la necesidad de construir

alternativas a la carrera jerárquica. Especialmente para los profesionales,
pero también, por ejemplo, para informadores o administrativos, deben
definirse planes de carrera horizontal que permitan el desarrollo
profesional y el crecimiento retributivo, sin que eso obligue a asumir -o a
inventar- responsabilidades jerárquicas.

Basar la retribución en la calidad y en los resultados

Las retribuciones transmiten a los empleados un mensaje clave sobre el

tipo de comportamientos y actitudes que son bien vistos por la
organización. En este sentido, el igualitarismo tradicional de la
Administración burocrática es profundamente empobrecedor, pues es
visto por los funcionarios como la constatación de que la organización no
valora de una forma especial a las personas que mejor trabajan. La
conclusión, muy enraizada en la cultura de los funcionarios, es que -en
palabras de Alejandro Nieto- “... el trabajo y el rendimiento son factores
absolutamente intrascendentes en la carrera funcio-narial” .

A pesar de que se acostumbra a dar demasiada importancia a las

retribuciones corno justificación de todos los problemas de personal, no
hay duda que el modelo retributivo actual debe revisarse en profundidad.
Un nuevo sistema retributivo podría basarse en una combinación de la
valoración del puesto según sistemas tradicionales, pero incorporando un
componente de retribución por competencias y experiencias adquiridas.
Este componente permitiría, al estilo de los sexenios de los maestros, un
crecimiento retributivo ligado a la mejora de las capacidades
profesionales, que incentivase la formación con-tinuada y la polivalencia,
sin implicar cambios en las funciones a desarrollar.

Por otro lado, parece aconsejable un componente variable, relaciona con

el rendimiento individual o grupal. Para la alta dirección y para puestos
cuyos resultados son claramente individualizables se ligaría al
desempeño individual. Por contra, en la mayoría de los puestos en la
Administración podría ser más aconsejable relacionar el salario variable
con los resultados de la unidad, lo que reforzaría los comportamientos
cooperativos y el control social interno.
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Asimismo la retribución variable podría incorporar un parámetro ligado a

objetivos de eficiencia y, concretamente, al ahorro de recursos. Esta
fórmula, basada en las experiencias de gainsharing podría incentivar a
los empleados a un uso más eficiente de los recursos.

Avanzar: ¿cómo y cuándo?

¿Cuándo?: Lo antes posible. Sin precipitación, pero con decisión. La

Administración necesita reformas valientes. Hay que apoyar y seguir el
ejemplo de las administraciones de nuestro país que han iniciado cambios
significativos en su gestión de personal.

¿Cómo?: No hay recetas mágicas, pero la acción es necesaria. Aunque

genere procesos de prueba y error. Una secuencia lógica de actuación
podría ser: diagnóstico, debate, consenso, acción. Y no debemos olvidar
la importancia de la comunicación a lo largo del proceso.

Se ha dicho que los ingredientes necesarios para el cambio organizativo

son: presión, visión, capacidad y comunicación. Tenernos elementos
importantes de presión: uno muy concreto, la restricción financiera, y otro,
la presión de ciudadanos y empresas. Para que haya visión necesitamos
estrategia y liderazgo. La capacidad y la comunicación pueden articularse
sobre un sólido programa de formación y comunicación interna orientado
a objetivos de cambio.

En este proceso de cambio hay unos actores imprescindibles, de los que no

hemos hablado hasta ahora: los sindicatos. Las centrales sindicales pueden y
deben ser, no sólo interlocutores, sino actores del cambio. La experiencia
sueca es ilustrativo en cuanto a la implicación de los sindicatos en la gestión de
las reformas, incluso de las más duras. Pero eso exige también apostar por los
sindicatos, es decir, creer en ellos e invertir en ellos, es decir, capacitar a los
cuadros sindicales para la modernización. Pero además, el compor-tamiento de
los sindicatos se modela en relación con el comportamiento de la dirección, su
interlocutor natural. Y esto nos conduciría a preguntar: ¿dónde está la
patronal?, ¿cuál es su actitud? Rápidamente nos daríamos cuenta de que
nadie se da por aludido, ni los directivos de línea, ni los responsables de
Personal, ni, menos aún, los cargos políticos. Desgraciadamente, he ahí -en
muchos casos- el origen de la inacción ante el cambio que nuestras
administraciones públicas necesitan en materia de gestión de personal.