Guía para La Atención Del Usuario 2021

Guía para la Atención del Usuario externo e
CAPACITACIÓN interno
ADMINISTRATIVAS/OS Hospital de Pediatría Garrahan
Capacitación Administrativas/os
Mayo 2021
Guía para la Atención del Usuario externo e interno
Hospital de Pediatría Garrahan
Índice
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................... 3
Presentación, propósito y objetivos ................................................................................................... 3
El usuario ........................................................................................................................................... 3
Los valores ......................................................................................................................................... 4
La visión ............................................................................................................................................ 5
La misión ........................................................................................................................................... 5
Las competencias ............................................................................................................................... 6
Comportamientos observables ........................................................................................................... 7
EL USUARIO EXTERNO .............................................................................................................. 9
Bienestar del usuario externo ............................................................................................................ 9
Percepción de Calidad y Satisfacción de los Usuarios ...................................................................... 9
Hábitos disfuncionales en relación a la atención al usuario externo ............................................... 13
EL USUARIO INTERNO ............................................................................................................. 19
Hábitos en la relación entre usuarios internos ................................................................................. 20
LA COMUNICACIÓN ................................................................................................................. 23
Acciones básicas para asegurar la calidad de la comunicación ....................................................... 23
Facilitadores de la comunicación .................................................................................................... 29
Estilos de comunicación .................................................................................................................. 33
Conversaciones difíciles .................................................................................................................. 35
Acción ante reclamos....................................................................................................................... 39
La comunicación telefónica ............................................................................................................. 47
EL TRABAJO EN EQUIPO ........................................................................................................ 48
Trabajo en equipo y Atención al usuario externo ............................................................................ 49
Bibliografía ..................................................................................................................................... 52
2
INTRODUCCIÓN
Presentación, propósito y objetivos
Esta Guía se diseñada para las/os postulantes administrativas/os que han presentado
sus antecedentes para ingresar al Hospital de Pediatría Garrahan.
El Hospital ha puesto en marcha a lo largo de su historia muchas iniciativas para mejorar

de diversas maneras las competencias del personal, siendo esta una instancia más en
ese proceso de mejora constante. El objetivo es brindar una herramienta que
enmarque,con un sustento teórico, al postulante dentro del hospitalario Garrahan. Se
hace hincapié, en el bienestar del usuario (paciente y familiar) y de los miembros de
la institución.
Marcando el estilo esperado en toda la organización en la relación personal de contacto

-usuario y miembros de la Institución entre sí, esta herramienta permitirácontinuar el
trabajo interno en los distintos servicios y siendo soporte de las acciones- de
capacitación y de trabajo autónomo de los distintos grupos, siendo su propósito último el
ser utilizada como como complemento para desarrollar una cultura organizacional de
relaciones de mayor calidad que tengan como resultado el mejoramiento permanente del
ambiente de trabajo y el bienestar de los usuarios.
El usuario
En el contexto de esta Guía, se distinguen usuarios externos - aquellos ciudadanos que
solicitan servicios en el Hospital de Pediatría Garrahan y sus familiares responsables-, e
internos -los miembros de la institución-.
La razón de ser del Hospital de Pediatría Garrahan son los usuarios externos y la visión
de excelencia en su servicio es el foco de sus acciones. No obstante, los vínculos
armoniosos entre miembros de la Institución son una clave fundamental para que el
servicio al usuario externo alcance el nivel y el encuadre apropiado para las relaciones
entre ambos y del personal de la Institución con los usuarios externos.
El “Usuario”, “Paciente” “Cliente” “Familia” tiene derecho a recibir la mejor calidad de

servicio y se podrá medir luego su satisfacción con lo que recibe.
3
El compromiso del Hospital con la calidad de atención ya quedó evidenciado en el

Premio Nacional a la Calidad (recibido en el año 20101) y puso aún más en evidencia el
alto nivel de calidad en sus servicios y la excelente imagen que tiene en el público.
Esto amerita un trabajo de mejora continua para hacer cada vez más sostenibles sus
acciones, en el marco de la incorporación visible de los valores de la institución, con la
mirada puesta en el logro de una visión para el futuro y con competencias fuertemente
arraigadas que permitan el cumplimiento de su cometido como Institución en salud
pediátrica.
Los valores, la visión, la misión y las competencias esperadas en todos los miembros de
la institución configuran un rumbo estratégico que requieren de su incorporación a través
de acciones concretas. Estos son cada uno de los elementos de ese rumbo:
Los valores
1. Ética: en lo institucional y en lo profesional, respeto por las personas,
beneficencia y justicia, considerando las diferencias culturales. Como valor, la
ética se ha visto reconocida formalmente con la creación del Comité de Ética en
1994 2evidenciándose a través de diversas medidas como son la selección del
personal por concurso, las licitaciones públicas, la confidencialidad y resguardo
de la información de pacientes, los consentimientos informados, etc.
2. Equidad: justa distribución con respuesta adecuada al derecho a la salud, sin

distinción de ningún tipo para todos los que traspasan sus puertas, así como en el
tratamiento de su personal.
3. Calidad: como un horizonte móvil de excelencia, para mejorar continuamente las

actividades que se realizan en la Institución. Más allá de su alto estándar de
calidad técnica, la Institución jerarquiza la gestión de la atención al usuario
externo a través de la creación de la Dirección Asociada de Atención al Paciente
(2006) y de la Oficina de Representante del Paciente (2008) en donde se
perfeccionan los medios para incrementar su satisfacción.
1
Presentación Premio Nacional a la Calidad. Año 2010. Categoría: Pública, Poder Ejecutivo, Nacional y Municipal,
Descentralizado. Cat.IV, más de 1000 empleados.
2
Disp. 411/DME/94.
4
4. Accesibilidad: Los establecimientos, bienes y servicios de salud deben ser

accesibles a toda la población. Evitando ser discriminatoria, deben existir las
condiciones para el acceso físico, accesible económicamente y se debe
proporcionar toda la información necesaria para que la persona comprenda y
pueda lograr una atención efectiva.
La institución reconoce que la incorporación plena de los valores en la tarea cotidiana es

un trabajo en progreso en todos los niveles y reafirma su voluntad de ser cada vez más
eficaz en la puesta en práctica de esta la filosofía válida para todas las unidades
(sectores, áreas, servicios, etc) que la componen, dado que los valores no son
declamaciones teóricas: dicen lo que será aceptable y lo que no en el comportamiento
de las personas que forman parte de la Institución.
La visión
Abordaje de los pacientes pediátricos con patologías complejas, en base a cuidados
progresivos y a la actividad interdisciplinaria, propendiendo a la mejora de su calidad de
vida.
Sostenimiento del más alto desarrollo tecnológico y nivel científico técnico de sus
recursos humanos.
Liderazgo en la incorporación de avances científicos y modelos de gestión, prestigiando

la docencia y la investigación.
Búsqueda de satisfacción de los usuarios y de sus recursos humanos, respetando la

multiculturalidad.
Búsqueda continua de la gestión por procesos y objetivos.
La misión
5
Asistir a todos los niños de 0 a 15 años que requieran atención pediátrica. Mantenerse
como centro de referencia para la atención de las patologías de alta complejidad infantil
de todo el país.
Implementar una organización asistencial basada en los cuidados progresivos con

jerarquización de la actividad interdisciplinaria y realizar un abordaje integrador de los
pacientes por medio de la coordinación de pediatras clínicos, que permita considerar a
cada niño desde múltiples perspectivas, considerando el cuidado de sus aspectos
sanos.
Alentar, jerarquizar, promover y sostener las actividades de docencia e investigación, así

como el desarrollo de avances científicos en las distintas formas de diagnóstico,
tratamiento y modelos de gestión.
Sostener una conducta ética y preservar el medio ambiente, la seguridad y la salud

ocupacional. Velar continuamente por el desarrollo de la sociedad en la que se
encuentra inmerso.
Mantener su condición de institución pública descentralizada, financiada por el Gobierno

Nacional y el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires. Cumplir con las políticas
emanadas de ambas jurisdicciones.
Las competencias
A partir del diagnóstico de situación realizado, las competencias Comunicación y Trabajo
en Equipo han sido seleccionadas como lascompetencias base a enfatizar en la
Institución. Como tales, constituyen un conjunto de habilidades, conocimientos, atributos
y comportamientos que faculta a la institución a realizar su Visión, cumplir con su Misión
y actuar coherentemente con sus Valores.
En este contexto, la Comunicación es considerada la competencia central para coordinar

acciones y generar compromisos de acción. Asimismo, el Trabajo en Equipo es definida
como la competencia que permite seleccionar comportamientos que fortalezcan las
relaciones entre los miembros del equipo, aporten al bienestar individual y contribuyan al
logro de las tareas del equipo.
6
El interés en la comunicación como una competencia central para el trabajo en equipo,

el logro de los objetivos organizacionales y el bienestar del público externo e interno, se
ha generalizado en el mundo desde hace algunos años, haciendo que se desarrolle un
campo de estudio en torno a la calidad relacional y a la comunicación profesional-
usuario y público interno entre sí, en el ámbito de los servicios sanitarios. Esto ha
permitido que hoy podamos contar con un buen número de protocolos de actuación para
lograr una comunicación efectiva estableciendo las bases para una relación satisfactoria,
de las cuales esta Guía se hace eco.
Comportamientos observables
Se espera que los líderes/conductores de todos los niveles jerárquicos, abracen este
rumbo estratégico expresado en cinco valores, una visión, la misión de la Institución y
las competencias de comunicación y trabajo en equipo y seduzcan a sus seguidores
para conseguirla, siendo para ellos modelo de rol, de modo de favorecer el alineamiento
de todos sus miembros.
Para poder lograrlo y que tanto los valores como las competencias puedan ser
internalizados por los miembros de la institución a través de capacitación, entrenamiento
práctico, coaching u otras metodologías- confiriéndole a la misma identidad, solidez y
ventaja competitiva -, éstos deberán ser observables en los comportamientos habituales
cotidianos en el entorno laboral. Estos comportamientos observables, acordados entre
grupos de personas, deberán sustituir la simple definición de cada valor y cada
competencia, para permitir su aplicación en la actividad cotidiana, convirtiéndose en
normas claras de comportamiento en todos los niveles de la Institución.
7
Es importante señalar que es posible adquirir las competencias de comunicación positiva

y eficaz y el efectivo trabajo en equipo que se proponen en este documento, modificar
actitudes y cambiar los comportamientos visibles. Suele ser un error bastante extendido
pensar que las personas que muestran estas características lo hacen por ser en ellos
cualidades innatas. La experiencia ha demostrado que, si bien las cualidades
previas ayudan, cualquier persona puede aprender y mejorar sus relaciones
personales mediante el conocimiento de conceptos básicos, el acuerdo sobre
prácticas y la práctica real, más allá de los procesos de formación formal que se
utilicen.
8
EL USUARIO EXTERNO
Bienestar del usuario externo
En relación a la atención del usuario (paciente y familia) de los servicios del Hospital
Garrahan, el rumbo estratégico y las iniciativas mencionadas están en línea con la
legislación nacional argentina.3
En este contexto, en la atención al usuario se debe garantizar el derecho a recibir un

trato digno y respetuoso, sin distinción alguna; el derecho a la intimidad, la
confidencialidad y la autonomía voluntaria en relación a los prestadores de servicios de
salud.
A la vez, el esfuerzo por el incremento constante de la calidad de los servicios de la

Institución, es compatible con la finalidad social y centrada en el ciudadano del subsector
estatal, entre ellos, el enfoque en las personas y en satisfacer sus necesidades y
expectativas; la mejora continua en los procesos para elevar la calidad de los servicios;
la participación y el compromiso de todo el personal y la red social de aprendizaje para
compartir experiencias y acortar caminos para lograr mejores resultados.4
Percepción de Calidad y Satisfacción de los Usuarios

Hay múltiples perspectivas del concepto de calidad.
Si nos referimos a un producto o servicio, la calidad apunta a lograr una diferenciación

de tipo cualitativo y cuantitativo en relación a algún atributo requerido. Sin embargo, en
cuanto al usuario, la calidad de un producto o servicio depende de la opinión de
ésteacerca de sicubre sus expectativas y cómo las cubre. Y esto entra en el terreno de
la subjetividad debido a las diferencias educativas, sociales, económicas y lingüísticas
entre los profesionales y personal administrativo de la salud y los usuarios (familiares y
pacientes hospitalizados, en este caso). Por lo tanto, la satisfacción como percepción de
3
Ley 26529 de “Derechos del Paciente en su relación con los Profesionales e Instituciones de la Salud
9
la calidad varía de unas personas a otras en función de sus conocimientos, valores y

recursos individuales, además de la edad, sexo y algunos factores de morbilidad.5
La calidad percibida incluye aspectos relacionados con la relación y comunicación con

los profesionales, (trato, amabilidad, capacidad de escucha, empatía, interés), aspectos
científico-técnicos, (fiabilidad, competencia profesional o aptitud para desempeñar una
función correcta y adecuadamente),aspectos sobre el entorno de la atención, (ambiente,
decoración, comida, limpieza, etc.), y capacidad de respuesta (tiempo y forma acordes
con lo prometido, tiempos de espera, agilidad de trámites, etc.).
Nuevo paradigma de atención al usuario en servicios de salud
En salud, se está atendiendo a alguien que no quisiera tener que requerir de esos
servicios, con lo cual hay una notable diferencia con otros servicios:
 Implica un desbalance en la vida, por lo que no es su deseo ser usuario.

 Es un servicio que tiene riesgo físico, económico y psicológico.
 Tiene una alta asimetría de poder e información.
 El usuario no puede evaluar técnicamente la calidad del servicio: tiene que creer.
En salud el usuario busca, por tanto:
 Seguridad: es posible que solicite una segunda opinión o busque la mejor opción
que supone le ofrece el sistema de salud.
 Simplificación: pregunta si es necesario todo el papelerío que se le pide.
 Inmediatez: pregunta cuándo se le hacen o están los estudios, se programa la
cirugía, se cura, se le da el alta, etc.
 Personalización: le interesa que se lo identifique y recuerde.
 Información: compara con información que tiene de otras fuentes.
La Institución ofrece tratamiento, pero lo que el usuario quiere es recuperar su vida

cotidiana normal.
5
Moraes, 1993
10
El cambio de paradigma implica pasar de la calidad de atención al bienestar del

usuario en salud, pudiendo identificarse los siguientes pasos, sin abandonar la
intención de las acciones contenidas en la primera columna:
De administrar la calidad de servicio A administrar la experiencia del usuario
Satisfacer necesidades y expectativas Satisfacer emociones
Producir resultados Provocar una percepción positiva

Poner foco en las prestaciones que se entrega Poner foco en el contexto/entorno/procesoa
a los usuarios través del cual se entregan esas prestaciones
Inteligencia Emocional
Para poder satisfacer emociones, es importante poder reconocerlas en uno mismo y

entenderlas en otros; tomando en cuenta la situación que atraviesa un/a niño/a o
adolescente y/o un familiar al ingresar al Hospital.
Se toman cinco aspectos fundamentales que colaboran para ese reconocimiento y

manejo emocional:
 Autoconciencia
 Auto control
 Motivación
 Empatía
 Capacidades Sociales
Señales de calidad para los usuarios
Es útil reconocer que la experiencia del usuario en salud se estructura a partir de

señales físicas y humanas.
11
Ejemplo:
Señal física: asientos en sala de espera, alcohol en gel disponible, etc.

Señal humana: “en un segundo estoy con usted”.
Las señales son interpretadas por el usuario y las emociones surgen en paralelo de
acuerdo a las mismas; llegan rápidamente a una conclusión y actúan desde ese lugar.
Los usuarios disponen de una serie de “señales” humanas muy claras que determinan –
a su juicio- con absoluta precisión, cuáles son las verdaderas actitudes del personal que
lo atiende y con base en ellas miden subjetivamente la calidad del servicio que reciben.
Algunas señales negativas que el usuario detecta, -que en ocasiones pueden ser
producto de dificultades en las relaciones entre usuarios internos- que deberíamos ser
capaces de identificar en nosotros mismos y trabajar sobre ellas:
 Falta de control de emociones desagradables: mal humor, resentimiento,

rencor, entre otros.
 Agresión: palabras, gestos o actitudes ofensivas.
 Terquedad: rechazo de opiniones ajenas y de nuestras equivocaciones.
 Aislamiento: no reconocer la necesidad de resolver con otros las situaciones de
los usuarios.
 Sentimiento de superioridad o inferioridad: demostrar sentirse mejor que los
demás o subvalorarse.
Una señal básica que tiene un profundo impacto positivo en el usuario es usar frases
que demuestren cortesía y agradecimiento en la despedida. Pronunciar frases como
“con mucho gusto”, “es un placer”, “no hay de qué”, y expresar “muchas gracias” al
despedirse del usuario, continúan siendo recursos ganadores en el mundo del servicio al
usuario. Cualquier contacto con el usuario debe terminar con una frase de cortesía y
agradecimiento, no siendo suficiente haber dado la información requerida.
Se pueden producir señales positivas para que el cliente pase de una posible
experiencia actual a una experiencia deseada, de acuerdo al siguiente cuadro:
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Experiencia actual Experiencia deseada

Asimetría Simetría
Dependencia Control
Incertidumbre Certeza
Información Educación
Atención Contención
Como regla general, el bienestar del usuario se sustenta en los siguientes conceptos:
 La individualización del usuario, a través del diálogo personalizado y una atención

esmerada con procesos de calidad.
 La mejora en los tiempos de respuesta.
 Entender sus necesidades básicas:
o Necesidad de ser comprendido: interpretar lo que desea.

o Necesidad de ser bien recibido: no recibirlo como extraño.
o Necesidad de sentirse importante: reconocer que su autoestima deberá ser
cuidada.
o Necesidad de comodidad: reconocer que necesita armonía y comodidad
física (lugar donde esperar, baños limpios, oficinas limpias y ordenadas,
etc.) y psicológica (seguridad y confianza).
Hábitos disfuncionales en relación a la atención al

usuario externo
A continuación se presenta una categorización de conductas habituales consideradas
disfuncionales en relación al usuario que se pueden encuadrar en el viejo paradigma de
atención al usuario en servicios de salud:
1. mala predisposición para atender,

2. reacciones disfuncionales ante comportamientos no deseados de los usuarios,
3. otras situaciones estructurales.
13
1- Mala predisposición a la hora de atender al usuario
La mala predisposición -dependiente varios factores (del entorno, de la organización del

lugar o equipo de trabajo, de los problemas personales)- se asocia a distintas
manifestaciones:
a. Falta de paciencia con el familiar ante su desconocimiento sobre pasos a

seguir.
b. Despersonalización ante la excesiva demanda y automatización (“vaya ahí y
espere”).
c. Poca voluntad en la búsqueda de historias clínicas.
d. Pérdida de tiempo en cosas personales o sin importancia mientras el paciente
espera ser atendido.
e. No identificación ante el paciente. Rutinización y falta de comunicación.
f. Falta de predisposición para informarse e informar de cambios al paciente.
g. Limitación de la información suministrada a usuarios.
h. Impaciencia con gente que no sabe interpretar cartelería.
i. Derivación de un problema sin ocuparse por su resolución.
j. No pedir ayuda en caso de desconocimiento sobre el tema que se nos
requiere.
2- Reacciones disfuncionales (enojo, malas contestaciones) ante actitudes

negativas del familiar
a. Cuando el familiar exige, agrede.

b. Cuando el familiar no acepta reglas.
c. Cuando damos nuestro número de celular y nos llaman con frecuencia.
3- Otras situaciones que impactan en la percepción de calidad, la satisfacción

y el bienestar del usuario
a. Dificultad en resolver por falta de materiales.

b. Desempeño de un rol que no corresponde en la priorización de pacientes en
guardia.
14
¿Soluciones? Prioridad para trabajarlas
Las siguientes soluciones propuestas podrían ser consideradas

las bases para continuar profundizando y llegar a definir
acciones y comportamientos muy específicos al interior de cada
equipo de trabajo.
Están referidas en su mayoría a acciones. No obstante, se debe trabajar sobre actitudes

que es necesario tener en cuenta (disposición del personal de salud hacia la atención
cordial a los usuarios) y hacer hincapié en todos los casos en la necesidad de tener
presente el valor respeto en el trato con el familiar.
Referidas a la falta de predisposición:
Acciones:
 Crear espacios de reflexión en la tarea diaria, para indagar qué nos está pasando
y modificar actitudes.
 Seguir acordando sobre formas de atender a la/él paciente,etc.
 Saludar y presentarse con el nombre al familiar y función.
 Usar carnet de identificación visible.
 Si hay que realizar un procedimiento, explicar
motivo y en qué consiste.
 Pedir de buen modo al familiar explicaciones sobre
el problema; interiorizarnos del problema de la/él
paciente.
 Realizar acciones concretas, que se perciban con
claridad.
 Derivar a conciencia a quien corresponda y
comunicarnos con la oficina correspondiente para
avisar que derivamos a un/a paciente.
 Indagar para saber si el familiar nos comprende.
 Explicarle los pasos a seguir.
15
 Adecuar el lenguaje al nivel de comprensión del interlocutor para que se le facilite

la interpretación de lo que informamos.
 Hablar lento y claro a los que no saben leer.
 Ser más escueto y direccionar sólo al próximo punto al que sabe leer.
 Derivar a informes para que obtengan información que no conocemos.
 Acompañar a los no videntes.
 Hacer rotación de puestos durante períodos de tiempo acotados para que cada
uno conozca las necesidades de los usuarios y evitar acostumbramiento por la
rutinización de la tarea.
 Reunirnos semanalmente una hora para la organización del servicio, intercambiar
información acerca de cambios, novedades y modificaciones posibles acerca del
mismo.
 Reforzar el pedido de falta de personal, reunirse con el equipo y con los
superiores y juntos presentar los problemas.
 Solicitar más capacitación.
 Hacer firmar a quien se lleva una historia clínica, con hora de retiro y día y hora
en que la devolverá.
Actitudes:
 Mostrar empatía.
 Escuchar y prestar atención (no nos pagan por paciente atendido sino por un
trabajo a desarrollar a lo largo del horario estipulado) para ayudar al familiar a
resolver el problema.
 Dejar los problemas personales de lado para mejorar la atención.
 Hacernos cargo hasta donde nuestras competencias y responsabilidades lo
exigen. Actitud de no derivar a otra área siempre y cuando pueda resolverlo.
 Ante una circunstancia problemática mostrar voluntad de resolver; mostrar que
nos interesa su problema.
Referidas a reacciones disfuncionales ante actitudes negativas del familiar:
Acciones:
 Ante incumplimiento de normas, presentarnos y explicar normas del servicio

(ingreso, pre alta, alta) y de situación.
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 Ante reiteración de falta de respeto por las normas, informar que no podrá entrar
ningún familiar a la visita.
 Elaborar un cuadernillo mínimo, conciso, con las reglas del servicio y con lo que
está permitido y no permitido hacer (disposición de basura, horarios, cuántas
visitas, no escupir en el suelo).
 Elaborar una cartelera con dibujos en lugares clave.
 Ante impaciencia por falta de información, dar indicaciones concisas sobre dónde
recurrir.
 Informar sobre tiempos del laboratorio o servicios/área/sector que se trate.
 No dar el número del teléfono celular. Solicitar el teléfono del familiar para
comunicarnos.
 Reconfirmar datos personales, dar número del hospital.
Actitudes:
 Evitar la confrontación.
 Dar información con trato humanizado.
 Moderar la voz y la expresión corporal.
 Hacerle sentir al familiar que es importante.
 Enfatizar en los aspectos positivos de la atención recibida.
Referidas a otras situaciones generadoras de insatisfacción:
Acciones:
 Ante falta de materiales, sugerir reposición de material en forma regular.
 Hacer stock.
 Requerir que el/la jefe/aavise al ayudante para que se active el circuito.
17
Conclusiones sobre influencias en la percepción de los

usuarios sobre la calidad del servicio
Las soluciones enumeradas están en línea con estudios realizados en diversas partes
del mundo que permiten identificar situaciones que influyen positivamente en las
percepciones de los usuarios acerca de la calidad de la atención.
Según estas investigaciones, los usuarios se consideran satisfechos cuando:
 Creen que el personal se ha preocupado para que no tuviese que esperar mucho
tiempo para ser atendidos/as.
 Consideran que se les permite exponer adecuadamente su problema.
 Creen que el personal ha sido honesto y sincero con ellos/ellas.
 Sienten que el personal ha sido empático (capaces de ponerse en su lugar y de
transmitirles que comprenden su situación).
 Se les informa con palabras sencillas y comprensibles.
 Creen que el personal se preocupa en comprobar si ha entendido correctamente lo
que se le decía.
 Les ha inspirado confianza el personal que les ha atendido.
 Los ejemplos que se les han dado resultaban cercanos y tenían que ver con
ellos/ellas.
 Reciben indicaciones claras sobre cómo actuar y qué hacer para solucionar su
problema.
 Consideran que se les ha dedicado el tiempo que requería su caso.
 Creen que el tiempo que han tenido que esperar para ser atendidos/as ha merecido
la pena.
 Creen que han sido tratados con respeto y consideración.
 Les han explicado todo lo que deseaban saber.
 Creen que han sido tratados igual que otros/as usuarios/as.
 Saben cómo les pueden afectar y qué efectos pueden producirles los tratamientos a
los que deben someterse para resolver su problema.
 Consideran que el personal que les ha atendido es competente y está
suficientemente calificado.
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EL USUARIO INTERNO
Es importante considerar que absolutamente todo el personal de la Institución está en la
atención y servicio al usuario interno, independientemente de su función.
Se trata de una cadena de valor, por medio de la cual, al brindar el mejor servicio a sus
compañeros de trabajo, facilita que el eslabón final, el usuario, reciba un servicio de
excelencia.
Cada miembro de la institución hace realidad la “Cadena del Valor” cuando:
 Se esfuerza por atender, en forma ágil y dinámica, un requerimiento de servicio

de un compañero o un departamento, dondequiera que se encuentre.
 Distribuye información necesaria para dinamizar el proceso, en forma oportuna y
por los canales más adecuados.
 Lleva al día su trabajo, considerando que éste incide sobre el resultado final de
los procesos de la cadena de valor.
 Se esfuerza por dejar una buena impresión en los usuarios externos con quienes
se cruza en un pasillo, ayudándolos a ubicarse dentro de las instalaciones de la
institución, o simplemente, sonriéndoles.
 Hace esfuerzos por lograr una mayor camaradería y buenas relaciones
interpersonales entre todos los departamentos, servicios y dependencias de la
Institución.
 Impulsa el trabajo en equipo y otorga la debida importancia al aporte de todos los
compañeros.
 Propone ideas y soluciones a situaciones que ayudan a mejorar el servicio al
usuario.
 Trata a todos sus compañeros de trabajo con amabilidad y cortesía.
 Trata a los usuarios de igual forma que a los compañeros de trabajo.
 Siempre demuestra que está a gusto con la presencia de usuarios.
19
Hábitos en la relación entre usuarios internos

A continuación, se presenta una categorización de conductas habituales consideradas
disfuncionales en relación al usuario interno, que genera dificultades y se muestran
evidentes para el usuario externo:
1. No responsabilización por la resolución de un problema

2. Falta de consideración por el compañero
No responsabilización por la resolución de un problema
Este comportamiento está estrechamente vinculado a la relación con el usuario, aunque

el énfasis en este caso estuvo puesto en el impacto negativo que produce entre clientes
internos o compañeros de tareas.
Es relacionado a las siguientes situaciones:
a. Derivación de un problema de un usuario sin ocuparse por su resolución.
b. Derivación de un problema que trae un compañero y consiguiente pase de
responsabilidades a otro.
c. Mentir para cubrir a otro.
d. Falta de toma de decisiones sobre el servicio.
e. Limitación de la información que se provee a otras áreas.
Falta de consideración por el compañero
a. Falta de consideración por el tiempo del otro y por el impacto negativo que
nuestro apuro e impaciencia puede tener en su trabajo.
b. Actitudes de falta de respeto por el compañero (no saludar, mentir, ignorar, gritar,
no escuchar, aislarse, etc.)
c. Poca voluntad y disposición para atender al compañero. Respuestas escuetas a
pedidos.
20
Soluciones posibles a trabajar
Estas soluciones propuestas podrían ser consideradas las bases

para continuar profundizando y llegar a definir acciones y
comportamientos muy específicos al interior de cada equipo de
trabajo.
Nuevamente, se hace referencia a acciones, a actitudes y al valor
respeto como sustento de estas soluciones.
Referidas a la no responsabilización por la solución de problemas
Acciones:
 Realizar acciones concretas, que se perciban con

claridad.
 Hacer preguntas concretas para aclarar qué necesita la
persona.
 Dar respuestas específicas.
 Derivar a conciencia a quien corresponda y sólo cuando
es estrictamente necesario.
 Organizar dentro del sector quién atenderá en qué orden
cada día.
 Consultar a cada agente del servicio acerca de
inquietudes con relación al mismo y recabar dicha información.
Actitudes:
 Hacernos cargo totalmente de la resolución del problema hasta donde nuestras

competencias y responsabilidades lo exigen. Actitud de no derivar a otra área
siempre y cuando pueda resolverlo.
 Adaptarse al compañero.
 Ante una nueva circunstancia problemática mostrar voluntad de resolver; mostrar
que nos interesa el problema que se nos presenta.
21
 Admitir que no sabemos todo y pedir ayuda en caso de desconocimiento sobre el

tema.
 Equidad en la distribución de reemplazos.
Referidas a la falta de consideración por los compañeros
Acciones:
 El que recibe, explicar amablemente que tienen que esperar su turno.

 El que pide, preguntar específicamente quién es el responsable de dar la
información requerida.
 Diseñar carteles que pidan paciencia y que tienen que esperar su turno.
 Cuidar el tono de voz al atender.
 Mirar a los ojos al interlocutor.
 Si no se tiene tiempo en ese momento para atender, pedir a la persona que
regrese en x minutos.
 Saludar, pedir permiso o perdón.
 Usar un tono de voz calmo.
 Hacer pedidos concretos con lenguaje específico y pedir por favor.
 No criticar ante el paciente el trabajo de otros: “quien le hizo / le dijo esto?”
 Expresarle a la persona que incurre en esos comportamientos disfuncionales
(mentir, gritar, insultar, ningunear) lo que nos ocurre con lo que está haciendo (o
no haciendo) y las consecuencias que eso tiene para nosotros mismos, para la
tarea, para ellos.
Actitudes:
 Actitud positiva.
 Empatía.
22
LA COMUNICACIÓN
La calidad de la comunicación está en relación directa con las acciones que se puedan
coordinar entre las personas involucradas. Coordinar a través de la comunicación es un
aspecto fundamental para construir relaciones satisfactorias con usuarios y compañeros,
lográndose dando respuesta (no necesariamente afirmativa) a los pedidos y
ofrecimientos que nos hace el interlocutor. La falta de respuesta a un pedido u
ofrecimiento es una de las circunstancias más deteriorantes de la confianza en una
relación.
En el caso de los usuarios externos, esto influirá en su percepción de una atención de

calidad. En el caso del público o usuario interno, lo hará sobre la confianza creciente
entre miembros de la institución, agilidad en la tarea y creciente satisfacción. En ambos
casos, incrementará el nivel percibido de bienestar.
Como cualquier competencia, se puede aprender y mejorar crecientemente a través de

comportamientos simples que la facilitan.
Acciones básicas para asegurar la calidad de la

comunicación
Las siguientes acciones mejoran la calidad de la comunicación en general, partiendo de
la base de que no existe la no comunicación: nos comunicamos desde el momento en
que entramos en contacto visual o auditivo con otra persona.
1. Saludar. Con usuarios, presentarse e identificarse con su función.
23
2. Sonreír: una de las señales más esperadas por las personas en todo el mundo, es la
sonrisa de quién le presta un servicio o de aquél con quien se vincula laboralmente.
La sonrisa se liga siempre con las personas positivas, amables, agradables. Lo
contrario, un rostro duro, con el ceño fruncido, causa rechazo.
3. Mirar a los ojos al interlocutor.
4. No interrumpir mientras habla el interlocutor y luego indagar en lo que requiere u
ofrece, pedirle opinión sobre las propias propuestas.
5. Chequear lo que escucha el interlocutor. “Uno dice lo que dice y el otro escucha lo
que escucha”. Es posible que lo que se dice sea interpretado en forma distinta a la
intencionada.
6. Chequear que lo que escuchamos sea lo que nuestro interlocutor quiere decirnos.
7. Utilizar sólo lenguaje técnico y propio de un grupo o especialidad con quienes lo
manejan. Hablar en lenguaje comprensible para el interlocutor evitando
explicaciones complicadas.
8. Dar mensajes cortos y sin mezclar temas, repitiendo las ideas más importantes.
9. Utilizar apoyos visuales siempre que sea posible para asegurar la comprensión y
recuerdo de lo dicho.
10. Despedirse dejando en claro en qué acordaron. En el caso de usuarios externos,
qué tiene que hacer, dónde debe dirigirse, con qué persona debe contactarse, etc.
Principales elementos que influyen en la comunicación
Algunos elementos tienen una notable influencia en la manera en que las personas
perciben la forma en que nos dirigimos a ellas.
La comunicación suele facilitarse o perturbarse a partir de la primera impresión. Este es

un proceso de percepción de una persona a otra que transcurre en muy poco tiempo.
Nunca se tiene una segunda oportunidad de dar una primera impresión, pero pese a
esto, habitualmente no somos del todo conscientes de las informaciones que la
configuran. Los componentes de la primera impresión son “los 20”:
Primeras 20 palabras: lo que digo y el tono de voz. Ser natural, no apático o robotizado.
Primeros 20 pasos: caminar seguro. Aproximación con el cuerpo erguido, cabeza en

posición natural; no hacia abajo ni muy elevada.
Los 20 cm de cara: ofrecer una mirada franca y sonrisa.
24
Veamos más profundamente los elementos que influyen en la comunicación:
 Disposición corporal:
Mirada: Fundamentalmente la mayoría de las interacciones sociales dependen de ella.

Las personas con mayores habilidades sociales y de comunicación miran a los ojos de
su interlocutor mientras hablan y mientras escuchan. Cuando alguien no nos mira a los
ojos mientras nos está hablando, automáticamente comenzamos a pensar cosas tales
como, que está nervioso, le falta confianza en sí mismo, etc. La mirada es una potente
señal de escucha: difícilmente se siente uno escuchado si mientras habla no le miran.
Expresión facial: La cara es el principal sistema de señales para expresar emociones.

Es el área más importante y compleja de la conducta no verbal y la parte del cuerpo que
más cerca se observa durante la interacción, además de ofrecer retroalimentación sobre
los efectos que nos produce lo que está diciendo la otra persona. Las personas con
mayores habilidades sociales reflejan una correlación entre su expresión facial y el
mensaje que están intentando comunicar.
Postura: Existen diferentes posturas que reflejan distintas actitudes y sentimientos

sobre nosotros mismos y sobre los demás. Obviamente dependerá de la situación
concreta, pero en términos generales puede decirse que la postura más eficaz desde el
punto de vista de la comunicación es la postura de acercamiento: inclinando hacia
delante el cuerpo. Una postura activa y erguida, dando frente a la otra persona
directamente, añade más asertividad al mensaje.
Gestos: Se han hallado correlaciones positivas entre los gestos y la evaluación de las
habilidades sociales. Acentuar el mensaje con gestos apropiados puede añadir énfasis,
franqueza y calor al mismo. Unos movimientos desinhibidos sugieren espontaneidad y
seguridad en uno mismo.
Movimiento de las piernas/pies: Agitar rítmicamente los pies puede interpretarse como
un deseo de irse, de abandonar la situación. Igual ocurre cuando se cambia la posición
de las piernas.
25
Distancia-Proximidad: En todas las culturas existen una serie de normas implícitas

referidas a la distancia permitida entre dos personas que hablan. Todo lo que exceda o
sea menor de esos límites, provocará actitudes negativas.
Contacto físico: El contacto apropiado dependerá del contexto particular, de la edad y

de la relación entre la gente implicada.
Apariencia personal: Las personas primero nos hacemos una opinión por lo que vemos
externamente, lo cual abarca la higiene personal, apariencia, presentación personal,
modales, forma de caminar, cómo es la sonrisa, cómo el interlocutor da la mano.
Movimientos de cabeza: Cuando se vuelve la cabeza hacia un lado, sea por el motivo
que sea, el resultado siempre es un corte en las señales visuales de nuestro interlocutor.
Asentir con la cabeza juega un importante papel en la interacción.
 Voz y lenguaje:
Saludo e identificación: Llevar la iniciativa con el saludo, contribuye a la calidad de la

comunicación especialmente con el usuario externo. Decir su nombre con claridad en
caso de que el usuario no lo conozca y ofrecer ayuda inmediatamente: “En qué le puedo
servir?”.
Volumen de voz: Por lo general un volumen bajo sugiere e indica seguridad y dominio.
Los cambios en el tono y volumen de voz se utilizan para enfatizar puntos; una voz que
varía poco en volumen no es muy interesante de escuchar. La voz tiene que llegar al
otro.
Fluidez/Perturbaciones del habla: Pueden causar una impresión de inseguridad,

incompetencia, poco interés o ansiedad. Algunos ejemplos son: existencia de muchos
silencios en el discurso, empleo excesivo de palabras de relleno durante las pausas,
repeticiones, tartamudeos, pronunciaciones erróneas, omisiones y palabras sin sentido.
Claridad del habla: Murmurar palabras, arrastrarlas al hablar, usar un acento excesivo,
hablar a borbotones, etc., son algunos ejemplos de patrones de habla que pueden
resultar desagradables para el oyente.
26
Velocidad del habla: Un habla muy lenta puede provocar impaciencia y aburrimiento.
Por el contrario, un habla muy rápida puede generar dificultades para entender el
mensaje. Cambiar el ritmo, (por ejemplo, introducir una pausa), hace la conversación
más interesante.
Retroalimentación: El que habla necesita saber si los que le escuchan comprenden lo

que dice, si están de acuerdo, si le desagradan... Existen tres tipos de retroalimentación:
1. Retroalimentación de atención: mirando más del 70% del tiempo, distancia apropiada,
postura correcta, asintiendo con la cabeza, emitiendo afirmaciones verbales, etc.
2. Retroalimentación refleja: consiste en proyectar el significado del contenido del que
habla. Es vista como empática y reforzante.
3. Expresando sorpresa, diversión, agrado, etc., tanto a nivel verbal como no verbal.
Uso del nombre del interlocutor: Es siempre una contribución a la calidad de la

comunicación desde la percepción del interlocutor. En el caso de usuarios externos, si
ya lo conoce o si ya lo identificó por medio de su documento de identidad, mencione su
nombre en la conversación.
Uso de frases que demuestren cortesía: Pronunciar frases como “con mucho gusto”,
“es un placer”, “no hay de qué”, y expresar “muchas gracias” al despedirse, continúan
siendo recursos ganadores en el mundo de la comunicación. El funcionario debe llevar la
iniciativa al momento de despedirse del usuario externo.
Perturbadores de la comunicación
En la comunicación verbal existen palabras y formas de

expresión que generan en quien las oye sentimientos de
rechazo y desagrado, sean usuarios externos o internos:
Acusaciones o recriminaciones:
"Usted no siguió las recomendaciones que le hice. La culpa es suya".
"Ya se lo advertí, y no hizo caso..."
27
“Usted está equivocado”

“Qué esperaba?”
“No sea impaciente!”
Falta de interés o evasivas:

“No lo sé”
“Creo que el que usted busca anda por el baño o tomando un café”
“Yo no me encargo de eso. Lo siento”
“Eso no tiene que ver conmigo, es en otro lado”
“Espere que tengo una llamada”
“Estoy muy ocupado ahora”
“Mire, vuelva cuando tenga todo listo”
Amenazas:
"Es la última vez que se lo digo".
"Si no sigue mis indicaciones..."
Exigencias o prepotencia:
"Mañana, sin falta, me trae los datos que le estoy diciendo".
“No me pregunte por qué. Es lo que dice el reglamento interno”.
Generalizaciones:
"Nunca cumple nada de lo que acordamos".
"Siempre pone los mismos inconvenientes".
Menosprecio:
"Si supiera usted los problemas que tienen otros"
“Usted entiende?”
“Explíquese bien porque no lo entiendo”
“La persona que usted busca está ocupada resolviendo un tema importante”
“Pero, ¿no leyó lo que dice acá?”
“Ya contesté a eso”
Utilización del sarcasmo o la ironía:

"¡Qué sorpresa! No sabía que usted también fuera médico/a (enfermero/a, etc.)
Etiquetas:
"Éste es de los que siempre está quejándose".
28
"Ya vas a ver que termina diciendo que no. Tiene toda la pinta".
Lapsus o mente en blanco:

“eheee..sabe queee...esteee...”.
Críticas a otros:
“es que en ese servicio nunca contestan”
“es que estamos cada uno trabajando acá!”
Robotismo:
“que pase el siguiente”, antes de que el usuario haya comprendido las indicaciones.
Actitudes que se serán decodificados negativamente por los usuarios, aunque

sean pensamientos no articulados en el lenguaje:
Apatía:
“no me importa lo que está diciendo”.
Impaciencia:
“quiero sacarme de encima a esta persona cuanto antes”.
Frialdad:
“si no lo entiende no es mi problema”. O, “las normas de la Institución están por encima
del público”.
Superioridad:
“es muy simple / ignorante”.
Facilitadores de la comunicación
Además de reconocer expresiones que dificultan la comunicación, es importante conocer
otras que la facilitan: se puede decir todo lo que pensamos, sin dificultar la comunicación
utilizando palabras y formas de expresión que, al oírlas, generan en el receptor una
actitud positiva hacia quien las dice.
 Hablar en plural: Indica que participamos del problema o de la solución del

mismo.
29
 Declarar agrado o desagradado: De esta forma se personaliza el mensaje y

adquiere más fuerza. Por ejemplo:
"Me gustaría que pensara en lo que le comenté"

"Me siento mal cuando me dice que todo está mal. Estamos ayudándolo y vamos
a conseguirlo”.
 Hablar en primera persona: Al hacerlo, implícitamente dejamos a la persona un

margen para disentir u opinar de otra forma. Es un facilitador muy importante.
"En mi opinión, esto no me parece muy acertado", en vez de: "Esto no es muy
acertado"
"Yo creo que su esposa tiene razón", en vez de "Su esposa tiene razón"
 Hablar en positivo: Tiene más capacidad de convicción y de motivación que

hablar en negativo.
"Es necesario que llegue más temprano" en vez de "Es necesario que no llegue
tan tarde"
 Pedir las cosas por favor: Éste es un facilitador universal y cuando se utiliza en
instituciones de salud se genera un efecto sorpresa positivo, tanto en el público
como en los compañeros de trabajo.
 Explicar el porqué de las cosas: De esta forma es más fácil convencer a las
personas de que hagan o no hagan algo.
 Empatizar, ponerse en el lugar del otro: Y decirlo, no sólo pensarlo. De esta

forma hacemos ver a la otra persona que entendemos su problema y que, por
tanto, la solución que le ofrecemos tiene en cuenta sus circunstancias. Es una
forma de personalizar la atención y que el interlocutor perciba un trato
individualizado.
"Entiendo que le resulte difícil ubicarse en el hospital".

"Comprendo que estés molesto por lo que pasó".
 Hacer preguntas abiertas: Dan confianza y se obtiene información:
30
“En qué lo puedo ayudar?”

“Está conforme con cómo lo atendieron?”
 Hacer preguntas cerradas por sí o por no en lugar de indicar:
¿Podría presentarse en tal lugar? En vez de “Vaya a tal lugar”.

¿Me puede dar sus datos, por favor? En vez de “Deme sus datos”.
 Utilizar el condicional: Esta fórmula convierte una imposición en una sugerencia.
"Debería (o sería muy bueno) caminar todos los días un rato", en vez de "Tiene
que caminar todos los días un rato".
 Mostrar disposición a resolver:
“Yo no lo sé, pero lo averiguo y le informo”

“no podemos hacer eso, pero le ofrezco una alternativa…”
La escucha
Escuchar nos ocurre, no lo producimos. Es activo, porque es oír más interpretar, dado
que escuchamos desde nuestra historia social y personal, lo que hace que
probablemente escuchemos distinto que otros.
No basta con hablar fuerte y claro: esto no garantiza la escucha efectiva. Existe una
brecha entre el hablar y el escuchar de la que debemos hacernos cargo.
La capacidad de escucha es un elemento esencial del proceso de comunicación y, por

tanto, de la atención de los usuarios y de la coordinación de acciones con otros
miembros de la institución.
Es muy útil y eficaz demostrar que hemos entendido perfectamente, que nos hemos
enterado bien de lo que el interlocutor quiere expresar. Esto minimiza las posibles
reacciones negativas del interlocutor cuando recibe un no como respuesta a un pedido.
31
Para tener una escucha efectiva es necesario:
1. Dejar de hablar. Si se está hablando no se puede escuchar.

2. Conseguir que el interlocutor se sienta con confianza. Hay que ayudar a la
persona a que se sienta libre para expresarse. Para conseguirlo puede ayudar el
ponerse en su lugar, es decir, establecer una relación de empatía.
3. Demostrar al interlocutor que se está dispuesto a escucharlo, manifestándole
claramente nuestro interés en entenderlo.
4. Su actitud corporal y tono de voz deben ser convincentes, identificándose con el
interlocutor.
5. Eliminar las posibles distracciones, (interrupciones, llamadas telefónicas, puertas
abiertas, etc.).
6. Sonreír.
7. Conducir la conversación. Resumir, preguntar para verificar lo que se escucha y
parafrasear.
8. Dominar nuestras emociones. Una persona enojada siempre malinterpreta las
palabras.
9. Evitar criticar y argumentar en exceso, ya que esto situaría a nuestro interlocutor
a la defensiva, conduciéndole probablemente a que se enoje o se calle.
10. Indagar cuanto sea necesario. Además de demostrar que le estamos
escuchando, le ayudaremos a desarrollar sus puntos de vista con mayor amplitud.
Indagar implica:
• Escuchar con interés y aceptar, aunque no acuerde.

• Pedir datos, observaciones, ejemplos.
• Preguntar sobre los objetivos y deseos del interlocutor.
• Preguntarle sobre sus propuestas.
• Reflejar lo que se comprendió.
• Compartir lo que pensamos: agregar elementos, mostrar desacuerdos, dar inicio a
otro diálogo.
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No escuchamos:
 Cuando asumimos que ya entendimos completamente lo que la otra persona nos

quiere decir. Menos todavía cuando completamos las frases del otro.
 Cuando pensamos que no vamos a tener la respuesta de lo que nos están
preguntando y nos estamos concentrando en buscar una excusa.
 Cuando lo interrumpimos con frecuencia.
 Cuando estamos irritados y nos colocamos en plan defensivo.
 Cuando estamos cansados y queremos terminar con la conversación.
Estilos de comunicación
Existen 3 estilos de comunicación: agresivo, pasivo y asertivo.
Estilo agresivo de comunicación:
Lo presentan aquellas personas que provocan en los demás respuestas de defensa y de

ataque. A veces, ni ellos mismos tienen conciencia de estos efectos. No suelen tener en
cuenta los sentimientos de los otros y presentan poca capacidad de empatizar.
Algunas personas piensan que, en una situación hostil, un estilo de comunicación
agresivo consigue “mantener en su sitio” al contrario. Nada más lejos de la realidad: el
estilo agresivo genera agresividad y el resultado final es una escena de violencia y,
sobre todo, de pésima imagen para el que la contempla.
Estilo pasivo de comunicación:

Lo manifiestan personas con dificultades para negarse a los pedidos de los demás,
aunque no estén justificados. Suelen anteponer los deseos de los otros a los propios,
encontrando serias barreras a la hora de hacer una legítima defensa de sus derechos.
En ocasiones, este estilo pasivo e inseguro puede generar un comportamiento agresivo
en personas que piensan que, si presionan con violencia, pueden conseguir lo que
desean.
Estilo asertivo de comunicación:

Las personas que se comunican de forma asertiva exponen sus puntos de vista al
tiempo que toman en cuenta los de los demás; se sitúan en el lugar del otro y transmiten
33
esta capacidad empática. Entienden que la comunicación es cosa de dos y realizan sus
planteamientos desde una posición abierta y flexible. Son valoradas positivamente por
los demás, incluso a pesar de que no accedan a lo que no consideran justo.
Ser asertivo consiste en demostrar firmeza y seguridad, respetando al otro y teniendo en
cuenta sus puntos de vista y sus planteamientos.
Se trata de decir lo que pensamos, lo que queremos que suceda, sin sentirnos mal por
decirlo y sin hacer que se sienta mal el otro.
Este cuadro sintetiza diversos aspectos vinculados a los tres estilos de comunicación:
Pasivo Asertivo Agresivo
Evitamos decir lo que queremos, Usamos expresiones

Decimos de manera honesta y
sentimos, pensamos, Nos cargadas y mucha
directa contacto y humor. Hacemos
Expresión “tiramos abajo”. Palabras vagas, referencia a “vos” o
nuestras propias elecciones.
verbal silencio o significados ocultos. “usted”. Etiquetamos o
Usamos “yo” y pocas palabras pero
Permitimos que otros elijan por culpamos. Elegimos por
bien elegidas.
nosotros. otros.
Usamos comportamientos Escuchamos. Estamos calmos. La Mostramos fuerza. La voz
simbólicos. Imaginamos que se voz es firme, cálida y expresiva. es tensa, fuerte, fría y
van a dar cuenta. No parece que Miramos a la cara. Tenemos demandante. Se ve
nos creemos lo que decimos. expresión relajada. Mantenemos la tensión y enojo. Manos
Expresión
Voz baja, mirada desviada, cabeza alta y nos inclinamos hacia en puño; actitud
no verbal
estamos alejados físicamente el otro. crispada.
del otro, manos que no saben
qué hacer. Mostramos tensión o
inhibición.
Metas Agradar Ser respetado, comunicarse Dominar, humillar
Nos sentimos ansiosos, Confiados y seguros. Con Controlador, superior. A

ignorados, dolidos, manipulados, autorespeto y orientado a mis veces después,
Sentimientos desilusionados con nosotros metas. Bien con nosotros mismos avergonzado o egoísta.
mismos. Después, enojo, en ese momento y después.
resentimiento
Evitamos situaciones Nos sentimos respetados por otros. Nos sacamos la bronca
displacenteras, conflictos, Nuestra confianza aumenta. de encima. Tenemos
Resultados tensiones, confrontaciones. No Mejoran nuestras relaciones. sensación de control. Nos
aparentes tenemos que tomar Estamos en contacto con nuestros sentimos superiores.
responsabilidad por nuestras sentimientos. Tenemos poco estrés
elecciones. en el momento y después.
Se sienten culpables, Se sienten respetados y valorados. Se sienten despreciados,
Efectos en
superiores, frustrados o Libres de expresarse. humillados o heridos.
otros
enojados.
Resultados No obtenemos lo que queremos. Acostumbramos a lograr lo que Obtenemos a veces lo
posibles Si lo hacemos, es por medios queremos si es razonable. que queremos pero a
34
indirectos. Otros consiguen lo Ganamos autorespeto. Entramos expensas de otros.

que quieren a expensas en el ganar- ganar. Se respetan Hacemos elecciones por
nuestras. nuestros derechos y los de los otros y los herimos. Los
Tenemos emociones otros. otros sienten que tienen
disfuncionales. Otros nos que devolver el golpe.
manipulan. Tenemos dificultades en
rebobinar y relajarnos.
Una persona asertiva trata al prójimo con respeto a sus derechos y necesidades, lo cual
no quiere decir ser débil ni dominante. Se trata a sí mismo también con respeto: es
capaz de decir lo que quiere y lo que piensa, es capaz de dar su opinión y de negarse a
algunos pedidos. En relación a los usuarios, "el usuario no siempre tiene razón, pero hay
que permitirle que se equivoque con dignidad"
Conversaciones difíciles
¿Cuándo es absolutamente necesario tener una comunicación asertiva?
SIEMPRE (sobre todo, cuando se tienen conversaciones difíciles).
¿Cuándo es difícil una conversación?
 Cuando hay opiniones contrarias.

 Cuando se evidencian emociones fuertes.
 Cuando uno o ambos sienten que hay importantes factores en juego.
En esos casos, encerrarse en sí mismos o recurrir a la violencia, no es solución. Sólo lo

es hablar asertivamente, es decir, abierta, sincera y eficazmente.
Explicarle a un usuario que lo que espera no ocurrirá, pedirle que vuelva a hacer un
trámite pese a que siente mucha urgencia por resolver, hablar con un empleado sobre
un problema de higiene personal, hablar con un par que se comporta de forma agresiva
o hace comentarios desagradables, etc.
Por desgracia, ante este tipo de situaciones, los nervios afloran, la adrenalina se dispara,
el tono se eleva, y, muy probablemente decimos cosas de las que luego nos
35
arrepentimos y que no ayudan en absoluto al entendimiento y el logro de nuestros

objetivos, cuales quieran que sean. O, por el contrario, nos quedamos en silencio,
disimulamos, con lo que tampoco conseguimos lo que queremos.
El juicio que impide a muchos abordar adecuadamente una conversación difícil es “hay
ciertas conversaciones que no puedo mantener”. Sin embargo, siempre que nuestras
intenciones sean buenas y que podamos crear un entorno seguro para los demás,
podremos hablar con casi todo el mundo sobre prácticamente cualquier cosa.
Las personas más influyentes ponen entre paréntesis por un momento el diálogo, piden
disculpas y ponen en claro el propósito que tienen en común. El propósito común es el
fundamento del diálogo. Cuando los demás creen que nuestras intenciones son
positivas, dejan de preocuparse sobre si estamos tratando de imponer nuestra opinión o
están incluso dispuestos a escuchar un posible contenido doloroso.
En cuanto al respeto, cuando alguien deja de dialogar y recurre al silencio o la violencia,

es fácil ver el rastro de la falta de respeto o el abuso. La conversación, a partir de ese
momento, no tiene nada que ver con obtener resultados, sino con defender la dignidad.
El respeto es como el aire: no pensamos en él hasta que se acaba. Después, es en lo
único en que pensamos.
¿Cuáles son las señales de que se entra en una zona de peligro en la

conversación?
Cuando se una o ambos interlocutores comienzan a:

• Discutir
• Rendirse
• Acusar
• Ocultar cosas
• Gritar, enojarse
• Insultar
• Dar vueltas sobre lo mismo
• Lanzar miradas de miedo, bronca o dolor
• Sentirse ofendido o insultado
Técnicas asertivas
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Algunas técnicas asertivas que pueden resultar de utilidad:
 Acuerdo parcial
Esta es una técnica muy útil cuando la persona con la que hablamos está enojada o no
quiere entender. Para comenzar, consiste siempre en pedir disculpas por lo que puede
haber afectado a la persona nuestra actitud o acción. Luego darle la razón en parte
(sólo en aquello en que podamos hacerlo). Cuando lo hacemos, la persona baja sus
defensas porque no se lo esperaba y es el momento de intentar convencerla y razonar
con ella.
"Perdón por la demora. Estoy de acuerdo con usted en que los trámites son lentos.
Tiene razón. Y además, no está en nuestras manos poder adelantarlos aunque es lo que
queremos."
"Es cierto que hay muchas personas y que tendrá que esperar un rato. Le aseguro que
hacemos todo lo posible por evitar que la espera sea muy larga."
 Repetición del mensaje
Consiste en repetir un mensaje hasta que comprobamos que se ha entendido o

aceptado.
Es útil cuando la otra persona no quiere aceptar la solución o alternativa que se le
plantea y no se tiene otra que ofertar.
La repetición del mensaje (aquello que se puede ofrecer o aquello que no se puede),
ayuda a mantener el autocontrol y refleja la firmeza y seguridad de la repuesta del
profesional.
Es importante no salir del tema y no entrar en los posibles ataques personales o
descalificaciones, recordando que tenemos derecho a no contestar a todo.
Ejemplo: "Comprendo su molestia por tener que esperar y le pido disculpas por eso.
Lamentablemente no es posible resolverlo ahora. Es necesario que espere hasta que
tengamos estos datos; no podemos resolverlo ahora. Tendrá que esperar unos días
(horas, etc..). Deme su teléfono y lo mantendré informado".
 Expresión de sentimientos negativos
No decir las cosas que nos molestan crea resentimiento y a veces desemboca en
agresividad.
37
Es conveniente:
1. Decir cómo nos sentimos.

2. Explicitar el evento punto de partida de nuestra sensación.
3. Decir lo que desearíamos que ocurriera en el futuro o la próxima vez.
Ejemplo: " me siento incómodo en este momento. El hecho de que usted crea que…
(una opinión negativa) me genera esta sensación porque creo que no es como usted ve
la situación. Estoy dispuesto a darle toda la información que usted necesite para que… "
 Técnica de la Comunicación No Violenta
Se centra en poder hacer peticiones claras, sin incorporar ningún juicio ni evaluación.
Trabajando desde la simbología de la Jirafa y el Chacal.
 Mirada desde la Jirafa: Al comunicarnos desde este modelo vemos más allá de
las expresiones violentas observando el sentimiento y la necesidad de las
personas con quienes nos comunicamos. Tomar un estilo más compasivo y
empático.
 Mirada desde el Chacal: Suele ser una mirada recelosa y a la defensiva. El
lenguaje de los chacales es un lenguaje de juicios: correcto o incorrecto, bueno o
malo, los otros hacen que me sienta enojado.
 Tiempo de espera
El tiempo de espera es, muchas veces, un asunto de

percepción. Si estamos entretenidos hablando con
alguien, por ejemplo, se nos hace más corta la espera.
Por esto son importantes las siguientes técnicas para la
percepción del usuario, específicamente el externo, pero
no solamente:
 La primera sensación de agilidad proviene de la persona que atiende el otro:

cómo se mueve, cómo habla, se sienta, camina o ejecuta su trabajo.
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Claves: procure verse dinámico, activo, energético. Si está sentado, hágalo con
los hombros erguidos. Si tiene que ponerse de pie y caminar, procure moverse
dinámicamente. Quienes arrastran los pies y caminan lento, deteniéndose a
hablar de temas sin importancia con los compañeros que encuentran a su paso,
proyectan una imagen de poca agilidad y hacen que la percepción del tiempo de
espera del interlocutor empeore.
 Si trabaja en atención a usuarios que están en fila, haga contacto visual con las
personas que esperan, especialmente con los primeros, sonría y diga: “en un
momento los estaré atendiendo”. Esto hace que el usuario se sienta importante
(“ya me vieron”) y a partir de ese momento, el tiempo de espera le parecerá más
corto.
Al terminar de atender a una persona:
 finalice con una sonrisa, “gracias y buenos días”.
 Si la espera fue prolongada, agregue una disculpa “lamento que haya tenido que
esperar” o “gracias por su paciencia”.
 Si la persona parece dubitativa sobre dónde o cómo dirigirse al siguiente punto,

pregúntele si puede ayudarlo, dándole claras y concisas instrucciones de cómo
seguir o a quién consultar.
Acción ante reclamos

Es importante distinguir entre quejas y reclamos. Un reclamo es un recurso legítimo
ante un pedido que fue aceptado o un ofrecimiento que fue aceptado y no fueron
concretados.
Una queja es el lamento ante el no cumplimiento de una expectativa que nunca fue
expresada y acordada entre las partes.
Curso de acción sugerido:
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 Escuchar atentamente la situación.

 En el caso de que se trate de una queja y no de un reclamo, ayude al interlocutor
haciendo un ofrecimiento: “usted me dice que tardan mucho en entregarle el
estudio (queja). Le puedo averiguar para cuándo podrían tenerlo o le puedo decir
con quién tiene que hablar para resolver esto lo antes posible”. Tal vez sea útil
ayudarlo a formular un pedido: “entiendo que se queja de que no entiende al
médico. Podría pedirle que le hable con más claridad o podría pedir a un
enfermero que le ayude en su conversación con el médico”.
 No responder con agresividad.
 Si es un reclamo por un pedido u ofrecimiento no cumplimentado, pedir disculpas.
 Ofrecer una solución y actuar rápidamente para resolver el problema.
 Explicar al interlocutor lo hecho para resolver.
7 pasos prácticos para abordar los reclamos de los usuarios externos:
1. Demuestre respeto: “Me parece importante lo que me dice”.

2. Aprenda a escuchar “Dígame que sucedió”.
3. Descubra las expectativas: “ Qué es lo que necesita o quiere que hagamos?”.
4. Repita la expectativa como pregunta: “Me quiero asegurar de entender que es lo
que necesita: usted quisiera que …”
5. Proporcione soluciones o alternativas probables: “Voy a hacer lo siguiente…” o
“Mire, tenemos varias opciones....”
6. Elija una acción y dele seguimiento: “el informe ya se pidió, yo mismo iré a …
para asegurarnos que esté listo para x día”
7. Dele seguridad: “Estoy dándole seguimiento a su asunto no se preocupe”.
Si tenemos que responder que no es posible lo que pide, el usuario que recibió una
negativa debe entender que existen razones o normas para ello, que somos imparciales
y que se lo trata con respeto y corrección.
Claves:
 Intentar buscar alternativas sin crear falsas expectativas
 No responder a ataques personales o críticas: repetir la negativa y las posibles
alternativas.
 Si nos comprometimos a alguna acción, cumplir con lo prometido.
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Distintos tipos de usuarios tendrán distintas necesidades que será conveniente

reconocer al atender un reclamo:
 Joven: espera una explicación clara; hay que ser paciente y hacerlo sentir
cómodo.
 Anciano: espera comentarios amistosos, una conversación informal; espera
atención e interés.
 Vestido a la moda: espera ser reconocido y respetado.
 Fuera de moda: espera ser bien recibido y sobre todo no sentirse
observado. Sentirse cómodo.
 Mensaje verbal muy fluido: espera que se le escuche con atención.
 Poco fluido: espera que se le escuche con atención, tener tiempo a
expresarse, necesita explicación sencilla y clara.
 Actitud positiva: espera que se le reconozca y resuelva.
 Actitud negativa: espera comprensión y empatía.
 Exigente, enojado: espera que sean amables y pacientes con él, que le
presten atención, que muestren calma, mucha comprensión y que le
resuelvan el problema.
Lo que desean todos los usuarios es ser tratado con empatía, aunque desconozcan el
significado de la palabra: es ponerse en el lugar del otro; ver la situación a través de sus
ojos; es saber escuchar. Es preguntarse: ¿si yo fuera esta persona, que querría ?
Manejo de situaciones tensas con usuarios externos
En algún momento el personal de contacto estará en una situación tensa en la que

deberá atender y dar satisfacción a un usuario que esté disgustado. Consideramos a
un usuario como difícil y la situación tensa cuando:
 Ponen a prueba nuestros conocimientos de los productos o servicios que

ofrecemos.
 Nos tientan a responder en el mismo plano.
 Aumentan el tiempo de duración del contacto personal o telefónico.
 No nos permiten controlar la conversación.
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Algunas claves:
 Mantenga la calma, demuestre su profesionalismo No lo tome como algo

“personal”, deje que el usuario se desahogue, pero póngale atención y muéstrese
interesado. El usuario podría haber llegado ya disgustado por alguna otra razón.
 Escuche al usuario. Déjelo que se exprese. No lo interrumpa. Al dejarlo hablar,
generalmente se calma, es como una “válvula de escape”.
 Escúchelo y concéntrese en entender cuál es la causa que provocó el disgusto.
 No eche la culpa al desconocimiento del usuario, a algún compañero suyo o a un
proceso.
 Use frases como “lo comprendo”, “lo siento mucho”, “claro que sí”, “disculpe”.
Esas frases calman a la persona, pues demuestran que está consciente del
malestar que está manifestando y de su causa.
 Procure que el usuario salga satisfecho. Busque la mejor solución que pueda
darle y désela.
 No intente ganar una discusión: una “discusión” ganada a un usuario es, de todos
modos, una “discusión perdida”. Si se quiere “ganar” la discusión, no se meta en
ella.
 Si tiene que pasar el caso a otro compañero o al jefe, procure explicarles todo el
detalle, porque es aún más molesto para el usuario tener que explicar dos veces
una situación tensa.
 Nunca asegure que no volverá a suceder, a menos que esté completamente
seguro de que así será.
Para manejar adecuadamente su comunicación no verbal en esos casos:
 Mire al usuario a los ojos. Lo peor que podemos hacer es evitar su mirada, pues
el usuario puede pensar que no le estamos poniendo atención, que lo estamos
ignorando o que simplemente, su inconformidad no nos interesa.
 Si puede, acérquese un poco más al usuario, trate de inclinar su cuerpo un poco
hacia delante. Con esto, también demuestra interés en lo que está diciendo.
 No cruce los brazos sobre su pecho: es una señal de que está en desacuerdo con
la persona que habla.
 Si es posible, no se coloque totalmente frente a frente con el usuario, prefiera
ubicarse ligeramente de lado, en ángulo. Debido a que es más fácil “discutir” con
alguien que está de frente, que con alguien que está de lado.
 Cuide el tono de su voz. Recuerde que muchas veces no cuenta tanto lo que
decimos, sino cómo lo decimos. Proyecte siempre un tono respetuoso.
42
 Y si el usuario eleva la voz, ¡baje la suya! Se necesitan dos para discutir.
Manejo de incidentes violentos
Según los expertos, los incidentes violentos acaecidos en el sector sanitario responden
entre otras causas a la frustración que se genera en los usuarios externos el no ver
satisfechas sus expectativas, la desestructuración social progresiva, la falta de
concepción de lo que llamamos bien público y un pensamiento social dominante que
fomenta el individualismo y la competencia hasta el punto de legitimar la violencia para
resolver un conflicto.
La mayoría de los problemas y las quejas nacen de un conflicto, que a su vez es una
situación en la cual dos o más partes sienten que están en contraposición. En función
del tratamiento que se le dé, terminará o no con una conducta violenta por parte del
usuario. Lo que sucede finalmente es resultado de lo que hace el personal, ya que el
manejo del conflicto puede terminar robusteciendo la relación de las partes o destruirla.
Si no se le da el tratamiento adecuado a la situación, la curva de la emoción del usuario

pasará por los siguientes niveles: - molesto, - enojado, - indignado, - colérico, - iracundo,
- violento. Estos son sucesivos niveles de enojo, cada vez más profundos y con pérdida
progresiva del control racional.
Ante la conducta agresiva de un cliente, el personal de contacto puede reaccionar con

distintos tipos de conductas: agresiva (contraatacándolo), pasiva (se calla y no resuelve)
o asertiva (controla su reacción y puede defender sus intereses y decir “no”, sin herir al
otro).
En el caso de la respuesta agresiva (contraataque), el cliente levanta la voz y el que lo

atiende piensa “a mí no me va a gritar, quién se cree que es, yo lo voy a poner en su
lugar”. Ante la expresión: “señor, baje la voz y sea más respetuoso porque yo lo estoy
tratando bien y así no lo voy a atender”, el usuario levantará aún más la voz, inclusive tal
vez golpeando el escritorio, y el personal seguirá la discusión para ver quién gana. Llega
un momento en que no importa ya cuál era el problema y el que atiende olvida que su
tarea era hacerse cargo de la situación.
43
En cualquiera de los niveles de la curva, gobiernan los estados emocionales y no los

racionales, por lo que es imposible llegar a un acuerdo justo y lógico con una persona
que está enceguecida.
La primera actitud asertiva del personal es, entonces, bajarla de esa curva para hacerla
entrar en un estado de racionalidad, donde se pueda llegar a un acuerdo. Y para
lograrlo, en un principio hay que dejar que se desahogue sin interrupciones, mostrando
interés y preocupación (“Mi tarea es analizar con usted la situación y resolver. Por favor,
cuénteme qué sucedió”). Entonces, recién después de que se calma, puede empezar a
escuchar al personal de contacto.
La persona que reacciona con ira espera encontrarse con alguien del otro lado con quien
confrontar, alguien que se escude en las normas, que no use el sentido común y que
sea indiferente con su problema. Por eso, si en cambio trata con alguien preocupado por
él y por solucionar su problema, quedará desconcertado y se sentirá desubicado
siguiendo con la actitud agresiva.
Cumplido el primer paso, que es bajar a la persona de la curva de la ira, lo que sigue es
demostrarle pesar por lo sucedido (“lo comprendo y lamento mucho lo que sucedió”),
que no es lo mismo que darle la razón. Y luego, obviamente, habrá que buscar la forma
de darle una solución inmediata. El personal de contacto debe dirigir la conversación
hacia delante para solucionar el problema.
El recurso del personal de seguridad deberá ser utilizado en última instancia, si estas
acciones propuestas no dan resultado. El uso inmediato de ese recurso generará mayor
conflictividad.
Es fundamental que el personal de Seguridad mantenga siempre en mente que la misión

de su puesto es precisamente la seguridad de la institución, sus funcionarios y usuarios.
La disposición actitudinal que se espera del personal de Seguridad implica:

 Ser amable y respetuoso con los usuarios.
 Tener una actitud positiva en situaciones difíciles. Mirar en forma natural a los
usuarios en situaciones de tensión.
 No asustar a menores de edad o mostrar armas.
Tipos de usuarios difíciles
44
Hablador: consume una gran cantidad de tiempo. Si lo dejamos hablar mucho, no

podremos encauzar la conversación.
Claves: hacer preguntas cerradas; controlar el espacio; evitar la conversación social.
El que no habla: hacer que este usuario explique lo que busca es una tarea penosa.
Puede deberse a que honestamente no está seguro de lo que busca o tal vez sea muy
difícil expresarse.
Claves: sea paciente. Ayúdelo a que se sienta relajado. No formule preguntas que
requieran de una respuesta elaborada.
Enojado: nos provoca a responder agresivamente.
Claves: mantener la voz calmada; ofrecer una alternativa de acción inmediata;

reconocer su emoción. Hable suavemente, pídales su opinión, concéntrense en los
puntos que estén de acuerdo. “Cuente hasta diez”.
El quejoso: al quejoso habitual no le gusta nada. Esto es simplemente parte de su

personalidad.
Claves: intente separar los reclamos legítimos de las quejas basadas en expectativas
falsas. Evite ponerse a la defensiva, no importa lo que diga. Déjelo hablar. Si es un
reclamo por una acción no cumplida, tome los pasos adecuados para resolver el
problema. No asuma que todos los motivos de este tipo de clientes son frívolos.
El cliente grosero u ofensivo: a menudo se presentan como arrogantes y con una

seguridad personal absoluta.
Claves: su primer pensamiento al tratar con individuos ofensivos puede ser el volverse
sarcástico o “ponerlos en su lugar”. No lo haga! Un recurso mucho más efectivo es el de
ser amable, excepcionalmente amable. No sabrán cómo manejarlo y, eventualmente,
comenzarán a otorgarle el mismo respeto que usted les ofrece a ellos.
Exigente: trata de controlar la conversación desde el inicio. Podemos confundir su

exigencia con agresividad.
45
Claves: trátelo con el mismo respeto que a cualquier otro, concentrándose en sus
necesidades y no en sus modos. Sus exigencias son, de hecho, sus necesidades.
Piense en ellas como tales y podrá responder con más positividad. Sea breve y directo;
evite la conversación social; proponga alternativas.
El cliente abusivo: profiere amenazas, insulta.
Claves: permanezca calmado. Ese usuario no está enojado con usted personalmente,
sino frustrado por la situación o por otros problemas de su vida. Si comienza a hablar en
un tono muy alto, usted baje su voz. Hacerlo así lo obligará a escuchar con más atención
y, eventualmente, él bajará su voz para emparejarla con la suya. Hable a una velocidad
normal. Si usted comienza a hablar rápido, pensará que usted está nervioso o que se
quiere deshacer de él. Responda al abuso en forma directa. Diríjase al usuario por su
nombre y diga: “Señor..., comprendo que esté molesto, pero no utilice ese lenguaje”. Si
lo amenaza, documente el incidente y entrégueselo a su supervisor o a Seguridad.
Difícil múltiple:
Claves: sea breve y directo; mantenga la calma; ofrezca un curso de acción inmediato
Hay otros tipos de personalidades difíciles que requerirán una combinación distinta de
los mismos elementos anteriores:
Sabelotodo
Desconfiado
Tímido
Agresivo
Negativo
Amable
Distraído
Impulsivo
Técnico
Es conveniente recordar que los usuarios “difíciles” son personas disgustadas que
reaccionan de acuerdo a su tipo de personalidad. En realidad quieren:
 Ser tomados en serio.

 Ser tratados con respeto
46
 Acción inmediata
 La aclaración del problema para que no vuelva a suceder.
 Ser escuchados
Algunas dimensiones de la calidad en el servicio que es conveniente tener presentes al

interactuar con un usuario que juzgamos “difícil” y que serán percibidas por ellos como
tales son:
 Accesibilidad
 Seguridad
 Calidez y empatía
 Obtener una respuesta competente y con resultados tangibles
 Confiabilidad
La comunicación telefónica
La atención telefónica suele ser desgastante. Sin embargo, hay reglas simples para la
comunicación telefónica que pueden agilizar la conversación, poner al que llama de
mejor humor y finalizarla en menor tiempo:
Sonría:
La sonrisa se escucha por teléfono. Hace la voz más cálida y más simpática lo que
predispone positivamente al usuario.
Manténgase bien sentado:

Está comprobado que se percibe telefónicamente una actitud de desinterés cuando se
atiende a una persona por teléfono estando mal sentado.
Vocalice y hable lentamente:

Vocalice las palabras bien y moderadamente de manera que sea fácil de entender para
el usuario. No coma mientras habla, ni mastique chicle ni beba, porque perjudica la
locución.
Escuche:
Cuando el otro habla, hágale saber que lo escucha (“sí”, “de acuerdo”, “ajá”, etc.).
Anote:
Registre el acuerdo.
47
Explique:
Si debe de poner en espera la llamada, comuníquelo antes de hacerlo y explique
brevemente por qué debe de hacerlo.
Utilice las fórmulas de cortesía:

Introducen flexibilidad en la conversación y mejora el contacto humano: salude,
despídase, diga siempre por favor, gracias o muchas gracias.
Identifíquese:
El identificarse personaliza la conversación y le da confianza al usuario. Por ejemplo:
“buenos días, Sector Turnos, mi nombre es...”.
Dirigirse al usuario:
o Mostrando ganas de ayudar y ayudando.
o Escuchando con interés, concentrado.
o Evitando discusiones y negativismos.
o Hablando con calma y tono agradable.
o Verificando que le está entendiendo.
o No tuteando al usuario.
EL TRABAJO EN EQUIPO
48
El trabajo en equipo implica la existencia de un grupo de personas que trabajan juntas

con un propósito y objetivos comunes, claramente identificados, con diferentes
habilidades y aptitudes.
Como competencia central sobre la que la Institución pone énfasis, implica el desarrollo
en paralelo de la competencia Comunicación. No hay Trabajo en Equipo sin
Comunicación efectiva.
Las situaciones descriptas en el Capítulo sobre Hábitos en la relación con los usuarios
internos, dan cuenta de que el pensamiento predominante del personal de la Institución
está en línea con los principios básicos del Trabajo en Equipo. A saber:
Cooperación: La fortaleza de todo equipo está en la diversidad de elementos que lo

componen, se basa en un sentido de misión compartida, y en visualizar que todos ganan
si se logran los objetivos.
Contribución: La contribución voluntaria y acorde con las funciones que cada uno se
comprometió a cumplir es condición necesaria para que se mantenga la moral del
equipo.
Compromiso: Entendidocomo el cumplimiento de promesas conjuntas, de acuerdo a
los pedidos y a los ofrecimientos que cada uno realiza.
Trabajo en equipo y Atención al usuario externo

Los usuarios incluyen en su percepción de la calidad del servicio las observaciones que
realizan sobre las relaciones de los miembros de la Institución entre sí.
Al mismo tiempo, la satisfacción del usuario externo está vinculada a que existan
relaciones internas entre los miembros de la institución de mayor calidad, porque con un
adecuado ambiente de trabajo y procesos ágiles, habrá una mayor satisfacción de éstos,
quienes serán más productivos. Lo anterior redundará en un servicio excelente al
usuario y en consecuencia un aumento en su satisfacción, comose consigna en varias
partes de esta Guía.
Tres factores hacen que un equipo sea efectivo:
1. Su PRODUCTO O SERVICIO alcanza o excede los estándares de la gente que

los recibe, los usa o los revisa.
49
2. La FORMA en que trabaja mantiene la capacidad de los miembros para trabajar

juntos en tareas grupales.
3. La EXPERIENCIA INDIVIDUAL en el equipo, en general, satisface las
necesidades personales de sus miembros.
Desde la óptica de la competencia Trabajo en Equipo, cada equipo deberá revisar el

punto 2, es decir, la forma en que trabaja. A su vez deberá hacer los ajustes necesarios
para mantener la capacidad de sus miembros para trabajar juntos en la tarea que le
corresponda.
Más allá de las particularidades de cada equipo y del contexto organizacional en el que
se encuentren, se reconocen 4 estrategias para generar compromiso interno:
1. tener claridad sobre lo que se tiene que hacer,
2. sentirse competente para lo que se tiene que hacer,
3. sentirse influyente
4. sentirse apreciado.
Estas a su vez suponen realizar acciones, alentadas y lideradas por el jefe o líder del
equipo. El sostenimiento en el tiempo de esas acciones, se espera que produzcan
resultados positivos en el trabajo en equipo.
Es conveniente tener en cuenta que no es que el comportamiento correcto surgirá

cuando hayamos cambiado las actitudes, sino que, tal como afirmaba Aristóteles
“adquirimos virtudes poniéndolas primero en acción”. Una de las lecciones más
perdurables del comportamiento es que su cambio muchas veces precede a los cambios
en actitudes y sentimientos”.
Etapas en la conformación de un equipo:
Es importante poder reconocer el momento por el cual esta pasando el equipo para
tomar las decisiones adecuadas según la etapa. Las etapas son:
 Formación: Es el momento en el cual se observan conductas individuales

 Tormenta: Ante distintas ópticas u opiniones, aparecen enfrentamientos o
divisiones en los grupos.
 Normalización: Se logran establecer reglas claras, roles, responsabilidades,
tareas específicas.
 Desempeño: Se logra que el equipo funcione como una unidad.
50
51
Bibliografía
 Guía de atención al usuario, Gerencia del área de Salud de Badajoz.
www.areasaludbadajoz.com
 Bases para un Manual de Satisfacción del Usuario. Reporte Curso Satisfacción
del Usuario. Hospital de Pediatría Garrahan. Sociología Clínica Consultores.
Noviembre 2012.
 Manual de Atención a Usuarios y Usuarias, Instituto de Salud Pública, Chile.
www.ispch.cl/oirs/doc/Guia_de_atencion_ciudadana_2009.pdf
 http://www.msal.gov.ar/plan-reduccion-mortalidad/descargas/guia-
comunicacion.pdf
 Manual del Usuario. Superintendencia de salud, Asunción, Paraguay.
http://www.supsalud.gov.py/sitev1/descargas/Manual_del_Usuario.pdf
 Manual para la Información y Atención al usuario en el Servicio de salud de
Castilla -La Mancha. Servicios centrales del Sescam.
www.sescam.jccm.es/web1/ciudadanos/elSescam/MANUAL_ATENCION_USUAR
IO.pdf
 Norma IRAM 90600. Gestión de la Calidad. Sistema de Gestión de Reclamos.
 "Declaración Regional sobre nuevas orientaciones de la Atención Primaria de
Salud".
 46º Consejo Directivo; 57ª Sesión del Comité Regional, OPS, OMS, Apéndice B:
Actividades y experiencias previas pueden favorecer la mejora y
perfeccionamiento de éstas.
 Larios Risco, D. “El médico ante el paciente violento”. Tribuna Abierta,
Médico Interactivo, Diario Electrónico de Sanidad, 2005.
 Labrador Encina, francisco javier “Técnicas de modificación de conducta” Ed.
Pirámide, Madrid, 2010.
 Larios Risco, D. “El médico ante el paciente violento”. Tribuna Abierta,
Médico Interactivo, Diario Electrónico de Sanidad, 2005.
 Modelo de Evaluación del Cuidado de Donabedian (1980).
 Purcalla Bonilla, Miguel Angel. “Vigilancia de la salud de los trabajadores:
claves interpretativas de su régimen jurídico”. Revista Aranzadi.
 Inteligencia Emocional – Daniel Goleman – Editorial Vergara – (2004)
 Comunicación No Violenta, un lenguaje de vida – Marshall B. Rosenberg – Gran
Aldea editor – (2006)
 http://calidad.blogs.hospitalelcruce.org/files/2011/04/competencias-hec-blog.pdf
52
 http://www.slideshare.net/CesfamMTC/manual-buen-servicio-y-calidad-de-atencin-
en-centros-de-salud-primaria
53

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Guía para la Atención del Usuario externo e

El Hospital ha puesto en marcha a lo largo de su historia muchas iniciativas para mejorar

Marcando el estilo esperado en toda la organización en la relación personal de contacto

El “Usuario”, “Paciente” “Cliente” “Familia” tiene derecho a recibir la mejor calidad de

El compromiso del Hospital con la calidad de atención ya quedó evidenciado en el

2. Equidad: justa distribución con respuesta adecuada al derecho a la salud, sin

3. Calidad: como un horizonte móvil de excelencia, para mejorar continuamente las

4. Accesibilidad: Los establecimientos, bienes y servicios de salud deben ser

La institución reconoce que la incorporación plena de los valores en la tarea cotidiana es

Liderazgo en la incorporación de avances científicos y modelos de gestión, prestigiando

Búsqueda de satisfacción de los usuarios y de sus recursos humanos, respetando la

Búsqueda continua de la gestión por procesos y objetivos.

Implementar una organización asistencial basada en los cuidados progresivos con

Alentar, jerarquizar, promover y sostener las actividades de docencia e investigación, así

Sostener una conducta ética y preservar el medio ambiente, la seguridad y la salud

Mantener su condición de institución pública descentralizada, financiada por el Gobierno

En este contexto, la Comunicación es considerada la competencia central para coordinar

El interés en la comunicación como una competencia central para el trabajo en equipo,

Es importante señalar que es posible adquirir las competencias de comunicación positiva

En este contexto, en la atención al usuario se debe garantizar el derecho a recibir un

A la vez, el esfuerzo por el incremento constante de la calidad de los servicios de la

Percepción de Calidad y Satisfacción de los Usuarios

Si nos referimos a un producto o servicio, la calidad apunta a lograr una diferenciación

la calidad varía de unas personas a otras en función de sus conocimientos, valores y

La calidad percibida incluye aspectos relacionados con la relación y comunicación con

Nuevo paradigma de atención al usuario en servicios de salud

 Implica un desbalance en la vida, por lo que no es su deseo ser usuario.

En salud el usuario busca, por tanto:

La Institución ofrece tratamiento, pero lo que el usuario quiere es recuperar su vida

El cambio de paradigma implica pasar de la calidad de atención al bienestar del

De administrar la calidad de servicio A administrar la experiencia del usuario

Satisfacer necesidades y expectativas Satisfacer emociones

Producir resultados Provocar una percepción positiva

Para poder satisfacer emociones, es importante poder reconocerlas en uno mismo y

Se toman cinco aspectos fundamentales que colaboran para ese reconocimiento y

Señales de calidad para los usuarios

Es útil reconocer que la experiencia del usuario en salud se estructura a partir de

Señal física: asientos en sala de espera, alcohol en gel disponible, etc.

 Falta de control de emociones desagradables: mal humor, resentimiento,

Experiencia actual Experiencia deseada

 La individualización del usuario, a través del diálogo personalizado y una atención

o Necesidad de ser comprendido: interpretar lo que desea.

Hábitos disfuncionales en relación a la atención al

1. mala predisposición para atender,

1- Mala predisposición a la hora de atender al usuario

La mala predisposición -dependiente varios factores (del entorno, de la organización del

a. Falta de paciencia con el familiar ante su desconocimiento sobre pasos a

2- Reacciones disfuncionales (enojo, malas contestaciones) ante actitudes

a. Cuando el familiar exige, agrede.

3- Otras situaciones que impactan en la percepción de calidad, la satisfacción

a. Dificultad en resolver por falta de materiales.

¿Soluciones? Prioridad para trabajarlas

Las siguientes soluciones propuestas podrían ser consideradas

Están referidas en su mayoría a acciones. No obstante, se debe trabajar sobre actitudes

Referidas a la falta de predisposición:

 Adecuar el lenguaje al nivel de comprensión del interlocutor para que se le facilite

Referidas a reacciones disfuncionales ante actitudes negativas del familiar:

 Ante incumplimiento de normas, presentarnos y explicar normas del servicio

Referidas a otras situaciones generadoras de insatisfacción:

Conclusiones sobre influencias en la percepción de los

Según estas investigaciones, los usuarios se consideran satisfechos cuando:

Cada miembro de la institución hace realidad la “Cadena del Valor” cuando:

 Se esfuerza por atender, en forma ágil y dinámica, un requerimiento de servicio