ADMINISTRACIÓN II - SEGUNDO PARCIAL

UNIDAD 4: DECISIONES EMPRESARIALES

Hay 2 tipos de decisiones

Programadas: una decisión que no tomas todo el tiempo, sino que la tomas una vez y ya
queda, son repetitivas, tipo rutina (procedimientos, reglas, políticas, etc). El gerente no debe
invertir esfuerzo y tiempo en un proceso de decisión.
(Ej: cuánto inventario mantener, cuándo pagar las facturas, cuándo facturar a los clientes,
cuándo realizar compras de materias primas o suministros)
No programadas: decisiones que cada vez que se toman cambian el contexto, no son estables
ni rutinarias. Hay mayores posibilidades de equivocarse, por lo tanto son más difíciles. Se
pueden tomar por intuición (se basa en la experiencia, sentimientos, emociones, creencias,
corazonadas y los juicios acumuladoso) o por juicios razonados (decisiones que requieren
tiempo y esfuerzo para emitirse, resultado de un acopio esmerado de información y de la
formulación y evaluación de opciones).
(Ej: desarrollar un nuevo producto, invertir en una nueva tecnología, lanzar una nueva
campaña promocional, entrar a un mercado desconocido, expandirse al exterior)

FRENO AL EXCESO DE CONFIANZA

El exceso de confianza da lugar a la incapacidad de evaluar y reconsiderar la sensatez de las
decisiones tomadas y de aprender de los errores
 Gerentes expertos: conocen a fondo el contenido del ámbito de la decisión y reciben
retroalimentación rápida y clara de los resultados de sus decisiones. La intuición tiene
menos probabilidades de fallar en los gerentes expertos. Tienen mucha experiencia en
condiciones en que reciben retroalimentación rápida y clara sobre los resultados de sus
decisiones.
 Gerentes no expertos: poseen ciertos conocimientos y experiencia y confían
demasiado en su intuición y en sus juicios. Podrían llegar a confiar más en la intuición y
son más propensos a equivocarse. 
La mayoría de las personas piensa que está por arriba del promedio, que puede tener éxito
donde otros fracasaron, que toman mejores decisiones que el resto y son menos propensos a
tomar malas decisiones.

MODELO CLÁSICO DE TOMA DE DECISIONES

Toma racional de decisiones: supone que la persona es completamente objetiva y lógica, el
problema que enfrenta es claro y libre de ambigüedades, está al tanto de todas las alternativas
posibles y sus consecuencias, puede procesarlas y ordenarlas de acuerdo a sus preferencias y
elegir la mejor (decisión óptima).

MODELO ADMINISTRATIVO DE TOMA DE DECISIONES (JAMES MARCH Y HERBERT SIMON)

En el mundo real los gerentes no tienen acceso a toda la información que necesitan para tomar
una decisión. Aún teniendo la información, los gerentes están limitados por su capacidad para
procesar, analizar y evaluar la misma.
Siempre va a ser un proceso incierto y arriesgado.
Racionalidad acotada: capacidad humana limitada para evaluar la información. Llega un
momento en el que estamos cansados y no podemos mas. Hay limitaciones cognitivas que
restringen la capacidad de interpretar, procesar y actuar en base a la información.
Información incompleta: se desconoce la gama completa de decisiones que podrían tomarse y
son inciertas las consecuencias de las opciones de decisiones conocidas. Es incompleta debido
a los riesgos e incertidumbre, la ambigüedad, y las restricciones de tiempo y costo de
información.
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
1. Reconocer la necesidad de tomar una decisión.
2. Desarrollo de alternativas posibles (están limitadas por modelos mentales).
3. Análisis de alternativas.
4. Selección de una alternativa.
5. Implementación de la alternativa (decisiones subsiguientes).
6. Evaluación de la eficacia de la decisión.

PREJUICIOS COGNITIVOS Y TOMA DE DECISIONES

 Prejuicio de la hipótesis previa: es el prejuicio que todos tenemos.
 Prejuicio de la representatividad: pensar que un caso representa todo.
 Ilusión de control: minimizan situaciones por pensar que pueden con todo.
 Compromiso agravado: seguir en una situación aunque sea perjudicial solo porque ya
invertiste en eso.

TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Las decisiones en grupo tienen todo lo siguiente:
 Es mejor que la individual en varios aspectos: cuando los gerentes trabajan en equipo
para tomar decisiones y resolver problemas, es menor la probabilidad de que su
elección de las opciones se vea afectada por los prejuicios y los errores que acabamos
de analizar.
 Esa metodología les permite aprovechar la combinación acumulada de habilidades,
competencias y conocimientos de los integrantes del grupo y por ende mejorar su
capacidad de generar opciones viables y de tomar buenas decisiones. La toma de
decisiones en grupo también permite a los gerentes procesar más información y
corregirse errores entre sí.

LOS PELIGROS DEL PENSA

MIENTO GRUPAL
Las presiones por lograr el acuerdo y la armonía del grupo presionan para no plantear asuntos
que contradigan la opinión del resto.
Pensamiento grupal:  esquema de una toma de decisiones equivocada y tendenciosa que se da
en grupos cuyos miembros se esfuerzan por ponerse de acuerdo entre ellos a expensas de
evaluar con todo cuidado la información pertinente para una decisión.
Cuando se da el pensamiento grupal, las presiones por lograr el acuerdo y la armonía del grupo
tienen el efecto no deliberado de que los individuos desistan de plantear asuntos que vayan
contra la opinión de la mayoría.

TÉCNICA DE ABOGADO DEL DIABLO

Análisis crítico de la opción elegida antes de implementarla.
Defensa del diablo:  es un análisis crítico de la alternativa favorecida para comprobar sus
ventajas y desventajas antes de implementarla. Por lo general, un miembro del grupo de toma
de decisiones representa el papel de abogado del diablo que critica e impugna la forma en que
el grupo evalúa las opciones y escoge una y no otras. La defensa del diablo tiene el propósito
de identificar todas las razones que a fin de cuentas pudieran hacer inaceptable la opción
favorecida. De ese modo, quienes toman las decisiones cobran conciencia de los peligros
potenciales de las líneas de acción recomendadas.
Técnica de investigación dialéctica: cada grupo de gerentes presenta la opción elegida y luego
critica la elegida por el otro grupo. La finalidad es encontrar una alternativa aún mejor.
CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES
 Certidumbre: cuando se toma una decisión y se sabe lo que va a pasar. Es el futuro.

 Riesgo: se puede calcular la probabilidad del resultado, que puede ser tanto buena
como mala.

 Incertidumbre: no se pueden calcular los resultados.

DECISIONES ANTE INCERTIDUMBRE

No se saben las probabilidades. Matrices y criterios de decisiones:
 Optimista: se considera que siempre vas a obtener el mejor resultado. Si es ganancia
es maximax, si es de perdida es minimin.

 Pesimista: se considera que siempre se van a dar los peores resultados, va a pasar lo
peor. En ganancia es maximin, en pérdida es minimax.

 Hurwicz: ni muy optimista ni muy pesimista. 0 < α < 1 coeficiente de optimismo.

  Savage: arrepentimiento mínimo. El objetivo de este criterio es que las personas traten
de arrepentirse lo menos posible por las decisiones que tomaron. La matriz de
arrepentimiento sirve para elegir la opción con la que menos te vas a arrepentir.

 Laplace: dice que como no tenemos forma de determinar las probabilidades de los
escenarios, todos van a tener la misma probabilidad. Riesgo.

UNIDAD 5: EL PROCESO DE DIRECCIÓN

MOTIVACIÓN
Procesos que inciden en la energía, dirección y persistencia del esfuerzo que realiza una
persona para alcanzar un objetivo.

TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA MOTIVACIÓN

 Aportes: todo lo que una persona le da o puede darle al trabajo (tiempo, energía,
conocimientos, estrategias, habilidades, experiencia, etc).
 Desempeño: se lograron los objetivos o no, como se trabajo, buen desempeño, mal
desempeño, etc.
 Resultados: es lo que el empleado se leva del trabajo (autonomía, experiencia, sueldo,
días de vacaciones, capacitación, contactos, crecimiento, etc).

TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS

Una persona va a estar motivada si cree, esta convencida, sabe que con su esfuerzo individual
va a tener un buen desempeño individual. A su vez ese desempeño va a estar relacionado con
las recompensas organizacionales, con los resultados, que van a estar alineados con sus
metas/objetivos individuales.
- Expectativa: relación esfuerzo-desempeño
- Trascendencia: relación desempeño-recompensa
- Valencia: atractivo de la recompensa

TEORÍA DE LA EQUIDAD
Plantea que los empleados comparan su percepción de lo que obtienen de un trabajo con lo
que aportan en el y luego comparan esa relación con el de otros empleados.
Los gerentes deben analizar la conveniencia de compartir abiertamente la información sobre la
forma en que toman las decisiones para incrementar la sensación de justicia procedimental.

TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS

Plantea que las metas específicas mejoran el desempeño y que, cuando se aceptan, las metas
difíciles producen mejor desempeño que las metas fáciles (motivan más). Provocan mayor
esfuerzo y persistencia, y enfoque y dirección.

TEORÍA DEL APRENDIZAJE

Los gerentes pueden aumentar la motivación y el desempeño de los empleados al supeditar
recompensas al comportamiento deseado o logro de metas.
Aprendizaje: cambio permanente del conocimiento o comportamiento de una persona que
resulta de la experiencia o la practica.
En las organizaciones el aprendizaje se produce cuando las personas aprenden a comportarse
de cierta manera para lograr ciertos resultados.
 Teoría del condicionamiento operante: las personas aprenden a manifestar
comportamientos que les generen consecuencias deseadas y a no incurrir en
comportamientos que les generen consecuencias indeseables. Sus herramientas son:
- Reforzamiento positivo: brinda a la gente resultados que desea cuando incurre en
conductas que benefician a la org (ej: el presentismo)
- Reforzamiento negativo: la gente está motivada a conducirse de cierta forma porque
desea dejar de recibir resultados no deseables (conductas que la org no valora ni
quiere)
- Extinción: evitar la realización de conductas disfuncionales al eliminar cualquier cosa
que lo provoque (cual es la causa del comportamiento que no se quiere)
- Castigo: aplicar una consecuencia no deseada o negativa cuando ocurren conductas
disfuncionales (ej: acoso, bullying, etc).
 Teoría de aprendizaje social: la motivación no solo proviene de la experiencia directa
de recompensa y castigo, sino que también de los pensamientos y creencias de una
persona.
- Aprendizaje indirecto: es por medio de la observación.
- Autorrefuezo: darte una recompensa a vos mismo por cumplir o tener un buen
comportamiento.
- Eficacia personal: las personas que creen que son capaces y pueden, van a estar mas
motivadas que las que no.

LIDERAZGO
Un líder es la persona que puede influir en los demás y tiene autoridad administrativa (el
gerente).
Liderazgo es el proceso de dirigir a un grupo y de influir en él para que alcance sus metas
(dirigir: función administrativa gerencial).

MODELOS DE CONTINGENCIA
 Modelo de Fiedler: el desempeño efectivo de un grupo depende de la coincidencia
adecuada entre el estilo del líder (fijo) y el grado en que la situación permite tener el
control e influencia.
Se puede medir en tres dimensiones:
- Relación líder-miembro (grado de confianza, lealtad, respeto)
- Estructura de la tarea (grado de formalidad y estructura: qué y cómo)
- Poder de la posición (el líder tiene o no poder)
Los lideres orientados a las tareas se desempeñan mejor en situaciones muy favorables
y desfavorables. Y los lideres orientados a la relación se desempeñan mejor en
situaciones moderadamente favorables.
 Modelo de sustitutos del líder: hay situaciones en la que el líder no hace falta pone las
personas se pueden autoliderar.
 Teoría ruta-meta de House
 
 : el gerente no solamente tiene que dar los objetivos de la org y ayudar a lograr esos
objetivos, sino que también debe conocer los objetivos de cada persona individual y
enseñarles la ruta.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Es el líder que transforma a las personas, que las inspira, que las acompaña, que puede
sentarse como un par. El líder transformacional estimula e inspira (transforma) a los seguidores
para que logren resultados extraordinarios.
 Conciencia de la importancia de cada puesto en la organización.
 Ponen atención a las preocupaciones y necesidades de desarrollo.
 Ayudan a ver los problemas de forma novedosa.
 Son capaces de estimular, activar e inspirar a los seguidores a que hagan un esfuerzo
adicional para lograr las metas del grupo.
 Inculcan la habilidad de cuestionar las perspectivas establecidas e incluso las del líder.

UNIDAD 6: CONTROL

Definición:
 Importancia del control organizacional.
 Proceso de control: objetivos y elementos.
 Controles efectivos: requisitos.
 Control: niveles.
 Tipos de control.
 El control y los sistemas de información.
 Tablero de comando.
 Tecnología de la información.
 Seguridad.
Control:
Es algo que se puede controlar de manera permanente. Si controlamos al final sirve para saber
si nos administramos de manera eficiente.
 Proceso de supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral: es el proceso que los
gerentes siguen para ejercer control, consiste en un esfuerzo de comparar el
rendimiento con los estándares, planes u objetivos predeterminados, con el fin de
identificar si el rendimiento cumple esos estándares o necesidades y si no es
así, aplicar los correctivos necesarios.
 El control es importante porque es la única forma que tienen los gerentes para evaluar
si las metas se están logrando.
 Planeación, empoderamiento de los empleados y protección de la organización y sus
activos.
Relación entre la planeacion y el control
PROCESO DE CONTROL
El proceso de control es el procedimiento de tres pasos cuya finalidad es medir el desempeño
real, compararlo contra un estándar y poner en práctica las acciones gerenciales necesarias
para corregir las desviaciones o errores que pudieran presentarse.
Paso 1: Medición del desempeño real.
Paso 2: Comparación contra el estándar.
Paso 3: Implementación de acciones gerenciales: sirven para cambiar el desempeño, mejorarlo
o también para cambiar los objetivos.

TIPOS DE CONTROLES
 Control preventivo: control que se usa de manera preventiva, controla para impedir
que pase algo (ej: en la puerta de UADE nos pide que entremos con el código, eso es
para prevenir que alguien que no sea estudiante ingrese).
 Control concurrente: cuando estamos en el examen y está el profe vigilando si alguien
se copia en el examen.
 Control de retroalimentación: es el control que se hace a posteriori, te sirve para
cambiar algo y que no te vuelva a pasar. Detectar si me equivoque y evitar que vuelva a
pasar.
Controles financieros:
 Indices de rentabilidad: controlar cuanto ganaste. Datos que sirven para medir la
efectividad de tu gestión empresarial, llevar control de los costos y gastos,
permitiéndote realizar un excelente análisis de tu compañía y tomar decisiones
importantes.
 Indices de liquidez: controlar cuanto dinero tenes.
 Indices de apalancamiento: controlar cuantas deudas tenes.
 Indices de actividad: capacidad de planta, indicadores de productividad, etc.
Controles de información:
 Como herramienta para controlar otras actividades de la organización: los sistemas de
información proporcionan información relevante, es decir, procesada y analizada, no
simplemente datos.
 Como área organizacional sobre la que se necesita ejercer control: seguridad de la
información, protección de información importante, y cómo se maneja esa información
(ej: encriptación de datos, sistemas de firewall, respaldo de datos, etc).
Tablero de comando:
Se enfoca en las áreas clave del éxito organizacional. Se coloca información para tomar
decisiones (ej: finanzas, clientes, procesos internos, activos, personas, innovación,
crecimiento).