ADMINISTRACIÓN DE BALDERAS CAP 18

planificación :

La planeación en la prestación de servicios de enfermería se basa en establecer objetivos

que superen las expectativas de los clientes. El proceso de planeación incluye los
siguientes pasos: establecer objetivos, elaborar un diagnóstico y elaborar un plan de
atención.

El diagnóstico se realiza a través de métodos como la observación, el interrogatorio y el

examen físico. Los datos recopilados se organizan por prioridades, dando prioridad a los
problemas fisiológicos que ponen en peligro la vida del paciente, seguidos de los problemas
físicos y finalmente los problemas psicosociales.

El diagnóstico de enfermería consiste en identificar los problemas de salud que requieren

intervención de enfermería. Se pueden utilizar instrumentos para recopilar información y
facilitar este proceso.

El tercer paso de la planeación es elaborar el plan de atención de enfermería. El plan debe

ser práctico, incluir parámetros de medición y ser flexible. Puede ajustarse a los formatos
establecidos en las instituciones de salud o elaborarse de manera personalizada.

El objetivo final es proporcionar servicios de enfermería que otorguen valor y superen las
expectativas de los clientes, asegurando una atención de calidad y efectiva.

Planeación: Establecer objetivos y elaborar diagnósticos para proporcionar servicios de

enfermería que superen las expectativas de los clientes.

Organización: Determinar actividades de enfermería, diseñar procesos y coordinar

relaciones para ofrecer servicios de valor.

Dirección: Tomar decisiones, asignar funciones y actividades, reunir recursos necesarios y

mantener una relación interpersonal positiva.

Control: Aplicar sistemas y métodos de supervisión y evaluación, utilizar archivos, auditorías

y normas para medir y valorar los servicios de enfermería.

INDICADORES:

Un indicador es una representación cuantitativa, verificable y comunicativa que permite

registrar, procesar y presentar información sobre el avance o retroceso en el logro de un
objetivo determinado.

Los indicadores son mensajes o señales que nos ayudan a comunicar el estado de una
actividad, objetivo, proceso, etc.

La función básica de un indicador es informar, evidenciar, probar o demostrar el avance o

retroceso de un proceso o actividad, el estado de consecución de un objetivo, y las
problemáticas, necesidades o desafíos que enfrentamos en nuestro trabajo.
Los indicadores tienen utilidad tanto para el que los diseña como para el que los analiza.
Permiten medir el avance o estado de tareas, identificar oportunidades de mejora, y orientar
acciones y actividades hacia resultados específicos.

Los indicadores no solo miden, sino que también proporcionan valor estratégico al mostrar
el valor de un producto, tarea, proceso o actividad para las metas y objetivos estratégicos
de una organización.

Existen algunos mitos sobre los indicadores, como la idea de que hay una fórmula única
para construirlos, que solo se utilizan para medir el desempeño de los empleados, que
siempre deben dar el 100%, que solo son necesarios para la planificación, y que solo se
usan una vez al año. Estos mitos deben ser desmentidos para entender correctamente el
valor y la utilidad de los indicadores.

La formulación de indicadores sigue una ruta fácil que consta de cuatro pasos básicos:
pensar el indicador, formularlo, revisarlo y aprobarlo, y usarlo. Cada paso implica realizar
ejercicios y responder preguntas para establecer el propósito, alcance, nombre, tipo y otras
características del indicador.

capítulo 8

El texto destaca la importancia de establecer metas claras y específicas en diferentes áreas

de la vida, como lo profesional, económico, educativo, familiar, físico, de servicio público y
participación comunitaria. Se menciona que escribir y visualizar las metas ayuda a hacerlas
más reales. Además, se enfatiza la importancia de establecer metas que sean específicas,
medibles, alcanzables, relevantes y con un tiempo límite (método SMART).

Se menciona la importancia de organizar planes a corto y largo plazo para alcanzar las
metas establecidas. El uso de listas de tareas se sugiere como una herramienta útil en este
proceso. También se destaca la importancia de medir el progreso hacia las metas y disfrutar
de las recompensas al lograrlas. Se recomienda revisar periódicamente las metas y
ajustarlas según los cambios en las circunstancias y prioridades.

El texto también habla sobre la importancia de la planeación en general y cómo beneficia a

los gerentes y a las organizaciones. Se menciona que la planeación proporciona dirección,
reduce la incertidumbre, minimiza el desperdicio y establece estándares para el control. Se
destaca que la implementación efectiva de los planes es más importante que la cantidad de
planeación realizada.

Se mencionan dos enfoques para el establecimiento de metas: el tradicional y el de

administración por objetivos. El enfoque tradicional involucra que los gerentes de alto nivel
definan las metas generales, que luego se transmiten a los niveles inferiores de la
organización. En el enfoque de administración por objetivos, se establecen metas de
manera conjunta entre el empleado y su jefe, fomentando la participación y el compromiso.

Además, se discuten los conceptos de metas reales perseguidas y planes específicos y

direccionales. Se menciona que los planes pueden ser únicos o permanentes, y se habla
sobre la importancia de elegir el tipo de plan adecuado según las circunstancias.
El texto también menciona la efectividad de la Administración por Objetivos (APO) en
mejorar el desempeño y la productividad de los empleados en una organización. Se destaca
la importancia de establecer metas bien redactadas y se describen los pasos para
establecer metas de manera efectiva.

Se mencionan herramientas digitales como la visualización de datos, la computación en la

nube y el Internet de las Cosas (IoT) que pueden ser utilizadas en el proceso de planeación
estratégica. Estas herramientas ayudan a organizar y analizar datos para la toma de
decisiones empresariales.

En resumen, el texto enfatiza la importancia de establecer metas claras y específicas,

desarrollar planes para alcanzarlas, medir el progreso y ajustarlas según sea necesario.
También destaca la importancia de la planeación en general y el uso de herramientas
digitales para mejorar la planificación estratégica.

● la planeación consiste en definir las metas de la organización, establecer una

estrategia general y desarrollar planes para alcanzar esas metas. Los propósitos de
la planeación son dar dirección, reducir la incertidumbre, minimizar el desperdicio y
establecer metas para ejercer control. Los estudios demuestran que la planeación
formal está asociada con un desempeño económico positivo, pero lo más importante
es hacer un trabajo correcto en la implementación de planes. El entorno externo es
una causa principal de los bajos niveles de desempeño, y la relación entre
planeación y desempeño se ve influenciada por el marco temporal de los planes.

● Las metas de una organización pueden ser estratégicas o financieras, y los planes
pueden ser estratégicos u operativos. Los planes estratégicos abarcan toda la
organización, mientras que los planes operativos se centran en un área funcional
específica. Los planes pueden ser a largo plazo (más de tres años) o a corto plazo
(un año o menos). También pueden ser específicos, con instrucciones claras, o
direccionales, proporcionando lineamientos generales. Los planes pueden ser
únicos, diseñados para situaciones específicas, o permanentes, que guían
actividades repetidas.

● En el establecimiento de metas tradicional, los altos ejecutivos definen los objetivos

que se desglosan en submetas para cada área. La Administración por Objetivos
(APO) implica establecer metas consensuadas y utilizarlas para evaluar el
desempeño. Las metas efectivas son escritas, medibles, claras en cuanto al tiempo,
desafiantes pero alcanzables, documentadas y comunicadas a todos los miembros
relevantes de la organización. El proceso de establecimiento de metas implica
revisar la misión, evaluar los recursos, determinar las metas, redactarlas por escrito,
comunicarlas, revisar los resultados y ajustarlas según sea necesario. Los factores
de contingencia que influyen en la planeación incluyen el nivel jerárquico del
gerente, el nivel de incertidumbre y los compromisos futuros. Hay dos enfoques
principales de planeación: el tradicional, donde los gerentes de alto nivel desarrollan
los planes y los transmiten hacia abajo, y el enfoque participativo, que involucra a
más personas en la organización en el proceso de planeación.
 ● Un tema contemporáneo en la planeación es la adaptación a entornos dinámicos, lo
cual requiere planes flexibles pero específicos. A pesar de la incertidumbre, es
importante seguir planificando. Además, en entornos dinámicos, es recomendable
permitir que los niveles más bajos de la organización establezcan sus propias metas
y planes. Otro tema relevante es el uso de la exploración del entorno para un mejor
análisis. La inteligencia competitiva, a través de herramientas digitales, permite
recopilar y analizar datos para respaldar la toma de decisiones, especialmente en lo
que respecta a las acciones de los competidores.

Capítulo 11
En resumen, el texto destaca la importancia de la planificación y coordinación en la
administración para lograr altos niveles de confiabilidad y eficiencia en el trabajo. Se
menciona el ejemplo de Boeing y Cisco Systems como organizaciones que han
implementado estructuras organizativas efectivas, ya sea a través de la reubicación y
capacitación de empleados o permitiendo el trabajo desde casa. Los gerentes están
buscando diseños estructurales que respalden a los empleados y faciliten sus
responsabilidades laborales. Además, se mencionan los elementos clave del diseño
organizacional, como la especialización del trabajo, la departamentalización, la cadena de
mando, el tramo de control, la centralización y descentralización, y la formalización. La
especialización del trabajo se ilustra con el ejemplo de chefs especializados en un
restaurante gourmet en Las Vegas, donde cada uno se enfoca en una tarea específica para
aumentar la productividad y la calidad del trabajo.

La especialización del trabajo permite utilizar eficientemente las habilidades de los

empleados al asignar tareas específicas a aquellos con habilidades más desarrolladas. Si
todos los empleados participaran en todas las etapas de un proceso, se requerirían
habilidades tanto para las tareas más complejas como para las más simples, lo que
resultaría en un subaprovechamiento de las habilidades de los empleados. Sin embargo,
existe un punto en el que los costos humanos derivados de la especialización superan sus
beneficios económicos, como el aburrimiento, la fatiga, el estrés, la baja productividad y la
mala calidad. Aunque la especialización del trabajo sigue siendo considerada importante
para mejorar la eficiencia, algunas organizaciones optan por asignar a los empleados un
rango más amplio de tareas en lugar de una especialización extrema.

La departamentalización es el proceso de agrupar las actividades laborales en áreas de

trabajo para una ejecución coordinada e integrada. Hay diferentes tipos de
departamentalización utilizados por las organizaciones, como la departamentalización
funcional, por productos, por clientes y por procesos. Muchas organizaciones utilizan
combinaciones de estos tipos según sus necesidades y estructuras.

La cadena de mando es la línea de autoridad que se extiende desde los niveles más altos
hasta los más bajos de una organización. Define quién reporta a quién y ayuda a establecer
la autoridad, la responsabilidad y la unidad de mando. Sin embargo, en la actualidad, la
importancia de la cadena de mando ha disminuido debido a los avances en la tecnología y a
la facilidad de acceso a la información. Los empleados pueden comunicarse con cualquier
persona en la organización y acceder a información relevante rápidamente, lo que ha
llevado a un cambio en la forma en que se trabaja y se reporta en muchas organizaciones.
En resumen, la departamentalización es importante para organizar y coordinar el trabajo en
una organización, mientras que la cadena de mando establece la autoridad y las
responsabilidades dentro de la estructura jerárquica. Sin embargo, en la actualidad, la
importancia de estos conceptos ha disminuido debido a los avances tecnológicos y a la
forma en que se trabaja en muchas organizaciones.

El tramo de control se refiere a la cantidad de empleados que un gerente puede manejar

eficientemente. Tradicionalmente se consideraba que los gerentes no debían supervisar
más de cinco o seis subordinados directamente. Sin embargo, en la perspectiva actual, no
hay una cifra mágica y varios factores influyen en el tramo adecuado.

Estos factores incluyen las habilidades y capacidades del gerente y de los empleados, las
características del trabajo, la similitud y complejidad de las tareas, la proximidad física, la
implementación de procedimientos estandarizados, la sofisticación del sistema de
información y la cultura organizacional. Además, el estilo de gestión y el nivel de
conocimiento de los empleados sobre sus labores y los procesos organizacionales también
influyen.

En los últimos años, ha habido una tendencia hacia tramos de control más grandes, ya que
los gerentes buscan acelerar la toma de decisiones, aumentar la flexibilidad, acercarse a los
clientes, empoderar a los empleados y reducir costos. Se reconoce que es posible manejar
tramos más amplios cuando los empleados están bien informados y se implementan
sistemas de recompensa basados en la calidad, el servicio, la productividad y el trabajo en
equipo.

En resumen, no hay un número específico de empleados que un gerente pueda manejar de

forma eficiente, ya que depende de diversos factores y circunstancias. Se ha observado una
preferencia por tramos de control más amplios en los esfuerzos por mejorar la eficiencia y
reducir costos, siempre y cuando los empleados estén bien informados y se promueva un
alto desempeño.

La centralización y descentralización se refieren al grado de concentración de la toma de

decisiones en una organización. En la centralización, las decisiones se toman
principalmente en los niveles superiores, mientras que en la descentralización, los
empleados de niveles inferiores participan en la toma de decisiones.

Históricamente, las organizaciones tendían a ser más centralizadas, pero en la actualidad,

se ha observado una tendencia hacia la descentralización, especialmente en empresas más
flexibles y sensibles a los cambios del entorno. Los gerentes eligen el grado de
centralización o descentralización que mejor les permita implementar decisiones y alcanzar
las metas organizacionales.

La descentralización, también conocida como empoderamiento de los empleados, otorga

más autoridad a la fuerza laboral para tomar decisiones. Esto se basa en el reconocimiento
de que los gerentes de nivel inferior a menudo están más cerca de los problemas y tienen
un mejor conocimiento para resolverlos.
El grado de centralización o descentralización depende de diversos factores, como la
estabilidad o complejidad del entorno, la capacidad y experiencia de los gerentes de nivel
inferior, la importancia de las decisiones, la cultura corporativa y la dispersión geográfica de
la organización.

En resumen, la centralización y descentralización no son conceptos excluyentes y las

organizaciones nunca son totalmente centralizadas o completamente descentralizadas. Los
gerentes deben determinar el equilibrio adecuado para su organización, considerando los
factores relevantes y la necesidad de implementar decisiones efectivamente.

La formalización se refiere al nivel de estandarización de los puestos de trabajo y al grado

en que la conducta de los empleados está determinada por reglas y procedimientos en una
organización. Las organizaciones muy formales tienen descripciones explícitas de los
puestos, reglas y procedimientos claros, lo que limita la discrecionalidad de los empleados.
Sin embargo, muchas organizaciones actuales buscan dar mayor libertad y autonomía a los
empleados para tomar decisiones en situaciones específicas, sin eliminar por completo las
reglas organizacionales necesarias. La organización mecanicista es rígida y controlada, con
una jerarquía formal y reglas estrictas, mientras que la organización orgánica es adaptativa
y flexible, con menos formalización y más libertad para los empleados. La elección entre
una estructura mecanicista u orgánica depende de factores de contingencia como la
estrategia de la organización.

Tamaño y estructura:
- Las organizaciones grandes tienden a tener mayor especialización, departamentalización y
centralización, y más reglas y regulaciones que las pequeñas.
- A medida que una organización crece más allá de cierto tamaño, su magnitud tiene menos
influencia en su estructura.

Tecnología y estructura:
- Las organizaciones adaptan su estructura a la tecnología que utilizan.
- La tecnología rutinaria tiende a llevar a una estructura más mecanicista, mientras que la
tecnología menos rutinaria tiende a llevar a una estructura más orgánica.

Incertidumbre del entorno y estructura:

- Las organizaciones ajustan su estructura en función del entorno en el que operan.
- En entornos estables y sencillos, los diseños mecanicistas pueden ser más efectivos,
mientras que en entornos dinámicos y complejos se requiere mayor flexibilidad y un diseño
orgánico.

Diseños organizacionales tradicionales:

- Estructura simple: Diseño inicial con poca departamentalización, autoridad centralizada y
poca formalización.
- Estructura funcional: Agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas en
toda la organización.
- Estructura divisional: Conformada por unidades o divisiones independientes con
autonomía limitada, coordinadas por una corporación matriz.
En el siglo XXI, muchas compañías están adoptando diseños organizacionales más flexibles
y orgánicos debido al entorno dinámico y complejo en el que operan. Estos diseños incluyen
estructuras de equipos en las que la totalidad de la organización está formada por grupos o
equipos de trabajo, lo cual otorga poder a los empleados y fomenta la innovación.

Algunas compañías exitosas, como Google, utilizan equipos pequeños y altamente

enfocados para organizar proyectos. Estos equipos deben tener características como
seguridad psicológica, confiabilidad, estructura y claridad, membresía significativa y
propósito.

Además de las estructuras de equipos, existen otros diseños organizacionales

contemporáneos como la estructura matricial y la de proyectos. La estructura matricial
asigna especialistas de diferentes departamentos a proyectos dirigidos por un gerente de
proyecto, lo que implica una cadena de mando dual. La estructura de proyectos permite que
los empleados trabajen en diferentes iniciativas sin la necesidad de regresar a
departamentos formales al finalizar un proyecto.

La organización sin límites es otro diseño organizacional que elimina los límites
horizontales, verticales y externos impuestos por una estructura predefinida. Estas
organizaciones operan de manera flexible y desestructurada, lo que les permite adaptarse y
colaborar más eficazmente.

Las organizaciones virtuales también se están volviendo populares, especialmente entre

empresas pequeñas y medianas, así como en negocios en línea. Estas organizaciones
constan de un pequeño grupo de empleados de tiempo completo y especialistas externos
contratados temporalmente según las necesidades de los proyectos en desarrollo.

En resumen, las compañías están adoptando diseños organizacionales más flexibles y

orgánicos, como estructuras de equipos, matriciales, de proyectos, sin límites y virtuales,
para adaptarse al entorno dinámico y complejo del siglo XXI y fomentar la innovación y la
eficiencia.

Resumen de lo más importante:

- Las organizaciones pueden utilizar la fuerza de tarea, que es un equipo temporal formado
para resolver un problema específico que afecta a varios departamentos. A diferencia de los
equipos interfuncionales, la fuerza de tarea es temporal y sus miembros colaboran para
resolver el problema asignado antes de volver a sus actividades habituales.

- Muchas organizaciones, incluyendo empresas comerciales, organismos gubernamentales

y universidades, emplean fuerzas de tarea para abordar desafíos específicos. Por ejemplo,
Eichstaedt & Devereaux, una compañía contable, utilizó fuerzas de tarea para desarrollar
programas formales de reclutamiento y capacitación. Frito-Lay, subsidiaria de PepsiCo,
también utilizó una fuerza de tarea para el desarrollo de nuevos productos.

- La innovación abierta es una práctica cada vez más común en las empresas, en la que se
busca ideas más allá de los límites de la organización. Esto implica la colaboración con
clientes, proveedores, instancias externas e incluso competidores.
- Algunas empresas exitosas están directamente involucradas con los clientes en el proceso
de desarrollo de productos, mientras que otras se asocian con diversas partes externas.

Resumen de lo más importante:

- El trabajo a distancia es una configuración laboral en la que los empleados trabajan desde
casa y se conectan al centro de trabajo a través de una computadora. Ha sido posible
gracias a la tecnología de la información y se ha vuelto necesario para muchas
organizaciones debido a los cambios en el entorno externo.

- Anteriormente, el trabajo desde casa era considerado un lujo, pero ahora muchas
empresas lo consideran una necesidad. Puede incrementar el involucramiento de los
empleados, reducir costos fijos de oficinas y atraer empleados talentosos que buscan más
libertad y control sobre su trabajo.

- Sin embargo, algunos gerentes son reacios a permitir el trabajo a distancia, preocupados
por la falta de productividad, el aislamiento social y la dificultad para administrar y dar
retroalimentación a los empleados. También existe el desafío de mantener la seguridad de
la información de la empresa cuando los empleados trabajan desde casa.

- Los empleados también tienen preocupaciones, como el aislamiento y la dificultad para

mantener un sentido de equipo. La línea entre el trabajo y la vida personal puede
difuminarse, lo cual puede generar estrés. Además, algunas mujeres temen que el trabajo
flexible pueda limitar su desarrollo profesional.

- Para abordar estos temas, algunas empresas implementan programas y herramientas

para fomentar el trabajo en equipo y el desarrollo profesional de los empleados a distancia.
Es importante que los gerentes y las empresas consideren y gestionen estos desafíos
laborales si deciden permitir el trabajo a distancia.

- Durante la crisis económica, la empresa KPMG implementó un programa de trabajo

flexible llamado Flexible Futures, que ofrecía a los empleados opciones como una semana
laboral reducida de cuatro días con una reducción salarial del 20%.
- La semana laboral comprimida, en la que los empleados trabajan más horas por día pero
menos días por semana, ha demostrado generar ahorros de costos y energía.
- Los horarios flexibles permiten a los empleados distribuir sus horas de trabajo dentro de
ciertos límites, lo que puede aumentar la satisfacción y productividad.
- Los puestos de trabajo compartidos, donde dos o más personas comparten un puesto de
tiempo completo, ofrecen flexibilidad tanto para los empleados como para las
organizaciones.
- La fuerza laboral contingente incluye trabajadores temporales, contratistas independientes
y empleados proporcionados por empresas contratistas. Las empresas están contratando
cada vez más trabajadores temporales para satisfacer necesidades a corto plazo.
- Clasificar a los trabajadores como contratistas independientes puede ser complicado y
puede tener implicaciones legales y fiscales significativas.
Estos enfoques brindan a las organizaciones flexibilidad y pueden ayudar a reducir costos,
mejorar la satisfacción de los empleados y evitar despidos masivos en tiempos de crisis. Sin
embargo, también surgen desafíos en términos de clasificación y gestión de la fuerza
laboral contingente.

Capítulo 15
El comportamiento organizacional se centra en el análisis de las acciones que realizan las
personas en el ámbito laboral. Existen factores ocultos que influyen en el comportamiento
de los empleados, y el CO proporciona información importante al respecto. Un ejemplo es el
caso de Market Basket, donde la protesta de los empleados llevó a la reincorporación del
director general debido a su lealtad y trato justo hacia el personal.

El CO se enfoca en el comportamiento individual, el comportamiento grupal y los aspectos

organizacionales. El comportamiento individual incluye las actitudes, personalidad,
percepción, aprendizaje y motivación. El comportamiento grupal abarca las normas, roles,
trabajo en equipo, liderazgo y conflicto. Los aspectos organizacionales se refieren a la
estructura, cultura y políticas de recursos humanos. En este capítulo se abordará el
comportamiento individual.

El comportamiento organizacional tiene metas que incluyen explicar, predecir e influir en el

comportamiento de los empleados. Hay seis comportamientos específicos en los que se
centra: productividad, ausentismo, rotación de personal, comportamiento cívico
organizacional (CCO), satisfacción laboral y mal comportamiento en el lugar de trabajo.

La productividad se refiere a la eficiencia y eficacia de los empleados, y los gerentes

quieren entender los factores que influyen en ella. El ausentismo, cuando los empleados no
asisten al trabajo, tiene un impacto negativo en el funcionamiento de la organización. La
rotación de personal, el abandono de los puestos, puede generar costos y trastornos para la
empresa. El CCO es el comportamiento voluntario que ayuda al funcionamiento eficaz de la
organización, pero puede tener desventajas si los empleados se ven sobrecargados o
enfrentan conflictos.

La satisfacción laboral es importante, ya que los empleados satisfechos tienden a tener un

mejor desempeño y permanecer en la organización. El mal comportamiento en el lugar de
trabajo, como la corrupción, agresión, conducta antisocial o violencia, puede tener
consecuencias negativas para la organización.

La comprensión de factores psicológicos como las actitudes, la personalidad, la percepción

y el aprendizaje de los empleados puede ayudar a predecir y explicar estos
comportamientos.

Las actitudes son declaraciones evaluativas que reflejan cómo se siente una persona hacia
algo. Las actitudes tienen tres componentes: cognitivo, afectivo y conductual. Los gerentes
se preocupan principalmente por las actitudes relacionadas con el trabajo, como la
satisfacción laboral, la participación en el trabajo y el compromiso organizacional.
La satisfacción laboral se refiere a la actitud general que una persona tiene hacia su trabajo.
Los estudios indican que la mayoría de los empleados están satisfechos con su trabajo,
aunque este nivel ha disminuido en los últimos años. La satisfacción laboral se relaciona
con la productividad y la retención de empleados. Sin embargo, la correlación entre
satisfacción y ausentismo no es sólida.

La satisfacción laboral también afecta la satisfacción del cliente. Los empleados satisfechos
tienden a brindar un mejor servicio y aumentan la satisfacción y lealtad del cliente. Por otro
lado, los clientes insatisfechos pueden afectar negativamente la satisfacción laboral de los
empleados.

Existen diversas estrategias que los gerentes pueden utilizar para aumentar la satisfacción
laboral, como identificar los incentivos más valorados por los empleados y crear un
ambiente de trabajo positivo. Además, la satisfacción laboral se relaciona con el
compromiso de los empleados, aunque esta relación es moderada y se ve afectada por las
percepciones de justicia.

En resumen, las actitudes y la satisfacción laboral son importantes para el desempeño y el

compromiso de los empleados. La satisfacción laboral influye en la productividad, la
retención de empleados y la satisfacción del cliente. Los gerentes pueden implementar
diversas estrategias para fomentar la satisfacción laboral y mejorar los resultados
organizacionales.

La participación laboral se refiere al grado en el que un empleado se identifica con su

trabajo, participa activamente en él y considera que su desempeño laboral es importante
para su valía personal. Los empleados con alta participación laboral tienen una gran
identificación con su trabajo y contribuyen eficazmente. Esto se asocia con menos
ausentismo, tasas más bajas de renuncia y mayor involucramiento en el trabajo.

Por otro lado, el compromiso organizacional se refiere al grado en que un empleado se

identifica con una organización en particular, sus objetivos y desea mantener su afiliación a
ella. El compromiso organizacional también se relaciona con niveles más bajos de
ausentismo y rotación de personal, y se considera un mejor indicador de estos que la
satisfacción laboral. Es una respuesta más general y duradera hacia la organización en
comparación con la satisfacción con un puesto de trabajo específico.

Aunque el compromiso organizacional ha perdido relevancia debido a los cambios en las

carreras laborales y las relaciones laborales, la percepción de respaldo organizacional sigue
siendo importante. Esta percepción se refiere a la creencia de los empleados de que la
organización valora sus contribuciones y se preocupa por su bienestar. Altos niveles de
percepción de respaldo organizacional se asocian con mayor satisfacción laboral y menor
rotación de personal.

El involucramiento del empleado es importante para que los empleados se sientan

conectados, satisfechos y entusiasmados con su trabajo. Los empleados con alto
involucramiento tienen pasión por su trabajo y están profundamente conectados con él. Esto
se relaciona con un mejor desempeño laboral y tasas más altas de retención de empleados.
Las personas tienden a buscar consistencia entre sus actitudes y comportamientos. Cuando
hay inconsistencias, tratan de reducir la incomodidad a través de diferentes estrategias,
como cambiar actitudes o conductas, o racionalizar la inconsistencia.

La teoría de la disonancia cognitiva explica la relación entre actitudes y comportamiento, y

cómo las personas buscan reducir la inconsistencia cognitiva. La importancia de los factores
que generan disonancia, el grado de influencia percibida sobre esos factores y las
recompensas asociadas influyen en cómo se enfrenta y reduce la disonancia.

Las encuestas actitudinales son utilizadas por muchas organizaciones para obtener
información sobre las actitudes de sus empleados. Estas encuestas permiten a los gerentes
obtener retroalimentación sobre cómo los empleados perciben las condiciones de trabajo y
pueden ayudar a identificar áreas de mejora.

Es esencial evaluar regularmente las actitudes de los empleados para obtener información
valiosa sobre la percepción de la fuerza laboral y garantizar que las políticas y prácticas
sean percibidas de manera justa y objetiva.

En resumen, aquí están los puntos importantes:

- Las actitudes de los empleados tienen implicaciones en su comportamiento. Los

empleados satisfechos y comprometidos tienen tasas de rotación y ausentismo más bajas.
- Los gerentes deben enfocarse en generar actitudes positivas hacia el trabajo para limitar la
renuncia y ausentismo de los empleados más productivos.
- Los empleados satisfechos tienen un mejor desempeño laboral. Los gerentes deben
centrarse en hacer que el trabajo sea desafiante e interesante, ofrecer recompensas
equitativas, crear condiciones de trabajo solidarias y alentar el respaldo a los colegas.
- Realizar encuestas sobre las actitudes de los empleados es importante para obtener
información útil para la organización.
- Carolyn McCall, directora general de easyJet, logró mejorar la aerolínea al enfocarse en
las personas. Su inteligencia emocional y habilidad para relacionarse con los demás fueron
clave para su éxito.
- Los empleados tratarán de reducir la disonancia si se les pide hacer algo inconsistente con
sus actitudes. Los gerentes deben tener en cuenta la presión de reducir la disonancia y
ofrecer recompensas significativas para mitigarla.

Estos puntos destacan la importancia de las actitudes y el liderazgo en el entorno laboral,

así como la necesidad de comprender y manejar el comportamiento individual de los
empleados.

En resumen, aquí están los puntos importantes:

- La personalidad de un individuo es una combinación única de patrones emocionales,

conductuales y de pensamiento que afecta su manera de reaccionar y relacionarse con los
demás.
- La personalidad es un factor que afecta cómo nos comportamos y por qué lo hacemos.
- Dos métodos populares para clasificar los rasgos de personalidad son el Myers-Briggs
Type Indicator (MBTI) y el Modelo de los cinco grandes.
- El MBTI clasifica a las personas en cuatro categorías: extrovertidos o introvertidos,
sensoriales o intuitivos, reflexivos o sensibles, y juiciosos o perceptivos. Cada categoría
tiene características específicas que describen la preferencia de una persona en términos
de comportamiento y percepción.
- Los extrovertidos prefieren entornos sociales y de acción, mientras que los introvertidos se
sienten más cómodos en entornos tranquilos y concentrados.
- Los sensoriales prefieren la rutina y el orden, mientras que los intuitivos se enfocan en el
panorama general y disfrutan de resolver problemas nuevos.
- Los reflexivos usan la razón y la lógica para manejar problemas, mientras que los
sensibles se centran en los valores y emociones de las personas.
- Los juiciosos buscan el control y la estructura, mientras que los perceptivos son flexibles y
espontáneos.

Estos puntos resaltan la importancia de la personalidad en el comportamiento y las

interacciones humanas, así como los diferentes enfoques y preferencias que las personas
pueden tener en función de su personalidad.

El modelo de los cinco grandes es un marco de análisis de la personalidad que se basa en

cinco dimensiones fundamentales: extroversión, afabilidad, escrupulosidad, estabilidad
emocional y apertura a la experiencia. Estas dimensiones tienen importantes relaciones con
el desempeño laboral. Por ejemplo, la escrupulosidad predice el desempeño laboral en
diferentes ocupaciones, mientras que la extroversión se relaciona con puestos gerenciales y
de ventas. La estabilidad emocional no tiene una relación positiva con el desempeño laboral
en ninguna ocupación. Además de estas dimensiones, otros rasgos de personalidad
también influyen en el comportamiento organizacional. Estos incluyen el locus de control
(interno o externo), el maquiavelismo, la autoestima, la autovigilancia y la propensión a
tomar riesgos. Estos rasgos afectan la satisfacción laboral, la adaptabilidad, la capacidad de
ajustar el comportamiento a las situaciones y la toma de decisiones.

Resumen de lo más importante:

- El modelo de los cinco grandes de la personalidad incluye los rasgos de extroversión,

afabilidad, escrupulosidad, estabilidad emocional y apertura a la experiencia, los cuales
están relacionados con el desempeño laboral.

- Además de los cinco rasgos principales, otros cinco rasgos de personalidad relevantes son
el locus de control, el maquiavelismo, la autoestima, la autovigilancia y la disposición a
tomar riesgos.

- Las personas tipo A son agresivas en su búsqueda de logros, mientras que las personas
tipo B son más relajadas y menos puntuales.

- La personalidad proactiva describe a individuos que identifican oportunidades, muestran

iniciativa y perseveran hasta lograr cambios significativos.

- La resiliencia, la capacidad de superar la adversidad, se ha vuelto importante en tiempos

de recesión económica. También se ha estudiado el capital psicológico positivo, que incluye
características como la eficacia, la esperanza y el optimismo, relacionadas con el bienestar
y el menor estrés laboral. La resiliencia puede aprenderse y desarrollarse.

Resumen solo con lo más importante:

- El modelo de los cinco grandes de la personalidad se ha encontrado en estudios

interculturales en diversas culturas, aunque con algunas diferencias en el énfasis de los
rasgos.

- El locus de control, que refleja la creencia en el control sobre el entorno, varía en

diferentes culturas. Por ejemplo, los norteamericanos tienden a tener un locus de control
interno, mientras que en algunos países de Medio Oriente se cree en un destino
predeterminado.

- Los rasgos de personalidad influyen en el comportamiento laboral, y comprender las

diferencias en la personalidad desde la perspectiva cultural es importante para los gerentes
globales.

- Las emociones también desempeñan un papel crucial en el comportamiento laboral. Las

respuestas emocionales y la forma en que se manejan las emociones están relacionadas
con la personalidad. Es importante que los gerentes comprendan el papel de las emociones
en el comportamiento de los empleados.

En resumen, existen seis emociones universales reconocidas: enojo, miedo, tristeza,

felicidad, disgusto y sorpresa. Estas emociones pueden manifestarse en el entorno laboral,
ya sea como respuestas individuales o como resultado de las demandas del trabajo. La
inteligencia emocional (IE) es la capacidad de detectar y manejar las señales emocionales y
la información relacionada. La IE consta de cinco dimensiones: autoconocimiento,
autocontrol, automotivación, empatía y habilidades sociales. Se ha comprobado que la IE
está relacionada con el desempeño laboral. La teoría de John Holland sugiere que la
satisfacción y la retención en el trabajo están influenciadas por la compatibilidad entre la
personalidad de un individuo y el entorno laboral. Comprender la personalidad y las
emociones de los empleados puede ayudar a los gerentes a crear un ambiente laboral
satisfactorio y a trabajar eficazmente con su equipo. También es importante que los
gerentes sepan ajustar sus reacciones emocionales según la situación.

La percepción es el proceso a través del cual damos significado a nuestro entorno,

interpretando las impresiones sensoriales. Cada individuo puede percibir un mismo objeto
de manera distinta debido a factores como actitudes, personalidad, motivaciones,
experiencias y expectativas.

La percepción también se ve influenciada por las características del objeto y la situación en

la que ocurre la percepción. Las personas tienden a agrupar cosas cercanas y similares
entre sí, lo que afecta la forma en que interpretamos lo que vemos.

En cuanto a la percepción de las personas, la teoría de la atribución explica por qué

juzgamos de manera diferente a las personas según el significado que les atribuimos a su
comportamiento. Esta teoría distingue entre comportamientos de origen interno (bajo el
control personal del individuo) y comportamientos de origen externo (resultado de factores
externos). La atribución se basa en la singularidad del comportamiento, el consenso entre
las personas que enfrentan una situación similar y la consistencia en las acciones de la
persona.

En resumen, la percepción es un proceso individual que nos permite interpretar nuestro

entorno, pero nuestras percepciones pueden variar debido a factores personales,
características del objeto y situaciones. La teoría de la atribución nos ayuda a entender
cómo atribuimos causas a los comportamientos de las personas.

El proceso de percepción nos permite darle sentido a nuestro entorno, pero cada persona
puede percibir las cosas de manera diferente debido a factores como actitudes,
personalidad, experiencias y expectativas.

La teoría de la atribución explica cómo atribuimos causas internas o externas al

comportamiento de las personas. Sin embargo, cometemos errores y sesgos en nuestras
atribuciones, como subestimar los factores externos y sobrestimar los internos. También
tendemos a atribuir nuestros éxitos a factores internos y nuestros fracasos a factores
externos.

Estos errores y sesgos pueden variar entre culturas, y los estudios sugieren que debemos
tener precaución al aplicar la teoría de la atribución en sociedades no occidentales.

Cuando juzgamos a los demás, a menudo utilizamos atajos cognitivos, como el principio de
similitud asumida o los estereotipos. Estos atajos pueden ser útiles, pero también pueden
llevar a distorsiones en nuestros juicios.

Los gerentes deben ser conscientes de que los empleados reaccionan a sus percepciones,
no necesariamente a la realidad objetiva. Por lo tanto, es importante considerar cómo los
empleados perciben las evaluaciones de desempeño y los niveles salariales, ya que sus
percepciones influirán en su comportamiento.

El aprendizaje es un proceso fundamental en el comportamiento individual. Se aprende a

través de experiencias y puede provocar cambios permanentes en el comportamiento. Una
teoría importante es el condicionamiento operante, que sostiene que la conducta está
determinada por sus consecuencias. Las personas aprenden a comportarse de cierta
manera para obtener recompensas o evitar consecuencias negativas. El reforzamiento
positivo fortalece la conducta, mientras que la falta de reforzamiento debilita la conducta. El
aprendizaje social también juega un papel importante, ya que las personas pueden
aprender observando y siguiendo el ejemplo de otros. Los modelos a los que prestamos
atención, recordamos, reproducimos y que son reforzados positivamente tienen mayor
influencia en nuestro aprendizaje.

El moldeamiento de la conducta es una herramienta gerencial que permite enseñar a los

empleados a comportarse de manera beneficiosa para la organización. Se utiliza el refuerzo
positivo, el refuerzo negativo, el castigo y la extinción para moldear el comportamiento
deseado. El refuerzo positivo consiste en recompensar una conducta deseada, el refuerzo
negativo elimina algo desagradable, el castigo sanciona la conducta no deseada y la
extinción elimina el refuerzo que mantiene una conducta. Tanto el refuerzo positivo como el
negativo fortalecen la conducta deseada, mientras que el castigo y la extinción debilitan la
conducta no deseada. Los gerentes deben ser conscientes de que su comportamiento y las
recompensas que asignan influyen en el aprendizaje de los empleados, por lo que deben
ser modelos de conducta y recompensar adecuadamente las conductas deseadas.

Capítulo 17
En resumen, un líder es alguien que puede influir en los demás y tiene autoridad
administrativa. El liderazgo es el proceso de dirigir y influir en un grupo para alcanzar metas.
Si bien todos los gerentes idealmente deberían ser líderes, también hay líderes informales
en los grupos. Los líderes y el liderazgo se han investigado mucho en el campo del
comportamiento organizacional, con el objetivo de determinar qué hace que un líder sea
efectivo.

Las primeras teorías del liderazgo se centraron en los rasgos y conductas de los líderes.
Las teorías de los rasgos intentaron identificar características universales que poseen todos
los líderes, pero no pudieron encontrar un conjunto de rasgos consistentes. Luego, las
teorías conductuales se enfocaron en los estilos de liderazgo y encontraron que el estilo
democrático, que involucra a los empleados en la toma de decisiones, era más efectivo en
términos de calidad y satisfacción laboral. Otros estudios identificaron dimensiones
importantes de la conducta del líder, como la estructura de iniciación y la consideración
hacia los empleados. En general, se reconoció que la conducta del líder es una
combinación de enfocarse en la tarea y en las personas.

Las teorías de contingencia del liderazgo son enfoques que buscan definir el estilo de
liderazgo más efectivo en diferentes situaciones. En este resumen, se presentan tres teorías
de contingencia: el modelo de Fiedler, la teoría del liderazgo situacional de Hersey y
Blanchard, y la teoría del camino hacia la meta.

El modelo de Fiedler propone que el desempeño efectivo de un grupo depende de la

coincidencia entre el estilo de liderazgo y el grado de control e influencia que la situación
permite al líder. Fiedler identifica dos estilos básicos de liderazgo: orientado a la tarea y
orientado a la relación. Utilizando el cuestionario sobre el colega menos preferido (CMP), se
evalúa el estilo de liderazgo de una persona. Además, Fiedler identifica tres variables
situacionales clave: relaciones líder-miembro, estructura de la tarea y poder de la posición.

Por otro lado, la teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard se centra en la
preparación de los seguidores. Consideran que la efectividad del liderazgo depende del
grado de capacidad y disposición de los seguidores para realizar una tarea específica. Esta
teoría combina las conductas hacia la tarea y hacia la relación en cuatro estilos de
liderazgo: hablar, vender, participar y delegar.

La teoría del camino hacia la meta plantea que el trabajo del líder es ayudar a los
seguidores a alcanzar sus metas y proporcionar la dirección o el apoyo necesario. El líder
se enfoca en asegurarse de que las metas de los seguidores sean compatibles con los
objetivos del grupo u organización.
Cada una de estas teorías busca establecer la relación entre el estilo de liderazgo y la
situación, y proporciona pautas sobre cómo adaptar el liderazgo a diferentes contextos para
lograr mejores resultados. Sin embargo, estas teorías también tienen críticas y limitaciones
en términos de su aplicabilidad y practicidad.

Las perspectivas contemporáneas del liderazgo incluyen la teoría del intercambio

líder-miembro (TILM), el liderazgo transformacional-transaccional, el liderazgo
carismático-visionario y el liderazgo de equipo.

La teoría del intercambio líder-miembro (TILM) sostiene que los líderes crean endogrupos y
exogrupos, y que los miembros del endogrupo tienen mejores resultados, menor rotación y
mayor satisfacción laboral. Los líderes establecen estas diferencias basándose en
similitudes demográficas, de actitudes y de competencia.

El liderazgo transformacional es aquel que estimula e inspira a los seguidores para lograr
resultados extraordinarios. Se diferencia del liderazgo transaccional, que se basa en
intercambios sociales. El liderazgo transformacional ha demostrado tener mejores
resultados en términos de esfuerzo, desempeño, satisfacción y creatividad de los
empleados.

El liderazgo transformacional no se limita al carisma del líder, sino que también fomenta que
los seguidores cuestionen las perspectivas establecidas y las del propio líder. Ha
demostrado ser más efectivo en diferentes ambientes, como la milicia y los negocios, y está
relacionado con menores tasas de rotación, mayor productividad y satisfacción de los
empleados, creatividad, logro de metas y espíritu emprendedor.

Estas perspectivas contemporáneas del liderazgo tienen implicaciones importantes para la

forma en que se entiende y se practica el liderazgo en diversos contextos organizacionales.

El liderazgo carismático-visionario es una forma de liderazgo en la que el líder hace la

diferencia. Ejemplos de líderes carismáticos-visionarios incluyen al Dr. Delos "Toby"
Cosgrove de Cleveland Clinic y Jeff Bezos de Amazon. Estos líderes son entusiastas,
seguros de sí mismos y tienen la capacidad de influir en las acciones de las personas.
Tienen una visión clara y la habilidad de comunicarla, están dispuestos a asumir riesgos y
son sensibles a las necesidades de los seguidores. Mientras que algunos creen que el
carisma es una cualidad innata, otros creen que es posible entrenar a las personas para
que exhiban comportamientos carismáticos. Además, el liderazgo visionario implica crear y
comunicar una visión realista, creíble y atractiva del futuro que mejore la situación actual. El
liderazgo auténtico se centra en los aspectos morales y éticos de liderar, mientras que el
liderazgo de equipo se refiere al papel del líder en guiar a los miembros del equipo.

En el siglo XXI, los líderes se enfrentan a desafíos en la dirección de la tecnología de la

información y deben lidiar con presiones externas e internas. La rápida evolución
tecnológica y los crecientes costos empresariales son algunas de estas presiones. Rob
Carter, director de información de FedEx, ha sido un líder eficaz en este entorno caótico.
Algunos de los desafíos importantes que enfrentan los líderes del siglo XXI incluyen la
administración del poder, el desarrollo de la confianza, el empoderamiento de los
empleados, el liderazgo transcultural y convertirse en líderes efectivos.

Se han identificado cinco fuentes de poder para los líderes: legítimo, coercitivo, de
recompensa, de experto y referente. El poder legítimo se basa en la autoridad y el cargo del
líder en la organización. El poder coercitivo implica el castigo o control de los seguidores. El
poder de recompensa permite proporcionar incentivos positivos. El poder de experto se
basa en habilidades o conocimientos especiales, mientras que el poder referente surge de
la admiración y el deseo de relacionarse con alguien.

Los líderes más efectivos utilizan diferentes formas de poder para influir en el
comportamiento y desempeño de sus seguidores. Por ejemplo, un líder puede utilizar el
poder legítimo, de recompensa y coercitivo al dar órdenes, elogiar y disciplinar a los
empleados. También es importante tener poder de experto y referente para influir en los
empleados.

En resumen, los líderes del siglo XXI enfrentan desafíos en la dirección de la tecnología de
la información y deben utilizar diferentes formas de poder para influir en sus seguidores de
manera efectiva.

En resumen, el desarrollo de la confianza es fundamental para el liderazgo efectivo. Los

líderes deben ser honestos, competentes e inspiradores para ganar la confianza de sus
seguidores. La confianza se basa en la integridad, competencia, consistencia, lealtad y
apertura del líder. La confianza en el liderazgo está relacionada con resultados laborales
positivos, como el desempeño en el trabajo, la satisfacción laboral y el compromiso
organizacional.

El empoderamiento de los empleados es una tendencia creciente en la gestión, donde se

les otorga más discreción y toma de decisiones. Esto permite a los empleados asumir
responsabilidades y tomar decisiones clave que afectan su trabajo. El empoderamiento se
justifica por la necesidad de decisiones rápidas y la competencia global, y cuando los
empleados tienen el conocimiento y las habilidades para realizar su trabajo de manera
competente.

El liderazgo transcultural reconoce que los estilos de liderazgo efectivos pueden variar
según la cultura nacional. Los líderes deben adaptar su estilo a la situación y tener en
cuenta las diferencias culturales. Por ejemplo, en algunos países se espera que los líderes
sean paternalistas, mientras que en otros se valora la humildad o la orientación a la acción.
Adaptarse a las expectativas culturales puede ser clave para el éxito del liderazgo en
contextos transculturales.

En resumen, el liderazgo efectivo se ve influenciado por la cultura nacional y los seguidores

esperan ciertas características de sus líderes. El programa de investigación GLOBE
descubrió que algunos elementos del liderazgo transformacional son universales y están
asociados con el liderazgo efectivo, como tener una visión, ser capaz de anticiparse,
motivar a los demás, ser digno de confianza y tener habilidades de planificación. La
capacitación en liderazgo es importante y se recomienda contextualizar y personalizar el
aprendizaje. Algunas personas no tienen las características necesarias para ser líderes
efectivos, y hay sustitutos del liderazgo en situaciones donde la conducta del líder es
irrelevante, como características de los seguidores, características del puesto y variables
organizacionales.