Machine Translated by Google
INVESTIGACION ORIGINAL
Editado por:
Susana rango,
Hochschule Maguncia, Alemania
Revisado por:
Rocío Rodríguez,
Colegio Universitario de Kristiania,
Noruega
Farida Saleem,
Universidad Príncipe Sultán,
Arabia Saudita
*Correspondencia: Bilal
Ahmad
bilalahmad12382@yahoo.com
Sección de especialidad:
Este artículo fue enviado a
Psicología Organizacional, una
sección de la revista.
Fronteras en psicología
Recibido: 25 de febrero de 2022
Aceptado: 21 de junio de 2022
Publicado: 22 de julio de 2022
Citación:
Asim Shahzad M, Iqbal T, Imad Ud Din Akbar
M, Bakhsh K y Ahmad B (2022)
Vinculación del liderazgo auténtico con el
sistema de memoria transactiva, la innovación
del equipo y el rendimiento de ventas: una
investigación multinivel.
Frente. Psicólogo. 13:884198.
doi: 10.3389/fpsyg.2022.884198
Fronteras en Psicología | www.frontiersin.org
publicado: 22 de julio de 2022
doi: 10.3389/fpsyg.2022.884198
Vincular el liderazgo auténtico con
Sistema de Memoria Transactiva, Equipo
Innovación y venta
Rendimiento: un multinivel
Investigación
Muhammad Asim Shahzad1, Tahir Iqbal2 , Muhammad Imad Ud Din Akbar3, Khuda Bakhsh4
y Bilal Ahmad5 *
1 2
Escuela de Economía y Gestión, Universidad de Energía Eléctrica del Norte de China, Beijing, China, Departamento de Negocios
3
Administración, Universidad de Zaragoza, Zaragoza, España, Departamento de Ciencias de la Gestión, Universidad Nacional Moderna
4 5
Idiomas, Lahore, Pakistán, Departamento de Educación, Universidad GC Faisalabad, Faisalabad, Pakistán, Escuela Rifa de
Negocios y Gestión, Universidad Internacional Riphah, Lahore, Pakistán
En el complejo entorno de ventas actual, es un desafío para los líderes de ventas mejorar la eficacia de sus equipos
de ventas. El objetivo de este estudio es observar el impacto del liderazgo auténtico en los comportamientos internos
y externos de los vendedores en el contexto de ventas B2B [es decir, sistema de memoria transactiva (TMS),
comportamiento laboral innovador y OCB dirigido al cliente] y sus consecuencias en las ventas en equipo. actuación.
Los encuestados de nuestra encuesta incluyeron vendedores y gerentes que trabajan en los departamentos de
ventas de compañías farmacéuticas.
Mediante el uso de modelos de ecuaciones estructurales, las respuestas de díadas de 348 vendedores coincidentes:
Se analizaron los directivos. Los hallazgos revelan que el comportamiento de liderazgo auténtico tiene una relación
más fuerte con el TMS, el comportamiento laboral innovador y el OCB dirigido al cliente. Nuestros resultados también
indican que el comportamiento laboral innovador y el OCB dirigido al cliente están potencialmente mediados entre el
liderazgo auténtico y la relación de desempeño de ventas en equipo. También se discute la implicación teórica de
estos resultados para la práctica gerencial.
Palabras clave: liderazgo de ventas auténtico, sistema de memoria transactiva, comportamiento laboral innovador, orientado al cliente.
OCB, desempeño en ventas en equipo
INTRODUCCIÓN
En la mayoría de las industrias, el ciclo de ventas es cada vez más largo y complejo (Plouffe et al., 2017).
A medida que aumenta la complejidad del cliente, los líderes de ventas y marketing deben regular
constantemente las eventualidades cambiantes de la industria. Muchos académicos han dicho que el
comportamiento de liderazgo auténtico promueve efectos continuos en comportamientos sociales, como
valores éticos y de principios (Gardner et al., 2005; Joo y Jo, 2017). Los líderes auténticos tienen recursos
importantes como el conocimiento de sí mismos, la claridad de la autoimpresión y los valores de la propia
imagen (Gardner et al., 2005), que los motivan a actuar como un recurso de apoyo social a los comportamientos
internos y externos de los seguidores a un nivel más alto. nivel personal y subordinados a nivel de unidad de
trabajo (Zhou et al., 2014; Braun y Nieberle, 2017). Sin embargo, esta perspectiva multinivel animó a los autores a adoptar la
1 julio 2022 | Volumen 13 | Artículo 884198
Machine Translated by Google
Asim Shahzad et al.
Teoría de los recursos (COR) (Hobfoll, 1989) para abordar la percepción del liderazgo
auténtico como un recurso en las organizaciones en diferentes niveles (es decir, nivel de
equipo y nivel individual), así como sus consecuencias en el desempeño general del
equipo. Los líderes auténticos tienen como objetivo ayudar a los vendedores a desarrollar
su conjunto de recursos como fuente de motivación para los subordinados (Braun y
Nieberle, 2017). Podrían participar en diferentes actividades de ventas más allá de los
requisitos mínimos, como comportamientos laborales innovadores y comportamientos
cívicos dirigidos al cliente. Este estudio puede ubicar el liderazgo auténtico como un
estilo único para el éxito de los empleados de ventas desde la perspectiva basada en
recursos, lo cual es paralelo a los estilos de liderazgo más comúnmente estudiados en
la literatura de ventas.
Además, la teoría de la conservación de recursos (COR) también facilita la
implementación de un sistema de memoria transactiva (TMS), que puede utilizarse como
recurso para invertir en el desarrollo del equipo.
Por tanto, podemos argumentar que TMS podría afectar el desempeño a nivel de equipo.
Los departamentos de ventas multinivel permiten esfuerzos entre grupos y la circulación
de tareas relacionadas con el trabajo según el área de capacidad.
En este sentido, certificar un TMS bien diseñado es específicamente importante entre
todos los grupos (Faraj y Yan, 2009; Kotlarsky et al., 2015). Un TMS se describe como
un departamento conjunto de miembros de un equipo para adquirir, comprender y
transmitir información relacionada con el equipo (Hollingshead, 2001; Yan et al., 2021;
O'Toole et al., 2022). Dado que el TMS es un posible antecedente en la literatura de
ventas, no se ha investigado ni examinado la conexión entre el liderazgo de ventas
auténtico y el TMS. Estos dos conceptos parecen haber sido explorados en dos estudios
separados (Hollingshead, 2001; Gardner et al., 2005). Analizar la influencia del auténtico
liderazgo de ventas a través de la perspectiva COR indica que una estrategia integral
para la obtención de recursos debe ser un proceso que vincule el liderazgo de ventas
genuino con un TMS.
El comportamiento laboral innovador es valioso tanto para los objetivos
organizacionales como para el desempeño de ventas del equipo. Trabajos anteriores
han sido testigos de comportamientos laborales innovadores como mecanismo mediador
(Buranakul et al., 2017; Sanz­Valle y Jiménez­Jiménez, 2018).
Sin embargo, la investigación actual diferencia este mecanismo de mediación constructiva
de estudios previos sobre liderazgo y desempeño laboral, como la satisfacción laboral,
la lealtad organizacional, el bienestar emocional percibido y el compromiso laboral (Ashill
et al., 2008; Guchait et al., 2014 ; Karatepe y Olugbade, 2016). Además, para explorar el
efecto de liderazgo auténtico a través de la perspectiva COR, se defiende que una
estrategia integral para la obtención de recursos debe ser el procedimiento de relación
con la OCB dirigida al cliente (Luu, 2020).
En resumen, esta investigación cubre tres lagunas importantes en la literatura sobre
liderazgo de ventas B2B. En primer lugar, la investigación es el primer intento de explorar
el efecto del liderazgo auténtico como recurso para el TMS que intercambia y recupera
conocimientos útiles entre grupos de trabajo. Nuestro estudio analiza el desempeño de
las ventas en equipo que la literatura auténtica sobre liderazgo ha ignorado en su mayor
parte en el contexto de las ventas B2B. Los resultados relacionados en la literatura
auténtica sobre liderazgo involucraron la innovación de los empleados y el desempeño
laboral (Wang et al., 2014; Zhou et al., 2014).
En segundo lugar, el examen de los hallazgos del liderazgo auténtico a través del punto
de vista de la teoría COR propone que un método constructivo de beneficio de recursos
podría conectar el liderazgo auténtico con el comportamiento de rol adicional del
empleado hacia los clientes. Sin embargo,
Fronteras en Psicología | www.frontiersin.org
Vinculando el liderazgo auténtico con la memoria transactiva
Según el entender de los autores, sólo se han realizado unos pocos ensayos sobre la
conexión entre el liderazgo de ventas auténtico y el OCB dirigido al cliente. Como
resultado, estamos intentando abordar este vacío en esta investigación. En tercer lugar,
las investigaciones anteriores sobre innovación se han basado en gran medida en las
consecuencias y los mecanismos mediadores del comportamiento laboral innovador
(Riaz et al., 2018), pasando por alto el efecto interactivo de la innovación de los
empleados con cualquier otro comportamiento discrecional.
El OCB dirigido al cliente se ha considerado anteriormente como un comportamiento
discrecional importante (MacKenzie et al., 1999) y clasifica a los vendedores que van
más allá del cumplimiento del deber para con los consumidores. Nuestra investigación
explora cómo el comportamiento laboral innovador en una combinación de OCB dirigido
al cliente influye en el desempeño del equipo de ventas. Además, la investigación
también examinó el comportamiento laboral innovador como un mediador potencial entre
el liderazgo de ventas auténtico y las relaciones de desempeño de ventas en equipo. Al
visualizar este argumento, afirmamos que esta investigación agrega valor significativamente
al creciente cuerpo de literatura.
ANTECEDENTES TEÓRICOS Y
HIPÓTESIS
Muchos autores señalan la importancia del principio de “ser fiel a uno mismo”, que se ha
convertido en una parte importante de la teoría del liderazgo auténtico. Aunque para ser
genuino a veces ignoramos que también hay que ser sincero con los demás. Debido al
creciente número de escándalos corporativos, la deshonestidad y las actividades poco
éticas emprendidas por los líderes empresariales, el liderazgo auténtico ha ganado
popularidad empírica con el tiempo (Gardner et al., 2011). En la industria farmacéutica,
los académicos y profesionales han considerado necesario poner su lente analítica en
este estilo de liderazgo. Sin embargo, el liderazgo auténtico, que tiende a ser importante
para el desempeño de ventas del equipo, puede proporcionar un concepto único para
respaldar otros marcos de liderazgo de ventas. Según la perspectiva COR, el estudio
arroja luz sobre cómo el liderazgo auténtico afecta los comportamientos de ventas
internos y externos de los vendedores en diferentes niveles dentro de las organizaciones.
Auténtico sistema de liderazgo y memoria
transactiva
En el contexto de mejorar las consecuencias a nivel de equipo, uno de los objetivos
principales de esta investigación es desarrollar conocimientos sobre el liderazgo auténtico
y el TMS en el contexto de ventas B2B. La teoría COR propone que los individuos
siempre intentan obtener, preservar, defender y fomentar diversas formas de recursos
(Hobfoll, 2001). En este contexto, TMS puede verse como un recurso empresarial valioso
para los vendedores individuales porque proporciona un clima amigable y de intercambio
de conocimientos que supera el estrés mental y mejora el trabajo en equipo para realizar
las tareas.
Según la teoría COR, las personas necesitan gastar recursos en el trabajo (es decir,
TMS) en el desarrollo de habilidades o competencias y defenderse de la posible pérdida
de recursos o adquirir más recursos (Hobfoll et al., 2018).
Además, los seguidores consideran que los líderes auténticos son auténticos (es
decir, responsables, genuinos y honestos). la toma de decisiones
2 julio 2022 | Volumen 13 | Artículo 884198
Machine Translated by Google
Asim Shahzad et al.
de líderes auténticos es transparente y se asocia bien con sus subordinados (Avolio
et al., 2009). El TMS proporciona información crítica que permite a los compañeros
de trabajo intercambiar fácilmente sus conocimientos. Además, el equipo con un TMS
bien diseñado compartirá conocimientos de manera más eficiente. Investigaciones
anteriores destacan la relación entre el liderazgo auténtico y la experiencia compartida
por los seguidores (Reed et al., 2011). En un estudio, Peterson et al. (2012)
sugieren que los líderes auténticos deberían alentar a sus seguidores a confiar en el
entorno de trabajo y ser capaces de recuperar y compartir sus conocimientos con
otros colegas para generar confianza. Hahm (2017) afirma que los seguidores que
están influenciados por líderes auténticos tenderán a recuperar y compartir sus
conocimientos y capacidades específicos con otros colegas para lograr los logros
generales del equipo. Por tanto, suponemos que el auténtico liderazgo en ventas
puede tener una influencia positiva en el TMS y sugerimos la siguiente hipótesis.
H1: El liderazgo en ventas auténtico se relaciona positivamente con el
TMS.
Liderazgo de ventas auténtico y comportamiento laboral
innovador
Una variable importante en nuestro modelo de investigación es el comportamiento
laboral innovador. El comportamiento laboral innovador puede describirse como la
impresión deliberada que tiene un vendedor de ideas, productos, procedimientos y
prácticas únicos en su entorno de trabajo (Esam et al., 2012).
La teoría COR sugiere que el comportamiento laboral innovador es ahora uno de los
aspectos en los que los vendedores podrían mejorar o declinar como medio para
adquirir o mantener recursos valiosos (Kiazad et al., 2014). Según la teoría del
liderazgo auténtico, los líderes auténticos pueden apoyar la innovación animando a
los miembros de su equipo a ser más valientes y creativos (Avolio et al., 2004). La
literatura sobre creatividad organizacional sugiere que los líderes y las corporaciones
deberían desarrollar un ambiente laboral positivo para mejorar el comportamiento
laboral innovador de los empleados. Los líderes auténticos tienen la capacidad de
desarrollar emociones saludables en los miembros de su equipo al fomentar relaciones
optimistas, solidarias y justas, lo que resulta en una mayor innovación (Peterson et
al., 2012). Pruebas anteriores han demostrado una asociación entre la observación
ética y el comportamiento laboral innovador de los empleados (Bierly et al., 2009).
Según Walumbwa et al. (2008), las dimensiones del liderazgo auténtico (conciencia
de uno mismo, perspectiva moral internalizada, transparencia relacional y
procesamiento equilibrado) fomentan la innovación. Por ejemplo, la transparencia
relacional se encarga de la innovación al expresar nuevas ideas, dificultades y
transmitir información útil de forma explícita.
Por lo tanto, con base en el argumento antes mencionado sugerimos la siguiente
hipótesis.
H2: El liderazgo en ventas auténtico se relaciona positivamente con un
comportamiento laboral innovador.
Liderazgo de ventas auténtico y
OCB dirigido al cliente
Para inspirar y apoyar a sus subordinados, los líderes auténticos frecuentemente
intercambian recursos para tomar decisiones si es necesario y son conscientes de
sus opiniones, estándares, objetivos y
Fronteras en Psicología | www.frontiersin.org
Vinculando el liderazgo auténtico con la memoria transactiva
emociones (Wang et al., 2014). Los líderes auténticos pueden inspirar a sus
subordinados a través de una forma reflexiva de compromiso durante un período más
prolongado para producir resultados efectivos (George, 2003). Además, con OCB
dirigido al cliente, los vendedores pueden atender y resolver los problemas del cliente
saliendo de sus roles y deberes asignados, como cumplir con las expectativas del
cliente, servicios fáciles de usar o descubrir una forma adecuada de ampliar el
proceso de entrega al cliente. Sin embargo, en consonancia con un estudio reciente
sobre el liderazgo auténtico (por ejemplo, Braun y Nieberle, 2017), tomamos en
consideración la teoría COR (Hobfoll, 1989) solo para resaltar cómo el liderazgo
auténtico influye en la productividad de su equipo de ventas en términos de entregar
a los consumidores. yendo más allá de sus deberes asignados (Luu, 2020). Según el
punto de vista de COR, “al obtener suficientes recursos de una fuente de recursos,
los individuos tienden a adoptar una estrategia de obtención de recursos positiva, en
lugar de defensiva, para aumentar los recursos adicionales y gastar sus
comportamientos por encima y más allá de las expectativas mínimas” (Halbesleben
et al . , 2014). Peus et al. (2012)
han sugerido que el liderazgo auténtico podría verse como un posible predictor del
comportamiento extrarol de los empleados. Se anima a los vendedores a dedicar su
tiempo y energía al OCB dirigido al cliente, recuperando recursos de auténticos
líderes de ventas y reconociendo por sí mismos los fundamentos de esas actividades
relacionadas con las ventas. Así, hemos formulado la siguiente hipótesis basada en
el argumento mencionado anteriormente.
H3: El liderazgo en ventas auténtico se relaciona positivamente con el
OCB dirigido al cliente.
Sistema de memoria transactiva, comportamiento
laboral innovador y rendimiento de ventas
en equipo
Los sistemas de memoria transactiva permiten que un miembro del grupo se
comunique con otros equipos y establezca sus planes de manera más inteligente.
Se debe preferir al miembro más capaz del equipo para asignar tareas y ayudar a los
equipos a resolver el problema más rápidamente (Liang et al., 1995). Podría ser
realista decir que un TMS tendría un impacto en las invenciones y resultados a nivel
de equipo, lo cual es un beneficio en evolución (Fan et al., 2016).
Los estudios de campo sobre equipos ejecutivos han afirmado que los TMS facilitan
el éxito general del equipo (Faraj y Sproill, 2000; Lewis, 2004).
A pesar de esto, numerosos estudios han enfatizado la preocupación de que el marco
esencial de mejora del equipo TMS aún no está claro y tiene múltiples caminos
mediadores, como la productividad del equipo (Dayan y Di Benedetto, 2009), la
reflexividad del equipo (Dayan y Basarir, 2010), efectividad del equipo (Zhong et al.,
2012). En un contexto de desempeño, donde el TMS se considera relevante, el
comportamiento laboral innovador tiende a involucrarse consistentemente en
actividades de búsqueda y resolución de problemas, como la búsqueda de ideas
únicas y efectivas. Por lo tanto, predecimos que en una situación basada en equipos,
los TMS replican dos dimensiones del modelo de Amabile (1996) , que eventualmente
impactan el comportamiento laboral innovador de los vendedores. Cuando los
empleados trabajan en un entorno de TMS totalmente avanzado, el equipo comunica
información valiosa sobre los hallazgos reales de las actividades relacionadas con el
trabajo.
3 julio 2022 | Volumen 13 | Artículo 884198
Machine Translated by Google
Asim Shahzad et al.
permitiéndoles demostrar un alto grado de compromiso significativo y establecer nuevos
patrones de trabajo. Por lo tanto, planteamos la hipótesis de que las personas están
entusiasmadas por trabajar de manera innovadora y disfrutar más de sus
responsabilidades cuando participan en TMS altos. Así, proponemos las siguientes
hipótesis.
H4a: El sistema de memoria transactiva se relaciona positivamente con
el comportamiento laboral innovador.
H4b: El sistema de memoria transactiva se relaciona positivamente con
el desempeño de ventas del equipo.
OCB dirigido al cliente, comportamiento laboral
innovador y rendimiento de ventas en equipo
La OCB dirigida al cliente se percibe como un comportamiento no autorizado de los
empleados cuando atienden a los clientes fuera de las responsabilidades laborales
formales (Moliner et al., 2008). Esta acción crea una sensación de agradecimiento,
animando al cliente a apoyar al vendedor mientras el vendedor sale del trabajo para
apoyar o recompensar a los clientes. Si los líderes son muy innovadores, un empleado
parece ser más optimista en las actividades innovadoras del equipo. Como resultado,
se anima a los empleados a seguir los planes cuando se enfrentan a obstáculos y a
tomar una fuerte iniciativa para el equipo siempre que quieran lograr objetivos
compartidos (Deng y Guan, 2017). Los subordinados pueden participar en
comportamientos más productivos que beneficien tanto a la empresa como a los
consumidores, lo que puede definirse como sus comportamientos cívicos. Este estudio
se contextualiza en el contexto farmacéutico. Sabemos que los vendedores farmacéuticos
interactúan con profesionales extremadamente bien informados (es decir, médicos,
clínicos y farmacéuticos). Sin embargo, apenas existe una relación clara entre la visita
de un vendedor al médico de cabecera y la compra de medicamentos.
En consecuencia, los productos farmacéuticos no son productos normales, incluso los
médicos son clientes muy extraños; de modo que a los vendedores les resulta difícil
gestionar sus expectativas y satisfacer sus necesidades. La teoría del intercambio social
propone que un cliente sólo consideraría los esfuerzos de los empleados de ventas
cuando estén completamente comprometidos con la promoción boca a boca y con
negocios adicionales (Podsakoff y MacKenzie, 1997). Miao y Wang (2016) afirman que
cuando los vendedores adoptan un comportamiento de rol adicional dirigido al cliente,
el cliente no solo estará dispuesto a adoptar la solución innovadora de los vendedores,
sino que les ayudará a convertir la innovación en un rendimiento general de ventas del
equipo. . Por lo tanto, propusimos la siguiente hipótesis (ver Figura 1).
H5a: La OCB dirigida al cliente se relaciona positivamente con el
comportamiento laboral innovador.
H5b: La OCB dirigida al cliente se relaciona positivamente con el
desempeño de ventas del equipo.
Comportamiento laboral innovador y
desempeño de ventas en equipo
El comportamiento laboral innovador involucra a vendedores que exhiben
comportamientos distintos en términos de ganancias personales e ideas innovadoras
relacionadas con la efectividad del equipo (Jiménez­Jiménez y Sanz­Valle, 2011).
Estudios anteriores han investigado que el comportamiento laboral innovador de los
empleados mejora el desempeño a nivel de equipo (Oldham y
Fronteras en Psicología | www.frontiersin.org
Vinculando el liderazgo auténtico con la memoria transactiva
Cummings, 1996). El comportamiento innovador también se considera comportamiento
creativo, y el propósito de este comportamiento no es sólo producir nuevas ideas por
uno mismo sino también adoptar otras ideas que son nuevas o únicas para otros
miembros del equipo y unidades (Woodman et al., 1993) . Además, el comportamiento
innovador de los vendedores comprende tanto la creación como la ejecución de ideas
novedosas (Shalley et al., 2004). La innovación y la creatividad del equipo de ventas
son valiosas para lograr el objetivo y el desempeño de ventas de una empresa. Además,
los vendedores consideran a veces que el comportamiento laboral innovador es riesgoso
y está más allá de la responsabilidad laboral. Por tanto, los gerentes de ventas deben
proporcionar un entorno adecuado de confianza, creencia y apoyo a estos rasgos
innovadores (Anderson et al., 2004). Así, centrándonos en la discusión anterior
propusimos la siguiente hipótesis.
H6: El comportamiento laboral innovador se relaciona positivamente con
el desempeño de ventas del equipo.
El papel moderador de la
OCB dirigida al cliente
Luu (2020) clasificó a los OCB dirigidos al cliente como vendedores que trabajan fuera
del camino o a través del cumplimiento de las obligaciones de los clientes. Cuando los
vendedores adoptan comportamientos de ciudadanía organizacional dirigidos al cliente,
brindan una alta calidad de experiencias al cliente.
Por lo tanto, es probable que los clientes adopten las soluciones creativas del vendedor,
que impactan directamente el desempeño general de ventas del equipo.
La teoría del intercambio social (Cropanzano y Mitchell, 2005) es importante para las
experiencias de servicio al cliente en las que los clientes y los proveedores de servicios
de ventas tienen expectativas recíprocas. El papel del comportamiento ciudadano hacia
la innovación de los empleados se ha identificado como ventajoso (Kesen, 2016). Los
trabajadores innovadores deben explorar y fomentar las innovaciones y encontrar
recursos para su ejecución (Amabile, 1988). Si los equipos desempeñan bien su papel,
los líderes esperan que los miembros del equipo amplíen su desempeño actual y
sobrevivan a largo plazo. Se han realizado muchos estudios con el papel moderador del
comportamiento cívico de los empleados, como entre el compromiso y la relación de
retención de los empleados (Farooq, 2015), y el compromiso de los empleados y la
relación de desempeño (Hakim y Fernandes, 2017). Sin embargo, es difícil encontrar el
papel moderador del OCB dirigido al cliente entre la vinculación de comportamientos
laborales innovadores y el desempeño de ventas a nivel de equipo. A la luz del
argumento anterior, podemos suponer que la conexión entre el comportamiento laboral
innovador y el desempeño de ventas en equipo será más fuerte con el efecto de
interacción del OCB dirigido al cliente.
H7: La OCB dirigida al cliente se modera significativamente entre el
vínculo entre el comportamiento laboral innovador y el desempeño de
ventas en equipo, de modo que esta relación es más fuerte con el mayor
nivel de OCB dirigida al cliente.
El papel mediador del sistema de memoria transactiva,
el comportamiento laboral innovador y el OCB
dirigido al cliente
Varios estudios demuestran que un TMS es vital para mejorar el desempeño del equipo
en todos los niveles (Kotlarsky et al., 2015; Cao y Ali, 2018). Sin embargo, se han
realizado investigaciones limitadas sobre
4 julio 2022 | Volumen 13 | Artículo 884198
Machine Translated by Google
Asim Shahzad et al.
FIGURA 1 | Marco conceptual.
el TMS en la relación de mediación (Fan et al., 2016). Un TMS define una
red de equipo colaborativo donde los participantes generalmente se
establecen para adquirir y retener colectivamente conocimientos y
experiencia en diversas disciplinas (Lewis y Herndon, 2011).
Investigaciones anteriores han afirmado que la experiencia de los
seguidores mejora la colaboración entre los equipos bajo un liderazgo
auténtico (Reed et al., 2011). Según Hahm (2017), cuando los líderes
auténticos influyen en los seguidores, mejoran la tendencia a compartir
conocimientos especializados e información útil con otros colegas para el
logro general del equipo. Mientras tanto, estudios de campo previos sobre
equipos estructurales también han afirmado que los TMS apoyan el
desempeño a nivel de equipo (Faraj y Sproill, 2000; Lewis, 2004).
Se ha demostrado que muchas grandes organizaciones de ventas se
desarrollan y prosperan a largo plazo sólo gracias a sus empleados de
ventas innovadores (Amabile, 1988). La teoría del liderazgo auténtico
sugiere que los líderes auténticos pueden apoyar la innovación motivando
a sus subordinados a ser más creativos y entusiastas (Avolio et al., 2004).
En la literatura sobre creatividad organizacional se menciona que los
líderes y las corporaciones deben desarrollar un ambiente positivo en el
lugar de trabajo para mejorar el comportamiento laboral innovador de los
empleados. Las emociones positivas de los vendedores podrían mejorarse
bajo un auténtico liderazgo comercial creando relaciones positivas,
originales y justas, lo que se traduce en más innovación. La literatura
anterior sugiere que el comportamiento laboral innovador de los vendedores
mejora el desempeño del equipo, y que su creatividad e innovación están
destinadas a lograr los objetivos generales de las empresas (Oldham y
Cummings, 1996). Muchos investigadores han investigado el papel
mediador del comportamiento laboral innovador entre diferentes constructos
(Buranakul et al., 2017; Sanz­Valle
Fronteras en Psicología | www.frontiersin.org
Vinculando el liderazgo auténtico con la memoria transactiva
y Jiménez­Jiménez, 2018). Sin embargo, la literatura ha omitido explorar
el efecto mediador del comportamiento laboral innovador entre el nexo
entre el liderazgo auténtico y el desempeño de ventas en equipo. Además,
se han recopilado muchas pruebas sobre la influencia positiva del liderazgo
auténtico en el rendimiento de ventas en equipo (Wong y Laschinger,
2013; Luu, 2020). Por lo tanto, el argumento anterior apoya el efecto
mediador del comportamiento laboral innovador entre las relaciones
anteriores.
Además, el estudio actual formula la teoría COR para vincular el
liderazgo de ventas auténtico con la OCB dirigida al cliente. Esto es
particularmente apropiado para un comportamiento de liderazgo auténtico
porque proporciona una atmósfera de trabajo transparente y competitiva
que tiene un impacto directo en el comportamiento de los empleados,
proporciona un alto grado de bienestar, fe y motivación para implementar
deberes adicionales (Avolio et al., 2004) . ; Avolio y Gardner, 2005). Lo
señalan MacKenzie et al. (1999)
que la OCB dirigida al cliente representa un mayor nivel de intervención
en el desempeño del vendedor. Por lo tanto, hay pruebas sólidas que nos
permiten predecir el papel mediador de la OCB dirigida al cliente entre el
nexo entre el liderazgo auténtico y el desempeño de ventas en equipo. Por
lo tanto, sugerimos las hipótesis principales centradas en la conversación
anterior.
H8a: El sistema de memoria transactiva no media
significativamente en la relación entre el liderazgo de ventas
auténtico y el desempeño de ventas del equipo.
H8b: El comportamiento laboral innovador media
significativamente la relación entre el liderazgo de ventas
auténtico y el desempeño de ventas del equipo.
5 julio 2022 | Volumen 13 | Artículo 884198
Machine Translated by Google
Asim Shahzad et al.
H8c: OCB dirigido al cliente está mediando significativamente
la relación entre el liderazgo de ventas auténtico y el
desempeño de ventas del equipo.
MATERIALES Y MÉTODOS
Muestra de encuesta y recopilación de datos
El modelo se probó mediante la recopilación de un conjunto de datos
multinivel, incluidas encuestas combinadas de gerentes y vendedores.
Se realizó un método de encuesta transversal para recopilar los datos.
Nos acercamos a la mayoría de los gerentes de ventas de diferentes
compañías farmacéuticas en Pakistán. Para medir el desempeño de
ventas de los miembros del equipo, solicitamos a los gerentes del
equipo que evaluaran el desempeño individual por separado para evitar
el sesgo del método común.
Esta situación se considera perfecta para analizar nuestro marco porque
el desempeño de ventas se basa en la capacidad de los miembros del
equipo de ventas para ofrecer servicios personalizados para cumplir
con los requisitos específicos de los clientes. Es importante destacar
que los individuos de los equipos de ventas trabajaron en colaboración
para compartir información, animándose y fortaleciéndose mutuamente
para aclarar las responsabilidades de los clientes. En primer lugar,
necesitábamos obtener la aprobación y la asistencia de la dirección de
cada empresa farmacéutica para recopilar los datos. Decidimos que 86
empresas farmacéuticas participaran en nuestra encuesta, de las cuales
52 empresas aceptaron nuestra invitación. Luego recopilamos
información relevante de 105 gerentes de ventas del equipo del
departamento de recursos humanos de cada empresa y los contactamos
física y telefónicamente para participar en nuestra encuesta en línea.
Realizamos 20 entrevistas minuciosamente cualitativas con gerentes de
ventas y miembros del equipo de ventas antes de recopilar los datos
para garantizar la autenticidad del material de la encuesta.
Posteriormente, se seleccionó aleatoriamente a un gerente y de uno a
cuatro vendedores para realizar la encuesta. Por lo tanto, se envió por
correo un enlace de cuestionario en línea a los gerentes de ventas y se
les pidió que lo reenviaran a cada miembro del equipo.
También les pedimos a los vendedores que ingresaran un número de
cinco dígitos y se lo devolvieran a sus respectivos gerentes para hacer
coincidir las respuestas tanto de los gerentes como de los vendedores.
Distribuimos cuestionarios de encuesta a 420 vendedores y sus 105
respectivos gerentes de ventas de equipo. Después de completar la
encuesta, eliminamos a los equipos de ventas con menos de cuatro
respuestas de los empleados de ventas. La muestra emparejada final
dio como resultado 348 respuestas válidas de vendedores y 87
respuestas válidas de gerentes de ventas, lo que arrojó 348 díadas de
gerentes de ventas y vendedores. Entre los participantes de la encuesta
el 73,5% eran hombres. Los participantes también fueron calificados; El
66,2% había recibido su título de posgrado de cuarto año. En cuanto a
la experiencia, el 62,3% de los encuestados había trabajado en ventas
durante más de 10 años en diferentes organizaciones.
Medidas de construcción
Se diseñó un cuestionario para evaluar las hipótesis. Los factores de
medición han sido modificados respecto a los estudios anteriores.
Todos los componentes se evaluaron en escalas Likert de 5 puntos que
van desde “1=muy en desacuerdo” hasta “5=muy de acuerdo”. A
Fronteras en Psicología | www.frontiersin.org
Vinculando el liderazgo auténtico con la memoria transactiva
Para medir el liderazgo en ventas auténtico, adaptamos una escala de
13 ítems que mide cuatro dimensiones (autoconciencia, procesamiento
equilibrado, tendencia relacional, perspectiva moral internalizada) de la
literatura anterior de Walumbwa et al. (2008). Un ítem de muestra es
"Mi gerente es consciente de lo que realmente considera importante".
El sistema de memoria transactiva fue adaptado de literatura anterior
por Lewis (2003) y se midió en una escala de 9 ítems. Un elemento de
muestra es "Cada miembro del equipo tiene conocimientos especializados
de algún aspecto de nuestro proyecto". El comportamiento laboral
innovador fue una adaptación del estudio de Scott y Bruce (1994). Las
respuestas se evaluaron en una escala de tres ítems. Un elemento de
muestra es "Creo soluciones innovadoras para problemas". La OCB
dirigida al cliente también fue una adaptación del estudio anterior de Miao y Wang (20
y medido en una escala de 4 ítems que respondía de '1=Nunca a '5=Muy
frecuentemente. Un ítem de muestra es “Trabajo más de lo que
corresponde cuando atiendo a los clientes”. Rendimiento de venta del equipo
está adaptado de los estudios de Singh y Das (2013) e Itani et al. (2017)
y medido en una escala de 4 ítems. Un elemento de muestra es "Mi
equipo de ventas supera los objetivos de ventas".
ANÁLISIS Y RESULTADOS
Pruebas de especificación del modelo
La investigación actual contiene múltiples variables dependientes e
independientes; Utilizamos el modelado de ecuaciones estructurales
(SEM) mediante el software SmartPLS. Este enfoque ayuda a los
investigadores a probar cuestiones teóricas, por ejemplo, las que
describimos en las especificaciones del modelo. El creciente uso de
PLS­SEM ha demostrado su robustez y aplicabilidad del modelo en el
área que se está estudiando. Nuestro modelo estructural es diverso y
requiere múltiples estructuras, lo que animó a los autores a utilizar PLS­
SEM. La Tabla 1 describe la correlación entre variables. Los valores de
correlación son inferiores al valor estándar de 0,65 (Tabachnick, 1996;
Heavey y Simsek, 2015), y el factor de inflación de varianza máxima
VIF (2,79) está por debajo del umbral de 3,3 (Kock, 2015), proponiendo
así que la multicolinealidad no es un problema.
Para medir la validez y confiabilidad de las variables se realizó un
análisis multifactorial (Gerbing y Anderson, 1988). Los valores del
coeficiente de confiabilidad son los siguientes: 0,91 para liderazgo de
ventas auténtico, 0,88 para el TMS, 0,76 para comportamiento laboral
innovador, 0,72 para OCB dirigido al cliente y 0,81 para desempeño de
ventas en equipo. En la Tabla 2, realizamos un análisis factorial
confirmatorio y los resultados de cada ítem de carga en el modelo
conceptual excedieron el valor proyectado de 0,50 (Arbuckle, 2016). En
consecuencia, reconocemos la importancia de cada medida para la
variable desarrollada.
La varianza promedio extraída y la confiabilidad compuesta superan el
valor estándar sugerido de 0,50 (Fornell y Larcker, 1981). Luego
demostramos la validez discriminante incluso asumiendo que la varianza
promedio extraída de cada variable debe exceder la correlación al
cuadrado dentro de cada grupo de variables (Fornell y Larcker, 1981).
Los resultados del residuo cuadrático medio estandarizado (SRMR) =
0,06; El ajuste del índice normado (NIF) = 0,302 y chi­cuadrado (X2 ) =
837,253 muestra la idoneidad adecuada del modelo de medición.
6 julio 2022 | Volumen 13 | Artículo 884198
Machine Translated by Google
Asim Shahzad et al. Vinculando el liderazgo auténtico con la memoria transactiva

TABLA 1 | Matriz de correlación.

S. Sin variables 1 2 3 4 5 6 7 8

Liderazgo auténtico (0,756)

12 OCB dirigido al cliente 0,365** (0,718)
3 Comportamiento laboral innovador 0,629** 0,310** (0,548)
4 Rendimiento de venta del equipo 0,109* 0,121* 0,109* (0,622)
5 Sistema de memoria transactiva 0,167** 0,121** 0,185** 0,119* (0,686)
6 Edad 0,144** −0,012 −0,075 0,124* 0.056
Experiencia 0,099 −0,116 −0,025 0,182** 0,020 0,120*
78 Educación −0,108 −0,600 −0,088 0,080 0,094 −0,045 −0,051

norte=365; OCB, comportamiento ciudadano organizacional.

*La correlación es significativa al nivel de 0,05, p<0,05.
**La correlación es significativa al nivel de 0,01, p<0,01.

Variación del método común (R2 =0,031), 26,4% de comportamiento laboral innovador (R2 =0,264), 13% de

Para evaluar la varianza del método común (CMV), en primer lugar, realizamos OCB dirigido al cliente (R2 =0,130).
la prueba de un factor de Harman (Podsakoff et al., 2003). El experimento de
un factor de Harman permite cargar todas las mediciones en un análisis factorial Tamaño del efecto (f
2
)
exploratorio, asumiendo que un solo factor es responsable de la mayor parte Llevamos a cabo estimaciones PLS múltiples, eliminando cada vez una variable
de la covarianza. Utilizando SPSS 22, realizamos un análisis factorial de todos dominante en nuestro modelo conceptual solo para clasificar la influencia de la
los indicadores utilizados en el modelo. Los resultados revelaron que la varianza variable exógena sobre la variable endógena.
total explicada de un factor común es del 31,56%, lo que indica que el sesgo 2 los valores de 0,02, 0,15 y 0,35
Es sugerido por Cohen (1988), f
del método común en nuestra investigación no es el principal problema. se consideran pequeños, medianos y grandes, respectivamente.
Además, adoptamos un método sugerido por Kock (2015) en SmartPLS 3 para
La Tabla 3 muestra que el auténtico liderazgo en ventas tiene grandes efectos
evaluar el CMV. Según este método, si la varianza de VIF es mayor que 3,3, 2
sobre comportamientos laborales innovadores (f =0,359), mientras que tiene pequeños
entonces es la señal de que la estructura está tratada con CMV. El estudio efectos en ambos TMS (f
2
=0,032) y OCB dirigido al cliente
muestra un valor de VIF a nivel de factor inferior al umbral recomendado de 2
(F =0,149). Además, TMS tiene efectos medios sobre la innovación.
3,3, considerando que el modelo está excluido de CMV. 2
comportamiento laboral (f =0,226) y rendimiento de ventas del equipo =0,215).
2
(F De manera similar, la OCB dirigida al cliente también tiene medios
2
efectos tanto en el comportamiento laboral innovador (f =0,282) y sigue
2
desempeño de ventas del equipo (f =0,192).

Agregar datos en medidas a nivel de Relevancia predictiva (Q2 )

equipo
Para agregar los resultados de nuestra respuesta a nivel de equipo, evaluamos
la varianza interna y entre grupos y los componentes de confiabilidad del
evaluador. La idoneidad de la agregación de las puntuaciones de los miembros
a nivel de grupo se inspeccionó mediante la correlación intraclase [es decir,
ICC(1) e ICC(2)] y el índice de acuerdo entre evaluadores ( Stewart et al.,
2005). El ICC(1) mide la proporción de variación debida a la participación
grupal. En contraste, el ICC(2) demuestra la confiabilidad de las medias de un
grupo (Hox, 2002).
El acuerdo entre evaluadores y los CCI promedio para el liderazgo en ventas
auténtico fueron rwg(j)=0,94; CCI(1)=0,41; y CCI(2)=0,87.
Para TMS encontramos una media rwg(j)=0,88; CCI(1)=0,46; y CCI(2)=0,77.
En consecuencia, los valores promedio del desempeño de ventas del equipo
fueron rwg(j)=0,90; CCI(1)=0,38; y CCI(2)=0,74.
Estudios anteriores han sugerido que un valor de 0,70 o superior se considera
satisfactorio en términos de ICC(2) y acuerdo entre evaluadores dentro del
grupo (Biemann et al., 2012), lo que demuestra la idoneidad de los datos para
el estudio en equipo. nivel.
Coeficiente de Determinación (R2 )
En la Figura 2, nuestros resultados muestran que las variables predictoras
explican el 68,7% (R2 =0,687) de la variación del desempeño de ventas del equipo. p= 0,002). Además, para H5a y H5b, los resultados
Además, el auténtico liderazgo en ventas explica el 3,1% de TMS
Para evaluar la relevancia predictiva de nuestro marco, realizamos una prueba
de Stone y Geisser utilizando el método de vendar los ojos en SmartPLS. Es
propuesto por Hair et al. (2016),
que un modelo contiene relevancia predictiva si el valor Q2 de todas las
variables dependientes en el modelo de ruta se excede cero (>0). En este
estudio, los valores de Q2 en la Tabla 4 están todos por encima de cero, por lo
que todas las variables dependientes en el modelo de ruta tienen relevancia
predictiva.
Importancia del coeficiente de ruta
La Tabla 5 muestra los resultados de las relaciones de ruta en el modelo
propuesto. Los resultados demuestran que el auténtico liderazgo en ventas se
relaciona positivamente con el TMS (β= 0,176, p= 0,001). Por lo tanto, H1
respalda la investigación. Además, los resultados de las hipótesis sugieren que
el auténtico liderazgo en ventas tiene un efecto estadísticamente significativo y
positivo sobre el comportamiento laboral innovador (β= 0,514, p= 0,000),
respaldando H2. De manera similar, el auténtico liderazgo en ventas se
relaciona positiva y significativamente con el OCB dirigido al cliente (β= 0,361,
p= 0,000). Por tanto, se admite H3. Para H4a y H4b, los resultados muestran
que TMS se asocia significativa y positivamente con el comportamiento laboral
innovador (β= 0,481, p= 0,026) y el desempeño de ventas en equipo (β= 0,253,

Fronteras en Psicología | www.frontiersin.org 7 julio 2022 | Volumen 13 | Artículo 884198

Machine Translated by Google
Asim Shahzad et al. Vinculando el liderazgo auténtico con la memoria transactiva

TABLA 2 | Cargas factoriales de artículos.

variables Construcciones/artículos Estándar Alfa CR CRA

Cargando α

Liderazgo auténtico (agregado desde el nivel individual)

(Procesamiento equilibrado) 0,91 0,92 0,58
Cuando alguien critica a mi jefe, intenta no darle demasiada importancia. 0.803
Mi jefe preferiría que no se revelaran debilidades individuales. 0,784
Mi jefe intenta bloquear los sentimientos molestos sobre sí mismo. 0,774
(Perspectiva moral internalizada)
Mi jefe se mantiene fiel a sus valores personales. 0,636
Las personas pueden confiar en que mi gerente se comportará de la misma manera en determinadas situaciones. 0,619
Mi jefe actúa según sus valores personales, incluso si otros le critican por ello. 0.546
(Transparencia relacional)
Mi jefe a menudo finge que le gusta algo cuando no es así. 0,721
Incluso cuando mi jefe no está de acuerdo con alguien, a menudo llega silenciosamente a un 0,879
acuerdo.
Mi jefe a menudo se comporta de una manera que no refleja sus verdaderos sentimientos o 0,784
pensamientos.
Mi jefe a menudo finge ser alguien que no es. 0,741
(Conciencia de sí mismo)

Mi jefe es consciente de por qué hace las cosas que hace. 0,692
Mi jefe es consciente de lo que le desmotiva. 0.711
Mi jefe es consciente de lo que realmente considera importante. 0,732
Sistema de memoria transactiva (agregado desde el nivel individual) 0,88 0,89 0,53
(Coordinación)
Nuestro equipo trabajó en conjunto de manera bien coordinada. 0,892
Nuestro equipo tuvo una confusión muy rara sobre qué hacer. 0,762
Realizamos la tarea sin esfuerzo y profesionalmente. 0.780
(Credibilidad)
Me sentí cómodo aceptando recomendaciones prácticas de otros compañeros de trabajo. Confié en 0.703
que la experiencia de otros miembros sobre la tarea era confiable. 0,767
Me sentí seguro al confiar en la información que otros miembros del equipo aportaron a la discusión. 0.645

(Especialización)
Cada miembro del equipo tiene conocimientos específicos de algún aspecto de nuestro proyecto. 0,773
Diferentes compañeros de trabajo son responsables de la experiencia en diferentes sectores.
Se requirió el conocimiento específico de diferentes miembros del equipo para completar el proyecto
alcanzable.
Comportamiento laboral innovador (captado desde el nivel individual) 0,76 0,69 0,51
Creo soluciones innovadoras para problemas 0,194
Invento nuevos métodos para realizar tareas 0.812
Hago que miembros importantes de la organización se apasionen por las ideas innovadoras 0.701
OCB dirigido al cliente (captado desde el nivel individual) 0,72 0,81 0,52
Trabajo más que mi deber al atender a los clientes. 0.578
Hago que mis clientes estén satisfechos haciendo todo lo posible. 0.806
Según lo demandan los clientes, los apoyo incluso si esto va más allá de los requisitos de mi 0,723
trabajo.
Siempre ayudo a los clientes con los problemas. 0,771
Rendimiento de ventas del equipo (capturado de los gerentes) 0,81 0,86 0,55
Mi equipo de ventas supera los objetivos de ventas. 0.438
Mi equipo comercial genera un alto nivel de ventas. 0.620
Mi equipo de ventas vende una gama completa de productos. 0,746
Las ventas de mi equipo se comparan con las del grupo de ventas con mejor desempeño de la empresa. 0.346

norte=365; CR: confiabilidad compuesta; AVE: varianza promedio extraída; OCB, comportamiento de ciudadanía organizacional; Los ítems se miden en una escala Likert de cinco puntos, donde 1=muy
en desacuerdo y 5=muy en desacuerdo.

de la hipótesis sugieren que el OCB dirigido al cliente se asocia
significativa y positivamente con el comportamiento laboral innovador (β=
0,280, p= 0,000) y el desempeño de ventas en equipo (β= 0,347, p=
0,000), lo que respalda H5a y H5b. Por último, los resultados positivos se
pudieron ver entre el vínculo entre el comportamiento laboral innovador y
el desempeño de ventas en equipo (β= 0,323, p= 0,010). Por lo tanto, H6
apoyó el estudio.
Hallazgos de moderación y mediación
Para probar H7 con respecto al papel moderador de la OCB dirigida al
cliente, ejecutamos el análisis de regresión de moderación para examinar
el efecto de interacción de la OCB dirigida al cliente entre el
comportamiento de liderazgo auténtico y la relación de desempeño de ventas en equipo
El término de interacción se agregó en el modelo para ver su impacto en
la relación. Como planteamos la hipótesis, los hallazgos muestran

Fronteras en Psicología | www.frontiersin.org 8 julio 2022 | Volumen 13 | Artículo 884198

Machine Translated by Google
Asim Shahzad et al.
FIGURA 2 | Resultados de hipótesis.
2
TABLA 3 | Tamaño del efecto (f ) estadísticas para el modelo general.
Hipótesis
H1 Liderazgo auténtico → Sistema de memoria transactiva 0,032 Pequeño
H2
Liderazgo auténtico → Comportamiento laboral innovador
H3 Liderazgo auténtico → OCB dirigido al cliente
H4a Sistema de memoria transactiva → Comportamiento laboral
innovador
Sistema de memoria transactiva H4b → Venta en equipo
actuación
H5a OCB dirigido al cliente → Comportamiento laboral innovador 0,282 Medio
H5b OCB dirigido al cliente → Rendimiento de ventas en equipo 0,192 Medio
H6 Comportamiento laboral innovador → Rendimiento de ventas en equipo 0,175 Medio
norte=365; OCB, comportamiento ciudadano organizacional.
un efecto moderador positivo y significativo del comportamiento de
ciudadanía organizacional dirigido al cliente (β=0,081, p=0,012). Significa
que el efecto del comportamiento laboral innovador en el desempeño de
ventas del equipo será más fuerte cuando los vendedores muestren sus
comportamientos de rol adicional hacia los clientes.
También medimos la implicación de las variables mediadoras en el
modelo. La Tabla 5 y la Figura 3 muestran que el comportamiento laboral
innovador (β= 0,166, p= 0,009) y el comportamiento cívico dirigido al
cliente (β= 0,125, p= 0,000) median significativamente la relación entre
el liderazgo de ventas auténtico y el desempeño de ventas en equipo.
Por tanto, H8b y H8c respaldaron plenamente el estudio. Sin embargo,
el TMS no media significativamente entre la relación del liderazgo de
ventas auténtico y el desempeño de ventas del equipo.
DISCUSIÓN
El objetivo principal de esta investigación empírica fue establecer y
validar un modelo de investigación destinado a mejorar la comprensión
del estilo de liderazgo de ventas hacia resultados relacionados con el
equipo en las organizaciones de ventas. Para ello, hemos establecido un
modelo conceptual y examinado los resultados del auténtico liderazgo
de los directores de ventas en la evolución de
Fronteras en Psicología | www.frontiersin.org
Vinculando el liderazgo auténtico con la memoria transactiva
TABLA 4 | Estadísticas ciegas para la relevancia predictiva (Q2 ) para el modelo general.
f2 Efecto
Construcciones SSO ESS Q2 (= 1−SSE/SSO)
OCB dirigido al cliente 1.460 1360.614 0.068
0,359 grande
Comportamiento laboral innovador 1.095 982.278 0.103
0,149 pequeño
Rendimiento de venta del equipo 1.460 1160.597 0.205
0,226 Medio
Sistema de memoria transactiva 3.285 3240.187 0.014
0,215 Medio norte=365; SSO, suma del cuadrado de observación; SSE, suma del cuadrado del error de predicción; y
OCB, comportamiento ciudadano organizacional.
TMS entre vendedores en el contexto B2B. También investigamos el
comportamiento laboral innovador y el OCB dirigido al cliente como
canales de mediación entre el liderazgo auténtico y las relaciones de
desempeño de venta en equipo.
Con énfasis en la teoría COR, nuestro examen facilita una visión
preliminar de la brecha teórica al conectar el estilo de liderazgo auténtico
con el OCB dirigido al cliente de los empleados de ventas. Los líderes
de ventas pueden operar como origen de recursos (Braun y Nieberle,
2017), que los vendedores pueden utilizar para desarrollar una estrategia
de recursos positiva para obtener recursos adicionales, experimentar
espirales de adquisición de recursos e invertir sus recursos en
comportamientos superiores a los requisitos del trabajo. (Halbesleben et
al., 2014), como el OCB dirigido al cliente y la innovación de los
empleados. La investigación revela que el liderazgo auténtico de los
gerentes de ventas alienta a los subordinados a adoptar comportamientos
discrecionales y aumentar la confianza para atender a los clientes más
allá de sus expectativas mínimas. El estudio muestra un nexo positivo
entre el liderazgo auténtico de los gerentes de ventas y el OCB dirigido
al cliente en el contexto de ventas B2B, y los hallazgos son paralelos al
estudio de MacKenzie et al. (1993) y Luu (2020). Estos hallazgos han
afirmado que los líderes auténticos influirán en los vendedores para
satisfacer a sus clientes en términos de comportamiento de rol adicional.
Los hallazgos complementarios investigaron más a fondo el mecanismo
de mediación del comportamiento laboral innovador para la asociación
entre el liderazgo de ventas auténtico y el desempeño de ventas en
equipo. Sin embargo, el trabajo innovador
9 julio 2022 | Volumen 13 | Artículo 884198
Machine Translated by Google
Asim Shahzad et al. Vinculando el liderazgo auténtico con la memoria transactiva

TABLA 5 | Pruebas de hipótesis.

Hipótesis b valor p valor t CI Sig. <0,05

2,50% 97,50%

H1 AL→TMS 0,176 0.001 3.212 0,075 0.307 Soportado

H2
AL→IWB 0,514 0,000 7.427 0,351 0,628 Soportado
H3 AL→CDOCB 0,361 0,000 6.379 0,250 0,469 Soportado
H4a TMS→IWB 0,481 0,026 4,574 0,040 0,249 Soportado
H4b TMS→TSP 0,253 0,002 2,179 0,016 0,487 Soportado
H5a CDOCB→IWB 0,280 0,000 0,116 0,088 0,348 Soportado
H5b CDOCB→TSP 0,347 0,000 5,577 0,120 0,395 Soportado
H6 PDI→PST 0,323 0,010 1.850 0,082 0,716 Soportado
H7 CDOCB × PDI→TSP 0,081 0,012 0,102 0,014 0,120 Soportado
H8a AL→TMS→TSP 0,045 0,157 1,419 −0,111 0,012 No soportado
H8b A→IWB→TSP 0,166 0,009 2,267 0,038 0,265 Soportado
H8c AL→CDOCB→TSP 0,125* 0,000 4.457 0,046 0,156 Soportado

norte=365; IC: intervalo de confianza; AL, liderazgo auténtico; TMS, sistema de memoria transactiva; PDI, comportamiento laboral innovador; CDOCB, comportamiento de rol adicional dirigido al cliente; y
TSP, desempeño de ventas en equipo.

FIGURA 3 | Análisis de pendientes sencillo.

El comportamiento a menudo se considera impulsivo y está más allá de la Implicaciones de la investigación

obligación del vendedor. Por lo tanto, los gerentes de ventas también
deben tener una atmósfera adecuada para la confianza, la creencia y el
interés en estas funciones innovadoras (Anderson et al., 2004).
Este mecanismo de mediación no solo está alineado con una visión del
liderazgo auténtico basada en recursos (Braun y Nieberle, 2017), sino que
también está en línea con el estudio reciente centrado en el proceso de
mediación (es decir, comportamientos que crean un mejor desempeño) y
el comportamiento de venta adaptativo (Wong et al. ., 2015) y
comportamientos contraproducentes. Las implicaciones de esta
investigación brindan una visión más clara, incluidos los resultados de
cómo el liderazgo auténtico de los gerentes de ventas, directa e
indirectamente, influye en los comportamientos internos y externos de los
empleados de ventas y en el desempeño general del equipo.
Esta investigación se suma a la literatura de ventas en múltiples cursos de
acción. Siguiendo el principio de COR como base teórica, hemos
introducido y analizado un modelo conceptual que destaca el estilo de
liderazgo auténtico como un recurso para que los vendedores recuperen
y compartan conocimientos útiles entre equipos. La literatura anterior se
ha centrado en el concepto de TMS en diferentes dominios de liderazgo,
como el liderazgo compartido (Ong et al., 2020) y el liderazgo del
conocimiento (Zhang y Guo, 2019). Sin embargo, este estudio muestra
que el estilo de liderazgo auténtico es un predictor situacional vital de un
TMS en el contexto de ventas B2B, algo que los estudiosos anteriores
han ignorado en gran medida. Para generar confianza, los líderes
auténticos deben alentar a sus subordinados a creer en el entorno laboral
y ser capaces de recuperar e intercambiar.

Fronteras en Psicología | www.frontiersin.org 10 julio 2022 | Volumen 13 | Artículo 884198

Machine Translated by Google
Asim Shahzad et al.
conocimientos útiles con otros colegas (Peterson et al., 2012).
La literatura sobre liderazgo se centra en el papel de los líderes en el logro del equipo
(Morgeson et al., 2010). Para fortalecer el enfoque en los equipos para abordar los
obstáculos para mejorar los requisitos de conocimiento de los empleados, los gerentes
necesitan comprender qué distintos tipos de estilos de liderazgo son más útiles cuando se
utiliza TMS para mejorar el desempeño del equipo (es decir, liderazgo auténtico).
Además, nuestros resultados proponen que los gerentes comprometidos con un auténtico
liderazgo de ventas conducen a un mayor nivel de TMS y estos hallazgos son consistentes
con el estudio de Bachrach y Mullins (2019),
quienes encontraron una asociación positiva entre el comportamiento de liderazgo y TMS.
Esta podría haber sido una plataforma eficiente para las prácticas de desarrollo que mejora
los esfuerzos de conocimiento y el desempeño general del equipo.
Implicación gerencial
Este estudio tiene muchas implicaciones para las corporaciones y líderes de ventas. Los
gerentes deben utilizar su experiencia para abordar la generación exitosa de TMS mediante
la implementación de rasgos de comportamiento del equipo que tienen el potencial de
afectar el desempeño de diferentes estilos de liderazgo. Un auténtico liderazgo de ventas
parece ser una estrategia más productiva para producir TMS cuando los equipos de ventas
son más pequeños, lo que beneficiaría el desempeño general del equipo. Nuestro estudio
muestra formas lógicas de gestionar las estructuras de equipo y asesorar a los gerentes
que fomentan el intercambio de información y las actividades de trabajo en equipo entre
sus vendedores con el fin de mejorar el conocimiento intrínseco de cada miembro del
equipo para el desempeño general. Los gerentes pueden inspirar a los vendedores a
desarrollar e intercambiar su experiencia específica en TMS.
Además, los gerentes de ventas pueden capacitar y alentar a sus empleados, durante
lo cual pueden utilizar recursos adicionales relacionados con el trabajo (conocimientos,
habilidades) para participar de manera efectiva en OCB dirigido al cliente. Las
organizaciones pueden sentar las bases para un uso más exitoso del estilo de liderazgo
auténtico en el desarrollo de un comportamiento laboral innovador. Los líderes auténticos
deben considerar la ejecución de estrategias innovadoras a través de una serie de
conferencias, sesiones de capacitación, eventos sociales y competencias amistosas, para
fomentar la inteligencia emocional de los vendedores y la capacidad general de innovación
organizacional. En general, el estudio encontró una asociación positiva entre una relación
de apoyo entre el liderazgo de ventas auténtico y el comportamiento laboral innovador y ha
revelado que los comportamientos de liderazgo auténtico en los gerentes de ventas
promoverán el compromiso estratégico y el desempeño creativo.
Limitaciones e investigaciones futuras
A la luz de las observaciones de nuestra investigación, se reconocen varias oportunidades
nuevas para estudios futuros. La presente investigación investiga las consecuencias del
auténtico liderazgo de ventas en la actitud del vendedor.
REFERENCIAS
Amabile, TM (1988). Un modelo de creatividad e innovación en las organizaciones.
Res. Organo. Comportamiento. 10, 123–167.
Amabile, TM (1996). Creatividad en contexto. Boulder, CO: Westview Press.
Anderson, N., De Dreu, CKW y Nijstad, BA (2004). La rutinización de la investigación
en innovación: una revisión constructivamente crítica del estado de la ciencia. J.
Órgano. Comportamiento. 25, 147­173. doi: 10.1002/trabajo.236
Fronteras en Psicología | www.frontiersin.org
Vinculando el liderazgo auténtico con la memoria transactiva
antecedentes conductuales. En el futuro, los investigadores podrían ampliar el modelo
agregando un sistema de control de la fuerza de ventas (es decir, control basado en el
comportamiento y control basado en los resultados) como variable exógena en reemplazo
del auténtico liderazgo de ventas.
Además, muchos otros investigadores indicaron de manera concluyente tres subdimensiones
de TMS (Liang et al., 1995). En consecuencia, nuestra investigación abordó la EMT como
un paradigma unidimensional, lo que también es la limitación de este estudio. Las
investigaciones futuras deberían investigar cómo el liderazgo de ventas auténtico influye
en las diferentes dimensiones de TMS (especialización, coordinación y credibilidad).
Realizamos este estudio realizando una encuesta en un solo período de tiempo y luego
comparamos las respuestas de la encuesta con los datos de desempeño de ventas
proporcionados por los gerentes de ventas. Por tanto, sería interesante tomar datos
longitudinales que permitan al investigador evaluar los cambios a lo largo del tiempo. En la
Figura 2, la varianza explicada para el desempeño de ventas en equipo es (R2 = 76,6%),
que está por encima del 10% del umbral recomendado por Falk y Miller (1992).
Esto indica que se debe introducir cualquier otra variable endógena para mejorar la fuerza
predictiva del desempeño de ventas en equipo, como las estrategias de ventas personales
(por ejemplo, ventas adaptativas, ventas adicionales o ventas cruzadas) que se tratan
como indicadores predominantes en el desempeño de ventas en equipos cuando se
emplean ventas. comportamientos de liderazgo (Johnson y Friend, 2015; Singh et al.,
2017). El estudio involucra variables de control basadas en la demografía del vendedor, y
la investigación futura puede emplear otras variables de control en el contexto farmacéutico,
es decir, (1) tipología de las empresas según el modelo de negocio y formulación de la
estrategia (2) tipología de productos, clientes y canales. Existe otra limitación en este
estudio, la elección de un único entorno geográfico como población objetivo. Por lo que en
el futuro se deberán obtener datos de diversas áreas metropolitanas para la coherencia de
los resultados y su generalización.
DECLARACIÓN DE DISPONIBILIDAD DE DATOS
Los autores pondrán a disposición los datos brutos que respaldan las conclusiones de este
artículo, sin reservas indebidas.
CONTRIBUCIONES DE AUTOR
MS escribió la mayor parte del manuscrito y contribuyó a la recopilación y análisis de datos.
Las secciones de introducción, revisión de la literatura y metodología están escritas y
revisadas por TI y KB. Además, MA mejoró enormemente el análisis de datos y la
interpretación del estudio. El borrador final ha sido revisado y aprobado por BA. Todos los
autores contribuyeron al artículo y aprobaron la versión enviada.
Arbuckle, JL (2016). IBM SPSS Amos 21: Guía del usuario. Chicago, Illinois: IBM.
Ashill, Nueva Jersey, Rod, M. y Carruthers, J. (2008). El efecto del compromiso de la dirección con la calidad
del servicio en las actitudes laborales de los empleados de primera línea, las intenciones de rotación y
el desempeño de recuperación del servicio en un nuevo contexto de gestión pública. J. Estrategia.
Marca. 16, 437–462. doi: 10.1080/09652540802480944
Avolio, BJ y Gardner, WL (2005). Desarrollo del liderazgo auténtico: llegar a la raíz de las
formas positivas de liderazgo. Liderazgo. P. 16, 315–338. doi: 10.1016/
j.leaqua.2005.03.001
11 julio 2022 | Volumen 13 | Artículo 884198
Machine Translated by Google
Asim Shahzad et al.
Avolio, BJ, Gardner, WL, Walumbwa, FO, Luthans, F. y May, DR
(2004). Descubriendo la máscara: una mirada al proceso mediante el cual los líderes auténticos
impactan las actitudes y comportamientos de sus seguidores. Liderazgo. P. 15, 801–823. doi:
10.1016/j.leaqua.2004.09.003
Avolio, BJ, Reichard, RJ, Hannah, ST, Walumbwa, FO y Chan, A.
(2009). Una revisión metaanalítica de la investigación sobre el impacto del liderazgo: estudios
experimentales y cuasiexperimentales. Liderazgo. P. 20, 764–784. doi: 10.1016/j.
leaqua.2009.06.006
Bachrach, DG y Mullins, R. (2019). Un modelo de contingencia de proceso dual de liderazgo, sistemas
de memoria transactiva y desempeño del equipo. J. Autobús.
Res. 96, 297–308. doi: 10.1016/j.jbusres.2018.11.029
Biemann, T., Cole, MS y Voelpel, S. (2012). Acuerdo dentro del grupo: sobre el uso (y mal uso) de r
WG y r WG(J) en la investigación sobre liderazgo y algunas pautas de mejores prácticas. Liderazgo.
P. 23, 66–80. doi: 10.1016/j.
leaqua.2011.11.006
Bierly, PE, Kolodinsky, RW y Charette, BJ (2009). Comprender la compleja relación entre creatividad e
ideologías éticas. J. Autobús. Ética
86, 101­112. doi: 10.1007/s10551­008­9837­6
Braun, S. y Nieberle, KWAM (2017). El liderazgo auténtico se extiende más allá del trabajo: un modelo
multinivel de conflicto y enriquecimiento entre el trabajo y la familia.
Liderazgo. P. 28, 780–797. doi: 10.1016/j.leaqua.2017.04.003
Buranakul, S., Limnararat, S., Pithuncharurnlap, M. y Sangmanee, W. (2017).
"El papel mediador del comportamiento laboral innovador en la relación entre el comportamiento
de intercambio de conocimientos y la capacidad de innovación en la universidad privada de
Tailandia". en 2016 Conferencia Internacional de Tecnología de Gestión e Innovación, MITiCON
2016; 12 a 14 de octubre de 2016; MIT47–MIT51.
Cao, X. y Ali, A. (2018). Mejorar el desempeño creativo del equipo a través de las redes sociales y el
sistema de memoria transactiva. En t. J.Inf. Gestionar. 39, 69–79. doi: 10.1016/j.ijinfomgt.2017.11.009
Cohen, J. (1988). Análisis de poder estadístico para las ciencias del comportamiento (2do
Ed.). Hillsdale, Nueva Jersey: L. Erlbaum Associates.
Cropanzano, R. y Mitchell, MS (2005). Teoría del intercambio social: una revisión interdisciplinaria. J.
Gestionar. 31, 874–900. doi: 10.1177/0149206305279602
Dayan, M. y Basarir, A. (2010). Antecedentes y consecuencias de la reflexividad del equipo en
proyectos de desarrollo de nuevos productos. J. Autobús. Indiana marca. 25, 18­29. doi:
10.1108/08858621011009128
Dayan, M. y Di Benedetto, CA (2009). Antecedentes y consecuencias de la calidad del trabajo en equipo
en proyectos de desarrollo de nuevos productos: una investigación empírica.
EUR. J. Innov. Gestionar. 12, 129­155. doi: 10.1108/14601060910928201
Deng, X. y Guan, Z. (2017). Los líderes creativos crean “héroes anónimos”: la creatividad del líder y el
comportamiento ciudadano organizacional subordinado. Frente. Autobús.
Res. China 11, 1­13. doi: 10.1186/s11782­017­0013­7
Esam, I., Abdalla, F., Erich, N. y Hermann, M. (2012). Comparación de la calidad del agua subterránea
en el área de Tahta occidental, Alto Egipto en 1989 y 2011. J. Environ. Prot. 3, 1442­1457. doi:
10.4236/jep.2012.311162
Falk, R. y Miller, NB (1992). Una introducción al modelado suave. Akron, Ohio:
Prensa de la Universidad de Akron.
Fan, HL, Chang, PF, Albanese, D., Wu, JJ, Yu, MJ y Chuang, HJ
(2016). Influencias multinivel de los sistemas de memoria transactiva en el comportamiento
innovador individual y la innovación en equipo. Pensar. Creación de habilidades. 19, 49–
59. doi: 10.1016/j.tsc.2015.11.001
Faraj, S. y Sproill, L. (2000). Coordinación de experiencia en equipos de desarrollo de software.
Gestionar. Ciencia. 46, 1554­1568. doi: 10.1287/mnsc.46.12.1513.12076
Faraj, S. y Yan, A. (2009). Trabajo de límites en equipos de conocimiento. J. Aplica.
Psicólogo. 94, 604–617. doi: 10.1037/a0014367
Farooq, K. (2015). El comportamiento cívico de la organización es clave para la retención de empleados:
una investigación empírica de la industria institucional sistemática de Pakistán. J.Pol. Ciencia. Pub.
Af. 3:151. doi: 10.4172/2332­0761.1000151
Fornell, C. y Larcker, DF (1981). Evaluación de modelos de ecuaciones estructurales con
variables no observables y error de medición. J. Marcos. Res. 18:39. doi: 10.2307/3151312
Gardner, WL, Avolio, BJ, Luthans, F., May, DR y Walumbwa, F. (2005).
"¿Puedes ver mi yo real?" Un modelo basado en uno mismo de auténtico desarrollo de líderes y
seguidores. Liderazgo. P. 16, 343–372. doi: 10.1016/j.leaqua.2005.03.003
Gardner, WL, Cogliser, CC, Davis, KM y Dickens, MP (2011).
Liderazgo auténtico: una revisión de la literatura y la agenda de investigación. Liderazgo.
Pregunta 22, 1120­1145. doi: 10.1016/j.leaqua.2011.09.007
George, B. (2003). Liderazgo auténtico: redescubriendo los secretos para crear valor duradero. San
Francisco, CA: John WIley & Sons.
Fronteras en Psicología | www.frontiersin.org
Vinculando el liderazgo auténtico con la memoria transactiva
Gerbing, DW y Anderson, JC (1988). Un paradigma actualizado para el desarrollo de escalas que
incorpora la unidimensionalidad y su evaluación. J. Marcos.
Res. 25:186. doi: 10.2307/3172650
Guchait, P., Paşamehmeto lu, A. y Dawson, M. (2014). Apoyo percibido del supervisor y compañero
de trabajo para la gestión de errores: impacto en la seguridad psicológica percibida y el rendimiento
de recuperación del servicio. En t. J.Hosp. Gestionar.
41, 28–37. doi: 10.1016/j.ijhm.2014.04.009
Hahm, SW (2017). Intercambio de información y creatividad en un equipo virtual: roles de liderazgo
auténtico, clima de equipo compartido y empoderamiento psicológico. KSII Trans. Inf. Internet.
Sistema. 11, 4105–4119. doi: 10.3837/tiis.2017.08.020
Hair, JF, Hult, GTM, Ringle, C. y Sarstedt, M. (2016). Introducción al modelado de ecuaciones
estructurales de mínimos cuadrados parciales (PLS­SEM). Thousand Oaks, CA: SAGE Publication
Inc.
Hakim, W. y Fernandes, A. (2017). Efecto moderador del comportamiento de ciudadanía organizacional
sobre el desempeño de los docentes. J. Órgano. Chang. Gestionar.
30, 1136­1148. doi: 10.1108/JOCM­11­2016­0242
Halbesleben, JRB, Neveu, JP, Paustian­Underdahl, SC y Westman, M.
(2014). Llegando al “COR”: comprendiendo el papel de los recursos en la teoría de la conservación
de recursos. J. Gestionar. 40, 1334­1364. doi: 10.1177/0149206314527130
Heavey, C. y Simsek, Z. (2015). Sistemas de memoria transactiva y desempeño empresarial: una
perspectiva de las altas esferas. Organo. Ciencia. 26, 941–959. doi: 10.1287/orsc.2015.0979
Hobfoll, SE (1989). Conservación de recursos: un nuevo intento de conceptualizar el estrés. Soy.
Psicólogo. 44, 513–524. doi: 10.1037/0003­066X.44.3.513
Hobfoll, SE (2001). La influencia de la cultura, la comunidad y el yo anidado en el proceso de estrés:
avance de la teoría de la conservación de los recursos. Aplica.
Psicólogo. 50, 337–421. doi: 10.1111/1464­0597.00062
Hobfoll, SE, Halbesleben, J., Neveu, JP y Westman, M. (2018). Conservación de recursos en
el contexto organizacional: la realidad de los recursos y sus consecuencias. Ana. Rev.
Órgano. Psicólogo. Organo. Comportamiento. 5, 103­128. doi: 10.1146/annurev­
orgpsych­032117­104640
Hollingshead, AB (2001). Interdependencia cognitiva y expectativas convergentes en la memoria
transactiva. J. Pers. Soc. Psicólogo. 81, 1080–1089. doi: 10.1037//0022­3514.81.6.1080
Hox, JJ (2002). Técnicas y aplicaciones de análisis multinivel. Mahwah, Nueva Jersey: Lawrence
Erlbaum Associates, Inc.
Itani, OS, Agnihotri, R. y Dingus, R. (2017). Uso de las redes sociales en las ventas B2b y su impacto
en la recopilación de inteligencia competitiva y las ventas adaptativas: examen del papel de la
orientación al aprendizaje como facilitador. Indiana marca.
Gestionar. 66, 64–79. doi: 10.1016/j.indmarman.2017.06.012
Jiménez­Jiménez, D. y Sanz­Valle, R. (2011). Innovación, aprendizaje organizacional y desempeño. J.
Autobús. Res. 64, 408–417. doi: 10.1016/j.jbusres.2010.09.010
Johnson, JS y Friend, SB (2015). Relaciones contingentes de venta cruzada y venta adicional con el
desempeño y la satisfacción laboral: un examen teórico del MOA.
J. Pers. Vender. Gerente de Ventas 35, 51–71. doi: 10.1080/08853134.2014.940962
Joo, BK y Jo, SJ (2017). Los efectos del liderazgo auténtico percibido y las autoevaluaciones centrales
en el comportamiento de ciudadanía organizacional: el papel del empoderamiento psicológico como
mediador parcial. Liderazgo. Org. Desarrollo. J.
38, 463–481. doi: 10.1108/LODJ­11­2015­0254
Karatepe, OM y Olugbade, OA (2016). El papel mediador del compromiso laboral en la relación entre
las prácticas laborales de alto rendimiento y los resultados laborales de los empleados en Nigeria.
En t. J. Contemporáneo. Hosp. Gestionar.
28, 2350–2371. doi: 10.1108/IJCHM­03­2015­0145
Kesen, M. (2016). Vincular la identificación organizacional con la creatividad individual: el
comportamiento de ciudadanía organizacional como mediador. Universidad J. Yaşar. 11:56.
doi: 10.19168/jyu.47683
Kiazad, K., Seibert, SE y Kraimer, ML (2014). Incumplimiento de contrato psicológico e innovación de
los empleados: una perspectiva de conservación de recursos.
J. Ocupar. Organo. Psicólogo. 87, 535–556. doi: 10.1111/joop.12062
Kock, N. (2015). Sesgo de método común en PLS­SEM: un enfoque de evaluación de colinealidad
completo. En t. J. e­Collab. 11, 1–10. doi: 10.4018/ijec.2015100101
Kotlarsky, J., van den Hooff, B. y Houtman, L. (2015). ¿Estamos en la misma página? Límites del
conocimiento y desarrollo del sistema de memoria transactiva en equipos multifuncionales.
Comunitario. Res. 42, 319–344. doi: 10.1177/0093650212469402
Lewis, K. (2003). Medición de sistemas de memoria transactiva en el campo: desarrollo y validación de
escalas. J. Aplica. Psicólogo. 88, 587–604. doi: 10.1037/0021­9010.88.4.587
Lewis, K. (2004). Conocimiento y desempeño en equipos de trabajadores del conocimiento: un
estudio longitudinal de los sistemas de memoria transactiva. Gestionar. Ciencia. 50,
1519­1533. doi: 10.1287/mnsc.1040.0257
12 julio 2022 | Volumen 13 | Artículo 884198
Machine Translated by Google
Asim Shahzad et al.
Lewis, K. y Herndon, B. (2011). Sistemas de memoria transactiva: problemas actuales y
direcciones futuras de investigación. Organo. Ciencia. 22, 1254­1265. doi: 10.1287/
orsc.1110.0647
Liang, DW, Moreland, R. y Argote, L. (1995). Entrenamiento grupal versus individual y desempeño
grupal: el papel mediador de la memoria transactiva.
Personal. Soc. Psicólogo. Toro. 21, 384–393. doi: 10.1177/0146167295214009
Luu, T. (2020). Vincular el liderazgo auténtico con el desempeño del servicio de los vendedores: las
funciones de la elaboración del trabajo y la flexibilidad de los recursos humanos. Indiana marca. Gestionar. Singh, R., Kumar, N. y Puri, S. (2017). Estrategias pensadas de autoliderazgo y desempeño de
84, 89­104. doi: 10.1016/j.indmarman.2019.06.002
MacKenzie, SB, Podsakoff, PM y Fetter, R. (1993). El impacto del comportamiento cívico
organizacional en las evaluaciones del desempeño de los vendedores.
J. Marcos. 57, 70–80. doi: 10.1177/002224299305700105
MacKenzie, SB, Podsakoff, PM y Paine, JB (1999). ¿Las conductas cívicas son más importantes
para los gerentes que para los vendedores? J. Acad. Marca.
Ciencia. 27, 396–410. doi: 10.1177/0092070399274001
Miao, CF y Wang, G. (2016). Los efectos diferenciales de la orientación al cliente funcional
frente a la relacional en la creatividad del vendedor. J. Autobús. Res. 69, 6021–6030.
doi: 10.1016/j.jbusres.2016.05.017
Moliner, C., Martínez­Tur, V., Ramos, J., Peiró, JM y Cropanzano, R.
(2008). Justicia organizacional y servicio al cliente extrarol: el papel mediador del
bienestar en el trabajo. EUR. J. Órgano de Trabajo. Psicólogo. 17, 327–348. doi:
10.1080/13594320701743616
Morgeson, FP, DeRue, DS y Karam, EP (2010). Liderazgo en equipos: un enfoque funcional para
comprender las estructuras y procesos de liderazgo.
J. Gestionar. 36, 5–39. doi: 10.1177/0149206309347376
O'Toole, J., Ciuchta, MP, Neville, F. y Lahiri, A. (2022). Sistemas de memoria transactiva, equipos
temporales y conflicto: innovación durante un hackathon.
J. Gestionar. doi: 10.1177/01492063221102397
Oldham, GR y Cummings, A. (1996). Creatividad de los empleados: factores personales y
contextuales en el trabajo. Acad. Gestionar. J. 39, 607–634. doi: 10.2307/256657
Ong, YH, Koh, MYH y Lim, WS (2020). Liderazgo compartido en equipos interprofesionales: más
allá de las características del equipo, a las condiciones del equipo. J.
Interprof. Cuidado 34, 444–452. doi: 10.1080/13561820.2019.1653834
Peterson, SJ, Walumbwa, FO, Avolio, BJ y Hannah, ST (2012). La relación entre el liderazgo
auténtico y el desempeño laboral de los seguidores: el papel mediador de la positividad de
los seguidores en contextos extremos. Liderazgo. P.
23, 502–516. doi: 10.1016/j.leaqua.2011.12.004
Peus, C., Wesche, JS, Streicher, B., Braun, S. y Frey, D. (2012). Liderazgo auténtico: una prueba
empírica de sus antecedentes, consecuencias y mecanismos mediadores. J. Autobús. Ética
107, 331–348. doi: 10.1007/s10551­011­1042­3
Plouffe, C., Beuk, F., Hulland, J. y Nenkov, GY (2017). Elaboración de resultados potenciales
(EPO) y el vendedor consultivo: investigando efectos sobre las atribuciones y el desempeño.
J. Pers. Vender. Gerente de Ventas 37, 113­133. doi: 10.1080/08853134.2017.1283231
Podsakoff, PM y MacKenzie, SB (1997). Impacto del comportamiento de ciudadanía organizacional
en el desempeño organizacional: una revisión y sugerencias para futuras investigaciones.
Tararear. Llevar a cabo. 10, 133­151. doi: 10.1207/s15327043hup1002_5
Podsakoff, PM, MacKenzie, SB, Lee, JY y Podsakoff, NP (2003).
Sesgos de métodos comunes en la investigación del comportamiento: una revisión
crítica de la literatura y remedios recomendados. J. Aplica. Psicólogo. 88, 879–903. doi:
10.1037/0021­9010.88.5.879
Reed, LL, Vidaver­Cohen, D. y Colwell, SR (2011). Una nueva escala para medir el liderazgo de
los servidores ejecutivos: desarrollo, análisis e implicaciones para la investigación. J. Autobús.
Ética 101, 415–434. doi: 10.1007/s10551­010­0729­1
Riaz, S., Xu, Y. y Hussain, S. (2018). Comprender el comportamiento innovador de los
empleados y prosperar en el trabajo: una perspectiva china. Adm. Ciencia. 8:46. doi:
10.3390/admsci8030046
Sanz­Valle, R. y Jiménez­Jiménez, D. (2018). Gestión de recursos humanos e innovación de
productos: ¿el comportamiento laboral innovador media esa relación? Gestionar. Decide.
56, 1417­1429. doi: 10.1108/MD­04­2017­0404
Scott, SG y Bruce, RA (1994). Determinantes del comportamiento innovador: un modelo
de ruta de innovación individual en el lugar de trabajo. Acad. Gestionar. J. 37, 580–607.
doi: 10.2307/256701
Fronteras en Psicología | www.frontiersin.org
Vinculando el liderazgo auténtico con la memoria transactiva
Shalley, CE, Zhou, J. y Oldham, GR (2004). Los efectos de las características personales y
contextuales en la creatividad: ¿hacia dónde debemos ir a partir de aquí?
J. Gestionar. 30, 933–958. doi: 10.1016/j.jm.2004.06.007
Singh, R. y Das, G. (2013). El impacto de la satisfacción laboral, los comportamientos de venta
adaptativos y la orientación al cliente en el desempeño del vendedor: explorando el papel
moderador de la experiencia de venta. J. Autobús. Indiana marca. 28, 554–564. doi: 10.1108/
JBIM­04­2011­0121
ventas: integración de habilidades de venta y comportamiento de venta adaptativo como
eslabones perdidos. J. Autobús. Indiana marca. 32, 652–663. doi: 10.1108/
JBIM­06­2016­0127
Stewart, GL, Fulmer, IS y Barrick, MR (2005). Una exploración de los roles de los miembros como
mecanismo de vinculación multinivel para los rasgos individuales y los resultados del equipo.
Pers. Psicólogo. 58, 343–365. doi: 10.1111/j.1744­6570.2005.00480.x
Tabachnick, B. (1996). Uso de estadística multivariada. 3ª edición. harpercollins
Editores universitarios.
Walumbwa, FO, Avolio, BJ, Gardner, WL, Wernsing, TS y Peterson, SJ
(2008). Liderazgo auténtico: desarrollo y validación de una medida basada en teoría†. J.
Gestionar. 34, 89­126. doi: 10.1177/0149206307308913
Wang, H., Sui, Y., Luthans, F., Wang, D. y Wu, Y. (2014). Impacto del liderazgo auténtico en el
desempeño: papel del capital psicológico positivo de los seguidores y los procesos
relacionales. J. Órgano. Comportamiento. 35, 5­21. doi: 10.1002/
trabajo.1850
Wong, CA y Laschinger, HKS (2013). Liderazgo auténtico, desempeño y satisfacción laboral: el
papel mediador del empoderamiento. J. Adv. Enfermeras. 69, 947–959. doi: 10.1111/
j.1365­2648.2012.06089.x
Wong, A., Liu, Y. y Tjosvold, D. (2015). Liderazgo de servicio para ventas adaptativas y equipos
eficaces de atención al cliente. Indiana marca. Gestionar. 46, 122­131. doi: 10.1016/
j.indmarman.2015.01.012
Woodman, RW, Sawyer, JE y Griffin, RW (1993). Hacia una teoría de la creatividad organizacional.
Acad. Gestionar. Apocalipsis 18:293. doi: 10.2307/258761
Yan, B., Hollingshead, AB, Alexander, KS, Cruz, I. y Shaikh, SJ
(2021). Comunicación en sistemas de memoria transactiva: una revisión y perspectiva
de redes multidimensionales. Res. para grupos pequeños. 52, 3–32. doi:
10.1177/1046496420967764
Zhang, L. y Guo, H. (2019). Permitir que la diversidad del conocimiento beneficie a los equipos
de proyectos multifuncionales: roles conjuntos de liderazgo del conocimiento y sistema de
memoria transactiva. inf. Gestionar. 56:103156. doi: 10.1016/j.im.2019.
03.001
Zhong, X., Huang, Q., Davison, RM, Yang, X. y Chen, H. (2012). Empoderando equipos a través
de vínculos en redes sociales. En t. J.Inf. Gestionar. 32, 209–220. doi: 10.1016/
j.ijinfomgt.2011.11.001
Zhou, J., Ma, Y., Cheng, W. y Xia, B. (2014). Papel mediador de las emociones de los
empleados en la relación entre el liderazgo auténtico y la innovación de los empleados.
Soc. Comportamiento. Pers. 42, 1267­1278. doi: 10.2224/sbp.2014.42.8.1267
Conflicto de intereses: Los autores declaran que la investigación se realizó en ausencia de
relaciones comerciales o financieras que pudieran interpretarse como un potencial conflicto de
intereses.
Nota del editor: todas las afirmaciones expresadas en este artículo son únicamente responsabilidad
de los autores y no necesariamente representan las de sus organizaciones afiliadas, ni las del
editor, los editores y los revisores. Cualquier producto que pueda evaluarse en este artículo, o
afirmación que pueda hacer su fabricante, no está garantizado ni respaldado por el editor.
Copyright © 2022 Asim Shahzad, Iqbal, Imad Ud Din Akbar, Bakhsh y Ahmad.
Este es un artículo de acceso abierto distribuido bajo los términos de la Licencia de Atribución
Creative Commons (CC BY). Se permite el uso, distribución o reproducción en otros foros,
siempre que se cite al autor(es) original(es) y al(los) propietario(s) de los derechos de autor y se
cite la publicación original en esta revista, de acuerdo con la práctica académica aceptada. No se
permite ningún uso, distribución o reproducción que no cumpla con estos términos.
13 julio 2022 | Volumen 13 | Artículo 884198