SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y GENERACION DE ALTERNATIVAS

Antes de tomar una decisió n y ponerla a prueba, debemos delimitar de forma concreta
cual es nuestro problema y cuá les pueden ser las soluciones para resolverlo. En este caso,
una vez que se ha definido bien el problema, se está en condiciones de reevaluar su
significado o importancia de forma má s precisa. Para ello, hay que considerar los
beneficios y costos que tendrá resolver el problema en oposició n a no resolverlo. Deben
considerarse no só lo los beneficios y costos a corto plazo, sino también los de a largo
plazo.

Consecuencias a corto Consecuencias a largo plazo

plazo
Positivas Negativas Positivas Negativas

-Resolver el problema

-No resolverlo y seguir

como hasta ahora
Una vez que el problema está delimitado y hemos considerado los beneficios y costos que
tendrá resolver el problema en oposició n a no resolverlo (por ejemplo “dejar mi relació n
de pareja o quedarnos como estamos”) deberíamos entonces explorar cuá les son las
posibles soluciones a ese problema. Para generar esas soluciones tendremos en cuenta
varias cosas:

- Especificidad. Hay que describir las soluciones en términos específicos (voy a

hablar con X el viernes para expresarle lo que pienso/siento y dejar la
relació n/seguir con la relació n) en vez de generales (voy a hablar con él cuando
vuelva de vacaciones). De esta forma, se facilita la toma de decisió n posterior y
podrá disponerse de má s posibles soluciones. Sin embargo, no merece la pena
especificar las soluciones hasta el má ximo detalle; esto es algo que habrá que hacer
só lo con la solució n elegida.

- Lluvia de ideas. Para lograr un mayor nú mero y creatividad de posibles

soluciones, conviene seguir los siguientes principios:

o Cantidad. Hay que pensar en tantas soluciones como sea posible, no

quedarnos solo en lo dicotó mico (sigo/lo dejo). Puede pensarse en có mo
un problema parecido fue solucionado anteriormente por uno mismo o por
otras personas, incluso leer o hablar con otras personas que hayan pasado
por lo mismo. No hay que limitarse a soluciones convencionales o que
hayan funcionado bien en el pasado.
o Variedad. Se trata de lograr la mayor variedad posible de tipos de
soluciones.
o La crítica queda diferida. La evaluació n crítica de las soluciones es
importante para la toma de decisió n, pero no para la generació n de
soluciones, ya que limita el nú mero de estas. Por tanto, hay que dejar volar
la imaginació n e intentar conseguir un gran nú mero de ideas originales sin
pensar en si será n apropiadas o factibles.

- Un ejemplo de una generació n de soluciones sería:

“Una secretaria pretendía seguir llevando a cabo sus tareas habituales en casa y con la
familia cuando sus jefes le pedían una o dos veces al mes que hiciese trabajos urgentes.
Intentar lograr esto le generaba una tensió n y fatiga excesivas y sentimientos de
incompetencia como secretaria y como madre por no haber realizado todas las tareas
en una sola jornada.” Las posibles soluciones que pensó fueron:

1. Dejar de trabajar.
2. Rechazar el trabajo suplementario que mis jefes me piden que haga.
3. Pedir a mis jefes que me liberen de determinadas tareas cuando me exigen que
realice un trabajo urgente.
4. Los días que tengo que hacer frente a una sobrecarga de trabajo pedirle ya por la
mañ ana a mi marido y a mis hijos que hagan la cena.
5. Los días con sobrecarga de trabajo encargarle a mi marido que controle los
deberes del pequeñ o y olvidarme del tema.
6. Quedarme en la oficina hasta que haya terminado los trabajos urgentes.
7. Irme de la oficina a lo má s tardar las seis de la tarde, cualquiera que sea la
urgencia.
8. Los días con sobrecarga de trabajo dejar para el día siguiente algunas tareas
domésticas que tengo que hacer en casa.
 9. Los días con sobrecarga de trabajo utilizar una agenda para planificar las tareas
pendientes y establecer un orden de prioridad.
10. Pedir a mis jefes que contraten una secretaria má s.

TOMA DE DECISIÓN

Una vez generado un nú mero suficiente de posibles soluciones, se trata de ver cuá l o
cuá les de ellas son las má s adecuadas para lograr la meta propuesta, al tiempo que se
maximizan los beneficios significativos y se reducen los costes… (pró ximamente)