PROGRAMA CONT.

GESTIÓN – GRADO EN COMERCIO – 3º CURSO

Programa sintético.
PARTE I-INFORMACION CONTABLE PARA LA TOMA DE DECISIONES.
TEMA 1. Análisis coste/volumen/beneficio.
TEMA 2. La medición del coste y del beneficio en la toma de decisiones a corto plazo.
Ingresos y costes relevantes.
PARTE II-INFORMACION CONTABLE PARA LA PLANIFICACION Y EL
CONTROL
TEMA 3. El comportamiento en las organizaciones y centros de responsabilidad I.
TEMA 4. Centros de responsabilidad II y centros de beneficios.
TEMA 5. Precios de transferencia.
TEMA 6. El proceso presupuestario.
TEMA 7. Costes estándar y análisis de desviaciones.
PARTE III-LA CONTABILIDAD DE DIRECCION ESTRATEGICA.
TEMA 8. Herramientas contables con enfoque estratégico.
TEMA 9. Contabilidad para la innovación
COSTES PARA LA TOMA DE DECISIONES

POSIBLES METODOS DE
OBJETO DEL COSTE CLASIFICACION DEL COSTE
* Costes activables/ no activables.
* Costes del producto/costes del período
* Costes de fabricación (elementos)
COSTES PARA LA VALORACION DE * Costes directos/indirectos.
INVENTARIOS

* Costes según su comportamiento.

COSTES PARA LA TOMA DE DECISIONES
* Costes relevantes/irrelevantes.
* Costes hundidos.
* Costes de oportunidad.
* Costes marginales e incrementales
(diferenciales).
* Costes directos/indirectos.

* Costes controlables (discrecionales) /no

COSTES PARA LA PLANIFICACION Y EL controlables (impuestos)
CONTROL * Costes según su comportamiento.
COSTES PARA LA TOMA DE DECISIONES.

Costes según su comportamiento (en relación al volumen de actividad).

Entre los motivos por los que interesa delimitar los costes según su variabilidad podemos
citar:
• Permitir su control
• Lograr una programación de la producción mediante presupuestos flexibles (reflejando el
coste para diferentes volúmenes de producción).
• Elegir entre diferentes alternativas de producción, determinando las condiciones que
contribuyen a aumentar el beneficio.
COSTES PARA LA TOMA DE DECISIONES.

• Clasificación de los costes según su comportamiento:

• Costes puros (en relación al volumen/comportamiento).
•Costes variables: varían con la actividad.
• Proporcionales.
• Progresivos (p.ej.: penalización con hrs.extra).
• Degresivos (ahorros derivados del efecto aprendizaje).
• Costes fijos: Permanecen inalterables ante fluctuaciones en el nivel
de actividad (para un determinado rango relevante).
• Costes híbridos/mixtos:
• Semifijos.
• Semivariables.
• Discriminar los costes según su comportamiento exige adoptar una perspectiva de corto
plazo (escala relevante, rango relevante o escala normal de actividades) ya que en el largo
plazo todos los costes se comportan como variables.

€
L.P.

CF3

CF2

CF1

actividad
R1 R2 Rn
COSTES FIJOS VS.COSTES VARIABLES

CTE.VARIABLE TOTAL CTE.VARIABLE UNITARIO

Cte.
Cte.

Actividad Actividad

CTE.FIJO TOTAL CTE.FIJO UNITARIO

Cte. Cte.

Actividad Actividad
COSTES VARIABLES; TIPOS:
a.- Costes proporcionales: Son los que varían en la misma proporción que la actividad.
(P.ej: consumo de materias primas, horas extra, etc.)
Cte.
Cte. unitar.
total

Actividad Actividad

b.- Costes progresivos: Son los que aumentan más que proporcionalmente a las
variaciones en la actividad.

Cte. Cte.
total unitar.

Actividad Actividad
c.- Costes degresivos: Son los que aumentan al aumentar el volumen de producción pero
su variación es menos que proporcional a la de ese volumen (P.ej.: El coste de la factura
eléctrica al constar de dos componentes - fija y variable - aumentará con el volumen de
producción pero menos que proporcionalmente por la repercusión favorable que tiene la
parte fija al aumentar el volumen.

Cte. Cte.
total unitar.

Actividad Actividad
COSTES FIJOS.
Son aquellos que, para un rango de actividad determinado, no fluctúan ante variaciones en el
nivel de actividad.

CARACTERISTICAS:
• Son controlables a largo plazo.
• No guardan relación directa con la actividad productiva si no que resultan de la fijación de
una capacidad para lograr una determinada actividad (resultan de decisiones a largo plazo).
• Están relacionados con un cierto nivel de actividad (rango relevante) comportándose como
“variables” cuando se sobrepasa.
• Al variar en relación al tiempo (largo plazo) es preciso referirlos siempre a un período de
tiempo definido y específico.
• A nivel global son fijos pero variables a nivel unitario.
ANÁLISIS COSTE/VOLUMEN/BENEFICIO; UNA HERRAMIENTA DE ANÁLISIS ECONÓMICO.

1. OBJETIVO

EN EL PROCESO DE PLANIFICACION SURGEN MULTIPLES CUESTIONES RELACIONADAS, BIEN

CON EL NIVEL DE ACTIVIDAD QUE ES PRECISO ALCANZAR PARA OBTENER UN DETERMINADO
RESULTADO, O BIEN CON RELACION AL CONOCIMIENTO DE LA PROPIA ESTRUCTURA DE
COSTES.

EL ANALISIS COSTE/VOLUMEN/BENEFICIO RESALTA LAS INTERRELACIONES EXISTENTES ENTRE

LOS DISTINTOS FACTORES QUE DETERMINAN EL RESULTADO DE LA EMPRESA, POR LO QUE
USADO APROPIADAMENTE PUEDE OFRECER UNA AMPLIA Y VALIOSA INFORMACION PARA LA
TOMA DE DECISIONES EN UNA AMPLIA VARIEDAD DE SITUACIONES.

LA CONTABILIDAD PARA LA GESTION HA DE SER CAPAZ DE DAR RESPUESTA A CUESTIONES

QUE EL EMPRESARIO O DIRECTIVO SE PLANTEA PERMANENTEMENTE COMO:

• ¿CUAL SERA EL EFECTO, QUE UN CAMBIO EN EL PRECIO DE VENTA DE NUESTROS

PRODUCTOS, PRODUCIRA EN LOS BENEFICIOS?.

• ¿CUAL ES EL VOLUMEN DE VENTAS, QUE COMO MINIMO TENDREMOS QUE CONSEGUIR,

PARA CUBRIR LA TOTALIDAD DE COSTES Y NO INCURRIR EN PERDIDAS?
• ¿SI LOS COSTES VARIABLES SUFREN UN DETERMINADO INCREMENTO, EN QUE CUANTIA
DEBEMOS INCREMENTAR EL VOLUMEN DE VENTAS, O DE PERMITIRLO EL MERCADO, EL
PRECIO DE VENTA PARA ABSORBER ESE INCREMENTO?

• ¿CUAL SERA EL VOLUMEN DE VENTAS QUE DEBEMOS ALCANZAR PARA OBTENER UN

BENEFICIO DETERMINADO SOBRE EL VOLUMEN DE VENTAS?

• ¿SI SE PREVEE UNA DISMINUCION DE NUESTRA CIFRA DE NEGOCIOS PARA EL PROXIMO

EJERCICIO, PARA COMPENSAR ESA DISMINUCION, EN QUE PROCENTAJE DEBERIAMOS
REDUCIR LA PROPORCIONALIDAD DE LOS COSTES VARIABLES PARA CONSEGUIR EL
PORCENTAJE DE BENEFICIO PREVISTO SOBRE EL VOLUMEN DE VENTAS?

• ¿CUAL ES LA LINEA DE PRODUCTOS MAS BENEFICIOSA?

2. HIPOTESIS DEL MODELO

I. SE TRATA DE UN MODELO CON PERSPECTIVA DE CORTO PLAZO LO QUE SUPONE LA

POSIBILIDAD DE SEPARAR LOS COSTES FIJOS Y LOS VARIABLES.

• UTILIZA LA CUENTA DE RESULTADOS CTE.VARIABLE (DIRECT. COSTING)

MAGNITUDES € %
VENTAS 100
- CTES.VARIABLES
MARGEN CONTRIBUCIÓN
- CTES.FIJOS
MARGEN NETO

II. LA PRODUCCIÓN Y LAS VENTAS SON COINCIDENTES.

III. LOS PRECIOS DE VENTA NO VARIAN CON EL VOLUMEN.

IV. LOS INGRESOS Y LOS COSTES VARIABLES VARIAN LINEALMENTE DENTRO DEL RANGO
RELEVANTE

V. FLUCTUACIONES DE ACTIVIDAD, DENTRO DEL RANGO RELEVANTE, NO AFECTAN A LOS

COSTES FIJOS.
VI. LOS PRECIOS DE LOS FACTORES PRODUCTIVOS (MATERIALES DIRECTOS, SALARIOS)
PERMANECEN ESTABLES.

VII. LA EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD NO VARIA.

VIII. EL ANÁLISIS SE REFIERE A EMPRESAS QUE PRODUCEN Y VENDEN UN SOLO PRODUCTO,

O BIEN A MULTIPRODUCCION PERO CON UNA DETERMINADA MEZCLA. LA MEZCLA SE
MANTIENE AUN CUANDO VARIE EL Nº DE UNIDADES VENDIDAS.

EJEMPLO:

Empresa XYZ que fabrica los productos A y B con las siguientes características:

Producto A Producto B
Precio de venta 500 € 200 €
Ctes.variables unitarios 200 € 125 €
Margen contribuc.unitar. 300 € 75 €
COMPOSICION DE LAS VENTAS 1/3 2/3
Costes fijos totales 9.000.000 €

* El PRODUCTO PROMEDIO tendrá las siguientes características:

€. %
Prec.venta 1/3*500+2/3*200 300 100
Cte.var.unitar. 1/3*200+2/3*125 150 50
Margen contribuc. 1/3*300+2/3*75 150 50
 CASO 2

Supongamos ahora que la mezcla se invierte, es decir:

Producto A Producto B
Precio de venta 500 € 200 €
Ctes.variables unitarios 200 € 125 €
Margen contribuc.unitar. 300 € 75 €
COMPOSICION DE VENTAS 2/3 1/3
Costes fijos totales 9.000.000 €

* EL PRODUCTO PROMEDIO tendrá ahora las siguientes características:

€ %
Prec.venta 2/3*500+1/3*200 400 100
Cte.var.unitar. 2/3*200+1/3*125 175 43,7
Margen contribuc. 2/3*300+1/3*75 225 56,3

AUN CUANDO NO VARIEN LOS PRECIOS DE VENTA UNITARIOS NI LOS COSTES

VARIABLES UNITARIOS, BASTA CON QUE VARIE LA MEZCLA PARA QUE LA
PROPORCIONALIDAD DE LOS COSTES VARIABLES EN RELACIÓN CON LOS INGRESOS
VARÍE.

IX. EL NIVEL DE ACTIVIDAD ES MEDIDO POR LAS UNIDADES PRODUCIDAS O VENDIDAS

X. SE CONSIDERA AL VOLUMEN COMO EL UNICO FACTOR RELEVANTE QUE AFECTA A LOS
COSTES. OTROS FACTORES, COMO LA MEZCLA QUE TAMBIEN AFECTAN A LOS COSTES, NO SON
TENIDOS EN CUENTA.

XI. LA SITUACION ES DETERMINISTA, Y LOS VALORES SE LES SUPONE CONOCIDOS CON

CERTEZA CUANDO EN REALIDAD:

* EL PRECIO.
* LA DEMANDA.
* EL COSTE VARIABLE.

SON DESCONOCIDOS
3. EL PUNTO DE EQUILIBRIO/PUNTO MUERTO/UMBRAL DE RENTABILIDAD; CÁLCULO
ANALÍTICO Y REPRESENTACIÓN GRÁFICA.

TAMBIÉN LLAMADO UMBRAL DE RENTABILIDAD (BREAK EVEN POINT), ES EL VOLUMEN DE

VENTAS (EN UNIDADES FISICAS O MONETARIAS) PARA EL QUE LA EMPRESA CUBRE LA
TOTALIDAD DE SUS COSTES; VARIABLES, QUE LOS CUBRE YA CON EL PRECIO, ADEMÁS DE
FIJOS. ES DECIR, EL VOLUMEN A PARTIR DEL CUAL LA EMPRESA COMIENZA A OBTENER
BENEFICIOS.
Si llamamos:

Q= Cantidad de ventas (en unidades físicas)

P= Precio unitario de venta.
Cv= Coste variable por unidad.
Cf=Costes fijos totales.
R= resultado.
MAGNITUDES €
Tendremos: VENTAS (Q*P)
- CTES.VARIABLES (Cv*Q)
MARGEN CONTRIBUCIÓN (Q*P)-(Cv*Q)
- CTES.FIJOS Cf
MARGEN NETO R

Entonces el Punto muerto se obtendrá para aquel volumen de ventas que haga al resultado cero; es decir:

Q * P - Cv * Q = Cf

Como Q * (P - Cv) = Cf y también como (P - Cv) es el Margen de Contribución unitario, tenemos: Q * Mc = Cf

De donde: Q = Cf/Mc
 REPRESENTACIÓN GRÁFICA:

INGRESOS
ctes. (u.m.)
Ctes.Totales
Ingresos /

Punto
muerto

Punto muerto C.V.

(u.m.)

C.F.

Punto muerto
Actividad (u.f.)
(u.f.)
4. RATIOS RELACIONADOS CON EL PUNTO MUERTO:

INDICE DE EFICIENCIA COMERCIAL O MARGEN DE SEGURIDAD

(VTAS-PTº MUERTO)/VENTAS)*100

EXPRESA LA MAXIMA REDUCCION EN VENTAS QUE LA EMPRESA PUDE SOPORTAR PARA SIN SOPORTAR
PERDIDAS.

INDICE DE ABSORCION DE LOS COSTES FIJOS.

(PUNTO MUERTO/VENTAS)*100

EXPRESA LA DISTANCIA DEL PUNTO MUERTO EN QUE LA EMPRESA SE ENCUENTRA

INDICE DE SEGURIDAD DE LOS COSTES VARIABLES.

(B.A.T./CTES.VARIABLES)*100

MAXIMO INCREMENTO DE CTES VARIABLES QUE SE PUEDE SOPORTAR SIN PERDIDAS.

INDICE DE SEGURIDAD DE LOS COSTES FIJOS

(B.A.T./C.F.)*100

EXPRESA EL MAXIMO INCREMENTO DE COSTES FIJOS QUE LA EMPRESA PUEDE SOPORTAR SIN PERDIDAS.
5. APALANCAMIENTO OPERATIVO.
• Expresa la relación entre beneficio y ventas.
• Trata de responder a la pregunta: ¿qué repercusión tiene en el beneficio un aumento en
las ventas?.
• Si no existen costes fijos, un aumento de la cifra de ventas tendrá una repercusión
equivalente en el beneficio:

MAGNITUDES S1 S2 S2/S1
VENTAS 10.000,00 € 20.000,00 € 100%
- CTES.VARIABLES 5.000,00 € 10.000,00 € 100%
MARGEN CONTRIBUCIÓN 5.000,00 € 10.000,00 € 100%
- CTES.FIJOS 0,00 € 0,00 € #¡DIV/0!
MARGEN NETO 5.000,00 € 10.000,00 € 100%

Efectivamente, en el ejemplo, un aumento de ventas del 100% del escenario 2

(S2) sobre el escenario 1 (S1) supone un aumento del beneficio del mismo
porcentaje 100%, o lo que es lo mismo, duplicar las ventas supone duplicar el
beneficio y ello obedece a la inexistencia de costes fijos.

• Si existen costes fijos, existe APALANCAMIENTO OPERATIVO, lo que quiere decir

que por encima del punto muerto, la relación entre beneficio y ventas es mayor
que la unidad.
EJEMPLO:
Supongamos una empresa con la siguiente estructura de costes para 5 escenarios de costes
diferentes dentro de un mismo rango relevante para el que los costes fijos es de 1.500 u.m.:
MAGNITUDES S1 S2 S2/S1 S3 S3/S2 S4 S4/S3 S5 S5/S4
VENTAS 2.000,00 € 3.000,00 € 50% 4.500,00 € 50% 6.750,00 € 50% 10.125,00 € 50%
- CTES.VARIABLE 1.000,00 € 1.500,00 € 50% 2.250,00 € 50% 3.375,00 € 50% 5.062,50 € 50%
MARGEN CONTR 1.000,00 € 1.500,00 € 50% 2.250,00 € 50% 3.375,00 € 50% 5.062,50 € 50%
- CTES.FIJOS 1.500,00 € 1.500,00 € 0% 1.500,00 € 0% 1.500,00 € 0% 1.500,00 € 0%
MARGEN NETO -500,00 € 0,00 € -100% 750,00 € #¡DIV/0! 1.875,00 € 150% 3.562,50 € 90%

• En cada escenario aumentamos la cifra de ventas un 50% con respecto al escenario

anterior. Siendo los ctes.variables proporcionales a la cifra de ventas, ese aumento
supondrá el mismo aumento porcentual en el margen de contribución.
• En el escenario 1 no cubrimos los costes fijos por lo que incurrimos en pérdidas.
• El escenario 2 se corresponde con el punto de equilibrio: absorbemos la totalidad de
costes.
• A partir del escenario 2 (punto de equilibrio) comenzamos a obtener beneficios que
son porcentualmente mayores que el aumento en la cifra de ventas debido a la
repercusión de los costes fijos.
• A medida que nos alejamos del punto de equilibrio la relación entre el aumento del
beneficio y de la cifra de ventas se reduce. La relación tiende a uno.

CÁLCULO ANALÍTICO: S4/S3 S5/S4

A.O. = INCREMENTO BENFº/INCREM.VTAS 3,00 1,80
O bien: S3 S4
A .O. = M.CONT./M.NETO 3,00 1,80
6. EL PUNTO MUERTO EN CASOS DE MULTIPRODUCCIÓN.
• Lo habitual es que nuestra cartera de productos contribuya con diferentes márgenes con
lo que el punto muerto lo será para un mix de ventas determinado; si el mix se altera
(ponderación de las ventas de cada producto con respecto al total), se altera también el
punto muerto calculado.
• Por lo anterior en vez de calcular un único punto muerto podemos calcular el CAMPO DE
VARIABILIDAD DEL PUNTO MUERTO, es decir, el rango o área en el que nos podemos
mover en relación con el punto muerto. El límite inferior de esa área vendrá dado por la
situación más optimista y el superior por la más pesimista.
EJEMPLO:
Supongamos una empresa que comercializa 3 productos con los siguientes datos:
PRODUCTO 1 2 3
PREC.VTA 10,00 € 12,50 € 3,33 €
MC 33% 40% 50%
CF 1.000,00 €

Con esos datos podríamos conocer el punto de muerto de cada producto para el caso de
que la totalidad de ventas se concentrase exclusivamente en cada uno de ellos:

PRODUCTO 1 2 3 CÁLCULO
PTO.MUERTO (€) 3.000 € 2.500 € 2.000 € CF/MC
PTO.MUERTO (U.F.) 300 200 601 PM(€)/PREC.VTA
Podemos así representar gráficamente el punto muerto (en u.m.) de cada producto para el
caso de que las ventas se concentrasen exclusivamente en cada uno de los 3:
P.M. MÁXIMO
P.M. (€) (SITUAC.PESIMISTA)
PM1
3.000
PM2 CAMPO DE VARIABILIDAD
2.500
DEL P.M (en u.m.)
2.000
PM3

P.M. MÍNIMO
1.000 (SITUAC.OPTIMISTA)

100 200 300 400 500 600 P.M. (u.f.)

Identificamos así:
• Campo de variabilidad del P.M. intervalo o rango delimitado por el P.M. máximo y
mínimo.
• P.M. mínimo: La cifra más baja de ventas que habría que generar para comenzar a
obtener beneficios (situación más optimista)
• P.M. máximo: La cifra más alta de ventas que habría que generar para comenzar a
obtener beneficios (situación más pesimista).
7. EL ROE Y EL ROI EN EL CONTEXTO DEL ANÁLISIS ECONÓMICO.

TRES TIPOS DE ANÁLISIS DE ESTADOS CONTABLES:

• PATRIMONIAL
• FINANCIERO
• ECONÓMICO:

7.1. EL ÍNDICE DE CRECIMIENTO INTERNO (ICI)

OBJETIVOS COMUNES PARA CUALQUIER EMPRESA:

• CRECIMIENTO
• RENTABILIDAD
• RIESGO FINANCIERO

EL OBJETIVO CRECIMIENTO SUELE MEDIRSE COMO INCREMENTO EN VENTAS.

 CUANTO MAYOR SEA EL INCREMENTO, MEJOR SE EVALUA LA MARCHA DE LA EMPRESA PORQUE LA
DIMENSION ES CONSIDERADA POR SI MISMA UN FACTOR DE LA CALIDAD DE GESTION.
 ES ACEPTABLE SUPONER QUE A MAYORES VENTAS, MAYORES BENEFICIOS (APALANCAMIENTO OPERATIVO).
 UN CRECIMIENTO EN VENTAS NECESARIAMENTE LLEVA APAREJADO UN CRECIMIENTO DE LA INVERSION. SERA
SINTOMA DE UNA SITUACION EMPRESARIAL SATISFACTORIA (Y DE UNA GESTIÓN PRUDENTE) EL QUE UNA
PARTE SIGNIFICATIVA DEL CRECIMIENTO PUEDA Y DEBA SER CUBIERTA CON RECURSOS INTERNOS.

PARA EVALUAR LA CAPACIDAD DE CRECIMIENTO SE UTILIZA EL RATIO: ICI = BENEFICIO RETENIDO / REC.PROPIOS

EL I.C.I. EXPRESA EL PORCENTAJE EN QUE PUEDE CRECER EL PASIVO EXIGIBLE Y EN CONSECUENCIA LA INVERSION DE LA
EMPRESA, DERIVADO DE SU CAPACIDAD DE GENERACION Y RETENCION DE BENEFICIOS, SIN RECURRIR A AMPLIACIONES
DE CAPITAL NI ALTERAR LA RELACION DE ENDEUDAMIENTO
 Supongamos una empresa con el BALANCE y cuenta de Resultados que sigue (en miles €):
Ventas 200,00
REC.PROP.: - Ctes.explotación 160,00
100
ACTIVO Rdo.explot./EBiTDA
300 40,00
PAS.EXIG.:
200 - DA 0,00
BAiT 40,00
-i 15,00
BAT 25,00
- T (20%) 5,00
BDDT 20,00
- Dividendos (30%) 6,00
Beneficio retenido 14,00

ICI = BENEF.RETEN./REC.PROP. = (BENEF.RETEN./BDDT) * (BDDT/REC.PROP.)

Podemos llamar: BENEF.RETEN./BDDT = Factor de retención (Fr) Entonces: ICI = Fr * ROE
Y, como veremos: BDDT/REC.PROP. = ROE
Con los datos anteriores:
Fr= 14/20= 0,70 Entonces: ICI = 0,70 * 0,20= 14%
ROE: 20/100= 0,20
Con ese ICI, reteniendo un 14% del beneficio (sobre recursos propios) nos podremos endeudar en ese mismo porcentaje
sin que varíe la tasa de endeudamiento (2)
BALANCE AUMENTO 14% BALANCE
PREVIO S/R.P. POSTERIOR
REC.PROP.(R.P.) 100,00 14,00 114,00
PAS.EXIG.(P.E.) 200,00 28,00 228,00
TOTAL BALANCE 300,00 42,00 342,00
e=P.E./R.P. 2 2 2
7.2. El ROE y el ROI
En miles de €:

Ventas 200,00
REC.PROP.:
100 - Ctes.explotación 160,00
ACTIVO
300 Rdo.explot./EBiTDA
PAS.EXIG.: 40,00
200 - DA 0,00
BAiT 40,00
-i 15,00
BAT 25,00
- T (20%) 5,00
BDDT 20,00

ROE:
• Return on equity (Rentabilidad sobre recursos propios)
• Rentabilidad financiera.
• Rentabilidad para el accionista = rentabilidad neta que el negocio aporta sobre el capital (aportado y
generado).
• ROE = BDDT/R.P. = 20,00/100,00 = 20%
• Con un coste del dinero del 5% es una gran rentabilidad. No hay muchas alternativas de inversión que aporten
una rentabilidad superior.
• Si el negocio tiene recorrido (posibilidades de crecimiento) interesaría endeudarse e invertir en él.
• Resumen: Esa rentabilidad del 20% es adecuada si no hay alternativas de inversión con rentabilidad superior
(con primas de riesgo inferiores a la que asumimos en nuestro negocio.)
ROI
• Return on investment (Rentabilidad sobre la inversión).
• Rentabilidad económica.
• Está muy bien, en el caso del ROE, comparar el beneficio neto que el negocio genera con lo estrictamente aportado
por la propiedad (R.P.), pero si queremos medir la rentabilidad del negocio ¿no debiéramos mejor compararlo con el
total invertido (R.P.+PAS.EXIG.)?; al fin y al cabo la inversión es en su totalidad de la propiedad, independientemente
de quien la haya financiado. Es decir, quizás el ROI debiéramos calcularlo: ROI = BDDT/ACTIVO.

Ventas 200,00
- Ctes.explotación 160,00
Rdo.explot./EBiTDA 40,00
REC.PROP.:
100 - DA 0,00
ACTIVO
300 BAiT 40,00
PAS.EXIG.:
200 -i 15,00
BAT 25,00
- T (20%) 5,00
BDDT 20,00
¿Es realmente correcto esa forma de calcularlo?:

Ejemplo 1: Supongamos que la inversión está constituida por dos máquinas de 150.000 € cada una. ¿Tendría sentido
que la rentabilidad de esas máquinas (ACTIVO) variase en función de quien las financiase?. No parece. Las máquinas
son o no rentables independientemente de su financiación. Así pues: ROI=BAiT/ACTIVOS MEDIOS1
• El beneficio de la inversión no ha de depender de quien la financia; así pues será BAiT y no BDDT
• En el ejemplo: ROI = 40,00/300,00 = 13,33%
• Resumen: Ese ROI es adecuado si supera el coste del dinero ya que si el coste financiero fuera del 15% tendríamos
problemas para pagar la deuda.
(1) Los activos medios los representaremos como ACTIVOS *
Ejemplo 2:
• Supongamos dos empresas idénticas en las que se invierte 300.000 €
• La empresa A se financia con deuda mientras que la B lo hace con recursos propios.
• La empresa A está radicada en la Linea de la Concepción (Cádiz) mientras que la B lo está en Gibraltar.

A B
Ventas 200,00 195,00
- Ctes.explotación 160,00 165,00
Rdo.explot./EBiTDA 40,00 30,00

- DA 0,00 0,00
BAiT 40,00 30,00
-i 15,00 0,00
BAT 25,00 30,00
- T (20%) 5,00 0,00
BDDT 20,00 30,00

• ¿Cuál de los dos gerentes gestiona mejor, A o B?:

• B obtiene un BDDT > al de A
• A obtiene un BAiT > al de B.

• El BDDT de B obedece a que está financiada con R.P. y está operando en un paraíso fiscal. Si igualamos ambos entornos
fiscales y las condiciones de financiación, el beneficio de A sería mejor que el de B.
• Claramente el beneficio por el que debe ser evaluado el gerente debe ser ajeno a la fiscalidad y a su financiación ya
que son aspectos no controlables por él; le vienen impuestos..

• ROI = Rentabilidad para el gestor = rentabilidad que el negocio aporta, independientemente de quien lo
financia, sobre la inversión.
• RELACIÓN ROE/ROI

Se puede demostrar que ROE = [ROI + e (ROI – i)] (1-T)

Sabemos que ROI = BAiT/ACTIVO *
e = tasa endeudamiento = (PAS.EXIG/RP)

Ejemplo: Supongamos los siguientes datos:

• Inversión financiera objetivo: 1.000 €
• Financiación: R.P al 100%
• Tipo de interés activo “asegurado” = 10%
• T = 0%
• Tipo de interés pasivo (i) = 0

Con esos datos tendríamos:

ROI = BAiT/ACTIVOS * = (0,10*1.000)/1.000 = 0,10 = 10% efectivamente

ROE = [ROI + e (ROI – i)] (1-T)

ROE = [0,10 + (0/1.000) (0,10-0)] (1-0) = 0,10 = 10%
Viendo que es negocio, nos endeudamos en otros 1.000 € con un tipo de interés pasivo del 4%. Ahora:
• Inversión financiera objetivo: 2.000 €
• Financiación: R.P al 50%
• Tipo de interés activo “asegurado” = 10%
• T = 0%
• Tipo de interés pasivo (i) = 4%
Con esos datos tendríamos:
ROI = BAiT/ACTIVOS * = (0,10*2.000)/2.000 = 0,10 = 10% efectivamente

ROE = [ROI + e (ROI – i)] (1-T)

ROE = [0,10 + (1.000/1.000) (0,10-0,04)] (1-0) = 0,10 + (1*0,06) = 0,16 = 16%

• Viendo que el ROI nos ofrece una rentabilidad del 10% > i (4%) decidimos apalancarnos (endeudarnos) para
financiar el crecimiento obteniendo con ello una rentabilidad superior para el accionista (ROE) del 16%

• El ROE será adecuado en función de la rentabilidad que puedan ofrecer otras alternativas de inversión y la prima
de riesgo del negocio.