Un nuevo enfoque administrativo

que le dará los mejores resultados

 Ricardo Bodero Carrillo

Máster en Dirección de RRHH
2021
El uso de la administración
preventiva para asegurar un buen
desempeño
 Por qué sus empleados no cumplen con sus
obligaciones
 “Por una administración deficiente”
 Con excepción de un fracaso debido a “problemas
personales” o debido a “limitaciones personales”
o a que “nadie pudo hacerlo” y tal vez a unos
cuantos “obstáculos”
 Todo lo demás que hemos analizado podrían ser
subcategorías bajo el encabezado de una
administración deficiente
 Incluso las fallas relacionadas con los problemas
personales podrían disminuir
 Si los gerentes comprendieran que todos los problemas
personales pueden ser razones para sentirse mal
 Pero que no son necesariamente razones para hacer un mal
trabajo
 Los gerentes tampoco están libres de culpa por las
fallas relacionadas con las limitaciones personales
 Porque en primer lugar son ellos los que contrataron o
promovieron a los empleados
  Cuando se analizan los problemas de desempeño que
inicialmente parecían ocasionar limitaciones
personales, se demuestra que 80% de esas personas
en realidad fallan por algunas de las razones que ya
hemos visto
 Si la administración deficiente es la causa de esas
razones por las cuales las personas no cumplen
con sus obligaciones en el trabajo
 La solución obvia es aplicar una buena
administración en forma de intervenciones para que
desaparezcan esas razones o para evitar que ocurran
 Por qué los gerentes no emprenden las acciones
necesarias para evitar que ocurran todas y cada una
de esas razones para el incumplimiento
1. Los gerentes no se daban cuenta de esas causas
específicas del incumplimiento
 Porque pensaban en los problemas de desempeño de las
personas en términos generales
 Y los describían con metáforas de “no llegar al fondo del
asunto”
2. El análisis del gerente, aun cuando era específico, se
limitaba a las mismas una o dos razones
 “No están motivados”
 “No están calificados para el trabajo”
3. Los gerentes albergaban algunas creencias racionales
pero erróneas acerca de la conducta humana que
para ellos eran una razón lógica para no emprender
una acción correctiva
  Por ejemplo, cuando les enseñamos a los gerentes que sus
cumplidos verbales acerca del buen desempeño de un
empleado era una poderosa influencia para el desempeño en
el trabajo
 Muchos afirmaron: “Les pago por eso, ¿por qué debería
darles las gracias por hacerlo?”
 La respuesta es: “Para obtener aquello por lo que usted
paga”
 Pero muchos gerentes creen que no deberían esforzarse para
obtener aquello por lo que les pagan a sus empleados
 Esta creencia se basa en la teoría tradicional
predominante y no demostrada de que si usted
contrata al soldador, al químico o al jefe de
contabilidad adecuados, desempeñarán su trabajo sin
la ayuda del jefe
  Si usted instala en el trabajo a la persona indicada, no tendrá
que controlarla
 Si esta teoría fuese cierta, sería posible eliminar muchos
gerentes
 Todo lo que necesitaría su organización sería un buen
número de buenos reclutadores
 En el pasado administrábamos las máquinas y el
equipo de nuestro negocio de esa manera, sólo para
descubrir que era una idea absurda
 Durante los primeros años de la fábrica, los gerentes
adquirían la mejor maquinaria de producción y la ponían a
trabajar hasta que dejaba de funcionar
 Con el paso del tiempo se descubrió que el “tiempo de para”
de esa maquinaria era un tiempo en que no había producción
  Cuando las máquinas no funcionaban, los empleados no producían,
a pesar de que continuaban los gastos generales
 Gradualmente surgió un concepto llamado mantenimiento
preventivo
 Se descubrió que parar las máquinas durante breves períodos para
un mantenimiento menor programado (lubricación y ajustes)
 Evitaba descomposturas mayores no programadas durante

períodos prolongados
 En la industria aeronáutica, el mantenimiento preventivo es la única
forma de darles mantenimiento a los aviones
 Por muy común que sea esta práctica en la actualidad, algunos
gerentes siguen resistiéndose al mantenimiento preventivo en
sus operaciones
 Porque no pueden permitirse una pérdida de productividad
ocasionada por breves períodos de paro
  No pueden permitirse perder una cantidad mínima de
productividad en este momento
 Pero si pueden permitirse perder una gran cantidad de
productividad más adelante
 El mantenimiento preventivo es una intervención
para conservar la eficiencia del equipo
 Es la intervención mecánica para manipular físicamente los
elementos mecánicos (como alinear las herramientas y
ajustar las velocidades y los mecanismos de alimentación)
 Lo que da por resultado el rendimiento apropiado de la
máquina
 Hace que todo siga funcionando
 Descubrimos que este enfoque práctico a la
administración de las cosas es igualmente efectivo
para administrar el desempeño de las personas en
forma de una administración preventiva
 Administración preventiva es la intervención de
elementos de manejo en un medio ambiente de
trabajo particular
 Para producir un resultado esperado que no habría
sucedido sin dicha intervención
 Eso ayuda a que las cosas funcionen bien
Administración es intervención
 Para que los gerentes sean eficaces
 Es necesario convertir las filosofías y teorías de la
administración en cosas que “hacen” los gerentes y
 Que influyen en el desempeño de las personas
 Es necesario reconocer a la administración como
una intervención
 En la misma forma en que el mantenimiento
mecánico, hornear un pastel o dirigir una orquesta
 Es una intervención para asegurar un resultado
deseado
  Sin la intervención del pastelero en la preparación del pastel
 Los ingredientes permanecerían en sus cajas y recipientes
 Al mezclar y añadir cantidades específicas de ciertos
ingredientes en determinado orden
 Además del proceso del horneado
 Tiene como resultado el pastel deseado
 En la orquestación musical, aun cuando la música ya está
escrita
 La intervención del conductor durante los ensayos
 Junto con su dirección y control durante la ejecución
 Es lo que crea el concierto

 Aplicar la administración como una intervención

 Significa que los gerentes deben hacer cosas
específicas en momentos específicos o en la
secuencia específica
  Para influir en el futuro resultado del desempeño de
su personal
 Como en el caso de hornear un pastel
 Si el gerente no hace las cosas indicadas en el
momento indicado o en la secuencia indicada
 O las hace con demasiada frecuencia o no las hace
con la frecuencia suficiente
 Los resultados del desempeño no serán los esperados
 Por cierto, es importante contratar a las personas
apropiadas al dotar de personal a cualquier puesto
de trabajo
 No obstante, la actividad más importante consiste
en las intervenciones del gerente, después de
contratar a la persona
 Para manejar todos aquellos elementos en el medio
ambiente que puedan producir el desempeño
esperado
 Como en el caso de hornear pasteles y de los
conciertos
 La sola adquisición de los mejores ingredientes de cocina
 O la sola contratación de los mejores músicos
 No garantizan un buen pastel o un buen concierto
 En la búsqueda de un enfoque sistemático para
eliminar estas razones para el incumplimiento
 Reveló que algunas de esas razones sólo ocurren
antes de se inicie el trabajo
 Y que alguna de ellas ocurren sólo después que se ha
iniciado el trabajo
 Si usted no elimina las razones del incumplimiento
que ocurren antes de que se inicie el trabajo
 Se enfrentará a ellas después de que se ha iniciado
 La gráfica que aparece en la Tabla 1 divide las
razones en categorías de Antes y Después
 En ambas listas aparecen tres aspectos:
 “Problemas personales”
 Los problemas personales pueden ocurrir en cualquier
momento
 “Obstáculos fuera del control de ellos”
 Los obstáculos pueden presentarse antes o después de iniciar
el trabajo
 “Piensan que algo más es más importante”
 Las prioridades pueden cambiar después de que se ha
iniciado el trabajo
 La presión de las exigencias cambiantes, provenientes de
varias fuentes, pueden influir en los empleados y hacer que
interpreten incorrectamente cuál podría ser la tarea más
importante en cualquier día
 Aun cuando sabían qué era más importante antes de iniciar
el trabajo
 La estrategia de administración preventiva de
usted, como gerente, es contrarrestar esas razones
para el incumplimiento antes y después que se
inicie el trabajo
 A fin de evitar que se conviertan en causas del
incumplimiento
 Por lo tanto, sus intervenciones administrativas
como soluciones tienen cabida en dos categorías,
tal como se muestra en la Tabla 2
 La categoría Antes incluye las cosas que usted hace
antes de que las personas empiecen a trabajar, para
lograr que se desempeñen en la forma correcta desde
el principio
  Para abordar esta categoría es necesario que usted estudie el
trabajo en todos sus detalles con sus empleados, antes de que
inicien una tarea o un proyecto importantes
 A esto se llama planeamiento del trabajo
 Por ejemplo, “hacerles saber a las personas por qué deben
hacerlo” obviamente debe ocurrir antes de iniciar el trabajo
 En la categoría Después están incluidas las cosas que
usted hace después de que sus empleados han
empezado el trabajo, para mantener un desempeño
apropiado
 La razón “No hay ninguna consecuencia positiva por
hacerlo” sólo ocurre después de que se ha iniciado el trabajo
 La solución de usted “Felicitar a las personas por su
desempeño a fin de mantenerlo”, sólo puede ocurrir después
de iniciado el trabajo
 Estas intervenciones de Después pueden dividirse en
dos grupos
 Grupo 1 – Las intervenciones de usted que eliminan las
cosas que suceden en el medio ambiente del empleado y que,
de no eliminarse, darán por resultado un incumplimiento
 D-1 – Proporcionar retroalimentación acerca de un mal
desempeño
 D-3 – Eliminar los obstáculos
 D-4 – Comunicar las prioridades del trabajo
 D-6 – Eliminar las consecuencias positivas por un mal
desempeño
 D-8 – Trabajar haciendo a un lado los problemas personales
 Grupo 2 – Sus intervenciones que son simplemente un apoyo
para mantener un desempeño apropiado y cuya ausencia
causaría un incumplimiento
  D-2 – Recompensar verbalmente un buen desempeño
 D-5 – Eliminar las consecuencias negativas por hacerlo
 D-7 – Usar consecuencias negativas por no hacerlo
 Para poner en práctica las intervenciones en la
categoría de Después, se requiere que usted haga un
seguimiento o verifique el desempeño de sus
empleados entre el principio y el final de su trabajo
 Su seguimiento, en realidad, es su sistema de distribuir
ayuda y consecuencias
 Observe que las intervenciones del Grupo 2 no
ocurrirían si usted interviniera sólo cuando ocurren
los problemas
 Esto ejerce un efecto sobre la interpretación de los gerentes
en lo referente al seguimiento y frecuencia con la cual debe
llevarse a cabo
 En la actualidad, los gerentes tienden a hacer un seguimiento o
a verificar sólo cuando un problema los pone sobre aviso
  Según parece, ese seguimiento es necesario periódicamente
como un mantenimiento del desempeño, aun cuando las cosas
parezcan progresar bien
 Cuando usted espera a que ocurran los problemas antes de
intervenir, está haciendo uso de una administración reactiva
 Siempre es un poco demasiado tarde

 Si hace un seguimiento de las actividades de sus empleados,

proporcionando ayuda y consecuencias a fin de mantener un
desempeño apropiado
 Estará interviniendo con una administración preventiva

 Estará impidiendo que las personas fallen

 Estará haciendo uso de una administración proactiva

 Se enfrentará a un menor número de problemas de

desempeño
 Debido a que la administración preventiva requiere
tiempo, usted debe ponerla en práctica sólo, cuando y
en donde el desempeño es importante para usted o
para su organización
 Un buen método de juzgar la importancia es asignarle un
valor al costo del fracaso
 Si el costo de la falla de un empleado es insignificante, dedique
muy poco tiempo a controlarla
 Si la llegada tarde de un empleado al trabajo no tiene efecto

nocivo en su desempeño o servicio a los demás, no

desperdicie su tiempo controlando eso
 Si su compañía vende un producto o servicio que son únicos

en su clase y los clientes lo adquieren sin importar la forma

en que usted los trate y a usted no le preocupa la
competencia, no dedique mucho tiempo a controlar el
servicio a los clientes
 Pero, si la llegada tarde del empleado incrementa los costos de
producción o el mal servicio a los clientes aleja a sus clientes
más exclusivos hasta el punto de que todos lo abandonarán
cuando aparezca en el mercado un producto competitivo
 dedique mucho tiempo a controlar esas cosas
 La administración es una intervención que
asemeja más a construir un puente que a
bailar para atraer la lluvia
 Hay una relación de causa – efecto entre las
acciones de un gerente y el desempeño de un
empleado
 Lo afortunado de esto es que si usted elimina
todas las razones por las cuales las personas
no cumplen con sus obligaciones
 Se quedará con un desempeño apropiado
La importancia de la amabilidad
 Hay otro elemento importante que usted puede
controlar y que influye en su éxito como gerente
 Los gerentes eficientes lo emplean con frecuencia
y los ineficientes lo emplean muy rara vez
 Lo llamamos amabilidad
 El éxito de los gerentes está en relación con
 Las personas que trabajan para ellos
 Las personas que trabajan con ellos
 Las personas para quienes trabajan
 Cada relación se puede dividir en dos categorías
generales
 La relación de negocios
 La relación de persona a persona
 La segunda categoría se refiere a ese importante
elemento llamado amabilidad
 Las pequeñas cosas que los gerentes eficientes hacen
sobre una base de persona a persona y que los
gerentes ineficientes hacen muy rara vez
 Amabilidad no significa
 Ser el mejor amigo de sus empleados
 Perdonar un mal desempeño
 Comprender sus problemas personales
  Invitarlos a su hogar
 Prestarles dinero
 Permitirles que hagan lo que ellos quieren hacer
 Amabilidad significa todas las pequeñas cosas
que usted podría considerar como actos de
cortesía y respeto
 Decir “por favor” y “gracias”
 Ver a las personas a la cara cuando hablan con usted
y mostrarles un rostro amable
 Saludar a las personas con un “buenos días” o
“buenas tardes” antes de hablar acerca de su trabajo
 Ser puntual en sus citas y no hacer que las personas
pierdan su tiempo esperándolo
 Tratar como invitados a las personas que llegan a su
oficina
 No haciéndolas esperar
 Ni hablando en voz alta mientras termina su papeleo
 Pidiéndoles que los disculpen si se toma uno o dos minutos
para terminarlo
 Disculparse cuando llega tarde a una junta o tiene
que interrumpirla
 No insultar a las personas
 Ni hacerles perder su tiempo al aceptar durante las juntas
llamadas telefónicas que no tengan relación con dicha junta
 Sostener conversaciones con las personas versus
amonestarlas
 No interrumpirlas cuando estén hablando
  Controlar sus estallidos emocionales, porque usted no
tiene derecho
 De hablarles en voz alta a sus empleados
 De abusar de ellos en cualquier otra forma
 No hacer comentarios sarcásticos
 No comer ni beber cuando se reúne con sus
empleados, a menos de que les ofrezca el mismo
privilegio
 Hay otro aspecto de esta amabilidad que por lo
general sólo puede describirse como demostrar
interés o tratar de conocer bien a las personas
 Charlar con sus empleados acerca de sus intereses
personales y de sus actividades fuera del trabajo
(pasatiempos, deportes)
  Eventos familiares (aniversarios, cumpleaños,
graduaciones)
 De la compra de un nuevo automóvil, de artículos
domésticos o de casas
 O de cualesquiera otras actividades
 Lo importante no es lo largo de la plática, sino el
hecho de que el gerente estaba enterado del
acontecimiento y se tomaba el tiempo para
mencionarlo
 Esta categoría de amabilidad no es evidente para
el observador casual
 Porque los gerentes eficientes no cambian de
“hablemos de negocios” a “hablemos de cosas de
amigos”
  Su amabilidad está entrelazada a todo lo largo de sus
actividades de negocios, hora tras hora y día tras día
 Parecen personas agradables
 Sonríen mucho, de charla amena, son corteses, atentas y
consideradas con los demás cuando llevan a cabo sus
intervenciones administrativas
 En ellas todos eso parece algo muy natural
 Desafortunadamente, hay algunos gerentes que
no son amables en el trabajo porque, en primer
lugar, no son personas agradables
 Ni siquiera son amistosos con su familia o con los
vecinos
 Algunas personas sólo son amistosas con su perro
 Hay muchos otros gerentes que son naturalmente
amables con su familia y con sus amigos y
vecinos
 Pero cambian cuando llegan al trabajo
 Se vuelven afectados y hostiles
 Cuando se les menciona que tienen esa actitud,
responden: “Tiene razón; no sé lo que se apodera de
mí en el trabajo. Creo que estoy tan ocupado que no
parece haber tiempo para la amabilidad”
 Debería ser lo contrario; que ese algo que se apodera
de usted en el trabajo sea la amabilidad
 Si usted desea tener más éxito del que tiene,
dedique algún tiempo a actuar con amabilidad en
el trabajo, no necesita más tiempo para sonreír
  ¿Cómo podría ser más amistoso en el trabajo?
 Lo primero que debería hacer cada mañana y varias
veces cada día de trabajo es decirse:
 “Todas las personas que trabajan para mí son millonarias y
no tienen que trabajar para mí un minuto más de lo que
ellos quieran
 Así que será mejor que actúe con amabilidad con ellas”
 Por muy importante que sea la amabilidad, no
crea que ésta reemplazará una administración
deficiente, o que la corregirá
 Gerentes eficientes que no hacen uso de este
elemento de la amabilidad
 Podrían ser más eficientes si lo hicieran
  Gerentes amables que eran ineficientes porque no
realizaban en una forma efectiva sus actividades
administrativas
 Los gerentes que intervienen efectivamente en
una forma amable siempre son más efectivos que
los que intervienen en una forma efectiva pero no
amable
 El mantenimiento de una relación amistosa es
otra parte del mantenimiento del desempeño en el
trabajo