14.

Las limitaciones
personales de los
empleados obstaculizan su
desempeño
 Ricardo Bodero Carrillo
Máster en Dirección de RRHH
2021
 Las limitaciones personales de los
empleados obstaculizan su
desempeño
 La confusión de los gerentes acerca de las
limitaciones de las personas
 Cómo evitar la clasificación errónea de los
empleados
 Cómo enfrentarse con las limitaciones
permanentes y temporales
 El incumplimiento “debido a que sus
limitaciones personales les impiden su
desempeño” es una elección popular entre
los gerentes cuando tratan de rehuir la culpa
o no son responsables de corregir los
problemas de desempeño
 Esta razón se usa comúnmente cuando se
describe a los empleados que no trabajan
para ese gerente, por ejemplo las personas
que se encuentran a dos o más niveles
debajo de ellos o incluso en otros
departamentos
 Los comentarios típicos son:
 “Es sólo que se contrató a la persona equivocada”
 “Ya sabemos que no es posible introducir una clavija
cuadrada en un agujero redondo”
 “Él no tiene iniciativa”
 “Tiene aserrín en vez de cerebro”
 .. “se le fue el autobús”
 ... “perdió el barco”
 ... “cuando Dios estaba repartiendo cerebros, él había
salido de recreo”
 El gerente cree que el empleado está fallando
debido a alguna limitación personal inherente
 El problema
 Existen situaciones en las cuales los
empleados fallan debido a sus limitaciones
personales
 Pero estas situaciones muy rara vez ocurren con la
frecuencia que afirman los gerentes
 Las limitaciones personales se refieren a las
limitaciones físicas que son incambiables y
que, de hecho, impiden el desempeño en el
trabajo
 Si el trabajo requiere a alguien que no sea daltónico y el
empleado es daltónico
 Si el trabajo requiere una percepción de profundidad de
máxima precisión y el empleado sólo tiene un ojo,
usted no obtendría de él una percepción de profundidad
precisa
 Si el trabajo requiere diez dedos para desempeñarlo y
ese empleado sólo tiene nueve, y no es posible hacerlo
con nueve dedos
 Si usted supone que el Coeficiente de Inteligencia mide
la inteligencia y este trabajo requiere un CI de 125 y el
empleado tiene un CI de 65
 Una limitación personal no es una deficiencia que
sea en función del aprendizaje
 Si usted me contrató como piloto corporativo pero yo
no sé volar, no fallaría debido a una limitación personal,
fallaría porque no sé volar
 Si usted me enseñara a volar, desaparecería la razón de mi
incumplimiento
 El hecho de que “yo no sé” volar sin tener entrenamiento es
totalmente diferente de que “yo no puedo” volar, no importa
cuánto entrenamiento haya recibido usted
 La habilidad de volar es más fácil de observar que
muchas habilidades menos fáciles de medir que usted
supone que poseen sus empleados
 Uno de los errores más grandes que cometen los
gerentes es tratar la situaciones de “no saber”
como situaciones de “limitaciones personales” y,
por consiguiente, no tratan de resolver el problema
 Por lo menos 80% de las personas identificadas como
empleados que fallan debido a sus limitaciones
personales, en realidad no están fallando por esa razón
 Fallan porque nunca les enseñaron cómo hacer las
cosas
 Un buen caso pertinente es pronunciar un discurso
delante de un grupo
  Es muy común clasificar a un empleado que lo hace en forma
deficiente diciendo que carece de alguna cualidad vital e
irremplazable
 Cuando pronunciar un discurso es una habilidad
 Esto se demuestra con la supuesta transformación de quienes
no sabían pronunciar discursos y se gradúan después de tomar
el curso de Dale Carnegie
 Las limitaciones personales pueden dividirse en
dos categorías: permanentes o temporales
 El daltonismo es un ejemplo de una limitación personal
permanente, sólo para los trabajos que requieren una
discriminación adecuada de los colores
 En los trabajos que requieren una visión estereoscópica,
como la cirugía del cerebro, el hecho de tener un solo
ojo obstaculizaría el desempeño
 La baja estatura ha sido un problema cuando se necesita
una estatura normal y no es posible usar una plataforma
 En algunos trabajos se necesita cierta destreza física
para un desempeño apropiado
 El cajero de un banco debe tener por lo menos una destreza
promedio con los dedos para manejar y contar rápidamente el
dinero, para darle un servicio rápido ala clientela
 En ciertos trabajos de servicio al cliente, una apariencia
facial severamente anormal podría ser un problema si
los clientes experimentan repulsión y evitan a esa
persona cuando solicitan un servicio
 El empleado puede desempeñar a la perfección ese trabajo,
pero si los clientes lo evitan, eso es un problema
 La expresión de “repulsión” podría se un poco más fácil de
definir que “no ser lo bastante atractivo”
 Varias vendedoras describen su problema diciendo que
se debe a que son demasiado atractivas
 Debían vestirse con más sencillez para desviar la atención de
los clientes de ellas hacia los productos
 Por lo común, los gerentes consideran que la
inteligencia limitada es un problema
 Pero el término de “inteligencia” es demasiado vasto para
poder clasificarlo
 ¿Quiere decir habilidad analítica, fluidez de ideas, memoria,
agudeza verbal, lapso de atención, conciencia o visualización?
 No es difícil pasar por alto las incapacidades mentales reales,
pero si analizamos de cerca los llamados problemas de
inteligencia, por lo común los podemos atribuir a “no saber”
y a “no tener la práctica suficiente”
 Una limitación personal temporal es aquella que
puede corregirse o que quizá a la larga desaparece
por sí misma
 El embarazo podría ser una limitación temporal,
dependiendo del trabajo que sea necesario desempeñar
y de lo avanzado que esté el embarazo
 Las limitaciones de no hablar u idioma extranjero
podría eliminarse tomando clases o incluso con ayuda
de un libro de frases
 Los pasajes nasales bloqueados y las laringitis no duran
eternamente
 El alcoholismo, la drogadicción y las enfermedades
mentales podrían clasificarse como una limitación
personal temporal
 Un gerente que sufre ataques de cólera de 30
segundos tres veces al día y reconoce que no
puede controlarse, simplemente padece una
enfermedad mental durante 30 segundos tres
veces al día
 Los problemas descritos como hostilidad,
insensibilidad o irritabilidad serian problemas
de conducta, no necesariamente enfermedades
mentales
 Esas personas quizá simplemente necesiten clases de
actuación y algunas otras acciones preventivas,
como retroalimentación, saber qué hacer,
entrenamiento para saber cómo hacerlo y
reconocimiento verbal por sus mejoras
  En ocasiones las personas están enfermas y no
lo saben
 Muchos de los supuestos problemas mentales, como
una conducta perturbadora, destructora o antisocial, e
incluso la paranoia, pueden atribuirse a
desequilibrios químicos en el cerebro
 Como en el caso de la hipoglucemia (intolerancia al
azúcar)
 La conducta extraña por lo común desaparece en el
transcurso de varios meses después de hacer los
cambios apropiados en la dieta de la persona
 “No me refiero a esta clase de cosas cuando
hablo de las limitaciones personales”
 ... “entonces está hablando de otra razón
para el incumplimiento”
 Solución preventiva
1. Acepte el hecho de que cuando habla de las
limitaciones personales, está hablando de la
capacidad de un individuo
 “Capacidad” se define como el nivel más elevado
de desempeño que puede alcanzar el individuo,
con un máximo de ayuda
 Las limitaciones en esta capacidad serían
genéticas, o bien un daño causado por un
accidente o una enfermedad
  Capacidad es diferente de “habilidad”, que es
una función del aprendizaje
 Observe la referencia a un “máximo de
ayuda” al definir a la capacidad
 Si alguien falla en hacer algo, pero no ha recibido
un máximo de ayuda, usted no puede decir que la
razón de la falla se debió a una falta de capacidad
o a una limitación personal
2. Acepte el hecho de que usted sólo necesita
a personas normales para desempeñar su
trabajo a cualquier nivel, no a atletas
olímpicos
 No necesita la excelencia para el desempeño
de su trabajo cotidiano
  No podría darse el lujo de pagar por una persona de
esa calidad y no hay muchas disponibles
3. Si existen limitaciones personales importantes
que se relacionan con el éxito o el fracaso en un
trabajo, asegúrese de evaluar al solicitante antes
de contratarlo o promoverlo, a fin de determinar
si existen o no esas limitaciones personales
 Considere el uso de exámenes apropiados que le
proporcionen una información objetiva que lo ayude
en su dictamen
4. Cuando hable de problemas de desempeño,
describa el problema específico
 Las cosas que se hicieron bien o que no se hicieron
bien
 No emplee metáforas como “una manzana podrida” o
“allá en el jardín izquierdo”
 Son demasiado generales y lo conducirán a
conclusiones erróneas acerca de las razones del
incumplimiento y posteriormente a la solución
preventiva errónea
5. No se apresure demasiado a calificar a su
empleado incumplido como una persona que
falló debido a sus limitaciones personales
 Por lo común, ésa será la última razón de su
incumplimiento
 Antes de que decida reemplazar a un empleado,
pregúntese:
 “¿Es ésta una de esas raras situaciones en las cuales yo, el
gerente, cometí ese error posible, pero improbable, de fallar al
no enseñarle a este empleado cómo debe hacer lo que
queremos que haga?”
 No le cuesta nada hacerse esa pregunta
 Pero le costará mucho si obtiene la respuesta errónea
 Estudie el desempeño del empleado en relación con
todas las demás posibles razones por las cuales los
empleados no hacen lo que se supone que deberían
hacer
6. Recopile alguna información como la siguiente
antes de tomar su decisión:
a. Pregunte al empleado: “Por favor, ¿quisiera decirme
cómo se supone que usted debe desempeñar esa
tarea?”
b. Si él le da la respuesta correcta, pídale que lo haga
mientras usted observa si sigue todos los pasos
correctos
c. Si no le da la respuesta correcta o no sabe hacerlo en
la forma correcta, guíelo a través de una
demostración detallada de lo que se supone que debe
hacer y después repita el punto b.
7. Si una limitación personal permanente en
realidad está causando una falla
 No hay otra cosa que usted pueda hacer, como no sea
reemplazar a esa persona
 O vivir con el problema