DDI Gestión de Personas

DDI Gestión de
personas
DDI Gestión de personas
Aspectos psicológicos y sociales que dan

marco a la gestión de personas en Chile
algún tipo de discapacidad o que sean
¿Qué es la OCDE? asignatarias de pensiones de invalidez,
debiendo las empresas con 100 o más
Es la Organización para la Cooperación y el trabajadores disponer del 1% de su
Desarrollo Económicos. La OCDE, fue dotación para tales efectos. De no ser
fundada en 1961, la agrupa a 36 países posible cumplir con esta obligación, la ley
miembros y su misión es promover permite a las empresas adoptar medidas
políticas que mejoren el bienestar alternativas. Por ej.:
económico y social de las personas
alrededor del mundo. a) Celebrar contratos de prestación de
servicios con empresas que tengan
La OCDE ofrece un foro donde los contratadas personas con discapacidad
gobiernos puedan trabajar conjuntamente
para compartir experiencias y buscar b) Efectuar donaciones en dinero a
soluciones a los problemas comunes. proyectos o programas de asociaciones,
Trabajan para entender que es lo que corporaciones o fundaciones (artículo 2º
conduce al cambio económico, social y de la Ley N° 19.885).
ambiental. Mide la productividad y los
flujos globales del comercio e inversión.
Analizan y compara datos para realizar
PARTICIPACIÓN LABORAL
pronósticos de tendencias. Fija estándares
internacionales dentro de un amplio rango
FEMENINA EN CHILE
de temas de políticas públicas.
Un reciente estudio de la consultora
Mercer arrojó que, al igual que en Chile, las
INCLUSIÓN LABORAL DE mujeres representan el 41% de la fuerza
laboral femenina a nivel mundial. Tras
PERSONAS CON DISCAPACIDA analizar más de 160 compañías en 28
países, concluyó que las empresas
Ley 21.015 abre más oportunidades de latinoamericanas son más agresivas al
trabajo a personas con discapacidad o contratar mujeres en el plano
asignatarias de pensiones de invalidez. Fue administrativo, pero comienzan a disminuir
publicada el 15 de junio de 2017 y vigente en cargos gerenciales.
desde el 1°de abril de 2018.
Sin embargo, según la OCDE Chile es el
Esta ley incentiva y amplía las posibilidades sexto país con menor participación laboral
laborales de las personas registradas con femenino, con tasa inferior al 54,1 %
(48,5%) que promedian países del bloque.
Javiera Navarrete C. 2
Según el INE en Chile, cuatro de cada 10 siendo incluso expulsados inmigrantes o

mujeres que están fuera de la fuerza de invitados a salir dl país.
trabajo, se encuentra en esa situación por
razones familiares permanentes. En Los inmigrantes destacan por tener más
materia de ingresos, las mujeres ocupadas años de estudios que los chilenos; 12,6
percibieron en 2016 un ingreso medio años contra 10,7.
mensual 31,7% menor que el de los
hombres y un ingreso mediano mensual un En los cinco niveles de formación
25% inferior. Del total de mujeres educacional, en la Región Metropolitana la
ocupadas, un 31,9% se desempeña en el población inmigrante supera a la nacional
sector informal. en los niveles medios, técnicos y
universitarios. Allí destaca la formación
secundaria de la población boliviana
INMIGRACIÓN EN CHILE, SU (39,1% tiene estudios universitarios),
colombiana (23,7%), argentina (21,5%) y
IMPACTO EN EL MEDIO LABORAL haitiana (15,4%).
Si bien los inmigrantes residiendo en Chile, Peruanos se ubican en labores domésticas,

corresponden hoy al 6,6 de la población comercio y construcción. Mujeres y
nacional, es más bajo del 11.3% que se hombres de República Dominicana se
observa en países desarrollados (ONU). dedican a estética y peluquería.
¾ partes de inmigrantes que llegan a Chile, Ingeniero español ha derivado a la minería.

provienen de países sudamericanos. Así como se aprecia un porcentaje
importante de médicos venezolanos y
Se aprecia significativa tasa de rechazo de cubanos. Los venezolanos que llegan hoy
haitianos y dominicanos. son muchos profesionales de diversas
áreas.
Razones de migración son principalmente
por estudios, búsqueda de
estabilidad/seguridad y laboral; esta última
Generación Z.
53%, aunque se estima más. Y hoy los
venezolanos llegan por razones socio Navegan en varias pantallas y están
económica y política de su país. acostumbrados al “todo, ahora mismo, en
todas partes”. Les resulta normal pagar
Los trabajos de los migrantes son precarios mucho dinero por el último teléfono
y se constata un importante abuso en sus inteligente, pero también conseguir
condiciones laborales, mientras el gratuitamente películas y música en
migrante esperaba cumplir 2 años de internet.
trabajo para pedir residencia definitiva;
desde 2015, se crea nuevas condiciones de Los códigos de los adultos les parecen
visa laboral. Luego de 1 año de trabajo desfasados, les gustan las marcas
puede aspirar a residencia definitiva. Hoy “rebeldes”. Esos jóvenes, de entre 13 y 20
los controles son mucho más estrictos, años, se consideran abiertos de mente e
innovadores, pero reconocen que son Hijos de la crisis, tienen criterios muy
impacientes y testarudos definidos respecto a sus elecciones
profesionales. En Francia, a salario igual, el
Sus padres no les podían ayudar con las 25% elegiría la empresa más divertida, el
nuevas tecnologías, así que se 22%, la más innovadora y el 21%, la más
acostumbraron a los tutoriales en YouTube, ética.
a ser autodidactas. Integraron “el
autoaprendizaje permanente”. Gustan de participar en voluntariados.
Conscientes de la diversidad, valoran

el multitasking, es decir, hacer muchas
cosas a la vez. Pero suelen perder la
concentración con facilidad, a tal nivel que
algunos piensan que sufren “trastorno de
déficit atencional adquirido”.
FRENTE AL MUNDO LABORAL

Entre el 50 y el 72% de estos jóvenes
quieren crear su start-up, según distintos
sondeos. La palabra “empresa” evoca
nociones muy negativas: “complicada”,
“despiadada”, “una jungla”.
Para triunfar, confían en su “red” de

contactos antes que en los diplomas, y
prefieren una organización horizontal antes
que una jerarquía. En esta generación que
quiere realizarse, al 76% le gustaría
convertir su hobby en su trabajo.
Evitan trabajar en un lugar fijo por mucho

tiempo. Se calcula que tendrán 17 desafíos
profesionales en su vida laboral. Trabajarán
en múltiples cosas a la vez y por mucho más
tiempo que el estipulado hoy en día (65
años).
La Generación Z es individualista y vela por

su propio bien, por lo que tienden a tener
menor compromiso con las
organizaciones; algunas medidas que
deben tomar las organizaciones son: hacer
equipos rotativos, horarios flexibles, y tener
equipos de dotación mayor a la necesaria
para enfrentar los cambios constantes.
Concepto de trabajo
✓ Actividad o conducta
✓ Situación o conducta Evolucionamos hacia entornos
✓ Significado psicosocial
complejos
TEÓRICO:
Actividad propositiva e intencional: ERA INDUSTRIAL:
obtener algo a cambio de… • Dirección y Jerarquía
Trabajo → Actividad • Control Tradicional
Extrínseco-Instrumental • Especialización
| • Gestión por excepción
EMPÍRICO: • Orden Armonía
Definición concreta (lugar, horario, dinero) • Burocracia
Definición social • Sincronización de tareas
Trabajo como carga (esfuerzo) • Eficiencia – Costos
Trabajo como deber (obligatoriedad) • Sistemas transaccionales
PEIRÓ (1996)
“Conjunto de actividades humanas, ERA DEL TALENTO:
retribuidas o no, de carácter productivo y • Liderazgo,
creativo, que mediante el uso de técnicas, • Delegación, Talento
instrumentos, materias o información • Empowerment
permiten producir o prestar ciertos bienes, • Gestión participativa
productos o servicios” • Flexibilidad
• Polivalencia
EN SÍNTESIS….
Trabajo es una actividad compleja, difícil de • Sincronización de Resultados
definir y conceptualizar. • Efectividad – Crecimiento
La diversidad de significados que adquiere • Business Intelligence
el trabajo vienen condicionados, en parte,
por las funciones psicosociales que
desempeña para individuos y grupos
sociales. Importante considerar el
momento histórico y cultural.
Cuarta revolución industrial:

Transformación digital en
desarrollo
INTELIGENCIA ARTIFICIAL:
Cambios sistemas sociales y
económicos.
Pensar en sistemas, no en tecnologías
aisladas. Funciones positivas que puede
Gestionar avance tecnológico “seguro”.
Visión de futuro, no esperar el cambio: proveer el trabajo a la persona
gestionarlo.
Líderes éticos e integradores... Integrativa o
Estatus y Identidad
significativa
prestigio personal
(realización)
Oportunidades
Estructurar
Económica para interacción y
el tiempo
contactos sociales
Mantener al individuo Oportunidades para el
en una actividad más o desarrollo de habilidades
menos obligatoria y destrezas
Transmitir normas, Proporcionar

creencias y poder y Comodidad
expectativas control
sociales
El trabajo también puede ser

Función psicológica del trabajo
disfuncional para las personas
• Edad
• Experiencia laboral
→Repetitivo
• Formación
→Humillante
• Origen/ Cultura
→Deshumanizante
• Necesidades
→No potencia la autonomía
• Intereses | →Engagement → adicción al trabajo
• Momento histórico →Personas alineadas.
SIGNIFICADO SENTIDO
Para estudiar
1. El trabajo cumple funciones 6. Claudio es un emprendedor que
psicológicas. ¿cuáles de ellas desea formar un nuevo negocio de
pueden verse afectadas por la venta de pasteles y para ello
aparición del estrés laboral? requiere formar un equipo que le
Nombre y explique tres funciones permite poner en marcha dicho
psicológicas que podrían verse proyecto. Atendiendo a las
afectadas. funciones psicológicas del trabajo,
2. El trabajo cumple funciones nombre y explique tres sugerencias
psicológicas. ¿cuáles de ellas que usted le daría a este
pueden verse afectadas en aquellas emprendedor para favorecer que
empresas que han optado por estas funciones se cumplan. Sea
suspender temporalmente el específico pensando en el tipo de
contrato de sus trabajadores debido negocio indicado.
al impacto del COVIT 19? Nombre y 7. La situación de salud actual ha
explique tres funciones psicológicas generado que muchas empresas
que podrían verse afectadas en este despidan a las personas, lo que ha
contexto. aumentado la cifra de desempleo en
3. El trabajo cumple funciones el país. En el caso de un
psicológicas ¿qué funciones administrador de una cadena de
positivas podría cumplir el restaurantes de Santiago, de tres
teletrabajo?. Nombre y explique tres ejemplos de cómo esta situación
de ellas. está afectando las funciones
4. El trabajo cumple funciones psicológicas al ser despedido. Sea
psicológicas. ¿cuáles de ellas específico, pensando en el tipo de
pueden verse afectadas en una negocio.
situación de acoso laboral? Nombre
y explique tres funciones
psicológicas que podrían verse
afectadas en esta situación.
5. Un trabajador realiza una tarea
rutinaria en una línea de producción
ensamblando una carrocería de
auto. En dicha labor ¿cómo se ven
afectadas las funciones psicológicas
del trabajo?. Presente dos
argumentos y plantee al menos una
sugerencia a la empresa en la cual se
lleva a cabo esta labor, de manera
de revertir estos efectos
Contratación y flexibilidad
laboral
suscribir un contrato con la misma empresa
Tipos de trabajo con contrato pata realizar otra labor.
CONTRATO A PLAZO FIJO Servicios acotados. Se establecen lineamientos

Considera fecha de inicio y de término del previos. Va con contrato.
contrato, pudiendo renovarse hasta dos
años. Muchas empresas acostumbran a TRABAJO A HONORARIOS
contratar por tres meses bajo es formato Estas personas NO se rigen por código del
plazo fijo y renovar el acuerdo por otros trabajo, por tanto no tiene derechos de
tres meses. Eso es legal, pero al cabo de trabajadores contratados. Los rige código
ese tiempo el trabajador debe continuar civil y bajo contrato de prestación de
con contrato indefinido o ser desvinculado servicios.
de la empresa.
Boletas. No se rige por el código del trabajo. A
2 contratos máximo y por máximo 2 años. través de ella se paga la prestación del servicio.
CONTRATO A PLAZO INDEFINIDO Forma precaria de desarrollar el empleo.

No tiene definido cuando llegara a su
término, por lo que para un trabajador este Acá los empleadores ahorran.
tipo de contrato le significa estabilidad en
la empresa. El vínculo con ésta finaliza con Contenidos de un contrato
la renuncia (esto implica indemnización si
no es atribuible causa al trabajador), la Junto con la identificación del empleador y
desvinculación o la muerte del trabajador. trabajador, su lugar de residencia, lugar y
fecha de contrato. Es importante
La modalidad más conveniente para los
considerar:
trabajadores.
• Determinación de la naturaleza de los
Término solo por causas estipuladas, la mayoría
servicios y lugar o ciudad donde se
bien graves.
prestarán.
POR FAENA
• Monto, forma y período de pago de la
Se usa para trabajos específicos como
remuneración acordada (fija, variable o
forestal, agrícola, construcción, etc.
mixta).
Termina así contrato y trabajador queda sin
trabajo, pues ya cumplió su función. Por lo
• Duración y distribución de la jornada de
mismo el contrato no puede ser renovado, trabajo.
sin perjuicio que la persona vuelva a
• Jornada completa es de 45 horas

semanales
• Jóvenes de entre 15 y 18 años pueden
trabajar con autorización de padres e
inspección del trabajo.
Liquidación de Sueldo Tipo

Los trabajadores dependientes,
independientes y afiliados voluntarios, que
se afilien al Sistema de capitalización
individual? por primera vez, deberán
incorporarse por 24 meses a AFP Modelo.
Fondos de Pensiones
Las AFP (administradoras de fondos de
pensiones) son instituciones financieras
privadas encargadas de administrar los
fondos y ahorros de pensiones. Fueron
creadas en Chile en noviembre de 1980
Es responsabilidad del empleador pago de por el DL N° 3500 que reforma el sistema
imposiciones. previsional transformándolo en un sistema
de capitalización individual de las
El aporte del Estado al seguro de cesantía pensiones de vejez, invalidez y
asciende anualmente a 225.792 unidades sobrevivencia.
tributarias mensuales (UTM), depositadas
en 12 cuotas en el Fondo de Cesantía La cobertura del sistema es obligatoria
Solidario para todos los trabajadores dependientes
(con contrato de trabajo) y hoy los
trabajadores independientes, también
deberán cotizar. En ambos casos la determinadas situaciones“. Lo que

cotización es de un 10% de las determina la cotización es la cantidad de
remuneraciones y rentas imponibles cargas que tenga una persona, la edad y el
mensuales, y costos de administración son sexo de éstas. Claramente un hombre
de app. 2% . joven no necesita un sueldo tan alto para
poder afiliarse a una ISAPRE (Institución de
La imposición de los trabajadores Salud Previsional).
dependientes las efectúa el empleador y es
obligatoria (sin aportes del empleador
para la cotización), mientras que en los Gestión de compensaciones
independientes es individual y obligatoria
a partir de 2019. Un trabajador que ingresa Proceso por medio del cual – alineado con
al mercado laboral, su primera AFP hoy, es un modelo gestión de personas que lo
la AFP Modelo hasta el 30 de septiembre soporte – se define un sistema de
de 2023 y debe permanecer 24 meses. (se remuneraciones que considere una
licita, según costo administración más bajo, estructura de sueldos basado en el mérito
0,77% en ésta AFP). de los trabajadores.
ISAPRE – FONASA • Financiera Directa:

Todos los trabajadores deben imponer un
7% de su sueldo que se destina a una o Fija: Sueldo base, gratifición,
aseguradora de salud que lo cubre de Bono F.Patrias, Navidad, Bono
acuerdo a planes que se adquieren par el Colación y Movilización.
caso de ISAPRES, o tramos determinado
o Variable: Bonos, comisiones,
para el caso de FONASA, que le implicará
premios, Hrs Extra.
ante enfermedades, accidentes o
relacionados, distintos tipos de cobertura. • Financiera indirecta: Beneficios y
Prestaciones: Seguro Complementario
Las ISAPRES son privadas y FONASA es un
de Salud, Seguro de Vida, Casino,
sistema público.
apoyo becas escolares hijos, etc.
“FONASA a través de sus tramos A, B, C y D Resultantes en su mayoría de
otorga buenas coberturas pero en forma Convenios Colectivos
institucional, es decir, en sus consultorios y
hospitales, pero si el cotizante opta por el • No financiera: Reconocimiento,
sistema de libre elección y se atiende con oportunidades de desarrollo, buen
un prestador privado, la bonificación que le clima laboral.
otorga este sistema es muy inferior a la que
Las compensaciones debiesen lograr atraer,
le podría otorgar un plan de ISAPRES.
retener y motivar.
Así, es importante comparar coberturas,
topes y convenios que se ofrecen por el
mismo dinero, considerando también
aspectos como el porcentaje de
bonificación que entrega la ISAPRE en
modo diferente al tradicional durante el

Flexibilidad Laboral día, la semana o el año.
La flexibilidad laboral consiste en un En algunos países desarrollados incluye,

modelo regulador flexible en el trabajo además y de modo sustantivo, una
para el manejo de los derechos laborales distribución más variable del tiempo de
en las empresas y organizaciones privadas. trabajo a lo largo del ciclo vital.
Sin embargo,
organizaciones
hoy
han
ya muchas
comenzado a ¿Qué alternativas de flexibilidad
implementar la flexibilidad laboral
desarrollando esto como una cultura de laboral se observan?
flexibilidad.
HORARIOS FLEXIBLES:
De esta forma, consiguen menores tasas de • Horarios de menor tiempo,
movimiento de empleados por su propio
interés, lo que quiere decir que esta puede • Semanas laborales comprimidas
ser una importante alternativa para
conservar a los empleados y retener el • Teletrabajo.
talento.
• Llegada y Salida Diferenciada.
Entonces, qué hacer en materia de
flexibilidad y para qué, es la pregunta… • Polivalencia
¿razones de funcionamiento productivo,
MALAS PRÁCTICAS
por consideraciones de rentabilidad y
Utilizar esto en contra del trabajador con
ajuste, o alternativa de atracción, retención
horarios más largos de los establecidos o
y desarrollo?
hacer trabajar más a los empleados.
En un marco legal, la flexibilidad interna
Mal uso por parte del propio trabajador/a.
apunta a la capacidad de adaptación y de
movilidad que las empresas desarrollan BENEFICIOS
con su personal, sin modificar su plantilla, La flexibilidad laboral, y así lo demuestra
ni recurriendo al despido o a la alguna encuesta, ofrece recompensas para
externalización. la empresa como la motivación,
satisfacción y compromiso de los
Esta flexibilidad, calificada también como
empleados.
cualitativa, se refiere a distintas prácticas de
organización del trabajo para desbloquear Libera de estrés a los trabajadores e incide
la adscripción rígida de los trabajadores a directa o indirectamente en su
un puesto de trabajo y a un único modo de productividad.
desempeñar sus tareas.
Incluyen desde la polivalencia hasta la

distribución del tiempo de trabajo de un
Calidad de vida laboral

Importancia del trabajo en la Concepto de calidad de vida
vida de las personas laboral (CVL),
Gran parte de nuestro tiempo lo
dedicamos a él.
Obtenemos compensaciones económicas,

materiales, psicológicas y sociales.
Logramos desarrollar la propia identidad y

los roles en la sociedad.
Permite contribuir a la generación de

bienes y servicios.
La realidad laboral está muy diversificada:

Diversos autores definen calidad de vida
• Empresa A: Oportunidades de como una medida de bienestar, sea físico,
crecimiento y desarrollo profesional y mental, social o la sensación de dicho
personal. bienestar.
• Empresa B: NO se garantiza la La Calidad de Vida (CVL) en el trabajo es

satisfacción de necesidades de una filosofía de gestión que mejora la
seguridad, autoestima o realización. dignidad del trabajador, realiza cambios
culturales y brinda oportunidades de
Es probable que pierda a las personas y su desarrollo y progreso personal (French,
motivación. Wendell, 1996).
CVL, son las políticas y prácticas

desarrolladas por la organización,
considerando las necesidades de los
colaboradores según los objetivos de la
organización, generando ambientes de
trabajo justos, productivos y potenciadores
(Chiang y Krausse, 2009).
Cuando percibo un entorno adecuado. Una decisión

de la organización.
Hace referencia a la percepción que el CONDICIONES DE SEGURIDAD Y SALUD

trabajador tiene de su propia vida, en EN EL TRABAJO
función del nivel de satisfacción que Incluye las dimensiones jornadas de
alcanza en las esferas o dominios más trabajo y ambiente físico adecuados a la
importantes de su vida laboral con salud y bienestar de la persona.
respecto a sus metas, expectativas,
preocupaciones y aspiraciones. Jornadas acorde a la ley. Medidas de seguridad
y protección. Condiciones precarias. El trabajo
Beneficios de mantener buena

debe proveer esas condiciones. El empleador
tiene la responsabilidad legal de entregar las
Calidad de vida laboral

herramientas de seguridad.
EMPLEO Y DESARROLLO DE LA
• Elevada motivación CAPACIDAD
Más energía dispuesta a la tarea. Proporcionar oportunidades de satisfacer
• Mejor desempeño las necesidades de empleo, de habilidades
• Menor rotación y conocimientos del trabajador, desarrollar
Se van menos. su autonomía, autocontrol y obtener
• Menor ausentismo información.
Menos retrasos, menos licencias.
• Mayor satisfacción Que hayan actividades. Permitir que organice su
• Mayor eficiencia trabajo dentro de los márgenes. Entrega un control
sobre el propio trabajo.
• Mejores relaciones interpersonales
OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO
Factores que determinan calidad CONTINUO Y SEGURIDAD
Proporcionar posibilidades de carrera en la
de vida laboral organización, crecimiento y desarrollo
personal y seguridad en el empleo.
COMPENSACIÓN JUSTA Y ADECUADA Puestos de mayor jerarquía. Puestos en nuevas
La justicia distributiva de la compensación áreas. Se valora. Que se sepa cada cuanto, si se
depende de la adecuación de la puede o no.
remuneración al trabajo que la persona
realiza, de la equidad interna y de la INTEGRACIÓN SOCIAL EN LA
equidad externa. ORGANIZACIÓN
Eliminación de barreras jerárquicas
Esfuerzo es retribuido económicamente de otra notorias, apoyo mutuo, franqueza
forma. Tampoco hacer poco que paguen mucho interpersonal y ausencia de ideas
viceversa Equidad externa sueldos en base a lo que preconcebidas.
se paga en el resto del mercado.
Jefaturas accesibles. Política de puertas abiertas con
el jefe. Jefaturas que promueven el trabajo en
equipo.
REGLAMENTACIÓN • Retroalimentación: Información sobre

Se refiere al establecimiento de normas y el desempeño para comprender cuanto
reglas de la organización, derechos y aporta.
deberes del trabajador, recursos contra
decisiones arbitrarias y un clima Sociedad chilena de gestión de
democrático.
personas
Normas de violencia, de abuso, etc. Directrices para
tratar las problemáticas. Procedimientos que ¿POR QUÉ OTORGAR BENEFICIOS?
permiten que no se tomen decisiones arbitrarias. • 43% Lograr la atracción y retención
de los colaboradores.
TRABAJO Y ESPACIO TOTAL DE VIDA
El trabajo no debe absorber todo el tiempo • 38% Porque su foco es mejorar la
y toda la energía del trabajador, es calidad de vida de los
detrimento de su vida familiar y particular. colaboradores.
Turnos 4x3. Espacios de ocio o recreación. Pagar por
• 20% Para complementar la
clases de yoga/gym. Paseos de empresa. Entrega
mensaje de “nos importas”. compensación monetaria de los
colaboradores y/o ser competitivo
IMPORTANCIA SOCIAL DE LA VIDA EN con el mercado.
EL TRABAJO
El trabajo debe ser una actividad social que BENEFICIOS
enorgullezca a la persona. 1. Salud (seguro complementario,
dental, ferias de salud, operativos
Que el trabajo no sea denigrante. médicos, campañas de vacunación,
licencias médicas)
El aporte del propio cargo a 2. Educación (becas para trabajadores,
becas para hijos, bonos de
Calidad de Vida escolaridad, premiación notas de
hijos)
3. Maternidad/paternidad (legales,
• Variedad de la tarea: Cuantas colación saludable, charlas, saludo y
habilidades requiere el cargo, y así regalo, días adicionales al padre)
cuanto facilita aporte a distintas 4. Colación y movilización
funciones del proceso, flexibilidad.
• Identificación con la tarea: Cuanto CALIDAD DE VIDA
cargo me exige ser parte de globalidad 1. Flexibilidad horaria (viernes
del proceso del área. temprano, horario escalonado, inter-
• Significado de la tarea: La importancia feriados, home office, incentivo
del propio trabajo, cual su impacto y vacaciones)
cuanto lo comprende la persona. 2. Bienestar (pausas saludables, snack
• Autonomía: Grado de independencia saludable, asistencia psicológica,
en el cargo. Control sobre propio deporte, clases o talleres, asesorías
desempeño y posibilidad de tomar en diferentes materias)
iniciativa.
3. Recreación (fiestas patrias, navidad,

cumpleaños, días especiales) COMPONENTES DE UNA
4. Infraestructura (estacionamiento,
camarines, dispensadores, sala de ORGANIZACIÓN SALUDABLE:
descanso, instalaciones deportivas)
1. Recursos y prácticas saludables:
ORGANIZACIONES SALUDABLES Y recursos de la tarea: (ej. Autonomía), del
grupo de trabajo (ej. Apoyo social) y
RESILIENTES O HERO estrategias que permiten estructurar y
organizar el trabajo (ej. Estrategias de
comunicación)
Organizaciones positivas, caracterizadas
por el binomio: salud y resiliencia. 2. Empleados y grupos de trabajo
saludables: poseen altos niveles de
➢ HERO: organización que lleva a cabo bienestar en términos de creencias de
acciones sistemáticas, planificadas y eficacia, emociones positivas, engagement
proactivas para mejorar los procesos y y resiliencia.
resultados, tanto de los empleados
como de la organización como un todo. 3. Resultados organizacionales
saludables: tales como alto desempeño
Además, mantienen un ajuste positivo bajo organizacional, exclencia organizacional,
circunstancias retadoras, se fortalecen ante buenas relaciones con el entorno y la
situaciones adversas y bajo presión comunidad, RSE.
mantienen su funcionamiento y sus
resultados. Supone la presencia de
recursos y prácticas organizacionales Modelo de felicidad
sanas.
organizacional
• Conciliación Trabajo familia
• Prevención del mobbing o acoso FELICIDAD ORGANIZACIONAL
• Desarrollo de habilidades y de carrera Capacidad de una organización de una
• Programas de salud laboral organización para ofrecer y facilitar a sus
• Equidad y justicia organizacional trabajadores las condiciones y procesos de
• Comunicación e información trabajo que permitan el despliegue de sus
• RSE fortalezas individuales y grupales para
conducir el desempeño hacia metas
organizacionales sustentables y
sostenibles, construyendo un activo
intangible difícilmente imitable.
Felicidad organizacional: Capacidad de estrategia creíble de gestión de

la organización para coordinar recursos y felicidad.
gestión para hacer una oferta de valor para
los trabajadores que balancee salud 2. Procesos operacionales: Contempla
financiera de la empresa y bienestar procesos de trabajo claros, espacios
psicosocial de los trabajadores. para la autonomía.
Felicidad en el trabajo: Percepción
personal y subjetiva de los trabajadores Flujo de trabajo servicio de la tarea. Ese flujo
acerca de su bienestar, florecimiento y debe ser claro.
salud en el trabajo. 3. Gestión de personas: Corresponde al
eje más crítico: cómo gestionar
IMPLIOCA GESTIONAR 3 FOCOS: personas para promover su bienestar y
1. Condiciones de trabajo: Elemento salud, y su balance con buenos
basal vinculado a su tarea. Sin resultados.
condiciones de trabajo mínimas e
higiénicas (según el modelo de Tercer punto después de haber logrado los dos
Herzberg) no es posible articular una primeros puntos.
Concepción ética de ser humano: Si esto no está

es poco probable que se de la felicidad
organizacional.
MODELO DE FELICIDAD ORGANIZACIONAL
Credibilidad: Quienes dirigen la organización la propuesta de valor, se dan estas condiciones.

estén convencidos de que las personas no son Impacta en el servicio de la organización, la
objetos, que haya igualdad. excelencia operacional, los recursos no se
Positividad: Construir entornos de trabajo donde despilfarran, se hacen consientes los
la gente pueda sentirse bien. trabajadores de cuidar su lugar de trabajo.
Logro y reconocimiento: Por crédito cuando lo También hay mayor bienestar subjetivo.
hacen bien, no solo recompensas monetarias.
Reconocimiento público. Dar espacios para el
logro.
Engagement: Participación, debe ser promovida
por la empresa. Compromiso con incluir a los
trabajadores y preocuparse por ellos. Facilita las
condiciones para que la gente se comprometa
con el trabajo.
Desarrollo profesional: Por todos los modelos.
Poder tener nuevos conocimientos.
Relaciones confiables: Espacios donde confío en
la gente con la que trabajo. No me ridiculizan ni
descalifican. Ahí puedo usar todo mi potencial
como trabajador, puedo dar mi opinión sin
miedo por lo que hay más ideas.
Sentido: Mensaje claro que quiere transmitir la
empresa. El trabajador debe sentirse
identificado con ese mensaje para querer
quedarse.
La propuesta de valor con todos sus elementos
constituyen las condiciones que hay que tienen
que existir para lograr la felicidad
organizacional.
Palancas de gestión: Sellos, elementos del estilo
gerencial.
Liderazgo firme y cercano: Es peor el jefe que no
supervisa y no hace nada, porque crea más
incertidumbre. Un buen jefe da instrucciones
claras establece metas, acompaña, orienta, guía
y apoya.
Gestión participativa: Damos espacio para que
opinen. Los involucramos y escuchamos. Útil
para la resistencia al cambio.
Gerencia de felicidad: Forma en la que se

organiza el trabajo
Resultados sustentables y sostenibles: Cuando
nos preocupamos de que estén los elementos de
Riesgos psicosociales
CONDICIONES QUE SE
Algo que potencialmente puede producir problemas,
o daño.
Riesgo: cascara de banana. CONSTITUYEN EN RIESGOS

La posibilidad de que un riesgo cause daño
dependerá de su frecuencia, de su intensidad y de su
PSICOSOCIALES
duración en el tiempo.
Ayudan a ver que hay que mirar cuando se
De acuerdo a la Organización Internacional habla de riesgo psicosocial.
del Trabajo (OIT), los riesgos psicosociales
son: “aquellas características de las o Exceso de exigencias Psicológicas
condiciones de trabajo que afectan a la Sename, vulneración de derechos, desgasta.
salud de las personas a través de Trabajos en interacción con públicos muy
mecanismos psicológicos y fisiológicos, a demandantes, oficina de reclamos. Se
los que se llama estrés”. acentúa aun mas cuando en ese trabajo no
hay posibilidad de hablar sobre lo que me
Son situaciones y condiciones inherentes al pasa en mi pega.
trabajo y relacionadas al tipo de
organización, al contenido del trabajo y la o Falta de apoyo y de calidad de
ejecución de la tarea, y que tienen la liderazgo
capacidad de afectar, en forma positiva o Cuando no hay nadie que te oriente,
negativa, el bienestar y la salud (física, jefaturas que no entreguen pistas de como
psíquica o social) del trabajador, y sus hacerlo mejor. Afecta las expectativas de
condiciones de trabajo (Minsal, 2013). autoeficacia del ser humano trabajador que
siente que no puede resolver aquello para lo
Elementos que son potenciales generadores de esta que fue contratado. Mecanismo mental
activación en las personas que llamamos estrés que generador de estrés.
acumulativamente produce daños en la salud.
o Escasas Compensaciones
Contenido de la tarea: No es lo mismo trabajar en
una oficina contable que en una oficina de reclamos, En lo financiera y lo no financiero
distintos contenidos del trabajo, con distintos
riesgos implicados. En términos de estrés no es lo o Doble Presencia
mismo dedicarse a la pintura de un espacio físico Parte de la mente esta fuera del trabajo.
como los albañiles que ser controlador de trafico
aéreo (trabajo mas estresante del mundo). o Satisfacción con el Trabajo y de
Desarrollo
Ejecución de la tarea: Trabajos muy repetitivos como
una cinta de fileteo de pescado manual, daño físico.
Versus una persono que hace charlas.
Efectos sobre los resultados de la propia

FACTORES DE RIESGO organización: disminución de la calidad del
trabajo y productividad, aumento de
PSICOSOCIAL EN EL TRABAJO ausentismo y rotación, foco en el
presentismo, aumento de LM.
Diferente de los factores de riesgo
“clásicos”: físicos, químicos, biológicos,
ergonómicos
PRINCIPALES CONSECUENCIAS DE
RIESGOS PSICOSOCIALES
o Renuncia voluntaria
o Aumento de absentismo
o Reducción de Calidad
o Baja/problemas de Clima
o Degradación de Hábitos y
Comportamientos saludables
Cuando los factores de riesgo son mal o Aumento de Conflictos
gestionados, es posible que se presenten o Trastornos Depresivos
síntomas asociados al estrés y esos síntomas o Aumento accidentes del Trabajo
pueden llevar a una sensación aguda de
malestar; también puede ser enfermedad, pero
lo crítico es la sensación de malestar que hace
¿Se puede identificar y medir el
que se sientan incómodos en el trabajo, que se
sientan poco valorados.
riesgo psicosocial en el trabajo?
Los psicosociales son un poco mas difíciles de ver.
Están dentro de la persona. Si, se puede hacer de manera científica y
hay que preguntarle a quienes trabajan.
¿Por qué preocuparnos de los o Las preguntas se agrupan en un
cuestionario
riesgos psicosociales en el trabajo? o El cuestionario tiene que ser válido (que
mida efectivamente lo que esperamos
Efectos sobre la salud física: colon irritable, que mida)
tensión muscular, problemas para dormir, o Tiene que ser confiable (no cambia de
problemas en la piel ( psoriasis por un momento a otro)
ejemplo) o Tiene que existir un patrón de
comparación de medidas (saber si algo
Efectos sobre la salud psicológica:
es normal o anormal)
aumento de consumo de drogas y/o
o Un cuestionario cumple la función de
alcohol, falta de participación social,
identificar y medir el riesgo en una o
sintomatología asociada al estrés,
varios aspectos ( o dimensiones); es un
sintomatología ansioso-depresiva,
instrumento de medida.
disminución de la atención y concentración
CONTEXTO DE EVALUACIÓN EN PROTOCOLO DE VIGILANCIA DE

CHILE RIESGOS PSICOSOCIALES
ISTAS 21 Metodología que establece un estándar
Con el objeto de poder diagnosticar, medir mínimo de salud del ambiente psicosocial
y gestionar en el medio laboral chileno la laboral en todas las empresas del país.
presencia y el estado de estos factores de
riesgo,, la Superintendencia de Seguridad El protocolo está destinado a medir el
Social (SUSESO) adaptó y validó a la riesgo psicosocial y la exposición a factores
realidad laboral chilena, durante el año de riesgo para la salud mental de quienes
2008, el cuestionario español ISTAS21, que trabajan, junto con orientar las acciones
a su vez era la traducción y adaptación del preventivas y de mitigación ( eliminación,
cuestionario de origen danés Copenhagen modificación, control) en los lugares de
Psychosocial Questionnaire en su primera trabajo para disminuir la incidencia y
versión (COPSOQ I). prevalencia del estrés laboral y problemas
relacionados con la salud mental de los
SUSESO/ISTAS 21 trabajadores.
Desde ese año el cuestionario validado,
llamado SUSESO/ISTAS21, ha tenido una Incluye:
amplia aplicación y fue establecido como
instrumento de medida por el Protocolo de ➢ Quienes participan
Vigilancia de Riesgos Psicosociales en el ➢ Cómo se evalúa (CEAL- SM/SUSESO)
Trabajo del Ministerio de Salud en el año ➢ Cuál es el proceso
2012 y luego nuevamente en 2017. ➢ Cómo se egresa de la vigilancia de RPS
CEAL-SM SUSESO 1. QUIENES PARTICIPAN

Dada la gran experiencia acumulada en Todas las organizaciones, públicas y
estos años, tanto en la estructura del privadas con personas que trabajan con al
cuestionario , las dimensiones que mide y menos 6 meses de antigüedad y en todos
los niveles de riesgo que entrega, así como los estamentos ( se incluyen las jefaturas,
la experiencia práctica de haberlo aplicado gerencias, entre otros)
y observar las intervenciones que se
➢ Todos quienes trabajan y forman parte
derivan, se hizo razonable que el
del centro de trabajo
instrumento fuera reemplazado por otro
➢ Todos quienes prestan servicios a
que tomara en cuenta esta experiencia,
honorarios en el centro de trabajo
tanto de trabajadores y trabajadoras como
➢ Todos los subcontratistas
de directivos y expertos en el área.
Presenta obligatoriedad de aplicación en
Si bien se usaron otros cuestionarios como el
organizaciones en donde exista al menos
COPSOQ ( internacional) y el ISTAS (español)
una (1) DIEP ( declaración individual de
como inspiración y revisión; pero está hecho en
enfermedad profesional).
Chile, de acuerdo al contexto local.
Si la organización no presenta DIEP no es

obligatorio, pero si es recomendable y una GHQ-12 (GENERAL HEALTH
buena práctica.
QUESTIONNAIRE 12)
80% de las EP se presentan en 4 sectores
económicos: educación, gobierno, retail, salud
2. CÓMO SE EVALÚA
A través del cuestionario de evaluación del
ambiente laboral- salud mental de la
superintendencia de seguridad social
(SUSESO)
➢ Se evalúan los riesgos psicosociales a

Mide salud mental, ampliamente utilizado en
los que se exponen las personas que
chile, el MINSAL lo usa en prácticamente todas
trabajan en su lugar de trabajo a partir
sus evaluaciones de SM
de 12 dimensiones.
Cumple con todos los requisitos psicométricos
➢ El cuestionario tiene un total de 88
para decir que es un excelente cuestionario, por
preguntas ( 34 preguntas generales y
ello se incluye completo en el cuestionario CEAL-
54 de RPS)
SM- SUSESO
Se probó en etapa de validación de la encuesta
ESTRUCTURA CEAL-SM SUSESO CEAL-SM SUSESO
Media de puntajes ghq-12 por

nivel de riesgo por dimensión
A diferencia del instrumento anterior, este

cuestionario tiene una sola forma de aplicación
que incluye 34 preguntas generales y 54 de
riesgos psicosociales. Se aplica completa ( no hay En las 12 dimensiones se observa que los
versión resumida) promedios de SM van aumentando en cuanto va
aumentando el nivel de riesgo psicosocial. Se da
una correlación clara entre los niveles de riesgo
psicosocial y los niveles de Salud Mental.
12 DIMENSIONES DE RIESGO
PSICOSOCIAL
EXPOSICIÓN AL RIESGO DEL

Como vimos anteriormente, todas las
preguntas de RPS tienen respuestas en un CENTRO DE TRABAJO
formato de tipo Likert. Este formato
permite responder cuántas veces o con
Una vez que se calcula el riesgo individual
cuánta frecuencia nos ocurre una cierta
por cada dimensión por trabajador/a, es
situación.
posible calcular el grado de "exposición al
Por ejemplo, podemos ver las respuestas riesgo" que tiene el centro de trabajo
posibles a la pregunta RE1
El cálculo no es más que el recuento de
cuantas personas hay en cada nivel de
riesgo individual en cada una de las
dimensiones, y con ese dato se calcula el
porcentaje sobre el total de
El formato de respuestas tipo Likert trabajadores/as del centro de trabajo.
permite asociar cada respuesta a un valor
Por ejemplo, en un centro de trabajo ficticio
(puntaje) específico.
que tiene 30 trabajadores/as, utilizando los
En el ejemplo anterior, los puntajes valores de la Tabla 2 se estiman los niveles
asociados son: de riesgo individual de cada trabajador/a
en cada dimensión, luego se cuentan los
trabajadores en cada nivel y cada
dimensión y a partir de ese recuento se
Así que, al marcar el casillero “siempre”, la calcula el porcentaje de trabajadores/as en
respuesta se codifica con un puntaje de 0 cada nivel y dimensión, lo que se ve en la
puntos. Como lo que se mide es el “riesgo”, siguiente Tabla 3.
el hecho de que “siempre” nuestros
superiores nos reconozcan y valoren
nuestro trabajo, nos da un valor de
riesgo=0. Los puntajes de las respuestas de
cada dimensión se suman y así se obtiene
el puntaje de la dimensión para cada uno
de los trabajadores/as.
b. Cuando una dimension tiene un

porcentaje de trabajadores/as igual o
mayor al 50% en riesgo medio, a esa
dimensión se le asigna 1 punto (+1).
c. Cuando una dimensión tiene un

mayor al 50% en riesgo bajo, a esa
dimensión se le asignan - 2 puntos (-2)
(es una dimensión que se considera de
protección, lo contrario del riesgo).
En todos los otros casos, se asignan 0

puntos a las dimensiones
En seguida, se tienen que sumar los puntos

Con los porcentajes del lado derecho de la obtenidos, y el estado de riesgo del centro
Tabla 3 se construye un gráfico que suele de trabajo queda establecido según la
llamarse “semáforo” por sus 3 colores, siguiente tabla:
aunque se ha reemplazado el color
amarillo del riesgo medio por un color
naranja para indicar que ese riesgo no es
óptimo ( se acerca mucho al color rojo del
riesgo alto) y hay que hacer todo lo
necesario para obtener un riesgo bajo
(color verde)
Utilizando el Gráfico 1 como ejemplo,
Los datos del gráfico y los cálculos de podemos calcular el estado de riesgo de
exposición al riesgo del centro de trabajo ese centro de trabajo:
van a permitir conocer cuál es la situación
general del centro de trabajo. Esta Se observa que existe una dimensión
situación general es lo que se llama ("Reconocimiento y claridad de rol") en la
"estado de riesgo" del centro de trabajo. que mas del 50% de los trabajadores/as
tienen un nivel de riesgo medio (53,3%),
Para eso se requiere saber en cuáles por lo que se le asigna 1 punto (+1).
dimensiones y cuales niveles de riesgo
individual el porcentaje de trabajadores/as Existe una dimensión ("Equilibrio trabajo
es igual o superior al 50%. Hay tres vida privada") en la que más del 50% de los
situaciones posibles trabajadores/as tienen un nivel de riesgo
alto (56,7%), por lo que se le asignan 2
a. Cuando una dimensión tiene un puntos (+2)
mayor al 50% en riesgo alto, a esa Existen dos dimensiones ("Confianza y
dimensión se le asignan 2 puntos (+2). justicia organizacional" y "Violencia y
acoso") en las que el 50%o más del 50%
(76,7%) de los trabajadores/as se

encuentran en nivel de riesgo bajo, así que METODOLOGÍA PARTICIPATIVA
a cada una de estas dimensiones se le
asignan -2 puntos (en total son -4 puntos CEAL- SM SUSESO
para estas dos dimensiones)
Todo el resto de las dimensiones tienen 0

puntos. Según lo normado por el Protocolo
del MINSAL, cuando una dimensión
presenta un 50% de trabajadores en una
dimensión y 50% de trabajadores en otra
dimensión, el puntaje que se considera es
el del riesgo mayor.
La dimensión "Salud mental" no se

considera en el cálculo, solo sirve como
referencia y para la discusión posterior.
Los puntos del centro de trabajo del

ejemplo son, por lo tanto:
El resto de las dimensiones tienen 0

puntos. El centro de trabajo tiene -1 punto,
así se le considera “estado de riesgo bajo”.
Acoso laboral o mobbing

¿Qué es el acoso laboral o Descalificarlo en publico, recalcar sus fallas,
mobbing?
humillaciones, etc. Es con un trabajador en
particular.
Da como resultado un trabajador que renuncia
Es una conducta abusiva consciente y del trabajo, decide irse y muchas veces con
premeditada, realizada de forma sensación de culpa. Consecuencias del acoso.
sistemática y repetitiva, que atenta contra la Menoscabo laboral: quitarle atribuciones
dignidad o la integridad psicológica o propias de su rol poniéndola al nivel de un rol
física de un trabajador o trabajadora. mucho mas bajo jerárquicamente.
También se denomina acoso psicológico o

psico terror laboral. Acciones frecuentes que pueden
Acoso siempre tiene como objetivo apartar a ese configurarse en Acoso laboral
trabajador, sacarlo del camino. El acoso laboral
es el símil de una conducta psicopática en el ➢ Superiores jerárquicos niegan la
trabajo. posibilidad de comunicarse
Trastornos del animo en la línea depresiva como adecuadamente a un trabajador;
consecuencia de esto. silenciándolo, cuestionando la calidad
Una de las formas más comunes de de su trabajo o criticando su vida
mobbing es el aislamiento de la víctima del privada, y amenazándolo con el fin de
resto de su entorno laboral. aislarlo.
Niegan las oportunidades de comunicarse
Asignación de tareas inútiles de modo que entre ellos. Por ejemplo, en una reunión, no
el empleado-víctima es desperdiciado en darle la palabra a alguien, hacer que una
su potencial profesional. persona no participe, no aporte con ideas,
silenciar a las personas, cuestionan el
Tratado hostilmente en forma sistemática.
trabajo.
Hostigado frecuentemente hasta que se
consigue aislarlo o apartarlo del trabajo. ➢ La imposibilidad de comunicarse
puede incluir que el trabajador sea
Separar al trabajador de los demás, empieza con interrumpido cuando habla o se evita el
pequeñas conductas que van sementando un contacto visual con él.
estilo relacional entre la victima y el acosador Aparte de interrumpir, no los miran, no los
que paulatinamente van construyendo la toman en cuenta, no establecen contacto
integridad del trabajador. visual.
Ej. Como jefe no le asigno ninguna tarea a un
➢ Los colegas rehúyen a un trabajador, no
trabajador en particular. O le doy una tarea
hablan con él; los superiores
incompatible con su grado de competencia.
jerárquicos prohíben que se le hable; se
le asignan lugares de trabajo aislados,

se le hace el vacío, se le anula, etc. Para declarar acoso debe haber
Jefe hace alianzas con otros trabajadores,
para que entre todos los dejen de lado, el jefe La acción de hostigamiento o acoso debe
dijo que no te incluyéramos. ser sistemática y persistente, por lo tanto,
no constituyen acoso laboral los conflictos
➢ Chismorreos, ridiculización, mofa, burla ocasionales o esporádicos;
de alguna discapacidad, herencia
étnica, creencias religiosas, tendencias Los efectos que sufran las personas
sexuales, manera de moverse o de acosadas deben ser claros y evidentes, a
hablar, humillaciones y ataques a la nivel físico y psicológico, y pueden
reputación o a la calidad profesional de presentarse en diferentes grados. Es decir,
un trabajador mediante calumnias, la persona que esta recibiendo el acoso
confabulaciones o evaluaciones de debe tener salud física o psicológica
trabajo poco equitativas. deteriorada. Tiene que pasarle algo a esa
persona.
➢ No se le asignan tareas a un trabajador
o se le asignan tareas sin sentido, La existencia de diferencias de poder:
imposibles de realizar o inferiores a sus formal (de un superior o jefatura) o informal
capacidades. (entre colegas o subordinados).
Trato denostativo, humillar en publico.
Sobrecarga y subcarga, ocupar o no las Tipos de acoso
habilidades del trabajador
Aislamiento. Frecuencia, duración e
➢ Acoso moral de tipo descendente: jefe
intensidad de esas conductas. Lo mas
a subordinados.
importante es identificar si es liderazgo
➢ Acoso moral horizontal: entre pares
disfuncional o si es acoso, identificar si es con
➢ Acoso moral ascendente: subordinados
todos(liderazgo) o si es con una sola persona
a jefatura
(acoso).
➢ También puede tratarse de cambios Lo que no es acoso

frecuentes en sus tareas y
responsabilidades, con el objeto de Muchas situaciones ingratas en el trabajo
disminuir sus capacidades, rendimiento no constituyen necesariamente acoso. Lo
y responsabilidad laboral. que diferencia al acoso laboral de otros
problemas similares en el trabajo es la
➢ Ataques dirigidos a la salud de la
intención de causar daño, el focalizar la
víctima: violencia de tipo verbal,
acción en una o varias personas, de forma
amenazas de violencia física, exposición
repetida y por un periodo continuado de
a trabajos de alto riesgo o a exigencias
tiempo.
y demandas complejas, agresiones de
tipo físicas y psicológicas.
En ausencia de estas características

podemos hablar de factores de riesgo en la
organización del trabajo pero no de acoso
laboral.
Consecuencias y efectos en la
Hechos aislados de violencia, por muy salud de las personas
intensos que sean, no constituyen acoso
laboral. ❖ Expulsión y abandono del trabajo
❖ Costos
Tampoco situaciones permanentes de ❖ Organizaciones pierden
estrés laboral ni agotamiento en el trabajo, productividad
malas condiciones laborales, de higiene o ❖ Autoestima, dificulta reinserción
seguridad, ni una mala gestión del ❖ Daños a la familia
personal. No constituye, porque esas ❖ Culpa
condiciones afectan a todos, no solo a uno. ❖ Daños psicosomáticos
❖ Estrés post traumático
Por ejemplo: en una reunión perdieron una
licitación con un cliente muy importante por Costos asociados, en términos de las demandas,
alguien que no presento un documento, y eso remplazos etc.
genera una gran pelea e incluso golpes. No es Se deteriora el autoestima.
acoso, es una situación violenta aislada. Culpa por pensar que son responsables de ser
victimas.
Tipificación de las conductas de
Factores que influyen en la
acoso laboral
aparición
❖ Relaciones laborales de competencia
La gente que constituye la organización no ve
al otro como una persona legitima. Mi
compañero de trabajo no es alguien en quien
busque apoyo, sino que debo derrotarlo para
yo salir. Esa cultura de competencia hace que
la organización sea mas proclive al acoso.
❖ Relaciones de trabajo hostiles

Liderazgo disfuncional, la gente se lleva mal,
la organización va caminando hacia el acoso,
porque se valida una forma de trato que es
Debo entender que es esto, debo ser capaz de hostil.
identificarlas.
Ordenar a alguien a ejecutar tareas en contra ❖ Malas prácticas de resolución de
de su contra: obligar a hacer algo que es un conflictos
delito por ejemplo.
Cuando el conflicto se evita, cuando se Dejando claro que ellas no serán toleradas
premia la agresión. en la organización, fijando sanciones
cuando se comprueben casos de acoso.
❖ Un inadecuado diseño de los puestos Debe ser conocido por todos los
de trabajo y la falta de definición de las integrantes (debate, discusión, difusión)
funciones y tareas de cada persona.
Emerge el acoso producto de la falta de Establecer un plan de formación de los
claridad de lo que debo hacer, entonces a trabajadores para abordar de manera
veces eso hace que se toleren ciertos adecuada los conflictos que surgen de las
comportamientos. interrelaciones personales y laborales.
❖ Una falta de valoración de los Fijar procedimientos claros para el manejo

empleados por parte de la organización de conflictos.
❖ Un inadecuado liderazgo (liderazgo
disfuncional) Políticas. Medidas más preventivas. Una vez
❖ Sistemas de comunicación ineficaces aparece el acoso lo que hay que hacer es reparar,
❖ Falta de participación de los tanto a la victima, como el equipo y la jefatura.
trabajadores en la toma de decisiones
❖ Lugares de trabajo con exposición a para el manejo de conflictos:
altos niveles de exigencias y presiones
❖ Inexistencia de políticas de manejo y 1. Establecer en el reglamento interno la
resolución de conflictos prohibición de conductas acosadoras.
❖ Falta de políticas sancionadoras de las 2. Procedimientos claros y explícitos para
direcciones de la organización para las conocer y prevenir conductas de acoso
conductas de acoso laboral, que incluyan cómo pueden los
trabajadores denunciar situaciones de
Medidas preventivas acoso, cómo serán investigadas
internamente tales denuncias y
FIJAR ESTÁNDARES DE CONDUCTAS establecer un sistema para abordar los
DESEABLES conflictos
A través del entrenamiento, conocimiento y 3. La empresa puede designar un
discusión sobre el acoso laboral, partiendo mediador en los conflictos que surjan o
por los encargados y representantes de la buscar apoyo a través de una asesoría
empresa y de los trabajadores, expertos de externa.
salud y seguridad, comités paritarios, de 4. Entrega de herramientas útiles para el
manera que conozcan las conductas que manejo de conflictos a través de la
no serán aceptadas por la empresa. capacitación e información a todos los
integrantes de la empresa o institución.
CONTAR CON UN CÓDIGO DE
CONDUCTA
Que refleje la política de la empresa
respecto de estas conductas inadecuadas.
Prevención e intervención en el
conducta emoción y pensamiento cuando se
vivencia violencia.
acoso laboral
Desarrollar fortaleza, autoconfianza,
sintomatología generalmente ansiosa.
INTERVENCIÓN PRIMARIA:
Reducir el riesgo
o Identificación
o Conocimiento
o Educación social
o Evitar que tenga lugar la violencia o el
acoso
INTERVENCIÓN SECUNDARIA:
Responder a los incidentes violentos
o Apoyo social
o Apoyo organizacional
o Apoyo legal
o Prever los instrumentos de respuesta
por si sucede la violencia o el acoso
Lo importante es que la organización provea

apoyo, medidas para promover orientación,
canales, apoyo legal en caso de que quieran
presentar una queja. Movilizar recursos.
INTERVENCIÓN TERCIARIA
Tratamiento y rehabilitación
o Intervención en crisis
o Tratamiento
o Rehabilitación
o Reparar los daños de la violencia o el
acoso
Cuando ya hay muchos antecedentes. Ya hay una

violencia víctima, una persona dañada, acá nos
hacemos cargo de la víctima. lo primero que hay
que hacer es una intervención en crisis,
reelaborar lo que le paso, se resignifica la
experiencia y se normalizan algunos elementos
que se relacionan con lo esperable como
Estrés laboral y síndrome de burnout

¿Cuándo una situación provoca
tensión?
La tensión es una respuesta del organismo
frente a situaciones de presión que
sobrepasan las capacidades de respuesta
adaptativa.
El estrés tiene 2 respuestas, lucha o huida.

Formas de enfrentar las demandas del medio.
Estrés como respuesta no funcional cuando la
demanda del medio supera con creces la
La percepción de lo estresante tiene un
respuesta que puedo tener ante ese estímulo.
componente individual relevante. Las
Sujeto altamente tensionado cuando la
características individuales determinan cómo
demanda supera sus recursos.
respondemos a los estresores y a las demandas
del medio.
Fuentes de tensión
Principales estresores laborales
ESTÍMULO
Cualquier variable que tenga la capacidad ESTRESORES
de producir una respuesta en el organismo. Demandas del rol
ESTRESOR o Conflicto de rol

Es el estímulo que por su intensidad, o Ambigüedad de rol
frecuencia y cualidad sobrepasa las o Conflicto con otros roles
capacidades del individuo.
Demandas de la interacción
Estresores o Liderazgo
o Presión social
Los estresores no impactan o Estatus
necesariamente de forma directa, sino que o Diversidad
distribuye sus efectos a través de un amplio o Confianza
contexto de presiones. Los estresores van
Demandas de las condiciones físicas
alterando la significación de las presiones
que son recurrentes o cotidianas. o Temperatura
o Ventilación
o Iluminación esperanzador y significativo es un estrés que

o Ruido mueve.
o Diseño/espacio El problema es cuando el estrés no te permite
organizarte, sin tiempo para planificar, etc. Se
Políticas de gestión del personal mantiene un nivel de estrés constante, estrés
negativo, enfermedad.
o Promoción
o Discriminación
o Reajuste de planilla
Impacto del estrés negativo:
Condiciones de trabajo
Organizacional
o Carga de trabajo
o Diversidad de la tarea
Descenso de…
o Riesgos laborales
o Retribución o Calidad de los productos y los
o Acoso Laboral servicios
o Arbitrariedad o Productividad y rendimiento
o Calidad organizacional y calidad de
DIFERENCIAS INDIVIDUALES
vida
o Optimismo
o Fortalezas Aumento de…
o Locus de control
o Autoconfianza o Insatisfacción de los usuarios,
clientes y profesionales
ESTRÉS POSITIVO o Ausentismo
o Esperanza o Incumplimiento de tareas
o Significatividad o Jubilación anticipada
o Abandono de la organización
ESTRÉS NEGATIVO
o Cambio de puesto o de trabajo
o Ira/hostilidad
o Accidentabilidad laboral
o Frustración
o Conflictividad
o Alienación
o Interacciones sociales negativas con
o Ansiedad
clientes y usuarios
CONSECUENCIAS
o Salud Física
o Salud Mental
o Rendimiento
o Relaciones no laborales
Se pueden entrenar las demandas con el estrés

positivo. Nivel de activación que te permite
enfrentar lo que viene con una meta que
proyecta buenos resultados. Necesidad de
demandas para mostrarse productivo. Estrés
Impacto del estrés negativo:

El impacto del estrés también se transfiere a la vida
personal. Ese cuerpo agotado llega a casa, a juntarse con
otros individuos. Emocional, pesimismo, expectativa
PERSONAL futuras de fracaso. Conductuales, abuso de sustancia
como medidas compensatorias
Condiciones de trabajo que hacen que la tarea sea

estresante, características que las hacen más
estresantes, exigencias, culturas, focos, etc.
Antecedentes organizacionales del estrés, esas
características de la organización, formas de operar son
impulsoras de demandas difíciles de gestionar por parte
del individuo. Marca del estrés, formas de gestionar la
organización que la hacen más estresor. Cómo se
estructura esa organización, qué tan grande es, qué tan
organizada es, etc. Características individuales que lo
hacen más o menos propensos al estrés. Acá las
personas tipo A/B, autoestima muy baja o muy
exacerbada, locus de control interno y externo.
Dependiendo del individuo reacciona a las demandas de
forma más o menos exacerbada. Las posibilidades de
sobrevivir al estrés dependen del apoyo social, tanto de
MODELOS DE ESTRÉS LABORAL

la jefatura o de los compañeros. Si la organización
provee esas fuentes de apoyo, revisa cómo están los
elementos en el trabajador de respuesta al estrés. Según
como la organización apoye y gestión del estrés habrá
Ofrecen una explicación de las causas, las consecuencias en esos 3 niveles señalados. La respuesta
consecuencias y los factores que modulan de estrés se debe a los cuadros rosados. Respuesta al
estas últimas. estrés (individuo). Consecuencias del estrés
(Organización)
ESTRATEGIAS PARA EL CONTROL

DEL ESTRÉS
Control de estrés. A nivel individual: planificación PREVENCIÓN PRIMARIA

de la demanda. Habilidad social, capacidad de Orientadas a evitar la aparición de estrés
pedir ayuda, ser capaz de decir que se necesita en el trabajo
apoyo. A nivel organizacional: ver el diseño del
puesto para analizar si la asignación de tareas, PREVENCIÓN SECUNDARIA
versus los tiempos de ejecución son coherentes Orientadas a detectar los efectos del estrés
entre sí y con la cantidad de personas que se y evitar su propagación en el tiempo
dedican a la tarea y sus capacidades personales.
Cambio de estructura de puestos. Donde antes PREVENCIÓN TERCIARIA
hacían 3 la pega ahora la hacen 5. En nivel de Orientadas a rehabilitar a los individuos de
relación: Políticas de RRHH, políticas de calidad las consecuencias derivadas del estrés,
de vida. sorteando su empeoramiento o
Procesos de evaluación. Cómo hacemos algunas cronificación
cosas. Forma de hacer la tarea. Individuo,
fortalecer autoeficacia, entregar experiencias de
éxito, identificar fortalezas y debilidades.
Síndrome de burnout
Burnout DIMENSIONES DEL BURNOUT
El termino de burnout fue mencionado por Las investigaciones sobre el estrés

primera vez por Freudenberger (1974) al laboral han identificado estresores
identificar el cambio ocurrido después de ambientales propios del puesto de
un año, en jóvenes voluntarios que trabajo, las relacionadas al desempeño
trabajaban en una clínica de del rol y las del desarrollo
desintoxicación. organizacional como sus principales
De la actitud cooperadora y servicial, se desencadenantes.
observó agotamiento, irritabilidad y Uno de los sectores de la sociedad más
cinismo hacia sus pacientes e incluso una afectados por este estrés prolongado
tendencia a evitarlos. es el personal sanitario (principalmente
Desde la perspectiva psicosocial el el que trabaja en el sector público)
“síndrome del quemado” no se identifica
como estrés psicológico, sino como la
respuesta a fuentes de estrés crónico que
nacen de las relaciones interpersonales.
Dos visiones del fenómeno:
o Bornout como resultado del
agotamiento
o Bornout como respuesta de
afrontamiento
Puede considerarse el Burnout como el
estado final de una progresión de intentos
fracasados por manejar el estrés laboral
percibiéndose de manera crónica bajo la
relación individuo - organización.
Influyen en su aparición la alta demanda y
el bajo control.
Importante para afrontarlo potenciar
autoconfianza, autoestima y autoeficacia
Planeación y gestión estratégica

de recursos humanos
Evolución de la gestión
Etapa de transformación: más digital, ver si las
personas serán parte del trabajo o si será
reemplazado por la tecnología.
de RRHH
Administrativa: administración, metodología,
etc.
Recursos humanos, formas en que las personas
administran, hablamos de un ciclo de tareas y Etapa estratégica en adelante: personas como
visiones que han ido cambiando. recurso clave, personas como valor, ahora no se
habla de recurso sino de talento, la evolución
Etapa administrativa: foco en lo que hace el
permitió ver que la ventaja competitiva se
negocio, no lo que hacen las personas en el
relaciona con lo que las personas hacen.
negocio. Visión más transaccional. Se modificó
con el tiempo para entender que a las personas
les pasan cosas, y que necesitan de ciertas
condiciones para expresar sus habilidades en el
trabajo.
Etapa de gestión: fortalecer ambientes de

trabajo.
Esta estrategia, hacer la diferencia en el

mercado competitivo, tiene un objetivo y tomar
decisiones que nos permita ganarle a los otros.
o Jefe es administrador
o Administrar la organización y sus
recursos, incluida las personas.
o Principalmente la administración
del personal le cabe a RRHH
• Actual y Futuro:
o De administrador se pasa a
gestor de personas.
o La gestión está basada en
conducir la implementación de la
Planificación estratégica.
o La Gestión de personas es
responsabilidad del jefe, es
decir, de la Línea.
Roles del área y

profesional de GGPP
MODELO DE SOCIO DE NEGOCIO
Anterior: personas que solo hacen una labor,

conocimiento especial en un tema. no hace más
que eso, sus posibilidades de ayudar a todos son
escasas.
Empresas grandes y actualizadas: quienes

trabajan tienen una mirada estratégica y
Planificación estratégica
general. Psicólogo que presta servicio a todas
las áreas de la organización. lograr el diálogo MODELO DE PLANIFICACIÓN
entre las gerencias y entre las áreas de la ESTRATEGICA
organización. Lograr el trabajo en red de la
organización.
ROLES DE QUIENES CONDUCEN

• Tradicional:
3. La estrategia requiere Trade Offs: la

estrategia consiste en decidir lo que NO
se hará
1. Contradicciones en imagen Ej
Neutrogena
2. Se originan en las actividades

mismas Ej IKEA
3. Surgen de los limites sobre la

coordinación y control
GESTIÓN ESTRATÉGICA DE
PERSONAS
Roles de RR.HH. en la
Que es la estrategia
1. La estrategia competitiva consiste en
ser diferente. Significa la selección
deliberada de un conjunto de
actividades distintas para entregar una
mezcla única de valor.
2. Posiciones estratégicas: basado en

variedad, basado en necesidad, basado construcción de una
en acceso
organización competitiva
alguien se le quema la casa, haremos algo a

beneficio. Llegó el COVID haremos canastas
Los dos ejes representan los centros de atención familiares para los trabajadores, sindicatos,
y las actividades de los profesionales. Los fiestas de navidad. Relaciones laborales.
centros de atención van del largo Demandas de la gente, canalizadas en ese
plazo/estratégico al corto plazo operativos, los cargo y es importante tomarlas en cuenta,
profesionales de RRHH deben aprender a ser porque si se salen de control afectan a los otros
tanto estratégicos como operativos, sistemas. psicólogos, abogados, asistentes
centrándose a la vez en el largo y en el corto sociales.
plazo. Las actividades van desde manejar
procesos (herramientas y sistemas de RR.HH.) a La mayor parte de las empresas tienen estos 2
manejar gente. Estos dos ejes definen cuatro roles.
roles principales.
Agente de cambio, preocupado de la gente en el
Este modelo explica los desafíos del área de entendido de comprender que necesitan esas
personas de hoy en día y las distintas funciones personas para transitar el cambio y proyectar a
que deben cumplir los profesionales de esos la organización de manera de hacerla por
departamentos para que la organización ejemplo más competitiva. Por ejemplo, detectar
funcione adecuadamente. Ulrich dice que en el necesidades y gestionar lo necesario para
área de personas deben haber encargados de generar capacitación y generar más eficiencias,
esas 4 cosas. Un departamento de RRHH tiene pensar en hacer más talentosas a las personas
menor valor si no se ocupa de esas áreas. para los desafíos de la empresa. Psicólogos.
Atentos a las necesidades, gestiona que otros
Parte de abajo: operativo y cotidiano, cosas del hagan formación o cualquier otra cosa que
hoy presente. facilite ese cambio.
Arriba: futuro, camino a seguir, estrategia. Socio estratégico, moviliza acciones para que
cambie la cultura. Procesos a futuro. Por
La organización debe entender el negocio en el ejemplo, debemos disponer de tecnología para
que está. el área de personas debe entender eso mejorar los procesos, se relaciona con cómo el
para poder ayudar a otros, para que recursos negocio puede ser mejor y más rápido para que
humanos sean útiles. enfrenten mejor los desafíos a través de la
mejora de procesos. Intervenciones en la
El más básico es el experto administrativo,
cultura organizacional, el cómo hacemos las
cumplimiento de lo básico como pagar sueldos,
cosas. Mejoras para que la organización
firmar contratos, hacer que las cosas funcionen
funcione mejor al servicio de lo que se necesita
para que las personas puedan hacer su pega,
a futuro.
que haya luz etc. Todas deberían tenerlo, es lo
más básico, quien me va a pagar, lo mínimo. Recursos humanos asiste a las otras áreas de la
generalmente contador, ingeniero en RRHH, empresa para ayudar los procesos de cambio,
técnico en administración. convirtiéndose en algo necesario, un socio de
negocio.
Adalid de los empleados, (campeón de
trabajadores, líder de personas) ve las
necesidades de la gente en lo cotidiano. A ¿Cómo agregar valor?
Poner a RRHH como fuente de ventaja asesores. Cómo opera, quiénes son los
competitiva en la medida que crea un valor competidores, qué habilidades se requieren, etc.
sustancial con resultados concretos comprender la cultura de la organización para
generando competencias en las personas y saber qué necesita o lo que no, que personas
capacidades organizacionales que encajan con el sello de la organización y quienes
movilizadas de forma coherente con la no.
Visión y Misión Organizacional apuntan a
lograr efectividad organizacional y mejoras Foco interno, nunca dejar de mirar a los
en los resultados que sean medibles. clientes, el entorno en el que se mueve el
negocio está en constante evaluación, clientes
o El trabajo de RRHH no empieza con internos, personas que están ahí, funcionarios,
RRHH sino con el Negocio. trabajadores, externos, clientes, usuarios. No
o Foco en el entorno: Clientes, olvidarse de las personas.
proveedores, etc.
o Foco en prácticas alineadas con Foco en prácticas:
necesidades y características de
clientes internos y externos. RRHH como staff, asesora todos los
o RRHH es un Staff, la gestión de departamentos, la gestión de personas,
Personas corresponde a la línea, es corresponde a una responsabilidad de la línea,
decir, Jefes los jefes. Los jefes al ser jefes asumen una
responsabilidad por las personas. el área de
El departamento de personas agrega volar con personas está atenta y entrega las
esos elementos en la medida en la que entiende herramientas. RRHH le enseña al jefe para que
que debe mirar a las personas de los distintos el jefe lo ponga en práctica.
departamentos y apoyar a que las personas
desarrollen habilidades y competencias y que Modelo de Chiavenato
estrenen servicio para que el negocio funcione.
la suma de las habilidades genera una forma de

operar en la organización que se transforma en
SUBSISTEMAS DE RR.HH.
una capacidad organizacional lo que se
transforma en parte de la cultura, en un sello.
foco en la alineado, caso robin hood, personas

desalineadas pueden quebrar una orga al
remar para lados distintos.
estos 4 elementos punteados, dan comprensión

a toda el área organizacional.
El trabajo de rrhh no empieza en rrhh sino en el

negocio. Debe preocuparse de entenderlo, una
persona que trabaja en el departamento de
personas es mejor cuando entiende el trabajo
en el que trabaja, importante para ser buenos
En este modelo, la administración de recursos 1. Integración: Reclutamiento, Selección,

humanos está constituida por subsistemas Inducción
interdependientes. Estos Subsistemas, son los 2. Organización: Descripción cargos y
siguientes: perfiles, Gestión desempeño
3. Desarrollo: Capacitación, planes de
a. Subsistema de admisión. Incluye la carrera, sucesión, salida.
investigación de mercado de mano de obra, el 4. Retención: Remuneraciones,
reclutamiento y la selección. compensaciones, beneficios
5. Control: Sistemas de información,
b. Subsistema de aplicación. Integra el análisis auditoria RRHH.
y descripción de los cargos, integración o
inducción, evaluación del mérito del desempeño
y movimientos del personal.
c. Subsistema de mantenimiento. Está formado

por la remuneración, planes de beneficio social,
o Atracción, Selección e Incorporación.
higiene y seguridad en el trabajo, registros y
o Entrenamiento, capacitación
controles del personal.
o Gestión de Talentos y sucesión
d. Subsistema de desarrollo. Considera los o Evaluación de Desempeño
entrenamientos y los planes de desarrollo de o Remuneraciones Y Compensaciones
personal. e. Subsistema de control. Integrado o Análisis y Descripción de cargos
por el banco de datos, sistema de información
de RH y la auditoría de RH.
Dirección Estratégica dePersonas
Estos subsistemas forman un proceso a través
del cual los recursos humanos son captados,
aplicados, mantenidos, desarrollados y
controlados por la organización. Además, son
situacionales, es decir, varían de acuerdo con la
situación y dependen de factores ambientales,
organizacionales, humanos, tecnológicos, etc.
Son extraordinariamente variables y el hecho de
que uno de ellos cambie en una dirección no
significa que los demás cambien también
exactamente en la misma dirección y en la
misma medida.
El autor plantea la necesidad de establecer para

cada subsistema políticas definidas que
condicionan el alcance de los objetivos y el
desempeño de las funciones de recursos
humanos.
Su foco es la:
Gestión del proceso de

formación
ACTORES INVOLUCRADOS EN EL
DESARROLLO DE LA CAPACITACIÓN EN
LAS EMPRESAS:
o SENCE: Servicio Nacional de
Capacitación y empleo, dependiente
de la Dirección del Trabajo. Regula la
capacitación en empresas que hace uso
de la franquicia tributaria de
capacitación.
Proceso de capacitación:
diseño y aplicación de estrategias de formación y desarrollo y medición de impacto de la capacitación.
Un proceso que ha evolucionado

Se hace cargo de cómo se usará el dinero del
estado para colaborar con las organizaciones a
través de la franquicia tributaria.
Reactivo: a un proceso de
Centrado en aprendizaje o OTIC: Organismo Técnico de
ampliar continuo que Intermediación de la capacitación.
conocimient desarrolla Administra la franquicia tributaria y
Se capacita buscando modificar
competencias en gestiona becas sociales con excedentes
o
sistemáticamente el comportamiento
las personas paradel de dicha franquicia.
trabajador hacia un mejor
quedesempeño,
logren mayorque
en alineamiento con productividad.
la estrategia le Ente operativo del SENSE
permitan alcanzar los resultados
organizacionales o OTEC: Organismo Técnico de
Capacitación. Ejecuta capacitación
Es importante contar con una política de para empresa y pueden ser pagados
capacitación sus servicios a través de franquicia
SENCE, siempre y cuando estén
Al igual que en los otros procesos las empresas certificados como OTEC.
necesitan lineamientos claros sobre cómo se
estructurará la información, que buscan Organismo que trabaja con las empresas
conseguir con eso y que mensaje van a privadas y ofrece los cursos a precios
transmitir cuando forman a la gente. reducidos o se puede descontar impuestos.
No se puede trabajar con SENSE directo a
menos que sea OTEC
o Empresa Consultora: Entidades que presentar su declaración anual de

prestan servicios de capacitación, pero impuestos a la renta en el SII.
que no son OTEC
En vez de pagar los impuestos de las utilidades
Se asocian con una OTEC para poder vender se destina para capacitar a los trabajadores que
más fácilmente. ganen menos de 50 UTM
o Empresa Cliente: Empresa que requiere El límite de Franquicia Tributaria que otorga el
capacitación para sus colaboradores y Estado a las empresas que se acogen a esta
colaboradoras y busca se le preste el modalidad, tiene tope máximo de 1% de la
servicio por parte de alguna OTEC o planilla de remuneraciones imponibles
Consultora. anuales. En el caso de las micro, pequeñas
y medianas empresas cuyo 1% de las
remuneraciones imponibles sea inferior a
13 UTM, pueden descontar, anualmente,
hasta esa suma por concepto de
capacitación.
Las empresas pueden ejecutar acciones de

capacitación:
• En forma interna: cursos de empresa y

cursos Inter-empresa
• En forma externa: contratando los
servicios de Organismos Técnicos de
SENCE Capacitación – OTEC, autorizados y
Servicio Nacional de Capacitación y evaluados por Sence, o a través de
Empleo Organismos Intermedios para
Capacitación – OTIC.
Franquicia Tributaria: Es un incentivo
tributario que se ha convertido en el Valor Hora SENCE:
principal instrumento legal para promover
el desarrollo de programas de Desde enero del 2014 a la fecha, el valor es
capacitación al interior de las empresas. de $5.000.-
Básicamente, esta franquicia permite a las Cobertura Sence:

empresas que se encuentren clasificadas
por el SII, como contribuyentes de primera o 100% cuando sea impartida a
categoría de la ley de impuesto a la renta trabajadores con remuneraciones
hacer uso de un descuento o rebaja menores o iguales a 25 UTM. (48.741)
tributaria, u obtener la recuperación de la (hasta $1.218.525) ($5.000)
Inversión en capacitación, al momento de
o 50% cuando sea impartida a

trabajadores con remuneraciones de
más de 25 y que no excedan las 50
UTM. (hasta $2.376.900) ($2500) En primer lugar al identificar en que se va a
o 15% ($750) cuando sea impartida a formar a alguien es hacer una detección de
trabajadores con remuneraciones que necesidades de capacitación DNC, se parte con
superen las 50 UTM. ese diagnóstico, identificar que necesita la
empresa, luego pasaremos a pensar en cómo se
Mientras más gane el trabajador menos armara la actividad, para hacer el diseño de
cobertura da el estado para que se capacite. una actividad formativa debemos preguntarnos
qué quiere la gente lograr para qué estamos
Formación y desarrollo haciendo esto quienes son las personas que se
van a formar, como cuando y donde lo haremos.
El para qué es el objetivo. Una vez se tiene claro
OBJETIVOS eso se hace la implementación, en ese contexto
o Aumentar la coincidencia entre
lo que se haga debe ser práctico, para que sea
objetivos individuales y los significativa lo más importante es que se
organizacionales. aplique a lo que hace en su puesto de trabajo,
o Potenciar áreas de interés.
que le sirva para algo. Luego de ser
o Retener a las buenas personas
implementada se evalúa, en distintos niveles, la
(talentos) .
más básica es la evaluación de la satisfacción,
o Herramientas para un óptimo
que le pareció? satisfacción y evaluación de
desempeño actual formación ) y
reacción. La satisfacción no determina que la
preparación para retos futuros
capacitación se hizo bien, pues solo es el primer
(Desarrollo)
nivel. El siguiente nivel de evaluación es
o Mantener a las personas preparadas a
preguntar si aprendieron algo. el aprendizaje la
los cambios del entorno.
mayoría de las veces se evalúa a través de una
evaluación donde puedan demostrar que
Proceso de capacitación: una tarea entendieron el concepto que se les estaba
reactiva a la formación continua

enseñando. El tercer nivel es el de la
transferencia, la persona es capaz de hacer en
el puesto de trabajo lo que le enseñe, lo hace o
no lo hace, llevar al puesto de trabajo el
aprendizaje, es a este nivel al que debe apuntar
toda acción formativa. El cuarto nivel sería el
impacto en el negocio, deseable pero complejo
de medir. El quinto nivel sería, el retorno sobre
la inversión, ROI significa que cuánto se gastó
en la capacitación, y cuánto se obtuvo de
vuelta, valió la pena la inversión? Últimos 2
niveles como indicadores necesarios valorados
Hoy es la formación continua la que permite pero muy complejos de medir.
asegurar el desarrollo de las competencias
que requiere una organización para alcanzar
sus objetivos y estar preparada para los
cambios y desafíos que se enfrentan día a
día.
La formación permite mejorar el Sugerencia de cómo se puede vender una

rendimiento en aquellos casos en que el formación o capacitación.
mal desempeño es producto de una
debilidades o brechas en las capacidades
del individuo y no por otros factores
contextuales.
Crítico clarificar los objetivos de la

Capacitación y entonces definir si el
cambio es a nivel:
De conocimientos: Saber
Modelo de aprendizaje
o
o De habilidades: Hacer
o De actitudes: Ser
Dependiendo de esto, será la técnica de

capacitación utilizada: Lecturas, e learning,
entrenamiento puesto de trabajo, clases,
etc.
Cuando desarrollamos competencias, es

clave definir estos objetivos en términos de
comportamientos.
(Competencias : Niveles)
experiencial
Programa
Como formadores estamos al servicio del
Es un documento que contiene la aprendizaje del otro. Por ende lo que hagamos
descripción de la actividad de formación. debe apuntar a esa persona.
Contiene por ej.: Lo primero a realizar al formar a la gente

después de la presentación es conectar a la
1. Nombre de la actividad persona con su sentir, para eso es importante
2. Publico Objetivo abrir un espacio en el que se le permita a la
3. Fundamentación Técnica o Breve persona conectarse con las experiencias que son
descripción parecidas a las que vamos a relatar. ese
4. Objetivo general ejercicio permite atrapar la atención de la
5. Objetivos Específicos gente. Lo primero que debemos hacer con un
6. Metodología adulto es atraparlo emocionalmente.
7. Actividades: al ser programa son varias,
las cuales conviene graficar a lo menos. En segundo lugar se pasa a la reflexión. En
8. Contenidos tercer lugar pensar, hablarle de un concepto. En
9. Datos relator cuarto lugar, se practica, se hace algo.
TIPOS/MODALIDAD DE
Estos 4 pasos generan aprendizajes
significativos.
CAPACITACIÓN
Capacitación: Actividad sistémica, que se ha
planificado y diseñado para responder a
las necesidades actuales. Cerrar brechas
Actividad formativa que acata brechas

TIPO TÉCNICA SEGÚN NIVEL DE APRENDIZAJE : presentes cosas que deben hacerse ya
o Saber – conocimientos:
Entrenamiento: llevar a la práctico lo
• Lectura comprensiva personal o
“aprendido en sala”, hoy en si esto es clave
grupal
en el “desarrollo de competencias”, y ya
• Juegos de Memoria
prepara al trabajador para los desafíos del
• Juegos de análisis
hoy y futuros.
• Guía de trabajos dirigidos
• Exposiciones Actividad formativa que facilite la transferencia,
• Resúmenes para llevarlo a la practica en su puesto de
• Mapas Conceptuales trabajo.
• Esquemas
• Estudios de Caso Desarrollo: Preparar a la persona para
• Resolución de Problemas necesidades futuras, se aprovecha su
potencia y se le prepara por ejemplo para
o Querer hacer – motivación:
que asuma a futuro nuevas
• Autoanálisis
responsabilidades. Ej. programas de
• Análisis de consecuencias
talentos, sucesión.
• Juegos de equipo
• Dinámicas de apertura Actividad para que pueda enfrentar un desafío
• Ampliar contexto, dar sentido del mañana.
• Videos
• Obras de teatro El tipo va a depender del objetivo.
o Saber hacer – habilidades y destrezas: Programa es más largo tiene más hora
• Práctica guiada
• Ensayo – error Según Utilización
• Juegos de Roles
• Juegos de Simulación Orientada al:
• Auto – instrucción o Contenido
• Entrenamiento en puesto de trabajo o Proceso
• Resolución de problemas o Mixtas
Según Tiempo
o Antes de ingresar o recién: Inducción
o Ya en el trabajo
Lugar de Aplicación
o En lugar de trabajo
o Fuera de lugar de trabajo
Continuidad del Proceso de

Gestión de desempeño y
Desarrollo
En el proceso de utilizar la formación de las

personas siempre el objetivo es desplegarlo
como una herramienta que se usa siempre en la
empresa.
descripción: al evaluar veremos si cumple lo que

dice el descriptor. si existen brechas la formó. si
se destaca también la puedo formar para
asumir otro cargo de mayor responsabilidad.
crecer horizontalmente aumentando las tareas

o verticalmente aumentando las
responsabilidades.
Desarrollar y retener a las

personas
Competencias y comportamientos: Los
Formación concepto
o
objetivos de la formación refieren a las
competencias que es preciso que los
Vaughn (2006) formandos adquieran y desarrollen.
Puede referir a distintos niveles.
Se refiere a proporcionar información y o Formandos: Corresponde a los
dirección a los empleados, de una manera asistentes a cada una de las acciones
planificada y estructurada, sobre cómo formativas, es el centro del proceso
realizar tareas específicas relacionadas con formativo por lo que se requiere
necesidades y objetivos de la organización. conocer sus competencias,
necesidades y expectativas.
La formación debe conducir a un cambio
o Acciones formativas de distintos tipos
permanente en el comportamiento y a una
o Objetivos y planes estratégicos de las
mejora mensurable del desempeño
empresas: La formación no es una
laboral.
actividad aislada y desligada del resto
Pereda, Berrocal & Alonso (2008; 2010) de las funciones de RRHH.
Proceso sistemático y continuo a través del COMPETENCIA PROFESIONAL

cual se tratan de modificar o desarrollar las
competencias y comportamientos de los
formandos, a través de distintas acciones
formativas, dentro del marco definido por
los objetivos y planes estratégicos de la
empresa.
o Proceso sistemático: Dividida en fases

que van desde la detección de
necesidades, hasta la planeación,
implantación y evaluación. No es
incidental. Saber movilizar Recursos, de acuerdo a un
o Proceso continuo: Para que sea una
estándar en un contexto laboral determinado
inversión, no debe darse en un solo
momento y de manera aislada.
Alcances de la capacitación
(formación)
LA CAPACITACIÓN (FORMACIÓN) SI
o Forma trabajadores más capaces para
desempeñar eficazmente un trabajo
determinado.
o Es parte de la solución para mejorar la
productividad.
o Logra objetivos si es que éstos son
realistas y se diseñan y conducen
técnicamente
o Arroja resultados significativos en el
mediano plazo si es que ha sido
Casi siempre la capacitación se orienta al saber, técnicamente dirigida
también es importante equilibrarlo con el o Puede ser peligrosa si se emplea a la
desarrollo de destrezas para que pueda ejecutar ligera
algo. también la disposición actitudinal y querer o Es una variable que impacta en los
hacerlo como aspecto motivacional y poder trabajadores para lograr un cambio
hacerlo también. En la DNC se miran estas cosas, positivo
se evaluará si es un problema del saber, del
hacer, del estar, del querer o del poder. LA CAPACITACIÓN (FORMACIÓN ) NO
o Cambia a las personas si es que no
están motivadas.
De acuerdo a los distintos niveles de o Produce buenos resultados si no se
competencias, la formación recibe distintas involucra a gerentes y supervisores en
denominaciones (Pereda, Berrocal & su diseño y contenido.
Alonso, 2008) o Sustituye costumbres o hábitos por sí
sola.
o Suple carencias originadas por malos
sistemas, estructuras, etc.
o Logra los objetivos si se capacita sólo
por capacitar.
La formación puede incidir también sobre

los aspectos motivacionales de las
competencias (QUERER HACER)
Detección de necesidades de
capacitación
Primera etapa
Primera etapa que deberíamos desplegar que saber hacer y cómo tiene que ejecutarlo.
para saber qué necesita una organización Primero definirlo como un estándar, luego
que nosotros hagamos en términos de evalúo a la gente.
formación. Diagnóstico. si el problema se
soluciona con la formación? Hagamos una Ese flujo luego avanza, después de evaluar se
DNC. debe recopilar información. Se definen las
brechas luego de que capacitamos.
Este diagnóstico permitirá orientar la formación
de forma efectiva.
Detección de necesidades de
Proceso sistemático formación
Es la parte medular del proceso de formación,
ya que permite establecer los objetivos y
acciones del plan de formación.
NECESIDADES DE FORMACIÓN:
Necesidad: carencia de un satisfactor
Ausencia o deficiencia de conocimientos,

habilidades, actitudes que una persona
debe adquirir, reafirmar y actualizar para
desempeñar satisfactoriamente las tareas y
acciones de un puesto.
Se analizan desviaciones o discrepancias

entre lo esperado y lo real.
Se despliega porque permite facilitar donde se

pondrá el foco. es importante ver dónde quiero
llegar y donde estoy.
La DNC siempre parte por un análisis de lo que
necesitamos, definir las exigencias de formación
perfil de exigencias, cual es el sujeto ideal, cómo
debe comportarse, qué debe hacer, que tiene
Peticiones de los mandos,

Beneficios de la DNC
o
representantes de los trabajadores o
empleados
o Resultados de los análisis de formación

que realiza la empresa
o No definir por MODA
Ver las evaluaciones de los ocupantes

anteriores, ver cómo han sido evaluados, se
considera como un insumo. Lo que dicen los
trabajadores que es una necesidad.
Al elegir la brecha no debe ser por moda, no lo

que se haga más en el momento. Hay que
hacerse cargo de lo que la gente necesita.
Perfil de exigencias vs. Perfil de
Saber quiénes lo necesitan, cuáles son las

competencias
Real
Ideal
necesidades, que objetivos tendré, que tipos de
formadores necesitare, de todo lo detectado
hay que identificar la más importante para el
puesto.
Brecha
¿Cómo definir necesidades de

capacitación?
o Comparar el perfil de exigencias (del
cargo) con el perfil de competencias
(del ocupante): Ver BRECHAS
o Resultados de las evaluaciones de

rendimientos y desempeños
o Resultados de las evaluaciones de

potencial
Fuentes de información Análisis y definición de

Las fuentes de información para DNC en necesidades de formación
una gestión integrada de RRHH son:
Estudio riguroso que contempla diferentes
fases:
En la DNC se parte con definir un objetivo, el

cual siempre será diagnóstico, no interventivo.
DIRECTAS Luego determinó a quien le preguntare, quien

Siempre considerar fuentes de este tipo me dará la información, quien me va a hablar,
o Jefaturas
o Trabajadores Luego elijo el método de recogida, haré
o Representantes de los trabajadores entrevista, cuestionario, observación.
Las más importantes, porque son quienes más luego le diré a la organización, cada cosa que
saben de la brecha, eres quien sabe lo que falta hago antes de hacerla la comunicó la socializo,
para hacer el trabajo día a día. la sensibilizo, le cuento a la organización las
cosas que se harán, cómo se harán y con
INDIRECTAS quienes se hará.
Proporcionan indicaciones
o Clientes Luego se recogen los datos con las técnicas
o Resultados de estudios de clima seleccionadas para luego analizar e informar.
o Conflictos
o Ausentismo/rotación
o Informes de accidentes
o Documentos
o Empresas competidoras
Vienen de estudiar a la organización, los que

utilizan el servicio, encuestas de clima, que
indicadores aparecen más descendidos, como
se ven las dinámicas de conflicto, etc.
documentos o registros internos que permita
ver qué ha pasado en años anteriores.
Todas esas fuentes de información permiten

armar una imagen de lo que la organización
necesita.
Método de recogida de datos:

CUESTIONARIO
ENTREVISTA INDIVIDUAL Y ENTREVISTA

GRUPAL
OBSERVACIÓN
EVALUACIÓN MULTIFUENTE
Técnicas de evaluación de
necesidades de Steadham
La DNC se puede hacer con todas esas, las más

usadas pueden ser las entrevistas y los focus
group.
Gestión de personas basada en

competencias
Presentación de resultados
Competencia profesional
MATRIZ DE RESULTADOS
Quinn, Faerman, Thompson y McGrath (2003):
Conjunto de patrones/pautas de conducta
necesarias para desempeñar las tareas y
funciones de un puesto de manera eficaz.
Lévy - Leboyer (1996): Repertorio de

comportamientos (integran aptitudes,
rasgos de personalidad y conocimientos)
que unas personas dominan mejor que
otras, lo que las hace eficaces en una
situación determinada.
CRITERIOS DE AGRUPAMIENTO
Spencer & Spencer (1993): Características
esenciales (motivos, rasgos, autoconcepto,
conocimientos y habilidades) de una
persona que se relacionan, de forma
causal, con un criterio establecidos efectivo
y/o un rendimiento superior en un puesto

de trabajo o situación. Ejemplos competencia
Saber movilizar recursos, de acuerdo a un
estándar en un contexto laboral
determinado.
enfoques de competencia
Conductista (*): Las competencias refieren a
comportamientos causalmente
relacionados con el desempeño eficiente
de las personas en sus puestos de trabajo.
Constructivista: Presta atención al entorno,

recordando que éste influye en la
formación y capacitación de las personas,
al igual que estas influyen en su entorno
social y laboral. Considera que la persona
cambia y adquiere nuevas competencias.
Funcionalista: Establece la necesidad de

analizar las relaciones entre habilidades,
conocimientos y aptitudes de los
trabajadores con los resultados de su
aplicación en las empresas. Incorpora la
mirada del ambiente de trabajo.
El gerente de RRHH define los objetivos del

área a partir de la planificación estratégica,
siendo el objetivo general: Contar con las
personas con las competencias adecuadas
que la empresa necesita en cada momento
y lugar, para alcanzar sus objetivos
estratégicos en las fechas fijadas.
Gestión estratégica de personas

Funciones del enfoque de
competencias (blanco, 2007)
Gestión de personas basada en

competencias
Exige adoptar un pensamiento estratégico
en sus actuaciones; obliga a trabajar con un
enfoque proactivo.
Obliga a trabajar dentro del marco

definido por los objetivos y planes
estratégicos de la empresa. Considera al
área de personas como un todo, con
funciones integradas.
Beneficios de usar el modelo de

El enfoque de competencias orienta, organiza y
ordena varios aspectos importantes para
competencias
trabajar con las personas.
• Facilita la alineación del

comportamiento a la estrategia y
valores de la organización.
¿Qué es un perfil de exigencias?
• Contribuye a maximizar la
productividad Refiere a la definición de las competencias
• Facilita la flexibilidad para el cambio que deberían tener los ocupantes de un
• Asegura que las especificaciones de los cargo para poder llevar a cabo con
cargos se focalicen en las conductas eficiencia, eficacia, seguridad y satisfacción
causalmente ligadas a un desempeño las actividades y responsabilidades
exitoso. definidas en los cargos.
Ventajas del enfoque por

competencias
Perfil de competencias: listado de habilidades
que una persona debe tener en su cargo.
Perfil de exigencia: el nivel de desarrollo de

dicha habilidad. Ordena cuánto le pediremos a
alguien de una habilidad.
Podemos comparar el perfil de un puesto con

otros perfiles. Por ejemplo un psicólogo con x
habilidades y un asistente social, y diremos que
al psicólogo le exigimos un nivel promedio en
las habilidades de comunicación mientras que
el trabajo social debe ser alto.
Esto permite predecir lo que hará la persona a

futuro y por consecuencia conocer el
rendimiento a futuro de un equipo y cuanto
podrá exigirles.
Si les exijo un nivel promedio en algo no puedo

pedirles que hagan labores que les signifique un
nivel alto de dicha habilidad.
Etapas para la implementación

del modelo de competencias
ETAPA 1
• Identificación de los factores clave de la
organización Panel de expertos: diálogo entre aquellos que saben
• Estos factores deben reflejar la del tema.
estrategia
• Misión, Visión, Objetivos Muchas empresas solo llegan hasta el tercer
recuadro, algunas que quieren llegar más allá,
ETAPA 2 continúan con los demás recuadros. A Través de
• Definición del diccionario de elegir a 12 de los mejores y 8 número de los
competencias promedios y se les entrevista, para preguntarles
• Genéricas (u organizacionales) y sobre situaciones de logros y situaciones de fracaso,
específicas, definidas en distintos para luego ver que se repite. Acá no se pregunta
niveles o grados. directamente por la habilidad.
• Panel de Expertos; BEI Cuando las organizaciones llegan al BEI es mucho
más favorable para lograr el objetivo.
ETAPA 3
• Identificación del perfil de exigencias ETAPA 4
de cada cargo • Análisis y evaluación de las
• Capacidades diferenciadoras competencias personales
causalmente relacionadas con un • Técnicas: Evaluaciones del superior
desempeño superior. jerárquico, evaluación 360°, assesment
• Panel de Expertos; BEI center y pruebas teórico-prácticas.
DEFINICIÓN DE PERFILES ETAPA 5
(ETAPAS 1, 2 Y 3): • Identificación de la brecha de
competencias
Panel de expertos: Grupo de directores
• Puntos fuertes y necesidades de
especialistas en RRHH con conocimientos
desarrollo.
en el tema y varios empleados de alto nivel,
especialistas en diversos puestos de ETAPA 6
trabajo con una visión de futuro. • Elaboración de planes de acción
• A partir de la identificación de la brecha
Entrevista de incidentes críticos: Se entrevista
en el perfil de competencias se podrán
a personas que demuestren el tipo de
accionar los distintos procesos de
actuación que el panel de expertos
gestión de RRHH.
identificó como importante para el futuro
éxito de la organización: Personas con Una vez teniendo el material de los
desempeño sobresaliente (12) y personas dispositivos anteriores listos, se puede
con desempeño promedio (8) continuar con las siguientes etapas.
Con las medidas obtenidas, veré a los demás

trabajadores e iniciaré las capacitaciones
específicamente en aquellas habilidades que ya
vi que son efectivas.
Prácticas de rrhh en el enfoque

por competencias
Planeación de RRHH: Atención en que los

ocupantes de los puestos posean o
puedan adquirir y desarrollar las
competencias requeridas para cada
puesto.
Reclutamiento y selección: Partirán de un

perfil de exigencias del puesto a cubrir.
Junto con la experiencia y formación,
cobrarán relevancia las competencias
genéricas y técnicas
Evaluación de rendimiento: Cobrarán

especial relevancia las competencias que
los trabajadores manifiesten en sus
puestos de trabajo, así como sus
competencias transversales que
determinen su potencial de desarrollo.
Formación y desarrollo: Además de la

adquisición de conocimientos, se validará
su utilidad para desarrollar competencias
estratégicas o específicas demandadas por
la organización para cada puesto de
trabajo.
Recompensas: Se pueden diseñar distintos

tipos de estructura salarial, atendiendo a
las competencias de los trabajadores y a
los diferentes componentes de sus salarios.
Descripción y perfiles de cargos

La estructura soporta la estrategia. Estrategia:
PROPÓSITO DE LA PLANEACIÓN
quienes piensan el negocio y lo dirigen a largo
plazo. Táctico: quienes conducen los procesos, la
DE RR.HH.
idea de los gerentes la llevan a cabo. Operativo:
quien hace y pega.
¿Cuál el mecanismo, la herramienta, el

Instrumento que define lo que cada
trabajador debe hacer en su trabajo?
Descriptor de cargo, contiene la definición

de lo que cada cargo tiene que hacer,
tareas y funciones, es un documento.
¿Qué es el cargo o puesto?

Estructura organizacional
El Cargo son actividades unificadas que
Es la forma en que la organización coordina desempeña el ocupante del mismo y que
y organiza los procesos y funciones aparece de manera formal en el
requeridas para el cumplimiento de la organigrama de la compañía.
Estrategia Corporativa y de Negocio de la
Estas responsabilidades están organizadas
Organización, teniendo en cuenta la
de modo tal que generen resultados
misión de ésta y sus valores.
que contribuyan a la realización de la
misión y objetivos finales de la empresa.
ORGANIGRAMA:
Y su foco es la atención a los pedidos de
sus clientes internos y externos.
Representación gráfica de dicha estructura.
Es la foto de esa estructura. Puesto de trabajo es por tanto la zona de
actividad laboral de uno o varios
trabajadores , equipada con los
correspondientes medios de trabajo y
donde el hombre transforma los objetos
de trabajo y obtiene los productos o
desarrolla los servicios inherentes a su
cargo u ocupación.
escritura de la descripción del cargo. Pensar en

las nuevas demandas que surgen en la
Es fundamental distinguir entre “el cargo, organización para darles solución. Va haciendo
puesto y el ocupante”. los ajustes de los cargos que van faltando de
acuerdo a las necesidades que van surgiendo.
Cargo es la piedra angular entre la
organización y las personas. 4. Descripción de Cargos: Define lo que hace
un ocupante y cuándo, cómo, dónde y
Cargo: nombre que aparece en el organigrama. por qué lo hace. Se expresa en un
documento que contiene: Título,
Puesto: la zona donde se desarrolla la actividad
Misión, Relaciones, Funciones Claves,
laboral, lugar físico. El ocupante es quien hace
Requisitos, Mención de Competencias,
la tarea. un cargo pueden tener varios
Contexto.
ocupantes. mientras más operativo será más
ocupantes tendrá, mientras más bajo sea el Contiene el análisis y el perfil.
cargo aumenta el número de ocupantes y
mientras más arriba el cargo menos ocupante. 5. Análisis de Cargos: Se ocupa de
determinar los factores de las
especificaciones (requisitos mentales,
físicos, responsabilidades y condiciones
Clarifiquemos conceptos claves de trabajo). Por tanto se ocupa de la
persona que ocupará el puesto. Así nos
1. Cargo: Composición de todas las aproximamos al perfil.
actividades que desempeña una
Requerimientos objetivos, ingeniero comercial,
persona – el ocupante – en su trabajo,
manejo de inglés, manejo de office, etc. Parte
como parte de la estructura
del descriptor.
organizacional y representada en el
organigrama, donde se define una 6. Perfil de Cargo: Muestra las
posición. características de la persona que ocupa
el cargo, Señala las competencias que
2. Posición del Cargo: Define su ubicación y
debe mostrar para cumplir con su
por tanto el nivel jerárquico en el
misión y por ende sus funciones claves
organigrama, la subordinación, los
subordinados y el departamento o Competencias, orientado al logro, proactivo,
unidad donde se localiza. flexible. Parte del descriptor.
3. Diseño de Cargos: Se desprende de la
estructura organizacional y unidad que
define el puesto. Especifica el
contenido de cada posición, los
métodos de trabajo y las relaciones con
los demás.
Se encarga de idear lo que un cargo tiene que Descripción de cargos- objetivos

hacer dentro de la organización. Es previo a la
Definir la contribución de cada cargo

Descripción de cargos
•
para el logro de los objetivos de la
Empresa.
• Clarificar y formalizar el rol esperado de ELEMENTOS
cada ocupante del cargo: como
• una fotografía.
• Ser un instrumento fundamental para la
Administración de los Recursos
Humanos:
o Reclutamiento y Selección,
Capacitación y Desarrollo,
Evaluación de Puestos, Fijación
de objetivos, Desempeño,
Compensaciones, base para
programa de Higiene y
seguridad, etc.
• Llegar a un acuerdo entre lo “esperado” Todo descriptor debe tener esto, da lo mismo el
y lo que es “efectivamente practicado”: formato.
1.misión del cargo debe ser compatible con la
misión de la organización.
2.qué hace y para que lo hace.
FUENTES Y TÉCNICAS
Utilidad de los cargos

• Identificar jerarquías
• Identificar líneas de comunicación
• Herramienta para definir
remuneración
• Búsqueda Eficiencia Organizacional
• Evita Duplicidad de Funciones Entrevistarse con el ocupante del cargo y su
jefe, esos son los mínimos. Contrastar los 2
discursos.
Desarrollar esta actividad organiza orienta y

disminuye el conflicto de rol.
ETAPAS DEL PROCESO DESCRIPCION

CARGO Y DISEÑO DEL PERFIL
Reclutamiento y selección
Negativo:
• Reduce la Posibilidad de Innovación.
• Reducción de autoridad frente antiguos
pares
• Cuando es para tapar hoyos y no
existen personas idóneas dentro de la
organización ( Clave revisar si hay una
adecuada planificación y si existen
cuadros de reemplazo)
Fuentes de Reclutamiento
• Referencias de Actuales Empleados
• Empleados Anteriores
Reclutamiento • Anuncios Impresos
• Anuncios en Internet y redes;
EXTERNO LinkedIn, páginas corporativas:
Positivo: trabajando con nosotros.
• Expertise que trae de la anterior • Agencias de Contratación
Empresa. • Reclutamiento en Centro de
Formación Superior
Negativo: • Clientes
• Es visto como el “infiltrado”
• Tiempo de Ajuste a la Cultura y políticas Primer Filtro: Analizar CV
de la Organización.
• Mala Señal de posibilidades de
promoción interna.
• Tiende a alterar escalas salariales
internas
INTERNO
Positivo:
• Costo Bajo.
• Clara señal de oportunidades de
promoción.
• Hay un afiatamiento con la Cultura y
Políticas de la Organización
¿QUÉ OBSERVAR? • Antes de mandarlo, conviene someterlo

• Cumplimiento de los requisitos a una lectura crítica por parte de
mínimos del cargo: terceros.
o Estudios
o Conocimientos específicos Formato básico:
(idioma, computación, etc)
o Experiencia laboral (años, tipo de
experiencia, etc)
• Experiencia laboral: número de
cambios y tipos de compañías, siempre
respecto del perfil que se busca.
• Brechas en la cronología
• Curva de desarrollo laboral: se presente
primero actual o último trabajo:
Nombre de los cargos (años), funciones
y logros
• Años totales/ bloques de experiencia Selección
• Claridad y coherencia de la información
• Orden y presentación
Proceso que permite identificar las
• Expectativas de renta, lugar de
personas más adecuadas para un rol
residencia, hobbies, universidad, etc.
determinado dentro de la organización,
CURRICULUM VITAE una vez obtenido un grupo de candidatos
a través del proceso de reclutamiento.
Criterios para confeccionar un buen CV:
• Conciso y fácil de leer. Las personas adecuadas serán las que
mejor se ajusten con la cultura, valores de
• Debe tener una estructura lógica que le
la organización y cumplan con las
dé fluidez a la lectura:
o De lo general a lo particular. competencias , conocimiento habilidades
o Debe tener una lógica uniforme. requeridas para el rol al cual están
postulando.
• Debe ser perfecto, no puede tener
errores y coherente. Una adecuada planificación de Recursos
• Debe contener información relevante.
Humanos permite seleccionar teniendo en
No debe ser redundante.
cuenta no sólo el rol actual sino también
• Se parte con presentación del
roles futuros a los cuales puede ascender.
candidato con principales atributos y
competencias.
• Historia Laboral con éxitos y/o aportes
relevantes.
• Primero presentar historia laboral
reciente y progresivamente hacia atrás.
• Idealmente no debe exceder de una o
dos páginas.
• Recurrir a las pruebas psicométricas

o de personalidad, en caso
necesario
• Asesorar a los jefes en el proceso de
selección, si fuera necesario.
Etapas procesos de
reclutamiento y selección
RESPONSABILIDAD LINEA Y STAFF
Responsabilidad de la línea
• Decidir que se debe llenar un puesto

vacante y emitir la solicitud del
empleado
• Decidir cuales deben ser las
características básicas de los
candidatos
• Entrevistar a los candidatos
• Evaluar y comparar a los candidatos con
base en los resultados de las entrevistas Entrevista técnica se reúne con los candidatos
y de las demás técnicas de selección considerados competentes por el psicólogo para
• Decidir si se aprueba o rechaza a los evaluar su dominio técnico. qué tanto saben de
candidatos la materia como tal. delimita el conocimiento
• Escoger al candidato ideal para el conceptual teórico del postulante a juicio del
puesto. cliente.
Función del Staff
Enfoques de entrevistas
• Revisar el archivo de candidatos y/o
llevar a cabo el proceso de Por Rasgos:
reclutamiento
• Hacer las entrevistas para filtrar a los • Supuesto de que rasgos predicen
candidatos que se presentan desempeño.
• Desarrollar Técnicas de selección • Relevancia de la historia vital remota y
más adecuadas presente
• Prepara y entrenar a los jefes en las • Efectividad en detectar patología y
técnicas para entrevistar a los contraindicación
candidatos • Énfasis en entrevista biográfica
tradicional
Por Competencias: Técnicas de Selección

• Supuesto de que competencias • Prueba de Conocimiento o de
predicen desempeño capacidad, pueden ser generales
• Relevancia del pasado reciente (cultura general, idiomas, etc.) o
• Efectividad en buscar ajustes al cargo e especificas (conocimientos técnicos y
indicadores profesionales de un área específica).
• Énfasis en entrevista • Pruebas de personalidad: Test
• Conductual. proyectivos (grafológico, Z, colores),
test de personalidad (Test Myers y
En selección el foco de la entrevista tiene que Brings, MMPI, 16PF), pruebas de
ser por competencia y no por rasgos. habilidad (conocimiento, física,
empírica), inventarios (de motivación,
Predicción de distintos métodos •
de intereses).
Técnicas de simulación: Psicodrama,
de evaluación dinámica de grupos, juego de role, etc.
Centro de evaluación (Assesment
center).
ENTREVISTA PRELIMINAR O DE
EXPLORACIÓN INICIAL FOCALIZADA
Primer contacto con el candidato.

Constituye la primera fuente de hipótesis
para el entrevistador.
• Conocer algunas características

generales del candidato
Centro de evaluación, jornada de actividades • Explorar compatibilidad motivacional
donde se invitan a los postulantes de un cargo • Explorar trayectoria profesional y
para hacer distintas actividades, como personal del candidato, y ciertas
resolución de casos, inventarios de personalidad, competencias específicas requeridas
etc, para observar el rendimiento en distintas por el cargo
tareas que se parezcan al trabajo. Se hace • Aportar información sobre el puesto de
con más de un psicólogo, quienes lo realizan con trabajo para el que se selecciona
una pauta comportamental para anotar todo lo • Motivar y alentar para su continuidad en
que hacen los participantes. tiene más validez el proceso de selección
porque se parece al trabajo final, es lo más
costoso, se hace por empresas grandes.
ENTREVISTA AVANZADAS Y EN
PROFUNDIDAD Tipos de Entrevista para evaluar
Permite contrastar las hipótesis forjadas en competencias
la entrevista inicial (puntos fuertes y
limitaciones) EEC: Entrevista de Eventos Conductuales.
• Preferentemente se utiliza para levantar
• Recabar información más amplia perfiles por competencias, y también
respecto del candidato para diagnosticar brechas.
• Explorar especialmente la trayectoria • Se pregunta 3 éxitos y 3 fracasos en el
profesional y personal del candidato, cargo que desempeña en el momento.
así como verificar nuevamente sus • Duración app: 60 a 90 min.
competencias conductuales
• Explorar más profundamente el área EIC: Entrevista de Incidentes críticos.
motivacional del candidato • Preferentemente se utiliza para
• Explorar sobre: la historia educativa, selección por competencias.
historia laboral y profesional, intereses, • Se pregunta sobre 4 a 6 situaciones
motivaciones y preferencias, recientes de empleo, relacionadas con
habilidades, competencias competencias a evaluar.
conductuales y carencias o necesidades • Duración app.: 60 min.
de formación y desarrollo,
disponibilidad, autoevaluación. ENTREVISTA: PRINCIPALES VENTAJAS
Herramientas de Selección • Diseño para un propósito específico,

dirigida a una persona o un grupo
especial.
Entrevistas por rasgos: Sean estructuradas, • Permite la exploración de razones
semiestructuradas, libres. detrás de las respuestas de las personas
• Permite verificar la confiabilidad de las
Entrevistas por Competencias (*): respuestas con cuestionamientos
Preguntas de Situación Incidentes Críticos ( posteriores
EIC)*, Conocimiento del Trabajo y • Permite verificar la comprensión las
Requerimientos del Trabajo. preguntas y reformular aquellas no
entendidas
(*) Estas entrevistas son las de mayor
• Permite alentar a entrevistados ansiosos
validez empírica y predictiva porque
o renuentes
permite identificar qué competencias tiene
el candidato y si éstas se ajustan a los
requerimientos del cargo.
CÓMO FORMULAR LAS PREGUNTAS

PARA EVALUAR COMPETENCIAS Qué es un Assessment Center
• Formular preguntas que muestren o El Assessment Center es un método que
evidencien competencias en acción pretende predecir el desempeño de una
que sean específicas del perfil definido. persona en un puesto de trabajo.
• Las preguntas deben enmarcarse
dentro de un tipo de medición de Dicho desempeño se evalúa a partir de la
intensidad-frecuencia. observación de un conjunto de
• Se puede contar con una pauta de competencias que forman parte del perfil
evaluación inmediata de la respuesta. que se exige a un determinado cargo. Se
observa cuales posee y como las utiliza.
MODELO S T A R Consta de diferentes pruebas que pueden
variar en función de las características del
puesto y en consecuencia, lo que se
considere necesario evaluar, pero para que
un conjunto de pruebas sea considerado
Assessment Center, siempre se debe
realizar un ejercicio de simulación del
puesto lo más próximo a la realidad
posible.
El candidato es evaluado por observadores

entrenados que registran minuciosamente
el rendimiento de éste.
EJEMPLO:
ETAPAS DEL PROCESO DE AC O CE
Liderazgo: Recuerde alguna situación en la
que haya dirigido o coordinado a un
equipo
• ¿Cómo lo hizo ?
• ¿Cuál fue su rol ?
• ¿Qué sintió o pensó?
• ¿Qué hizo o dijo?
• ¿Qué resultados obtuvo?
Deme un ejemplo de una situación en la

que usted reforzó satisfactoriamente el
desempeño de alguien que trabajaba para
usted
• ¿Cómo lo hizo en esa situación?

• ¿Qué fue lo que resultó?, .....
Se ha comprobado el alto valor predictivo

de este método. Constituye en esencia, CUANDO NO ES UN CENTRO DE
EVALUACIÓN
un modelo de evaluación actitudinal y
aptitudinal del comportamiento, basado
en múltiples estímulos e inputs. La
metodología que se aplica para esto se
basa en la aplicación de una serie de
ejercicios que pueden adaptarse a un
sector en particular, o a un nivel jerárquico
determinado, creando en torno a esto,
situaciones que semejen la realidad laboral
en la que se desempeña el individuo.
Algunos de estos ejercicios son:
Juegos de roles, análisis de casos, los

grupo de discusión sin y con roles
asignados, simulaciones, simulación de
entrevistas o reuniones, entre otros.
También se emplean los test psicológicos,
aunque de manera auxiliar.
La evaluación de las personas la realizan

varios observadores, consultores y técnicos
especialmente entrenados, quienes
observan y registran los comportamiento
de los evaluados. Se ha utilizado incluso
actores en estos procesos.
Proceso de inducción
INDUCCIÓN
La inducción busca disminuir la ansiedad provocada
por la incertidumbre.
Su propósito es: En la inducción las personas deben conocer cuál es el

mínimo y que se espera que haga, a quien debo
1. Lograr la integración de un individuo reportar mi trabajo, cuáles son las metas, como se
2. Fomentar determinada cultura medirá mi trabajo.
corporativa que la dirección de la
En la inducción se trasmiten algunos valores y se
empresa considera la más adecuada deben delimitar lo que se entregara y lo que se
para que la organización logre sus recibirá.
metas
PARTICIPANTES
Se busca alinear al ocupante con la cultura
corporativa. • Aprenden sus funciones de manera más
rápida
• El nivel de ansiedad desciende
• Permite que los recién llegados se
concentren en la labor de aprender las
nuevas tareas del puesto
• Se incorporan de manera paulatina los
valores y cultura
Proceso de Inducción y
Socialización
Al programar la inducción se busca en primer lugar
que la persona pueda desarrollar cierta identidad con
el puesto y se sienta orgulloso de ser parte de la
empresa.
Es importante mostrarle los sellos de la empresa al Inducción como un proceso de sociabilización,

ocupante, ya que esos sellos se relacionan con la moldear el comportamiento de una persona.
forma en la que se hacen las cosas en esa empresa en
particular. Inducción: Proceso por el cual se informa a
los nuevos empleados sobre lo que se
Uno de los elementos que generan motivación se espera de ellos en el trabajo y por el que se
relaciona con que entienda cómo su rol aporta a la les ayuda a superar el estrés de la
totalidad de la organización, es por eso que resulta transición.
relevante tener conciencia sobre las operaciones
corporativas.
TEMATICAS DE LA INDUCCIÓN
Participantes clave para pensar y ejecutar el

proceso.
Jefe: responsable, jefe directo, deberá estar ahí,

porque sabe claramente lo que el ocupante debe
hacer, cómo debería hacer el trabajo, de cómo es
ese cargo en particular, es quien debe transmitir Temas que deben abordarse durante la
el contrato psicológico con el ocupante. inducción.
Descriptor de cargo, presenta a los compañeros,
En primer lugar hay que hablarle a la persona de
enseña a hacer el trabajo.
la organización en su conjunto, historia,
Gestión de personas, recursos humanos, estructura, organigrama, quienes mandan, qué
generando instancias paralelas a las del jefe. áreas existen, nombre y funciones de los
Seminario, jornada abierta, desayuno ejecutivos, donde se instalan los edificios,
corporativo con las contrataciones, historia, quienes están afiliados, si existe o no un periodo
misión y valores de la organización, diseñar esas de prueba o no, como se darán, que se evaluará,
cosas depende de recursos humanos. normas de seguridad, que produce la
organización y cómo es ese proceso. Acá se
Prevención de riesgos: refuerza aspectos sobre el recibe información sobre qué es la empresa y que
autocuidado, normas de las mutuales para no hace.
accidentarse. No todas las empresas lo tienen y
cuando no existe un departamento específico En segundo lugar debe existir claridad sobre las
esas funciones las debe tomar el jefe en el prestaciones y servicios que hay para las
proceso de inducción. personas, como todos los señalados en este
apartado, beneficios blandos para los
Estos elementos deben darse en un periodo entre trabajadores.
1 y 3 meses y dependiendo la complejidad del
cargo puede ser más. En tercer lugar debe existir un espacio para
presentarlo a la organización.
METODOS DE INDUCCIÓN
Finalmente hay que decirle al ocupante cuáles
• Cara a cara serán sus funciones y tareas.
• E-learning
CONSIDERACIONES DEL PROCESO

DIFICULTADES
• Falta de tiempo de la jefatura.

• Percepción de que no hay nada que
clarificar.
• Evitar abrumar al recién llegado con
información.
SOLUCIONES
• Lista de chequeo.
• Un par guía.
• Verificación con el empleado de
comprensión del proceso: cuestionario
o reporte verbal.
Gestión del desempeño

Hablamos de desempeño y hablamos de Cuando se evalúa el desempeño de una persona
una conducta, de una forma de “hacer” debemos considerar el contexto específico. Los
para alcanzar un “resultado”. En esa forma parámetros para medir el desempeño los
de hacer nos vemos influidos por la ocupantes lo deben conocer.
motivación, por el nivel de satisfacción
laboral.
Sistema de Gestión Servicio Civil
Los últimos hallazgos consideran que los
principales factores que son determinantes Jesús F. Salgado1 reúne otras dos definiciones
de la satisfacción laboral, son: del concepto de desempeño:
• Desafío del trabajo para las destrezas “Conjunto de conductas que son relevantes
poseídas por el trabajador para las metas de la organización o de la
• Sistemas de recompensas unidad organizativa en la que la persona
• Condiciones de trabajo (infraestructura trabaja” (K.R. Murphy, 1990)
y clima)
• Cooperación entre trabajadores “Conducta cognitiva, motora, psicomotora
(colegas y jerarquías) o interpersonal controlada por un
• Ergonomía o compatibilidad entre individuo, relevante para las metas de la
personalidad y puesto de trabajo organización y graduable en términos de
habilidad” (J.P. Campbell, 1993)
Gestión de desempeño, elemento dentro de los
subsistemas de recursos humanos. Se busca Estas definiciones permiten traspasar la
establecer un sistema que permita observar simple descripción de las conductas
cómo las personas hacen su trabajo, tiene que laborales, las que corresponden a lo que
ver con lo que las personas hacen y cómo lo una persona hace, sin incluir un
hacen, por lo tanto al hablar de desempeño nos componente evaluativo. En efecto, una
estamos refiriendo a la ejecución de un ocupante conducta laboral puede estar
que considera aspectos propios de la tarea completamente desalineada de las
técnica, pero existe un desempeño contextual o prioridades estratégicas de una institución.
de tareas, relacionado con el cómo se hace, Por ello, entenderemos por desempeño “al
competencias específicas y genéricas. conjunto de conductas que un individuo
realiza en un contexto laboral, y que
Hay veces en las que el resultado no depende constituyen, en mayor o menor grado, un
100% de las acciones. Por ejemplo, un vendedor aporte al cumplimiento de los desafíos y
muy influyente y orientado al logro, pero viven metas organizacionales”2.
una crisis económica, no es que el haya bajado
su rendimiento, sino que cambiaron las
condiciones del contexto.
De acuerdo a Salgado, Campbell (1991) insiste
en dos características del desempeño:
“El desempeño es conducta, pero no todo La gestión del desempeño se vincula con cada
tipo de conducta. El desempeño incluye uno de ellos.
solo aquellas conductas o acciones
relevantes para las metas de la
organización.
Desempeño Efectivo
El desempeño no denota las consecuencias
o resultados de la acción, sino la acción
misma. Existen ciertas conductas que
contribuyen a la consecución de las metas
organizacionales y que sin embargo no son
observables. En este caso, el desempeño
solo puede ser inferido a partir de los
resultados de dichas conductas. Es por ello
que las soluciones o respuestas que se El desempeño efectivo depende de cómo se
producen como resultado de una conducta comporte relacionado con las competencias y
cognitiva no observable deben ser que logre ciertas cosas. las competencias están
incluidas como acciones y por tanto como al servicio del logro de las metas. Se necesita que
desempeño.” la persona cumpla requisitos, tenga evidencia de
resultados y actualice ciertas formas de
relación con otros subsistemas comportarse.
Al medir el desempeño las empresas

generalmente observan estas 2 cosas, las
conductas y competencia y las metas o
resultados.
DESEMPEÑO
• Conductas en el trabajo que me

permiten mostrar los resultados
deseados por esta.
Debería ser un elemento central como proceso • Se trata de cómo hacer las cosas para
de la organización ya que de esto dependen los llegar a los resultados deseados.
resultados del negocio. Si los ocupantes del • Se observan en las competencias del
puesto hacen bien el trabajo la empresa trabajador.
sobrevive. Del desempeño de las personas • Se puede, para esto, evaluar las
depende la subsistencia de la organización. Si la competencias observando en qué nivel
empresa gestiona bien el desempeño del se encuentran.
ocupante la empresa se conduce al éxito. Como
lo corrijo, como lo ayudo a mejorar. Siempre es bueno implementar la evaluación del
desempeño ya que a través de ella suceden
Todos los elementos de los círculos blancos son cosas, primero los ocupantes se enteran sobre
procesos que se ven influidos por el desempeño. cómo están haciendo el trabajo, orienta a la
mejora en las brechas que se han observado, a
través del feedback tras una mala nota en el a. Toma de Decisiones

desempeño. b. Movimientos de Personal
c. Cambios en Remuneraciones
LOGROS O METAS 4. Ayuda a precisar expectativas y reforzar el
autoconcepto, incorporando la visión de
• Los logros que se espera alcance el otros. Permite Identificar Necesidades de
trabajador son las metas que se le Capacitación : Desarrollo de competencias.
trazan año a año. 5. Entrega herramientas para elaborar un plan
• Para lograr estas metas la persona se de desarrollo de carrera del individuo.
debe desempeñar de una determinada 6. Ofrece al nivel directivo información para
forma (competencias). asesorar y orientar colaboradores
• Las metas también se miden.
• Al medir metas normalmente las
organizaciones las vinculan a algún tipo ¿Por qué gestionar el desempeño?
de compensación.
Porque necesitamos buenos niveles de
Gestión del Desempeño desempeño y productividad para enfrentar
el entorno laboral con el que hoy
contamos.
Es un proceso formal que permite
identificar y medir Porque así se cuenta con personas
motivadas y comprometidas por cumplir
el real valor del aporte que las personas con lo que se espera de ellas, una vez que
hacen a la organización desde su cargo. conocen cual es su aporte.
Es de carácter personal y como tal, una Porque así, se puede conducir el desarrollo
apreciación sistemática y continua en el de cada integrante del equipo hacia el
tiempo en relación a la función que logro de las competencias y metas que le
desempeña, las metas y resultados que permitirán alcanzar a ellos y a la
debe alcanzar. organización: “La excelencia”.
Implementar una pertinente gestión del Dos elementos claves:
desempeño en toda organización, en todo
equipo de trabajo, con cada • Retroalimentación
colaborador/ra influye en la generación de • Impulsar el desarrollo como un proceso
un buen clima. continuo
OBJETIVOS
1. Permite desarrollar Planes Correctivos.
2. Permite mejorar el vínculo entre
colaborador y jefe.
3. Obtención de Información para:
Este proceso se da en etapas. Etapa 1: lo primero

que debe hacer la empresa es diseñar el modelo
de gestión del desempeño, cómo lo voy a hacer,
cómo voy a evaluar, acá aparecen algunas
decisiones, como quien va a evaluar el
desempeño (Si será en 90, 180 o 360 grados) ,
que tipo de instrumento voy a usar para evaluar.
Existen 3 formas de medir, la primera es la más
antigua y tradicional, pauta muy sencilla con
características tipo rasgos, donde quien
evaluaba tenía una apreciación subjetiva del
ocupante. El segundo método se acerca más a un
modelo más objetivo, con escalas más
Gestión del Desempeño: 3 ETAPAS conductuales.
ETAPA I
1) Instrumentos de Valoración de
Características. Pone mayor énfasis en
la persona que en el rendimiento
2) Instrumentos de Valoración del

Comportamiento (Competencias)
• Conductas en el trabajo que me

permiten mostrar los resultados
superiores deseados por ésta.
• Se trata de cómo hacer las cosas
para llegar a los resultados
deseados.
• Se observan en las competencias
del trabajador y se evalúan según el
nivel en que se encuentran en cada
colaborador.
Para el diseño… Clave el Análisis

Estrategia: Y decidir si se requiere
evaluación de competencias
corporativas, de familia de cargos, de
cargos…
3) Valoración de Resultados: Definición

de Metas.
• ¿Quién hace la Evaluación?
o 90°: Jefe - subordinado: Visión
Tradicional ( puede incluir
autoevaluación)
o 180° : Pares y Jefe ( puede incluir
autoevaluación)
o 360° : Evaluación de Jefe , Pares ,
clientes, subordinados y
autoevaluación.
• Metodología
o Entrevista : Por parte de la Jefatura
Otros aspectos a considerar en una evaluación directa
de desempeño o Cuestionario electrónico: Si es 180º
o 360°
• ¿Quién diseña el instrumento de
evaluación?
o Staff de RRHH
• Clave Capacitación evaluadores
Conversación de Retroalimentación
ETAPA 2 MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO
Problemas más recurrentes Competencias del Evaluado
• Dejarse llevar por Prejuicios

• Efecto de Halo: Evaluar guiados por un
único factor que se generaliza a favor o
en contra del evaluado
• Comportamiento colectivo: Evaluar a
todos por igual, partir de resultados del
equipo, no observando el desempeño
personal
• Tendencia a medición central: Ubicar a
toda su gente en puntos medios, por
evitar discusiones.
• Efecto de acontecimientos recientes:
Dejarse llevar por hechos ocurridos
recientemente, no observando el
ETAPA 2 EVALUACIÓN Y
periodo total de evaluación
RETROALIMENTACIÓN EFECTIVA
• Efecto Espejo: Evalúa bien a quién se
parece a mí
Fundamental hacer ranking de desempeño

del equipo y como resultado del
desempeño de todo un periodo.
Competencias del Evaluador
ETAPA 3: MEJORA DEL RENDIMIENTO – Hacia el Plan de Desarrollo

ACOMPAÑAMIENTO Y DESARROLLO
• Se origina una vez que está muy claro y
1. Se retroalimenta al trabajador. con evidencia, cual es la oportunidad
2. Se diseña el plan de desarrollo. de mejora.
3. Se ejecuta el plan • Entonces, la debilidad u oportunidad
4. Seguimiento y nueva retroalimentación. de mejora debió ser analizada en
cuanto a por qué ocurre.
Consecuencia de la Evaluación • Debe preguntarnos el por qué a lo
menos 5 veces.
• El Plan debe plasmar el compromiso
que asume quien es retroalimentado y
debe señalar:
o Quien se compromete
o Cuál es la oportunidad de mejora,
de qué se trata.
o El propósito/Objetivo
o Qué hará
o Cuándo
o Cómo se verificará si hubo cambio
• Entrevistas de Evaluación normalmente

son anuales, por lo que es clave una
gestión cotidiana, informal del
desempeño.
Gestión eficaz del desempeño:
• Analizar las causas de los problemas de

rendimiento.
o Rendimiento: Capacidad (
autoeficacia) x Motivación
o Factores contextuales
• Desarrollo de un plan de acción y
acompañamiento para facilitar que los
trabajadores alcancen una solución.
• Clave el rol del Líder en relación a sus
creencias sobre las personas, para
fomentar en ellas la autoeficacia y la
motivación.
ETAPA 3: PLAN DE DESARROLLO

INDIVIDUAL V/S – FORMACIÓN
CORPORATIVA

DDI Gestión de Personas

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Aspectos psicológicos y sociales que dan

Según el INE en Chile, cuatro de cada 10 siendo incluso expulsados inmigrantes o

Si bien los inmigrantes residiendo en Chile, Peruanos se ubican en labores domésticas,

¾ partes de inmigrantes que llegan a Chile, Ingeniero español ha derivado a la minería.

Conscientes de la diversidad, valoran

FRENTE AL MUNDO LABORAL

Para triunfar, confían en su “red” de

Evitan trabajar en un lugar fijo por mucho

La Generación Z es individualista y vela por

Cuarta revolución industrial:

Transmitir normas, Proporcionar

El trabajo también puede ser

CONTRATO A PLAZO FIJO Servicios acotados. Se establecen lineamientos

CONTRATO A PLAZO INDEFINIDO Forma precaria de desarrollar el empleo.

• Jornada completa es de 45 horas

Liquidación de Sueldo Tipo

deberán cotizar. En ambos casos la determinadas situaciones“. Lo que

ISAPRE – FONASA • Financiera Directa:

modo diferente al tradicional durante el

La flexibilidad laboral consiste en un En algunos países desarrollados incluye,

Incluyen desde la polivalencia hasta la

Calidad de vida laboral

Obtenemos compensaciones económicas,

Logramos desarrollar la propia identidad y

Permite contribuir a la generación de

La realidad laboral está muy diversificada:

• Empresa B: NO se garantiza la La Calidad de Vida (CVL) en el trabajo es

CVL, son las políticas y prácticas

Cuando percibo un entorno adecuado. Una decisión

Hace referencia a la percepción que el CONDICIONES DE SEGURIDAD Y SALUD

Beneficios de mantener buena

Calidad de vida laboral

REGLAMENTACIÓN • Retroalimentación: Información sobre

3. Recreación (fiestas patrias, navidad,

Felicidad organizacional: Capacidad de estrategia creíble de gestión de

Concepción ética de ser humano: Si esto no está

MODELO DE FELICIDAD ORGANIZACIONAL

Credibilidad: Quienes dirigen la organización la propuesta de valor, se dan estas condiciones.

Gerencia de felicidad: Forma en la que se

Riesgo: cascara de banana. CONSTITUYEN EN RIESGOS

Efectos sobre los resultados de la propia

CONTEXTO DE EVALUACIÓN EN PROTOCOLO DE VIGILANCIA DE

CEAL-SM SUSESO 1. QUIENES PARTICIPAN

Si la organización no presenta DIEP no es

➢ Se evalúan los riesgos psicosociales a

Media de puntajes ghq-12 por

A diferencia del instrumento anterior, este

EXPOSICIÓN AL RIESGO DEL

b. Cuando una dimension tiene un

c. Cuando una dimensión tiene un

En todos los otros casos, se asignan 0

En seguida, se tienen que sumar los puntos

(76,7%) de los trabajadores/as se

Todo el resto de las dimensiones tienen 0

La dimensión "Salud mental" no se

Los puntos del centro de trabajo del

El resto de las dimensiones tienen 0

Acoso laboral o mobbing

También se denomina acoso psicológico o

le asignan lugares de trabajo aislados,

➢ También puede tratarse de cambios Lo que no es acoso