CASO PRACTICO

DE ASESORAMIENTO DE UNA PEQUEÑA EMPRESA EN EXPANSIÓN

(Island Paradise Sportswear)

Este estudio monográfico tiene por finalidad ilustrar la función de los consultores en la expansión
y el desarrollo de una pequeña empresa. Se basa en datos reales de una compañía, aunque
algunos detalles, incluido su nombre, se han modificado.

Antecedentes de la compañía
Island Paradise Sportswear es una pequeña empresa ubicada en Brisbane, Australia. Fabrica trajes
de baño para mujeres y prendas deportivas.

Existe desde hace veinte años y durante ese período las ventas han aumentado constantemente.
La compañía fue creada por Peter y Kate Marshall, que se conocieron como miembros de la
tripulación de un yate alquilado en el Caribe.

Se casaron e iniciaron su actividad empresarial en Barbados diseñando y fabricando trajes de baño

para turistas ricos. La fábrica era un viejo caserón situado a la orilla del mar y rodeado de
cocoteros. Al regresar a Australia al año siguiente decidieron aplicar allí las mismas ideas que
habían dado resultado en las Indias occidentales.

Parecía existir la posibilidad de ampliar la industria relacionada con las actividades recreativas, al
mismo tiempo que mantenían su estilo de vida preferido.

El negocio tuvo inicialmente su sede en un pequeño apartamento suburbano situado cerca de la

playa. Unas pocas personas acudían al apartamento cada día para trabajar y la producción
adicional corría a cargo de trabajadores externos (que trabajaban en su hogar).

Desde el principio, Kate estuvo a cargo del diseño de los trajes de baño y ejerció una gran
influencia en el negocio.

Peter tenía varios años de formación y experiencia como contable y se ocupaba de las cuentas de
la nueva empresa.

A los pocos meses, John McMahon compró una participación minoritaria en la empresa y pasó a
ser responsable de las ventas. Con este socio adicional, fue necesario revisar la estructura oficial
de la empresa.Los Marsha solicitaron el asesoramiento de un consultor contable, quien les
aconsejó que cambiaran la forma de asociación por una estructura de sociedad mercantil por
razones fiscales y para que la empresa tuviera una responsabilidad limitada. Como sucede con
muchas pequeñas empresas nuevas, el contable, Henry Jones, fue su principal asesor externo
durante muchos años.

Ayudó a la nueva empresa a presentar las declaraciones fiscales en sus dos años iniciales, aparte
de lo cual participaba poco en ella.

El cambio de estructura le dio la ocasión de adquirir un conocimiento más profundo del negocio.
Celebró varias reuniones con Peter y analizó las actividades antes de dar punto final a la nueva
estructura.
Peter pensaba que podía dedicarse a cualquier tipo de negocio. Habían financiado el lanzamiento
de la empresa con algunos ahorros y un pequeño crédito de un banco.

El banco había solicitado sólo un plan rudimentario de la empresa y un presupuesto de caja, junto
con alguna garantía por el crédito, por lo que en los primeros años de actividad no hubo ninguna
planificación regular ni ningún estudio del mercado. Sin embargo, la falta de conocimiento de la
industria de prendas de vestir en Australia y una capitalización muy insuficiente, al igual que una
falta de planificación clara, ocasionaron múltiples problemas al principio que estuvieron a punto
de provocar en numerosas ocasiones la liquidación del negocio. Este sobrevivió únicamente
gracias a la determinación de Peter de no fracasar y de no trabajar para otros y del carácter
ambicioso de Kate.

El cómodo estilo de vida del pasado pronto desapareció y el negocio terminó por representar un
trabajo de siete días a la semana.

Después de varias temporadas, las ventas a varios almacenes y tiendas locales se habían asentado
hasta el extremo de que justificaban una expansión considerable de la producción. Se compró una
fábrica de prendas de vestir, lo que permitió a la compañía acabar con las actividades anteriores
basadas en el hogar y centralizar y consolidar las actividades manufactureras y comerciales. Una
vez más, el asesor principal de la empresa fue Henry Jones, el contable exterior, al necesitarse una
refinanciación sustancial.

Henry ayudó a preparar el plan de la empresa para la nueva financiación. Se contrató a un

consultor en producción por un breve período para que ayudara a reordenar la fábrica inicial. Este
preparó una nueva estrategia de producción y luego asumió directamente el trabajo de
producción durante unas pocas semanas, mientras se establecían los nuevos sistemas. Con el
traslado a locales mayores, la gama de producción se amplió y a los trajes de baño se añadieron
trajes de noche, pantalones vaqueros, prendas para tenis, uniformes y prendas escolares.

También se impulsaron las ventas en otras regiones del país. Sin embargo, tras cuatro años de
funcionamiento en los nuevos locales, la compañía apenas conseguía cubrir gastos y estaba
derivando lentamente hacia una situación financiera peligrosa. Aunque los nuevos productos
tenían un éxito moderado en todo el país y aportaban grandes ingresos, en general la
diversificación errática y descontrolada no dio resultado.

La compañía no tenía experiencia ni ninguna ventaja estratégica en las nuevas líneas, y el

producto principal, el traje de baño, se estaba resintiendo como consecuencia de ello. Peter había
empezado a dedicar menos tiempo a la compañía, dejando a John McMahon a cargo de las
actividades cotidianas.

John tenía una considerable capacidad como vendedor, pero era un mal gerente. No había
planificación alguna y ni siquiera objetivos de ventas, por lo que la planificación de la producción
resultaba muy difícil.
La primera consultoría
En un examen anual de las actividades, el contable señaló el mal rendimiento de la compañía y
sugirió que un consultor de empresas asociado suyo, Jim Scott, analizara su estrategia y
actividades.

Inicialmente el presupuesto para la consultoría era reducido, insuficiente para realizar un trabajo
completo, por lo que Jim sugirió algunos procedimientos de adopción de decisiones en los que
podía participar en sesiones para fijar la estrategia principal, proporcionando el marco analítico y
encargándose la empresa de gran parte de las actividades de recopilación de datos e
investigaciones de base.

Jim pasó primero unas pocas semanas en la empresa, familiarizándose con sus actividades y
personal. Se mostró particularmente interesado en comparar las diferentes versiones de las
actividades de la empresa de sus principales empleados. Peter y Kate eran muy claros en sus
posiciones. Peter había decidido reducir su participación diaria en la compañía y dedicarse a otros
asuntos. Ambos comprendían las limitaciones de John como gerente, pero valoraban sus
capacidades de venta y sus promesas de que estaban a punto de llegar tiempos mejores.

Sin embargo, no podían entender por qué la empresa seguía obteniendo sólo beneficios
marginales, cuando el volumen de ventas estaba aumentando.

John sentía recelos de los motivos de Jim y se mostró a la defensiva al entrevistarlo. Hubo que
hacer grandes esfuerzos de persuasión para que mostrara a Jim algunos datos claves de ventas e
información de la compañía. Jim procuró entrevistar a los demás directores y empleados
individualmente, de la manera lo más distendida posible.

En cada ocasión, insistió en su función de asesor independiente y en que no iba a despedir a nadie.
Tenía permiso de Peter para utilizar al personal de la compañía con el fin de reunir datos acerca de
sus actividades.

Utilizó esos datos y los resultados de sus entrevistas para hacer una descripción inicial de la
compañía antes de pasar a las sesiones destinadas a elaborar una estrategia. Estas se llevaron a
cabo en varios fines de semana en un lugar alejado de la fábrica. Los tres socios participaron en las
sesiones de estrategia, junto con el director de comercialización de la empresa, el supervisor de
producción y el controlador financiero.

En la primera reunión, Jim presentó el enfoque estratégico general y facilitó el debate, pero
observó a los demás lo más posible.

Sólo al final de la reunión dio sus propias opiniones.

En el proceso inicial se puso al descubierto la falta de una clara orientación en cuanto al problema
fundamental, que causaba o iba acompañado de:

• mala situación de todos sus productos en los mercados;

• mala coordinación entre objetivos de ventas y programa de producción;

• decisiones confusas y a menudo incoherentes de la dirección;

• falta de capital para expansión;

• productividad inferior a la media de la industria.

Después de la segunda reunión, un análisis de la rentabilidad de diferentes líneas de productos

reveló que los trajes de baño eran la única línea rentable y se adoptó la decisión de concentrarse
inmediatamente en ella como producto fundamental.

Esta fue una decisión valiente, puesto que entrañaba reducir de inmediato la cifra de negocios a la
mitad e interrumpir algunas producciones y actividades de diseño.

El consultor de empresas y el consultor contable participaron en el establecimiento de sistemas

de control gerencial y contable durante ese período.

A John McMahon no le satisfacía la decisión de reorientar las líneas de los productos y abandonó
la compañía.

Después de celebrar conversaciones con Jim, Peter decidió volver a participar a tiempo completo
en la empresa y abandonar sus actividades externas. La estrategia detallada del cambio, después
de adoptarse la decisión de reorientación, se concentró en la estructura financiera de la empresa
para hacer frente al crecimiento futuro y en la estructura gerencial y orgánica. Tras un período de
cuatro meses la empresa había

• elaborado su primera declaración de misión y plan de actividad;

• establecido líneas más explícitas y claras de autoridad y adopción de decisiones, con la

reincorporación de Peter Marshall a tiempo completo como director gerente;

•instituidos procedimientos de gestión y fijación de objetivos de venta más regulares, que

entrañaban algunos estudios de mercado y recopilación de datos fundamentales en la empresa
sobre mercados amplios y otros puestos de distribución, y vinculándolos con una planificación de
la producción detallada y presupuestos financieros;

• decidido buscar otros inversionistas para que dieran a la empresa la estructura de capital que
necesitaba para sostener su crecimiento. Henry Jones, el consultor contable, contaba con algunos
deportistas destacados como clientes que trataban de invertir en actividades en que pudieran
desempeñar una función semiactiva. Dos de ellos invirtieron en la empresa y pasaron a ser
miembros del consejo.

El consultor de empresas aceptó asimismo ocupar un puesto en el consejo en esa época, con lo
que el número total de sus miembros pasó a ser de cinco

Nuevos cambios
En general, la reorientación tuvo éxito. La rentabilidad de las actividades mejoró y se lograron
progresos en la comercialización y en la estrategia.

Island Paradise encontró una ventaja en la comercialización con respecto a competidores más
importantes al poder presentarse como especialista en trajes de baño, frente a muchos
fabricantes competidores, para los que los trajes de baño eran sólo una línea entre muchas otras.
La empresa podía de este modo vender a grandes cadenas de establecimientos minoristas.
A principios del decenio de 1980, varios años después de la reorientación, la compañía se había
asentado como un fabricante especializado en trajes de baño, y suministraba del 6 al 7 por ciento
del mercado de trajes de baño de mujeres en Australia. La industria estaba fragmentada, con un
gran número de empresas pequeñas y medianas y una escasa participación en el mercado de las
principales empresas. Island Paradise producía unas 120 000 unidades al año, cifra muy inferior a
la de sus competidores cercanos más importantes, los cuales tenían cifras de negocios hasta tres
veces mayores. Las ventas se efectuaban en todo Australia, con una ligera concentración en el
mercado local de Queensland, en donde las playas eran muy frecuentadas y existía una industria
turística en crecimiento y el centro de población importante de Sídney.

Hasta el 10 por ciento de la producción de la compañía se exportaba a todo el mundo,

principalmente por medio de agentes que actuaban en Nueva Zelandia, Hawái y Singapur.

El historial de las exportaciones de la compañía había sido desigual, y en general era inferior al
mercado local.

Aunque la compañía estaba situada fuera de los principales centros comerciales, había podido
obtener relativamente cierta ventaja de su pequeño tamaño y relativo aislamiento. Estaba
compitiendo con éxito contra empresas más importantes y pasaba desapercibida, evitando así
promover una guerra de precios, y concentrándose en mercados especializados, concretamente el
tramo superior del mercado de la moda de jóvenes compradores, utilizando materiales especiales,
al mismo tiempo que seguía ofreciendo ciertas líneas de productos en los mercados de
adolescentes y en las tiendas de descuento. En esa época la compañía tenía un valor neto positivo
de aproximadamente 150 000 dólares australianos y beneficios anuales de aproximadamente 120
000. Sus instalaciones de fabricación en la ciudad funcionaban a plena capacidad y era necesario
subcontratar la producción de algunos productos estándar a otras fábricas. Una pequeña cantidad
de producción (aproximadamente el 5 por ciento) se subcontrataba a un fabricante de Malasia.
Sólo productos básicos se subcontrataban para ser fabricados por otros, debido a los problemas
de control de calidad al utilizar diseños y materiales especiales

Reacción al cambio del ambiente empresarial

A mediados del decenio de 1980 se produjeron varios cambios en el entorno de la compañía que
la indujeron a hacer una investigación a fondo de su estrategia. Jim Scott, el consultor, colaboraba
con la empresa desde hacía cierto tiempo y realizó un examen estratégico de la compañía con el
objetivo de establecer su línea de acción para el resto del decenio.

El método utilizado para este examen fue análogo a la primera reorientación, aunque esta vez Jim
asumió firmemente gran parte del trabajo analítico y de preparación detallado.

Su empresa se había expandido algo en el intervalo y disponía ahora de personal para realizar este
tipo de trabajo, mientras que el personal de Island Paradise estaba demasiado ocupado para
dedicar tiempo suficiente a esa tarea.

Los principales cambios que se pusieron al descubierto fueron los relativos al mercado de trajes de
baño, la posición competitiva de la industria y, lo que era más importante, el marco de los
aranceles de importación y los contingentes que apoyaban a la industria.
 Se contrató a una empresa de estudios de mercado para que complementara el conocimiento de
la compañía del mercado con detalles acerca de las características de los compradores.

La demanda de trajes de baño femeninos había experimentado un rápido aumento desde

principios del decenio de 1970 y luego se había estabilizado, creciendo con un índice anual
modesto desde entonces.

El mercado podía dividirse convenientemente en segmentos según precio y establecimiento de

venta, características del usuario y materiales utilizados.

En la cima del mercado se encontraban los productos de marca caros, con etiqueta del diseñador,
que representaban aproximadamente el 2,5 por ciento del mercado y se vendían principalmente
en boutiques y en departamentos especializados de grandes almacenes.

Los trajes de baño, que constituían el producto principal, representaban cerca del 85 por ciento
del mercado y se vendían en grandes almacenes, especialmente en cadenas y tiendas de lujo.

Las mercancías vendidas en tiendas de descuento representaban el resto del mercado. Por esa
época se había iniciado en Australia un considerable cambio en la industria minorista,
concentrándose las ventas al por menor en un pequeño número de cadenas grandes y
diversificadas. Island Paradise no tenía etiqueta y por lo general producía para el mercado superior
y principal. Menos del 10 por ciento de su producción se vendía en tiendas de descuento. Existían
tres grupos principales de usuarios. Para el grupo de moda juvenil (14 a 25 años) los factores
esenciales eran el precio y el estilo, y las marcas no se consideraban importantes.

El grupo de las prendas de deporte (18 a 35 años) se orientaba hacia la moda, pero era más
conservador y valoraba las marcas, materiales y calidad.

El grupo de moda (más de 25 años) valoraba la marca y la forma y compraba prendas de vestir
más caras. No hubo expansión en el segmento del mercado de los jóvenes y el segmento de
mercado de las personas de más edad estaba aumentando proporcionalmente en importancia al
cambiar la distribución de edades de la población. Island Paradise tema productos idóneos para
los tres principales segmentos de usuarios.

Los materiales utilizados en el extremo superior de los mercados eran más especiales y requerían
técnicas particulares. Island Paradise utilizaba estos materiales exclusivamente y había adquirido
una gran pericia en su producción. Aunque el crecimiento del mercado de trajes de baño se había
estabilizado, se produjo una rápida expansión en el mercado de las prendas para hacer gimnasia.
Este mercado tenía muchas de las características del mercado de los trajes de baño, utilizaba
materiales análogos y tenía que hacer frente a las mismas exigencias de forma y estilo.

Island Paradise no disponía de una capacidad de producción excedente en la fabricación de vestir

para este mercado.

En 1983 se eligió en Australia un nuevo gobierno, que propugnaba claramente las políticas de
reforma estructural y económica. La industria textil había estado en general muy protegida por un
sistema de aranceles y contingentes.
El nuevo gobierno manifestó su intención de reducir de forma sustancial los niveles de protección
por etapas. La función de la producción en el extranjero y de la orientación a largo plazo de la
empresa pasaron a ser los elementos centrales en el examen de la estrategia.

Las reducciones anunciadas de los aranceles abrirían también el mercado nacional a prendas de
vestir importadas de países cuyos costos de mano de obra eran reducidos. El informe de Jim Scott
se presentó primero a Peter y Kate Marshall como los principales directores de la compañía.
Cualquier cambio tendría que contar con su pleno apoyo.

Posteriormente se presentó al consejo. Las recomendaciones se examinaron con sus miembros,

que respaldaron la decisión de ir adelante.

Virtudes y defectos de la empresa

El examen estratégico señaló los siguientes recursos y aspectos positivos de la empresa:

• actividades rentables con cierta capacidad para utilizar otros préstamos de los accionistas;

• instalación de fabricación establecida;

• equipo de dirección experimentado, con conocimientos probados de diseño, y una mano de

obra asentada y productiva capaz de fabricar productos especializados;

• sistemas asentados de compra y distribución para el mercado local; y

• pericia bien desarrollada para la fabricación de productos de alta calidad

El examen señaló asimismo las siguientes deficiencias y vulnerabilidades:

• corriente de efectivo muy estacional, con los consiguientes costos financieros adicionales;

• compañía altamente apalancada con limitada capacidad de recibir otros préstamos sobre su
propia cuenta;

• funcionamiento actual de la fábrica a pleno rendimiento sin margen para la expansión;

• dependencia total de una persona (Kate Marshall) para toda la labor de diseño;

• ningún plan de sucesión de los empleados fundamentales que pudieran abandonar la empresa
(el director de producción había pasado la edad de jubilación) y un equipo de dirección demasiado
reducido para permitirse formar a un gerente o a un diseñador; y

• ningún sistema de distribución de exportación establecido y pocos contactos internacionales

aparte de los agentes y distribuidores actuales.

Se señaló que las competencias específicas de la empresa eran el diseño y el estilo, con inclusión
de la capacidad para fabricar y vender con éxito una prenda de vestir que muchos compradores
tenían dificultades para lograr que sentara bien y que favoreciera.

Todas las investigaciones indicaban que los compradores consideraban el estilo y la forma muy
importantes. Un sector de especialización que puso a la empresa a la vanguardia de otras fue la
capacidad para producir prendas de vestir de buena calidad con materiales que eran difíciles de
coser.

Otras estrategias
El examen señaló otras estrategias. El criterio para evaluarlas era el objetivo de mantener un
crecimiento constante de las actividades y ganancias de la empresa, pero limitar su tamaño y
estructura con el fin de que sus actuales propietarios y directores las pudieran controlar. Entre las
principales estrategias de sustitución señaladas figuran las siguientes:

A. Ninguna diversificación de productos (concentración en los trajes de baño)

A1. Concentración geográfica

Esta variante entrañaría la concentración en zonas donde cabía prever grandes volúmenes de
ventas. La empresa se concentraría en vender únicamente en los centros de población
importantes de Australia en donde la playa constituía un fuerte elemento cultural. El objetivo
consistiría en reducir los gastos de comercialización de un volumen de ventas fijo.

La principal ventaja de esta estrategia era que el volumen de ventas se adecuaría a la capacidad
de producción existente. Como los gastos de venta y distribución son sustanciales para la empresa
(del 10 al 12 por ciento de sus ingresos), las reducciones en este sector constituirían una
importante contribución a los beneficios. No habría que modificar la dimensión de la dirección
actual ni la estructura financiera. Sin embargo, la estrategia intensificaría los riesgos de mercado.
Al excluir ciertos mercados como una base geográfica, la dimensión total del mercado destinatario
disminuiría, aumentando la vulnerabilidad de la empresa a los cambios en cualquier segmento.
Por otro lado, con esta falta de crecimiento, la estrategia de reducción de los costos, se correría el
peligro de una disminución de la eficiencia de la dirección y de una autosatisfacción que resultaría
cada vez más difícil de evitar.

A2. Segmentación del mercado

Esta opción implicaría la reducción de la gama de productos fabricados para concentrarse en las
líneas más rentables, pero manteniendo la expansión geográfica vendiendo en zonas a las que
todavía no atendía la empresa. Esto produciría el efecto de trasladar en general la gama de
productos de la compañía a líneas más caras. Es en lo esencial una estrategia de crecimiento
moderado y de aumento al máximo de los ingresos. Las ventajas de esta estrategia serían la
reducción de la competencia con los principales proveedores del mercado que trabajan con los
precios más bajos. Reduciría el riesgo de mercado en cualquier zona geográfica y permitiría que la
expansión de la producción se controlara a una tasa media. La estrategia capitalizaría asimismo la
fama y los conocimientos especializados de la compañía para producir prendas de vestir de buen
estilo, forma y calidad. Las desventajas eran que aumentarían los gastos de comercialización,
viajes y distribución. Los aumentos de la producción tendrían que ser cuidadosamente dirigidos
desde la oficina de Brisbane, o la empresa tendría que trasladarse a locales mayores para
mantener la calidad del producto acabado. No obstante, los aumentos de la producción
requeridos no serían ni grandes ni inmediatos, puesto que gran parte de la expansión del
segmento superior del mercado se produciría a medida que los segmentos inferiores dejaran de
ser atendidos por la compañía.
La infraestructura actual de gestión y comercialización bastaría para esta estrategia, y sería
atractiva para la estabilidad a largo plazo de la compañía.

A3. Ampliación de la gama de productos y expansión geográfica

Esta es en lo esencial una estrategia de alto crecimiento, con el objetivo de atender a los
principales segmentos del mercado de trajes de baño en las principales zonas geográficas.
Entrañaría un aumento del número de vendedores, un aumento inmediato de la capacidad de
producción, o la mayor utilización de productos importados, y un aumento de la eficiencia de la
producción para reducir el coste unitario de la producción. Esta estrategia daría a la compañía una
buena base para su expansión ulterior en prendas de moda generales. Contribuiría a reducir la
dependencia de la empresa de personas particulares, puesto que podría permitirse contratar a
más expertos en diseño y gestión. Con todo, para que esta estrategia diera resultado, la compañía
tendría que disponer de recursos financieros, gerenciales y de producción para poder hacer frente
a una competencia frontal de empresas más importantes. A Island Paradise le resultaría más difícil
mantener y capitalizar su fama e imagen en mercados más diversificados.

A4. Exportación
Cualquiera de las dos últimas estrategias arriba mencionadas podría incorporar un componente
sustancial de ventas fuera de Australia. Esto entrañaría quizás una mayor producción en el
extranjero, sea en los países en donde los trajes de baño se estaban vendiendo o, más
probablemente, en países con menores costes de producción.

Las etapas iniciales de esta estrategia implicarían la contratación inmediata de dos nuevos
gerentes: un controlador de la producción para garantizar la calidad del producto y un director de
comercialización internacional. El examen demostró que el coste marginal de contratación de esas
dos nuevas personas equivalía a las ventas adicionales de 30 000 unidades como cantidad de
equilibrio. Esto impulsaría los conocimientos especializados de la empresa en sectores
fundamentales, expandiría el riesgo de mercado aún más y ayudaría a resolver el déficit de la
producción interna de la compañía. Sin embargo, los costes eran razonablemente sustanciales y
era obvio que esta estrategia entrañaría cierto riesgo.

B. Cierta diversificación de productos (además de los trajes de baño)

B1. Prendas no estacionales
La producción, comercialización y corriente de efectivo de los trajes de baño son altamente
estacionales y el examen investigó la posibilidad de reducir los efectos adversos de este aspecto
en la compañía. Se descubrieron ciertas ventajas en la diversificación de productos cuando se
utilizaban los conocimientos especializados y la fama de la empresa. Uno de esos productos eran
las prendas para gimnasia fabricadas con un tejido sintético de marca lycra.

El examen llegó a la conclusión de que la compañía no poseía ninguna ventaja competitiva en la

moda en general, sector en donde existe una enorme competencia, con ciertos segmentos
dominados por empresas muy importantes con las que Island Paradise difícilmente podía
competir. Los ingresos eran en consecuencia muy reducidos y los riesgos para la empresa, muy
elevados.
B2. Productos no constituidos por prendas de vestir

La comercialización de algunos productos que no eran prendas de vestir y que correspondían a la

imagen de Island Paradise era posible a través de los canales existentes de distribución. Los
productos más probables eran los relacionados con trajes de baño, por ejemplo, gafas de sol y
cremas solares. Estos aportarían la posibilidad de promover la imagen de la compañía relacionada
con las playas y de utilizar los establecimientos de venta existentes en el mercado. En pequeña
escala, y en productos estrechamente relacionados con las líneas actuales de la empresa, esto
podría representar una gama útil de productos complementarios.

Estrategia recomendada
El examen llegó a la conclusión de que Island Paradise era una empresa de fabricación y
comercialización de productos de moda que difícilmente sientan bien y favorecen a los
consumidores, es decir, de productos que «causan gran ansiedad a los consumidores». Toda
empresa que tiene la capacidad de desempeñar bien esta función puede cobrar un precio superior
por sus productos e Island Paradise era una empresa de ese tipo. Las repercusiones de esto en los
objetivos y estrategias de la empresa eran claras. El examen descubrió que se debería concentrar
principalmente en los trajes de baño y no en las prendas de moda en general, en cuyo sector la
compañía no poseía conocimientos especializados particulares. No debería haber una
diversificación importante de productos aparte de los trajes de baño (B), a menos que el producto
tuviera exigencias similares de estilo y forma. Análogamente, no resultaría ventajoso cubrir todo el
mercado de trajes de baño (A3). La compañía no tenía la posibilidad de competir en el terreno de
los precios exclusivamente, lo que habría podido hacer en el extremo inferior del mercado. No
podría disponer con facilidad de los fondos ni justificar los gastos para conquistar una posición en
el mercado global. Tampoco podría hacer frente a las necesidades adicionales de producción sin
una nueva inversión sustancial en capacidad productiva, y esta nueva producción se dedicaría a
productos que aportarían un margen reducido. Island Paradise per iniciales de esta estrategia
implicarían la contratación inmediata de dos nuevos gerentes: un controlador de la producción
para garantizar la calidad del producto y un director de comercialización internacional. El examen
demostró que el coste marginal de contratación de esas dos nuevas personas equivalía a las
ventas adicionales de 30 000 unidades como cantidad de equilibrio. Esto impulsaría los
conocimientos especializados de la empresa en sectores fundamentales, expandiría el riesgo de
mercado aún más y ayudaría a resolver el déficit de la producción interna de la compañía. Sin
embargo, los costes eran razonablemente sustanciales y era obvio que esta estrategia entrañaría
cierto riesgo. B. Cierta diversificación de productos (además de los trajes de baño)

B1. Prendas no estacionales La producción, comercialización y corriente de efectivo de los trajes

de baño son altamente estacionales y el examen investigó la posibilidad de reducir los efectos
adversos de este aspecto en la compañía. Se descubrieron ciertas ventajas en la diversificación de
productos cuando se utilizaban los conocimientos especializados y la fama de la empresa. Uno de
esos productos todas luces a segmentos particulares del mercado en los que se podían obtener las
máximas ventajas de los atributos distintivos de su producto. En consecuencia, se adoptó una
estrategia de segmentación de los productos (A2). Se decidió también que el riesgo debido a la
expansión de las actividades de exportación de la compañía (A4) estaba justificado y que se
procuraría acceder a los mercados internacionales con más decisión que en el pasado. Después de
elegir la estrategia, el examen señaló de manera pormenorizada las necesidades financieras, de
organización y de personal para aplicarla. Se había indicado claramente que los conocimientos
técnicos en la producción de prendas de vestir eran esenciales para el éxito global de la compañía.
Este aspecto podría sostener una producción local competitiva incluso frente a la nueva
competencia de países cuyos costes de mano de obra eran inferiores. Muchos de los trabajadores
esenciales habían sido subcontratados o contratados como temporeros. Se pensó que esto no los
vincularía a la empresa lo suficiente, y toda la mano de obra pasó a ser de plantilla, al mismo
tiempo que se introdujo un plan de primas basado en la medición de la calidad del producto. Las
conclusiones generales del examen estratégico se presentaron al personal en varias reuniones
dirigidas por Peter. Se trataba de obtener información del personal, en las reuniones y en debates
en pequeños grupos informales, sobre sus conclusiones y sobre la forma más eficaz de alcanzar los
objetivos. Los objetivos y las estrategias principales de la empresa se incorporaron luego en un
breve documento, que se puso a disposición del personal. Se creó un grupo de aplicación de la
estrategia, constituido por Peter, Jim, dos de los directores superiores y tres representantes del
personal, para coordinar cualquier cambio. Otra sugerencia surgida de las reuniones para
aumentar la productividad fue la introducción de cortadores mecánicos computarizados. Se
constituyó un pequeño grupo del que formaban parte el director de producción y algunos
cortadores y clasificadores de modelos para estudiar la mejor manera de introducir esta nueva
tecnología. La expansión requería un capital adicional de desarrollo y explotación. El consultor y el
contable idearon una estrategia para la obtención de fondos a plazo medio. Se trataba de una
combinación de reducción de dividendos para impulsar las ganancias retenidas, préstamos de los
accionistas y un nuevo capital social obtenido durante un plazo de dieciocho meses, para financiar
la expansión de las exportaciones y luego el traslado a nuevos locales. Los nuevos locales
permitían aumentar la capacidad de producción en un 50 por ciento y daban margen para una
expansión posterior. La nueva estrategia adoptada por Island Paradise tuvo éxito. Dio a la
compañía la posibilidad de cimentarse en sus aspectos positivos de producción y diseño para
asentarse firmemente en los sectores alto y medio de la moda del mercado de trajes de baño en el
país y de extenderse a los mercados de exportación para generar un crecimiento constante de la
compañía. Mientras que la instalación de producción ampliada de Brisbane conservaba la
fabricación de líneas especializadas y de alto valor, se amplió y regularizó la subcontratación de la
producción con un fabricante de Malasia de algunas líneas de productos estándar, con inclusión de
las nuevas prendas para gimnasia.

Una relación estable entre consultor y cliente.

La relación inicial con la compañía establecida por el consultor se mantuvo. El consultor contribuye
a dirigir un examen anual de la estrategia de la compañía y sugiere otras tareas o análisis, a veces
recurriendo a otros consultores especializados, cuando se necesitan. La empresa emplea ahora
directamente a sesenta personas en Australia e indirectamente a un número análogo en otros
países mediante la subcontratación de sus actividades. Sus ventas y beneficios han aumentado de
modo constante, con una cifra anual de negocios de cuatro a cinco millones de dólares
australianos. Sigue siendo una empresa firmemente asentada en la industria.
Nueva consultoría.2023
Plan Actualizado de Consultoría para Island Paradise Sportswear

Antecedentes: Island Paradise Sportswear es una empresa de moda especializada en ropa

deportiva y prendas de estilo de vida activo. La empresa ha experimentado un crecimiento
constante, pero busca expandirse y consolidarse en el mercado. Además, está interesada en
mejorar su presencia en línea, aumentar las ventas y fortalecer su relación con los clientes.

Resumen de la información proporcionada: La consultoría se enfocará en los siguientes aspectos:

1. Análisis de mercado: Realizar una investigación exhaustiva del mercado de ropa deportiva
y estilo de vida activo para identificar oportunidades de crecimiento, analizar la
competencia y comprender las necesidades y preferencias de los clientes.

2. Desarrollo de marca: Ayudar a Island Paradise Sportswear a desarrollar una identidad de

marca sólida y coherente que refleje los valores de la empresa y atraiga a su público
objetivo. Esto incluye la creación de un logotipo y diseño de marca, la definición de
mensajes clave y la elaboración de una estrategia de comunicación.

3. Experiencia del cliente: Mejorar la experiencia del cliente en todas las etapas del proceso
de compra, desde la navegación en el sitio web hasta la entrega y servicio postventa. Esto
implica optimizar el sitio web, simplificar el proceso de compra, ofrecer opciones de envío
flexibles y brindar un servicio de atención al cliente excepcional.

4. Estrategia de precios y promociones: Analizar la estrategia de precios actual y recomendar

ajustes para garantizar una relación adecuada entre calidad y precio. Además, desarrollar
una estrategia de promociones y descuentos efectiva para atraer a nuevos clientes y
fomentar la fidelidad.

5. Marketing digital y presencia en línea: Desarrollar una estrategia de marketing en línea

que incluya la optimización del sitio web, técnicas de SEO, gestión de redes sociales y
campañas de publicidad en línea. Esto permitirá a Island Paradise Sportswear alcanzar a
un público más amplio, generar conciencia de marca y aumentar las ventas en línea.

6. Alianzas estratégicas y colaboraciones: Identificar socios potenciales en la industria de la

moda y el deporte para establecer alianzas estratégicas y colaboraciones. Estas
asociaciones pueden ayudar a ampliar el alcance de la empresa y atraer a nuevos clientes.

7. Responsabilidad social corporativa: Desarrollar e implementar una estrategia de

responsabilidad social corporativa que se alinee con los valores de la empresa. Esto puede
incluir el uso de materiales sostenibles, la promoción de condiciones laborales justas y el
apoyo a organizaciones benéficas relevantes.

8. Mejora continua y retroalimentación del cliente: Establecer un proceso de mejora

continua mediante la recopilación y análisis regular de la retroalimentación de los clientes.
 9. Sostenibilidad y responsabilidad social: Ayudar a Island Paradise Sportswear a desarrollar
iniciativas de sostenibilidad y responsabilidad social corporativa. Esto podría incluir la
adopción de prácticas de fabricación sostenibles, la participación en programas de
reciclaje, la donación a organizaciones benéficas o la promoción de la transparencia en la
cadena de suministro.

1. Análisis de la situación actual:

- Evaluación de la empresa, incluyendo productos, competidores y mercado objetivo.

- Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) para identificar áreas clave.

- Revisión de los procesos internos y la cadena de suministro.

2. Definición de objetivos:

- Establecimiento de metas claras y alcanzables para Island Paradise Sportswear.

- Identificación de áreas de mejora y oportunidades de crecimiento.

3. Desarrollo de estrategias:

a) Expansión de la línea de productos:

- Investigación de mercado para identificar nuevas oportunidades.

- Desarrollo de productos complementarios o relacionados.

- Diseño de estrategias de lanzamiento y promoción.

b) Mejora de la experiencia del cliente:

- Análisis de los puntos de contacto con el cliente.

- Implementación de mejoras en el servicio al cliente.

- Personalización de la experiencia de compra.

c) Mejora de la eficiencia operativa:

- Evaluación y optimización de los procesos internos.

- Implementación de tecnología para mejorar la gestión y producción.

- Capacitación del personal en mejores prácticas.

4. Estrategias de marketing y promoción:

- Desarrollo de un plan de marketing integral.

- Identificación de canales de comercialización efectivos.

- Implementación de campañas publicitarias y promociones.

5. Expansión internacional:

- Evaluación de oportunidades de expansión en mercados extranjeros.

- Investigación de requisitos legales y culturales.

- Desarrollo de estrategias de entrada al mercado y distribución.

6. Marketing digital y presencia en línea:

- Optimización del sitio web y estrategias de SEO.

- Gestión de perfiles en redes sociales relevantes.

- Implementación de campañas de publicidad en línea.

7. Alianzas estratégicas y colaboraciones:

- Identificación de socios potenciales en la industria de moda y deporte.

- Negociación de acuerdos y estrategias de colaboración.

- Desarrollo de campañas de marketing conjuntas.

8. Responsabilidad social corporativa:

- Implementación de prácticas sostenibles y uso de materiales eco amigables.

- Promoción de condiciones laborales justas en la cadena de suministro.

- Participación en programas de responsabilidad social y apoyo a organizaciones benéficas.

9. Mejora continua y retroalimentación del cliente:

- Recopilación y análisis regular de la retroalimentación de los clientes.

- Implementación de acciones correctivas y preventivas.

 - Búsqueda constante de formas de superar las expectativas de los clientes.

Este plan de consultoría ha sido diseñado para ayudar a Island Paradise Sportswear a mejorar su
posicionamiento en el mercado, aumentar las ventas y expandir su presencia tanto nacional como
internacional. La consultoría estará a cargo de nuestro equipo de expertos, quienes brindarán
orientación y apoyo continuo en la implementación de las estrategias propuestas.

Análisis FODA para Island Paradise Sportswear

Fortalezas Oportunidades

Aumento de la demanda de ropa deportiva y estilo de vida

Calidad superior de los productos activo

Diseño atractivo y moderno de la ropa Crecimiento del mercado en línea y el comercio electrónico

Fuerte presencia local y reconocimiento de

marca Posibilidad de expandirse a nuevos mercados geográficos

Relaciones sólidas con proveedores y

fabricantes Colaboraciones potenciales con atletas o influencers

Equipo de diseño y producción altamente Tendencias crecientes hacia la adopción de un estilo de vida
capacitado saludable

Debilidades Amenazas

Limitada presencia en línea y ventas en

línea bajas Competencia intensa de otras marcas establecidas

Falta de diversificación en la línea de Cambios rápidos en las tendencias de la moda y la demanda del
productos mercado

Procesos de entrega y servicio al cliente Posible impacto de eventos imprevistos como desastres
lentos naturales o crisis económicas

Escasa inversión en estrategias de

marketing digital Aumento de los costos de producción y materias primas

Dependencia de proveedores y fabricantes

específicos Cambios en las preferencias y necesidades de los clientes

Este análisis FODA ayudará a Island Paradise Sportswear a identificar y comprender mejor sus
fortalezas internas, las oportunidades externas a las que puede aprovechar, las debilidades
internas que debe abordar y las amenazas externas a las que debe estar atento. Con esta
información, la consultoría podrá desarrollar estrategias más efectivas y personalizadas para el
crecimiento y el éxito de la empresa.
Tabla comparativa de los cambios entre la antigua y la nueva consultoría:

Aspectos Antigua consultoría Nueva consultoría

No se enfocó claramente en un Se enfoca en la especialización en trajes de baño y

Enfoque estratégico problema fundamental. prendas deportivas.

No se utilizaba el comercio en Se implementa una plataforma de comercio

Comercio electrónico línea. electrónico para ventas en línea.

No se utilizaban las redes Se utiliza activamente las redes sociales para

Uso de redes sociales sociales. promoción y compromiso con los clientes.

Herramientas de No se utilizaban herramientas de

análisis de datos análisis de datos. Se implementan herramientas de análisis de datos

para obtener información valiosa sobre el comportamiento del mercado y los clientes.

Aspectos Antigua consultoría Nueva consultoría

Se desarrolla una estrategia de distribución en línea y se

Distribución en No se consideraba la establecen alianzas con plataformas de comercio electrónico
línea distribución en línea. reconocidas.

No se enfocaba en Se diseña un nuevo plan de marketing digital que incluye

Plan de estrategias de marketing publicidad en línea, campañas en redes sociales y
marketing digital. colaboraciones con influencers.

Se implementa un controlador de producción para garantizar la

Control de No se enfocaba en la calidad de los productos y se evalúan los procesos de fabricación
calidad calidad de los productos. en busca de mejoras.

No se establecían Se establecen indicadores clave de rendimiento y se realiza un

Medición y indicadores clave de seguimiento regular de los resultados para evaluar el progreso y
seguimiento rendimiento. realizar ajustes en la estrategia.

Estos son algunos de los cambios significativos entre la antigua y la nueva consultoría. La nueva
consultoría se enfoca en estrategias específicas para fortalecer la presencia en línea de Island
Paradise Sportswear, mejorar la calidad de los productos, implementar estrategias de marketing
digital y establecer alianzas en el ámbito del comercio electrónico. Además, se hace hincapié en el
uso de herramientas de análisis de datos y en la medición y seguimiento de los resultados para
evaluar el éxito de la consultoría.