UNIDAD 5. RECURSOS HUMANOS.

LA TRANSFORMACION EN EL EMPLEO Y SU TRASCENDENCIA EN LA

LEGISLACION PBLICA.
Las transformaciones en la gestin de los recursos humanos en el sector pblico forman
parte de un proceso ms amplio de cambios en la organizacin y funcionamiento del
aparato administrativo del Estado. Se ha hablado de reformas en la gestin pblica o de
nueva gestin pblica para referirse a estos procesos que, adems de la gestin de los
recursos humanos, se han extendido a la gestin del presupuesto, de la estructura de la
administracin y las formas de prestacin de servicios.
Algunas de las tendencias de ese cambio seran las siguientes:
Hacia el fin del taylorismo en la relacin de empleo
La uniformidad y estandarizacin que caracteriza a la relacin de empleo de la era
industrial se vuelve en nuestros das diversidad y flexibilidad. Los productos o servicios
pueden producirse y distribuirse a travs de redes globales, lo que incorpora una tendencia
a la redefinicin y descentralizacin del lugar de trabajo.
El debilitamiento del empleo estable
El concepto que simboliza la nueva relacin es el de empleabilidad, que significa que las
empresas prometen trabajos interesantes que ayudarn al trabajador a desarrollar su
capacidad. Procesos continuos de aprendizaje y desaprendizaje son consustanciales a tales
escenarios.
Del homo faber al homo sapiens
Ello est implicando, por una parte, una prdida de peso del trabajo menos cualificado, que
tiende a mecanizarse o externalizarse, nutriendo mercados perifricos de trabajo. Por otro
lado, ha convertido en prioritaria la captacin y desarrollo de trabajadores cualificados,
portadores frecuentes de la ventaja competitiva, cuya gestin exige formas y mtodos muy
diferentes.
La reordenacin del tiempo de trabajo.
Por una parte, los nuevos entornos de la empresa exigan crecientemente una capacidad
flexible de respuesta, que las regulaciones estandarizadas de la jornada de trabajo no
permitan las jornadas anualizadas. A su vez, la reordenacin del tiempo de trabajo abra el
camino a mejoras de productividad que facilitaban intentos de reduccin de la jornada
laboral, en el marco de las polticas de lucha contra el desempleo. Los procesos de cambio
en este campo venan acelerados, por otra parte, por fenmenos como la masiva
incorporacin de la mujer al trabajo, o las necesidades, crecientemente sentidas, de
conciliar la vida laboral con la personal y familiar, que estimulan modalidades de trabajo a
tiempo parcial, a distancia, y otras.
Estas tendencias no pueden pasar desapercibidas en el sector pblico, donde se va
produciendo un anlisis crtico de las disfunciones que generan sus sistemas de empleo. A
pesar de la diversidad y especificidades de los modelos en diferentes pases hay un alto
grado de convergencia a la hora de identificar algunos problemas bsicos a los que
enfrenta el empleo pblico en el nuevo contexto:
a) La uniformidad en los marcos reguladores del empleo reduce la capacidad de adaptacin
a entornos plurales y de reaccin frente a los cambios.
b) un alto y excesivo grado de estandarizacin de las prcticas de personal.
c) La gestin est excesivamente centralizada. Hay escasa autonoma para decidir sobre
los recursos humanos.
d) La organizacin del trabajo (estructuras y puestos) se halla encorsetada y atomizada.
Hay un exceso de especificacin de las tareas
e) La movilidad es baja, tanto en su dimensin interna como externa.
f) Los sistemas de reclutamiento y seleccin son largos, complejos, y excesivamente
formalizados. Hay un peso excesivo de los conocimientos y los mritos formales.
g) Se constata un exceso de seguridad (percepcin de estabilidad garantizada) en el
trabajo.
h) La promocin se halla dificultada por la existencia de barreras de grado que dificultan los
ascensos.
i) Es frecuente que se retribuya por el grado y no por el puesto. Los grados pueden
convertirse, adems, en barreras para la progresin salarial.

j) Hay una separacin casi absoluta entre el desempeo en el puesto y el funcionamiento

de los sistemas de promocin y retribucin.
k) Los sistemas adolecen de una baja capacidad de produccin de competencias y perfiles
directivos.
l) Los estilos directivos tienden al paternalismo. Frecuentemente, adoptan conductas de
apoyo al personal, ms que de exigencia.
m) Impera el colectivismo en las relaciones laborales, lo que entra en colisin con
necesidades crecientes de segmentacin y personalizacin de las prcticas de personal. En
ocasiones, se detecta una tendencia a un alto grado de conflicto.

En conjunto, el diagnstico nos presenta una situacin caracterizada por la

abundancia de elementos de rigidez.
MRITO Y FLEXIBILIDAD COMO PRINCIPIOS ORIENTADORES DE LAS REFORMAS
El principio de mrito es la piedra angular del empleo pblico. Detrs del mrito est
la configuracin que adopta el empleo en el rgimen constitucional y en el Estado de
Derecho. El empleado pblico deja de ser un servidor personal de la Corona para
convertirse en funcionario del Estado.
De este modo, aparece como una creacin evolutiva del constitucionalismo moderno,
fuertemente asociado al orden liberal del mercado, ya que se trata de una institucin clave
del valor econmico y social fundamental que es la seguridad jurdica.
Su conceptualizacin posterior en la burocracia weberiana exigira la concurrencia de tres
caractersticas institucionales clave: a) reclutamiento por mrito mediante pruebas
competitivas; b) procedimientos especficos no polticos- para contratar y despedir; y c)
carrera profesional basada en promocin interna.
La realidad del Estado y de las sociedades contemporneas nos obliga, creemos, a
complementar esta perspectiva con otra: la que parte de las exigencias de eficacia de la
propia accin de gobierno. Si la seguridad jurdica est en la base de los requerimientos de
imparcialidad y transparencia en el comportamiento de los servidores pblicos, la eficacia
del gobierno y la administracin es el bien jurdico protegido por los requerimientos de
profesionalidad y capacidad de aqullos, caractersticos de un sistema de mrito.
La flexibilidad es un trmino de acusada polisemia, cargado de significaciones posibles que,
como suele ocurrir, entran a veces en conflicto.
El debate contemporneo sobre la flexibilidad laboral arranca en Europa durante la ltima
parte de los aos 1970 y los primeros 80, conectado con un conjunto de hechos sociales
entre los que se encuentran: 1) el cambio en los mercados mundiales y el incremento de la
competencia global; 2) el cambio tecnolgico, especialmente el registrado en el campo de
la informacin y las comunicaciones; 3) la volatilidad de los mercados de producto; 4) el
desempleo creciente; y 5) el trnsito de la economa industrial a la llamada era postindustrial. Son escenarios que afectan a diversos actores sociales, en torno a un conjunto
de cuestiones como la educacin y formacin continua, la legislacin social, los sistemas
salariales, la jornada de trabajo, la igualdad de oportunidades o la flexibilidad de las
organizaciones de servicio pblico.
La flexibilidad se despliega en diferentes mbitos:
a) Flexibilidad numrica, definida como la capacidad de las compaas para ajustar el
nmero de trabajadores o de horas de trabajo a los cambios producidos en la demanda.
b) Flexibilidad funcional, o capacidad para reorganizar las competencias asociadas con los
empleos, de manera que los titulares de los puestos puedan desarrollarlas a travs de un
abanico de tareas ampliado, horizontalmente, verticalmente o en ambos sentidos.
c) Distanciamiento, que se concibe como desplazamiento de contratos de trabajo por
contratos mercantiles o subcontratacin, con el fin de concentrar la organizacin en la
ventaja competitiva o encontrar frmulas menos costosas de administrar las actividades no
nucleares.
d) Flexibilidad salarial, que se identifica con la capacidad de la empresa para conseguir que
sus estructuras retributivas estimulen la flexibilidad funcional, resulten competitivas en lo
que respecta a las competencias ms escasas en el mercado de trabajo, y recompensen el
esfuerzo y rendimiento individual de los empleados.
La flexibilidad se ancla en una percepcin dominante de las personas como restriccin y
pone el acento en la reduccin de los costes de personal. El downsizing, las competencias
clave y la empresa en red, y se orienta principalmente a la deteccin y eliminacin de
excedentes, y a la conversin de costes de personal fijos en variables.

La segunda visin tiende a percibir a las personas ms bien como oportunidad, y pone el
acento en la flexibilidad de la gestin de recursos humanos como apoyo a la creacin de
valor por parte de las personas. Sintoniza con los discursos empresariales de la calidad, del
aplanamiento de estructuras y el empowerment, o con las prcticas de alto rendimiento, y
tambin con las orientaciones de la modernizacin administrativa ms basadas en la idea
de servicio pblico.
La flexibilidad debe extenderse a polticas y prcticas de personal que conectan con ambas
dimensiones.

LAS GRANDES LNEAS DE CAMBIO

La centralidad alcanzada por la GRH no ha sido slo consecuencia de las necesidades de
reduccin de costes. Ha tenido que ver tambin con una reconsideracin de la propia
funcin directiva o gerencial y con el reconocimiento de su papel en el sistema pblico que
ya antes mencionamos tambin. Esta irrupcin del management, y la lgica
descentralizada que lleva consigo, ha producido una tendencia generalizada a la
transferencia de autonoma y la ampliacin de la discrecionalidad de los gestores en
materia de gestin de recursos humanos.
Esto ha supuesto una evolucin del empleo pblico de un sistema uniforme a otro ms
pluralista.
a) La flexibilizacin del rgimen de empleo
El objetivo de las reformas en este mbito ha sido el de reducir, en la medida de lo posible
y sin afectar a las garantas propias de los sistemas de empleo pblico, la hper proteccin
y la consiguiente garanta de estabilidad (tenure), considerada como un elemento de
rigidez que dificulta un funcionamiento eficaz de las administraciones. Dos han sido las
direcciones en las que se han encaminado los cambios. Por una parte, en algunos casos, se
han redefinido los estatutos de empleo de los servidores pblicos, incorporndoles la
posibilidad de aplicar rescisiones de la relacin de empleo en ciertos casos. Por otra, se han
introducido o extendido modalidades contractuales ms flexibles.
Dijimos en un apartado anterior que en todos los modelos y sistemas nacionales de empleo
pblico se contempla la posibilidad del despido por razones disciplinarias.
La otra gran lnea de flexibilizacin en este campo viene siendo, como apuntbamos, la
utilizacin de modalidades contractuales que no implican la estabilidad del empleo.
Es prctica general, en todos los pases examinados, un uso masivo de la contratacin
temporal. Pensada generalmente como recurso para hacer frente a puntas de carga de
trabajo, sobrecargas estacionales, necesidades incidentales de trabajo experto o juicio
independiente, campaas o proyectos de duracin limitada, o incidencias similares, la
contratacin temporal ha tendido a convertirse en un recurso para resolver necesidades
permanentes, eludiendo la rigidez de los sistemas de empleo pblico o las constricciones
presupuestarias.
b) La orientacin al rendimiento de las polticas de recursos humanos
La orientacin al rendimiento de las polticas de recursos humanos se manifiesta en la
introduccin de instrumentos de flexibilidad funcional en los diversos subsistemas en los
que puede subdividirse la gestin de recursos humanos. Nos referiremos al diseo de los
puestos de trabajo, el reclutamiento y la seleccin, la promocin y la movilidad y los
sistemas de compensacin.
En materia de diseo de puestos de trabajo la orientacin es hacia la ampliacin de las
descripciones de puestos en un doble sentido: a) horizontal, incrementando el nmero de
tareas susceptibles de ser realizadas por el titular del puesto, reduciendo la especializacin
y estandarizacin a un mnimo compatible en cada caso con la eficacia y calidad del
trabajo; y b) vertical, lo que supone ampliar el abanico de niveles o bandas (broadbanding)
en las que se clasifican las tareas que pueden ser exigibles al ocupante del puesto.
El objetivo de estas transformaciones parece claro: incrementar la versatilidad de los
puestos y, consiguientemente, la flexibilidad con que la organizacin puede disponer de sus
recursos humanos en contextos de cambio, permitiendo un mejor aprovechamiento de los
mismos.
En lo que respecta al reclutamiento y la seleccin, el objetivo de las reformas se centra en
superar los mecanismos basados estrictamente en conocimientos tcnicos especializados,

o en mritos meramente formales, caractersticos de los procesos tradicionales del empleo

pblico.
En materia de promocin, el nfasis de las reformas ha estado en reducir el peso de la
antigedad en los ascensos, y en vincular stos al desarrollo de competencias y el alto
rendimiento en el puesto. Otra lnea de reforma ha sido, la introduccin de formas de
promocin y reconocimiento adaptadas a los procesos, que antes mencionbamos, de
aplanamiento de las estructuras organizativas, con su efecto reductor de las posibilidades
de ascenso jerrquico. la movilidad, resulta una preocupacin de alcance absolutamente
general en los pases analizados. Es una materia en la que las dimensiones individual y
organizativa de la flexibilidad se ponen netamente de manifiesto. Un diseo correcto de la
movilidad tratar de compatibilizar las necesidades y estrategias de la organizacin.
Lo primero que exige la articulacin de polticas de estmulo de la movilidad es, la
eliminacin o superacin de las barreras que caracterizan a muchos de los sistemas de
empleo pblico.
En materia retributiva, las tendencias adoptadas por los intentos de reforma del SC pueden
ser agrupadas en tres grandes orientaciones: (i) la primera de ellas consiste en reducir la
uniformidad con la que las polticas salariales tienden a aplicarse en los sistemas pblicos,
como consecuencia de la centralizacin de las decisiones y, en especial, de la negociacin
de los salarios con las organizaciones sindicales a escala nacional. (ii) un segundo tipo de
esfuerzos reformadores se han orientado a transformar los mecanismos de progresin
salarial de los empleados pblicos basados, fundamentalmente, en la antigedad. (iii) la
tercera gran orientacin en materia salarial consiste en la introduccin de frmulas de
retribucin variable ligada al rendimiento.
c) La potenciacin de la funcin directiva
No hay management sin managers. La ms contundente de las orientaciones a la eficiencia
y la racionalidad econmica, los mejores instrumentos y tcnicas de gestin estaran
llamados a fracasar sin directivos. La profesionalizacin de los directivos se ha convertido
en una prioridad para los reformadores y ha exigido concentrar polticas especficas de
gestin de recursos humanos en la franja superior de los sistemas de empleo pblico.
Este objetivo ha exigido diferenciar esa franja directiva del resto del empleo pblico, y
dotarla de un estatuto especfico, ms flexible del que se aplica a los dems servidores
pblicos.
La diferenciacin a la que hemos hecho referencia no debe ser confundida con la absoluta
discrecionalidad en el nombramiento de los directivos por razones polticas. Los gobiernos
necesitan un cierto nmero de nombramientos polticos que acostumbran a fijar mediante
ciertas tcnicas.
La orientacin diferenciadora a la que hacamos referencia se fundamenta en modelos de
separacin entre poltica y gestin que parten del reconocimiento de una esfera gerencial
llamada a ser cubierta por directivos pblicos profesionales, sujetos al mandato poltico
pero a quienes se reconoce el derecho a gestionar. El marco de ejercicio de esta funcin
directiva est presidido por criterios de racionalidad econmica, e implica la articulacin de
relaciones contractualizadas con la direccin poltica, basadas en el principio de
responsabilidad por resultados. En Holanda, una reforma de 1995 cre, tras muchos aos
de debate (el ABD (Alto Servicio Civil), que integra a los trescientos cargos de nivel superior
del gobierno central. Los propsitos de la creacin del ABD fueron: el desarrollo de las
habilidades directivas, la promocin de la movilidad y la experiencia internacional.
Una de las caractersticas generales de los nuevos modelos de funcin directiva profesional
es la apertura de los puestos, en muchos casos, al exterior de la Administracin,
combinando el acceso de ejecutivos procedentes del sector privado con el reclutamiento
-mayoritario- de personas procedentes de la propia administracin pblica.
d) La reorganizacin de la funcin de recursos humanos
La tendencia fundamental ha sido la descentralizacin de los sistemas de gestin de
recursos humanos. Si bien la conveniencia de transferir responsabilidades desde los
departamentos centrales a las organizaciones individuales, el alcance real de los procesos
descentralizadores presenta diferencias notables entre los pases.
En el modelo sueco, el director ejecutivo dispone de autoridad para organizar su agencia
del modo que le parezca ms eficiente. Esta autoridad incluye la capacidad para escoger a
su personal, lo que implica la contratacin, el pago y el despido del mismo. Como dijimos,
un elaborado sistema de incentivos (premio/sancin), cuya base es la responsabilidad por
resultados, fundamenta el sistema sueco de garantas frente a la arbitrariedad y otras

eventuales desviaciones. En el otro extremo, es decir, el de aquellos pases en los que la

descentralizacin ha sido ms bien materia de discurso que de realizacin efectiva,
encontraramos a Francia, donde la lgica descentralizadora ha tenido una fuerza muy
inferior.
Una posicin intermedia sera la de Holanda, donde las reformas descentralizadoras se
relacionan sobre todo con la aparicin de un cierto tipo de organismos semiautnomos (los
ZBOs), cuyo grado de generalizacin y consolidacin ha sido muy inferior al de los modelos
de agencias britnico o sueco.
La descentralizacin ha implicado, all donde se ha hecho efectiva, un importante cambio
de papel de los servicios centrales de personal, desde una funcin de control a otra de
consultor, socio o, cuando menos, proveedor interno de servicios. La aceptacin por las
tecnoestructuras de recursos humanos de este nuevo papel o su resistencia a asumirlo son
variables relevantes para la rapidez de las reformas y su consolidacin.
e) Hacia un nuevo modelo de relaciones laborales
Una de las caractersticas generalizables del perodo analizado ha sido la expansin e
intensificacin de la participacin sindical y el uso de la negociacin colectiva en la
determinacin de las condiciones de trabajo.
De hecho, este traslado de la fijacin de las condiciones de trabajo del mbito legal al
convencional ha sido un camino seguido en ciertos casos para el acercamiento entre la
gestin pblica y la gestin privada. Ya aludimos antes al caso de Italia, pas en el que esta
orientacin dio lugar a la gran reforma del gobierno que determin la llamada
privatizacin del empleo pblico, que pas a regirse por la ley civil comn.
Slo algunos elementos, como el reclutamiento, permanecieron sometidos al derecho
administrativo y se excluy del nuevo marco nicamente a algunos empleados, en
particular jueces, diplomticos y fuerzas armadas. Las relaciones de empleo, incluyendo los
contratos individuales, son definidas ahora por la negociacin colectiva.
Estos diseos, a cambio de incrementar y concentrar el poder contractual de los
empleadores pblicos, pueden llevar consigo un exceso de centralizacin de las relaciones
laborales. Por ello, los objetivos actuales se centran en que la negociacin colectiva en el
nivel central sea slo un marco, cuyo desarrollo concreto corresponda a los acuerdos
locales en el mbito de las organizaciones individuales.
En la Provincia de Rio Negro tenemos 3 leyes importantes sobre los recursos humanos.

LEY 3052. REGIMEN DE LA FUNCION PBLICA.

Objetivo general: adaptar el funcionamiento de la administracin pblica de la Provincia de
Ro Negro a la necesidad de la comunidad demandante de bienes y servicios pblicos
Se regir por los principios bsicos de:
a) eficacia y eficiencia en la prestacin de los servicios pblicos
b) Racionalidad en la administracin y distribucin de los recursos
c) Equidad y justicia social
d) Participacin de los usuarios y agentes pblicos en los procesos de diseo y
prestacin de los bienes y servicios que demanda la comunidad.
Regula la definicin y modificacin de las estructuras organizativas, el ingreso, desarrollo,
carrera, deberes y derechos del personal, la estructura y composicin de los salarios, asi
como la relacin de estos con el presupuesto provincial.
Se instrumentar mediante tres sistemas:
a) Sistema de administracin de estructuras organizativas : para regular el proceso de
diseo y aprobacin de las unidades organizativas y sus puestos de trabajo,
alcanzados por el presente rgimen
b) Sistema de Administracin de Recursos Humanos : para regular los procesos
relacionados con la carrera administrativa del personal
c) Sistema de administracin salarial: para regular los criterios de remuneracin de los
agentes pblicos y su articulacin con la gestin presupuestaria de recursos
humanos.
Administracin de estructuras organizativas: art 7
La aprobacin formal de las
estructuras organizativas ser condicin necesaria para la asignacin de recursos
presupuestarios correspondientes a gastos en personal y para las designaciones de
personal en los puestos de trabajo
Administracin salarial:

Las remuneraciones debern estar compuestas por : el salario bsico del grado en el
respectivo escalafn; conceptos asociados a las caractersticas y antecedentes
personales de las agentes pblicos; Conceptos asociados a las caractersticas de los
puestos de trabajo, los cuales conformarn la compensacin a la funcin
- Las remuneraciones podrn incluir conceptos vinculados a los resultados obtenidos y
a las metas alcanzadas por el agente en el desempeo de sus funciones, que
constituyan un incentivo
Administracin de Recursos Humanos:
- Los agentes pblicos : gerentes pblicos o empleados pblicos
- Escalafn: Agrupamientos, Nivel, Grado.
-

LEY 3487. ESTATUTO GENERAL Y BASICO PARA EL PERSONAL DE LA

ADMINISTRACION PUBLICA PROVINCIAL.
Artculo 11 - Los agentes pblicos comprendidos en este Estatuto tienen los
siguientes derechos:
-Estabilidad en el empleo, de acuerdo con las pautas establecidas en el artculo 12.
-Retribucin por sus servicios conforme a las prescripciones legales vigentes en la materia.
-Carrera administrativa en condiciones de igualdad de oportunidades.
-No discriminacin por razones de condicin fsica o social, sexo, preferencia sexual, raza,
religin o ideas polticas.
-Capacitacin y evaluacin del desempeo a efectos de su promocin.
-Licencias, franquicias y justificaciones.
-Jubilacin o retiro, conforme la legislacin aplicable en materia previsional.
-Renuncia.
-Indemnizacin por gastos y daos originados en o por actos de servicio, accidentes de
trabajo y enfermedades ocupacionales. En estos dos ltimos casos, a tenor de la legislacin
nacional en la materia.
-Asistencia a travs de una obra social para s y su familia a tenor de la reglamentacin al
efecto.
-Condiciones de higiene y seguridad laboral de acuerdo con la normativa general vigente.
-Interposicin de reclamos fundados y documentados por cuestiones relativas a la defensa
de sus derechos, de acuerdo con el rgimen vigente en materia de procedimiento
administrativo.
-Interposicin de recursos ante la Justicia por actos del Poder Ejecutivo Provincial que
dispongan cesantas o exoneracin fundndose en la ilegalidad de la medida aplicada.
-Libre agremiacin.
Artculo 23 - Son deberes del personal:
-Prestar el servicio personalmente en el lugar que se le determine.
-Desempearse con el mximo de capacidad, diligencia y eficacia de acuerdo con los
estndares de evaluacin que se determinen, ejecutando cumplidamente las directivas
superiores y mantenindose capacitado y actualizado en la especialidad o en las
competencias labora les propias del servicio a su cargo.
-Acatar regular e ntegramente el horario de labor establecido o el rgimen de dedicacin,
carga horaria o de crditos horarios que se establezca.
-Obedecer toda orden emanada del superior jerrquico competente, que tenga por objeto
la realizacin de actos de servicio compatibles, complementarios o accesorios con su
funcin habitual que no sean manifiestamente ilegales.
-Observar el deber de fidelidad derivado de la ndole de las tareas asignadas y guardar
discrecin o secreto de todo asunto del servicio o con ocasin de l, que deba permanecer
en reserva, adems de lo que se derive de la legislacin vigente en materia de reserva o
secreto administrativo.
-Responder por la eficiencia y rendimiento de la gestin y del personal a su cargo,
fomentando en este ltimo su desarrollo laboral y su capacitacin adecuada y evaluarlo con
ecuanimidad y objetividad en tiempo y forma.
-Velar por el cuidado y conservacin de los tiles, objetos y dems bienes que integran el
patrimonio de la provincia y los de terceros que se pongan especficamente en su custodia.
-Observar en el servicio y fuera de l una conducta tica y decorosa, acorde con su
condicin de personal pblico.

-Conducirse con respeto y cortesa en sus relaciones de servicio con el pblico y respecto
de sus superiores, compaeros y subordinados.
-Declarar bajo juramento su situacin patrimonial y sus modificaciones en las condiciones
que establezca la reglamentacin, su domicilio y situacin actualizados as como toda otra
informacin solicitada por la Direccin o unidad a cargo del personal correspondiente a los
aspectos de su competencia. A los fines notificatorios se tendr por vlido el ltimo
domicilio que hubiere declarado el agente.
-Cumplir las disposiciones legales y reglamentarias sobre incompatibilidad y acumulacin
de cargos y declarar actividades lucrativas de carcter profesional, comercial, industrial,
cooperativista o de otra ndole.
-Permanecer en el cargo, en caso de renuncia, por el trmino de treinta (30) das, si antes
no fuera reemplazado o aceptada su dimisin o autorizado a cesar en su empleo.
-Cumplir con las actividades de capacitacin obligatorias y someterse a las pruebas
pertinentes de competencia, a los procesos de evaluacin de desempeo y a los exmenes
psicofsicos reglamentarios.
-Usar la indumentaria de trabajo y la credencial identificatoria que se le provea en carcter
de agente pblico.
-Llevar a conocimiento de la superioridad o directamente ante la Fiscala de Investigaciones
Administrativas, todo acto o procedimiento que pueda causar perjuicio al Estado o pueda
implicar la comisin de delito o resultar en la aplicacin ineficiente de los recursos pblicos.
-Denunciar los delitos que lleguen a su conocimiento en ejercicio o con motivo de sus
funciones.
-Declarar en los sumarios administrativos para los que sea citado en calidad de testigo.
-Seguir la va jerrquica correspondiente en las peticiones o tramitaciones realizadas.
-Excusarse de intervenir en toda actuacin o gestin que pueda originar interpretaciones de
parcialidad o en la que estn involucrados sus intereses personales o los de sus familiares.
Artculo 27 - Corresponde al personal alcanzado por el presente Estatuto las
siguientes licencias:
-Vacaciones (licencia anual ordinaria).
-Tratamiento de la salud, accidente de trabajo y enfermedades profesionales.
-Maternidad o adopcin.
-Cuidado especial de menores.
-Asuntos familiares.
-Asunto particular.
-Integracin de mesas examinadoras.
-Para estudiantes.
-Realizacin de estudios o actividades culturales o deportivas no rentadas en el pas o en el
extranjero.
-Desempeo de cargos polticos y gremiales.
-Sin goce de haberes.
MODALIDADES DE LA JORNADA DE TRABAJO
1. De la jornada laboral
Artculo 61 - La jornada de trabajo ser de seis (6), siete (7) u ocho (8) horas diarias o de
treinta (30), treinta y cinco (35) o cuarenta (40) horas semanales, de acuerdo con lo que se
disponga para los distintos niveles y agrupamientos escalafonario y los turnos que se
establezcan.
Para los agentes con cargos del agrupamiento de gerentes pblicos, la jornada es de ocho
(8) horas diarias o cuarenta (40) horas semanales.
El Poder Ejecutivo reglamentar la jornada laboral de quienes presten servicios nocturnos,
en jornada mixta, as como la de aqullos que cumplan habitualmente tareas en das
inhbiles.
Adems, se podrn habilitar distintos regmenes de dedicacin o carga horaria o de crditos
horarios, cuando la naturaleza de las prestaciones lo haga necesario o conveniente,
siempre con un mnimo de diez (10) y un mximo de cuarenta y cuatro (44) horas
semanales. En estos casos se distribuirn las horas de trabajo considerando la ndole de la
actividad y las circunstancias permanentes o temporarias que resulten atendibles.
Las remuneraciones de los agentes que cumplan regmenes de dedicacin o carga horaria
distintos de los generales previstos para cada nivel o agrupamiento, guardarn la
respectiva proporcin.

2. Sanciones y causales
Artculo 71 - Los agentes que incurran en las faltas descriptas en el presente Estatuto,
sern pasibles de las siguientes medidas disciplinarias, sin perjuicio de las
responsabilidades civiles y/o penales que surjan de las leyes:
-Apercibimiento fundado.
-Suspensin de hasta un mximo de treinta (30) das por vez. La suspensin se har
efectiva en das corridos sin prestacin de servicios ni percepcin de haberes.
-Remocin, ya sea cesanta o exoneracin. La cesanta consiste en el cese de la relacin
laboral con la administracin con la posibilidad, transcurridos cinco (5) aos, de quedar
habilitado para concursar nueva mente para el ingreso a la misma. La exoneracin
inhabilita en forma permanente al agente para desempear tareas bajo cualquier forma
dentro de la administracin pblica.
Artculo 72 - Son causas para imponer apercibimiento o suspensin de hasta
treinta (30) das:
-Negligencia en el desempeo de sus funciones.
-Incumplimiento de los horarios establecidos o del rgimen de dedicacin o crditos
horarios en ms de tres ocasiones en un lapso de hasta doce (12) meses.
-Inasistencia injustificada.
-Abandono de funciones, el que se configura cuando el agente se retira de su lugar de
trabajo dentro del horario establecido sin autorizacin del superior jerrquico o cuando
asistiendo, se niega a prestar servicios.
-Irrespetuosidad para con los superiores, otros empleados y el pblico.
-Incumplimiento de los deberes o quebrantamiento de las prohibiciones establecidos en el
presente Estatuto, salvo que por su magnitud y gravedad sean pasibles de cesanta.
-Inconducta notoria.

PERSONAL NO PERMANENTE
Artculo 90 - El personal designado en cargos de planta no permanente, presta servicios
en forma personal y directa para la realizacin de trabajos que no puedan ser realizados
por personal de planta permanente, sea porque las tareas son de carcter transitorio o
porque, a pesar de ser las mismas de carcter permanente, los cargos se necesiten ocupar
slo temporariamente por licencia de su titular o por renuncia, en cuyo caso el cargo se
ocupar hasta que finalice el procedimiento previsto para el concurso respectivo. Asimismo,
podr designarse personal no permanente cuando circunstancias que supongan
emergencia pblica as lo requieran, las que sern determinadas por el Poder Ejecutivo por
va reglamentaria.
El personal no permanente se rige por contrato de plazo determinado y carece del derecho
a la estabilidad.
Bajo ninguna condicin, dichos agentes desempean funciones distintas para las que hayan
sido contratados.
Previamente a la contratacin, la autoridad competente debe certificar la inexistencia de
personal permanente disponible para la ejecucin de las funciones objeto del contrato.
Artculo 93 - El personal no permanente es evaluado por su desempeo cada seis (6)
meses de servicios efectivos o al trmino de su contrato, si ste fuera menor.
Los contratos contendrn clusula de rescisin a favor de la administracin, entre cuyas
causales estar la obtencin de una calificacin por desempeo menor a la adecuada o
normal.
Artculo 94 - A efectos de la remuneracin del personal de planta no permanente, es
equiparado a la asignacin bsica del nivel escalafonario correspondiente o del ms
prximo a sus funciones y ajustado segn el rgimen de dedicacin horaria bajo el que se
lo contrate.

ESCALAFON PROVINCIAL GENERAL

CAPITULO I
AMBITO DE APLICACIN
Artculo 1 - El presente Escalafn es de aplicacin al personal comprendido en el Estatuto
General y Bsico del Personal de la Administracin pblica de la Provincia de Ro Negro.
Artculo 2 - Se establece un Rgimen de Carrera Administrativa basado en los principios
de:
-tica en la funcin pblica.
-Estabilidad en el empleo.
-Ingreso, permanencia y progreso basados en la idoneidad, el mrito y la capacitacin.
-Transparencia e igualdad de oportunidades en los procedimientos que se instituyen en el
presente.
-Asignacin de funciones acordes con las capacidades de los agentes.
-Evaluacin del rendimiento, de la productividad del desempeo en el ejercicio del empleo
pblico y de la responsabilidad de los agentes pblicos para su promocin en dicho
rgimen.
DE LOS AGRUPAMIENTOS
Artculo 9 - De acuerdo con la naturaleza funcional de los puestos de trabajo que ocupan,
los agentes pueden revistar en los siguientes agrupamientos:
-Agrupamiento Gerencia Pblica.
-Agrupamiento Profesional.
-Agrupamiento Tcnico.
-Agrupamiento Administrativo.
-Agrupamiento Auxiliar Asistencial.
-Agrupamiento Servicios de Apoyo

LEY 3550. LEY DE ETICA E IDONEIDAD DE LA FUNCION PUBLICA.

PRESENTACION DE LA DECLARACION JURADA.

INCOMPATIBILIDADES.