Reyes Arias Jherson Williams

UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA
LA MOLINA
FACULTAD DE ECONOMIA Y PLANIFICACIÓN
"GESTIÓN DEL PROCESO DE EJECUCIÓN DEL PLAN ANUAL

DE CONTRATACIONES 2020-2021 DE LA CONTRALORÍA
GENERAL DE LA REPÚBLICA"
TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL PARA OPTAR

TÍTULO DE ECONOMISTA
JHERSON WILLIAMS REYES ARIAS
LIMA - PERÚ
2023
______________________________________________________________________
La UNALM es titular de los derechos patrimoniales de la presente investigación
(Art. 24 - Reglamento de Propiedad Intelectual)
UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA
LA MOLINA
FACULTAD DE ECONOMÍA Y PLANIFICACIÓN
“GESTIÓN DEL PROCESO DE EJECUCIÓN DEL PLAN ANUAL DE

CONTRATACIONES 2020-2021 DE LA CONTRALORÍA GENERAL DE
LA REPÚBLICA”
PRESENTADO POR
JHERSON WILLIAMS REYES ARIAS
TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL PARA OPTAR

TÍTULO DE ECONOMISTA
SUSTENTADA Y APROBADA ANTE EL SIGUIENTE JURADO
Mg. Sc. Juan Felipe Magallanes Díaz Mg. Sc. Rosario Elizabeth Pérez Liu
PRESIDENTE ASESORA
Mg. Sc. Miguel Ángel Alcántara Santillán Mg. Sc. Luis Alberto Guillen Vidal
MIEMBRO MIEMBRO
LIMA-PERÚ
2023
DEDICATORIA:
A mis padres, William y Elva
A mis hermanos, Lady, Williams y Alexis
A mi abuela, Hernanda
Por su amor, apoyo, aliento y paciencia.
AGRADECIMIENTO:
A mi profesora,
Mg.Sc. Rosario Elizabeth Pérez Liu
Por su guía, estima y motivación.
ÍNDICE GENERAL
I. INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 1
II. OBJETIVOS.................................................................................................................... 5
2.1. Objetivo General.......................................................................................................... 5
2.2. Objetivos específicos ................................................................................................... 5
III. REVISIÓN DE LITERATURA ...................................................................................... 6
3.1. Antecedentes internacionales ...................................................................................... 6
3.2. Marco Teórico ............................................................................................................. 9
3.2.1. La Gestión por procesos como disciplina ............................................................ 9
3.2.2. Teorías de gestión y su clasificación .................................................................... 9
3.2.3. Contrataciones con el Estado ............................................................................. 14
3.2.4. Planificación en la Contratación Pública ........................................................... 14
3.2.5. Plan Anual de Contrataciones (PAC) ................................................................. 15
3.3. Las contrataciones estatales en Perú .......................................................................... 15
3.3.1. El Sistema Nacional de Contrataciones del Estado ............................................ 16
3.3.2. El Sistema Nacional de Abastecimiento ............................................................ 17
3.3.3. Planificación y formulación del Plan Anual de Contrataciones (PAC) ............. 19
3.3.4. Aprobación del Plan Anual de Contrataciones (PAC) ....................................... 21
3.3.5. Modificación del Plan Anual de Contrataciones (PAC) .................................... 22
3.3.6. Ejecución del Plan Anual de Contrataciones (PAC) .......................................... 22
IV. METODOLOGÍA DEL TRABAJO.............................................................................. 24
4.1. Lugar, ámbito y periodo de estudio ........................................................................... 24
4.2. Tipo de Investigación ................................................................................................ 24
4.3. Población y muestra................................................................................................... 24
4.4. Instrumentos de colecta de datos ............................................................................... 24

4.5. Procedimiento de análisis de datos ............................................................................ 25
V. RESULTADOS Y DISCUSIÓN ................................................................................... 26
5.1 Planificación y formulación del PAC 2020 – 2021 ................................................... 26
5.2 Modificaciones del PAC 2020 – 2021 ....................................................................... 28
5.3 Análisis de la ejecución del PAC 2020 – 2021 ......................................................... 31
5.4 Análisis de la gestión integral del PAC 2020 – 2021 por la Subgerencia de
Abastecimiento de la Contraloría General de la República .................................................. 38
VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................ 51
6.1. Conclusiones .............................................................................................................. 51
6.2. Recomendaciones ...................................................................................................... 52
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 54
VIII. ANEXOS ................................................................................................................... 60

Índice de Tablas
Tabla 1. Presupuesto inicial del PAC 2020 – 2021 ................................................................. 26

Tabla 2. Presupuesto final del PAC 2020 – 2021 .................................................................... 29
Tabla 3. Análisis comparativo del PAC 2020 .......................................................................... 31
Tabla 4. Análisis comparativo del PAC 2021 .......................................................................... 32
Tabla 5. Análisis horizontal - vertical comparativo del Presupuesto inicial del PAC 2020 –
2021 .......................................................................................................................................... 33
Tabla 6. Análisis de inversiones promedio por tipo de procedimientos según el PAC inicial
2020 – 2021 .............................................................................................................................. 34
Tabla 7. Análisis horizontal - vertical comparativo del Presupuesto final del PAC 2020 – 2021
.................................................................................................................................................. 35
Tabla 8. Análisis de inversiones promedio por tipo de procedimientos según del PAC Final
2020 – 2021 .............................................................................................................................. 36
Tabla 9. Eficiencia de gestión de personal de la Subgerencia de Abastecimiento – CGR. ..... 38
Tabla 10. Reporte de cumplimiento de objetivos de gestión 2020 - 2021 ................................ 39
Tabla 11. Determinación de gasto en personal según PAC, 2020 - 2021 ............................... 42
Tabla 12. Resultados de la propuesta de optimización de gasto en personal, 2020 - 2021 ... 43
Tabla 13. Estimación del ahorro de las inversiones en personal, 2020 - 2021 ....................... 44
Tabla 14. Evaluación de eficiencia según propuesta, 2020 - 2021......................................... 45
Tabla 15. Personal y existencias de la Subgerencia de Abastecimiento - 2021 ...................... 46
Tabla 16. Gasto en insumos según presupuesto, 2020 – 2021 ................................................. 48
Tabla 17. Gasto en insumos según optimización, 2020 - 2021 ............................................... 48
Tabla 18. Gasto en impresiones y copias según propuesta, 2020 - 2021 ............................... 49
Índice de Figuras
Figura 1. Esquema de plazos y etapas de la Contratación de Bienes, Servicios y Obras ....... 20

Figura 2. Esquema línea de tiempo en la elaboración del PAC .............................................. 21
Figura 3. Distribución porcentual de las contrataciones del PAC .......................................... 27
Figura 4. Distribución de las contrataciones del PAC 2021.................................................... 28
Figura 5. Distribución de las contrataciones modificadas del PAC 2020 ............................... 30
Figura 6. Distribución de las contrataciones del PAC 2021.................................................... 31
Figura 7. Análisis comparativo del PAC 2020 ......................................................................... 32
Figura 8. Análisis comparativo del PAC 2020 ......................................................................... 33
Figura 9. Inversiones promedio por tipo de procedimientos según el PAC inicial 2020 – 2021
.................................................................................................................................................. 35
Figura 10. Inversiones promedio por tipo de procedimientos según del PAC final 2020 – 2021
.................................................................................................................................................. 37
Figura 11. Cumplimiento de las actividades y servicios anuales programados por la
Subgerencia de Abastecimiento 2020 - 2021 ........................................................................... 40
RESUMEN
El Plan Anual de Contrataciones (en adelante PAC), promueve la transparencia y la

legalidad en los procesos de adquisiciones y contrataciones públicas en el país,
asegurando la utilización eficiente y efectiva de los recursos del Estado. Sin
embargo, existe una problemática relacionada con la discrepancia entre lo
planificado en el PAC y su efectiva ejecución. El presente trabajo de suficiencia
profesional detallará cómo se llevó a cabo el proceso de ejecución del PAC en los
periodos 2020 y 2021 en la Contraloría General de la República (en adelante CGR),
una institución clave en el sistema de control gubernamental. Para ello, se
recolectaron y consolidaron los informes sobre los procesos de selección de la CGR
durante los años de estudio, se revisó el ahorro presupuestal en las contrataciones y
se realizó un análisis presupuestal de la ejecución de gastos correspondientes al
PAC. Los resultados del estudio demostraron que la gestión integral del PAC de la
CGR en los años 2020 y 2021 es aceptable, a pesar de que existen deficiencias en
la planificación y en los cambios de requerimientos o proyectos planteados para su
desarrollo durante los dos años analizados. Aunque se evidencia una eficiencia en
el uso de los recursos, estos no necesariamente cubrieron todas las necesidades
planteadas al inicio de la gestión. Estos hallazgos resaltan la necesidad de priorizar
la ejecución de las contrataciones, de manera que cumplan con el enfoque de gestión
por resultados y se lleven a cabo oportunamente, garantizando las mejores
condiciones en cuanto a precio y calidad, y generando un impacto positivo en las
condiciones de vida de los ciudadanos.
Palabras claves: Plan Anual de Contrataciones, procesos de selección, gestión

pública, requerimientos de bienes y servicios.
ABSTRACT
The Annual Procurement Plan (hereinafter PAC) promotes transparency and

legality in the processes of public acquisitions and contracts in the country, ensuring
the efficient and effective utilization of state resources. However, there is an issue
regarding the discrepancy between what is planned in the PAC and its actual
implementation. The present work of professional sufficiency will detail how the
execution process of the PAC was carried out during the periods of 2020 and 2021
in the comptroller General of the Republic (hereinafter CGR), a key institution in
the governmental control system. To achieve this, the reports on the selection
processes of the CGR during the study years were collected and consolidated, the
budget savings in the contracts were reviewed, and a budget analysis of the
expenditure execution corresponding to the PAC was conducted. The study results
demonstrated that the comprehensive management of CGR PAC in the years 2020
and 2021 is acceptable, despite deficiencies in the planning and changes in
requirements or projects proposed for its development during the two years
analyzed. Although there is evidence efficiency in resource utilization, these
resources did not necessarily cover all the needs identified at the beginning of the
management. These findings highlight the need to prioritize contract execution,
ensuring they align with a results-based management approach and are carried out
in a timely manner, guaranteeing the best conditions in terms of price and quality
and generating a positive impact on the living conditions of citizens.
Key words: Annual Procurement Plan, selection processes, public management,

goods and services requirements.
I. INTRODUCCIÓN
Dentro de toda organización económica, se debe asumir un rol gerencial que se

familiarice con los fundamentos de la administración. Las funciones de la gerencia son
consistentes, independientemente del tipo de empresa u organización para la que trabaje un
gerente. Todos los gerentes deben realizar las cuatro funciones básicas que son: planificación,
organización, liderazgo y control (Mintzberg, 1990). Aunque, algunos dedicarán más tiempo a
algunas funciones que a otras, según su función gerencial en una organización.
En ese contexto, considerando que el mayor activo de las instituciones son las personas
que las componen, (Cortázar y Lafuente, 2014), los gerentes públicos, que posicionados dentro
del aparato administrativo de un país, ocupan un lugar central en la elaboración y la
implementación de las políticas públicas, utilizando instrumentos de gestión, con la finalidad
de alcanzar el buen funcionamiento y eficiencia de todo proyecto de modernización del Estado,
reforma institucional y lucha contra las desigualdades y la pobreza (García Moreno y García
López, 2011).
En ese sentido, como uno de los instrumentos de gestión, el Plan Anual de

Contrataciones (PAC), sirve para programar, difundir y evaluar la atención de las necesidades
de bienes, servicios y obras que una entidad requiere para el cumplimiento de sus fines, cuyos
procesos de selección se encuentran financiados y serán convocados durante el año fiscal
(Morante, 2016, p. 148).
Las contrataciones con el Estado son todos aquellos vínculos que las entidades públicas
establecen con una persona natural o jurídica para abastecerse de bienes, servicios y obras
(Instituto Hegel, 2021); esta relación con terceros-proveedores contribuye al cumplimiento de
los objetivos y metas de la entidad pública, las cuales deben tener un impacto positivo en la
sociedad, es decir, logren mejoras en las condiciones de vida de la población (Ley de
Contrataciones, 30225).
La política de contrataciones en Perú se rige por la Ley de Contrataciones del Estado

(Ley No. 30225), quedando su reglamentación establecida por el Ministerio de Economía y
Finanzas (MEF), en coordinación con el Organismo Supervisor de las Contrataciones del
Estado (Portal del MEF).
1
La Ley de Contrataciones del Estado “tiene por finalidad establecer normas orientadas
a maximizar el valor de los recursos públicos que se invierten y promover la actuación bajo el
enfoque de gestión por resultados en las contrataciones de bienes, servicios y obras, de tal
manera que estas se efectúen en forma oportuna y bajo las mejores condiciones de precio y
calidad, para el cumplimiento de los fines públicos y tengan una repercusión positiva en las
condiciones de vida de los ciudadanos” (artículo 1, Ley No. 30225).
De este modo, las contrataciones del Estado son uno de los pilares de la Administración
Pública. De su correcto funcionamiento depende en gran medida una buena gestión de los
ahorros de una entidad pública (Gamarra, 2009).
El enfoque de las contrataciones del Estado, consiste en un proceso en la que participan

diversas unidades orgánicas y servidores públicos de una entidad y que tiene como fin
seleccionar el postor cuya oferta represente una ventaja para la entidad en las mejores
condiciones de precio y calidad y además cumpla con determinados requisitos de calificación
(Arozamena y Weinschelbaum, 2010). Este proceso de seleccionar a un contratista tiene un
inicio claramente identificable en la planificación operativa de la entidad, es decir en la
planificación a corto plazo la que se traduce en el Plan Operativo Institucional (POI) que a su
vez permita desprender el cuadro de necesidades de cada unidad orgánica que serán
consolidadas por el órgano encargado de las contrataciones e incluidas en el presupuesto
institucional de Apertura (PIA) y a partir de ello elaborar el Plan Anual de Contrataciones del
Estado que contiene todas las contrataciones necesarias a realizarse durante el año fiscal (Ley
N° 30225); sin embargo, muchas veces se ha logrado la suscripción de dichos contratos sin una
adecuada planificación, generando improvisación, malversación de fondos y postergación de
contrataciones que deberían ser prioritarias, o simplemente contrataciones inoportunas,
generando perjuicios importantes en la gestión de las entidades tanto en el ámbito económico
como en el administrativo y social.
En este sentido, teniendo como antecedente los problemas que genera la falta de
planificación de las contrataciones o de la inadecuada planificación de las mismas en la
administración pública, se busca aportar a mejorar el uso de los recursos públicos en las
contrataciones públicas en el caso de la CGR, de modo que estas se realicen bajo un enfoque
de Gestión por Resultados (Kaufmann et. al. 2015). Esto se realiza a través del seguimiento y
2
evaluación de las contrataciones que se va realizando durante el año fiscal, a fin de que se
consiga una repercusión positiva en la vida de los ciudadanos.
El presente estudio, analiza el proceso de ejecución del Plan Anual de Contrataciones

del período 2020 y 2021 de la Contraloría General de la República (CGR).
La CGR es la entidad encargada de supervisar y verificar la aplicación efectiva y

correcta de las políticas públicas y el uso de recursos y bienes que provienen del Estado, sus
acciones están regidas por la Ley No. 27785, Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y
de la Contraloría General de la República.
El Sistema Nacional de Control es el conjunto de órganos de control, normas, métodos

y procedimientos, estructurados e integrados funcionalmente, destinados a conducir y
desarrollar el ejercicio del control gubernamental en forma descentralizada. Su actuación
comprende todas las actividades y acciones en los campos administrativo, presupuestal,
operativo y financiero de las entidades y alcanza al personal que presta servicios en ellas,
independientemente del régimen que las regule. (Artículo 12°, Ley 27785).
La CGR es el ente técnico rector del Sistema Nacional de Control. Su misión es "Dirigir
y supervisar con autonomía el control gubernamental a las entidades públicas para contribuir al
uso eficaz, eficiente y transparente de los recursos públicos” (Portal de la Contraloría General
de la República). Para el cumplimiento de sus objetivos la CGR cuenta con las Gerencias
Regionales de Control, Órganos de Control Institucional (OCI) y Sociedades de Auditorías
(SOA).
El Plan Anual de Contrataciones, puede ser modificado en cualquier momento durante

el año fiscal para incluir o excluir contrataciones, a partir de las modificaciones que se aprueben
en el Cuadro Multianual de Necesidades (Directiva N° 0002-2019-OSCE/CD), ante ello, al
existir la libertad para realizar modificaciones, se torna un problema en la ejecución del PAC y
puede estar revelando un problema de falta de capacidades técnicas y falta de liderazgo de alta
dirección para promover un enfoque de gestión por resultados en las contrataciones.
Ante lo expuesto se propone la interrogante siguiente: ¿De qué manera se realizó la

gestión en la ejecución del Plan Anual de Contrataciones en los años 2020 y 2021 de la
Contraloría General de la República?
3
El seguimiento y evaluación del plan anual de las contrataciones de la CGR está a cargo
la Subgerencia de Abastecimiento, la cual pertenece a la Gerencia de Administración de la
Contraloría General de la República (Anexo 1). La Subgerencia de Abastecimiento es la unidad
donde el autor de este estudio labora desde el año 2021. Sin embargo, su experiencia profesional
en este tipo de funciones proviene del trabajo realizado en el Fondo Nacional de Desarrollo
Pesquero (FONDEPES), la Policía Nacional del Perú (PNP) y la Municipalidad Metropolitana
de Lima (MML) desde el año 2017.
4
II. OBJETIVOS
2.1.Objetivo General
• Analizar la gestión integral en el proceso de ejecución del Plan Anual de Contrataciones

2020 – 2021 de la Contraloría General de la República.
2.2.Objetivos específicos
• Explicar la planificación y formulación del Plan Anual de Contrataciones 2020 – 2021

de la Contraloría General de la República.
• Establecer las principales causas de las modificaciones del Plan Anual de

Contrataciones 2020 – 2021 de la Contraloría General de la Republica.
• Evaluar las actividades y gastos realizados en los años 2020 -2021 por la Subgerencia
de Abastecimiento de la Contraloría General de la República.
5
III. REVISIÓN DE LITERATURA
3.1. Antecedentes internacionales
Chichande (2018) analizó el proceso de planificación anual de contrataciones (PAC)

públicas realizadas por la Corporación Nacional de Electricidad de Ecuador en 2016, él empleó
una metodología mixta (cualitativo-cuantitativo) con diseño descriptivo para evaluar 23
contrataciones de tipo operativo. Para la recolección de datos se utilizó el cuestionario, hoja de
ruta, ficha de observación y entrevista a seis funcionarios involucrados en el proceso. Concluyó
que en el mes de noviembre 2016 la corporación eléctrica alcanzó una ejecución del 57% en el
PAC operativo; además, en los 23 procesos revisados, comprendidos entre servicios generales
y de transporte, pudo determinar que la actividad que presenta mayores retrasos es la
elaboración de términos requirentes; con respecto a la ejecución de compras públicas, no halló
novedades. El autor concluyó que el incumplimiento del PAC afectó diversas afectaciones
operativas y también presupuestarias.
”
El estudio de Kafile (2018) investigó la ejecución de contrataciones en una empresa de

gestión de proyectos de Sudáfrica. En la parte metodológica, la investigación adoptó un enfoque
cuantitativo. El diseño fue explorativo, descriptivo, no experimental de campo, la muestra
quedó conformada por 26 participantes seleccionados bajo el método de muestreo
probabilístico, la recolección de datos fue realizada mediante el cuestionario y la encuesta.
Kafile encontró que la falta de capacitación de todo el equipo del proyecto, la corrupción, el
favoritismo, el fraude y los atrasos de los proveedores son las principales causas de
adquisiciones deficientes; sus hallazgos concordaron con los estudios revisados por el autor,
quien concluyó, también, que la falta de cumplimiento de las metas provoca fallas en cualquier ”
organización.
Chepng et al., (2020) investigó la influencia de la gestión de contratos estratégicos en

el desempeño de los sistemas de gobierno en Kenia. El estudio se realizó con un enfoque mixto
(cuantitativo-cualitativo), el diseño fue descriptivo, de corte transversal. La muestra la
conformaron 186 empleados del área de finanzas y adquisiciones de 10 ciudades, a quienes les
fue aplicada una encuesta. Concluyeron que existe una correlación positiva moderada entre la
gestión de contratos estratégicos y el desempeño de los sistemas de gobierno delegados; en
definitiva, si los gerentes financieros y de la cadena de suministro de los sistemas de gobierno
6
descentralizados se involucran en la gestión de contratos estratégicos, podría mejorar
significativamente el desempeño de su organización.
Nuwagaba et al (2021) analizaron la relación entre las necesidades de las contrataciones

y el desempeño de contratos y adquisiciones en una entidad pública de Uganda. La metodología
aplicada fue cuantitativa, con diseño no experimental, descriptivo de corte transversal. La
muestra estuvo conformada por 119 miembros de la entidad, a los cuales se les aplicó un
cuestionario autoadministrado. Los autores concluyeron que existe una estrecha relación entre
la planificación de adquisiciones y el desempeño de las operaciones y proyectos de
adquisiciones de entidades del sector público en Uganda, cuanto mejor sea el proceso de
planificación, mayores serán las posibilidades de lograr un mejor desempeño de adquisiciones
para sus operaciones y proyectos, y viceversa.
”
Alcívar y Rodríguez (2021) realizaron un estudio en Ecuador para diseñar un modelo

de gestión de procesos que contribuyera al adecuado cumplimiento de los indicadores en la
contratación pública dentro de las direcciones distritales del sector salud. Ellos utilizaron un
enfoque cualitativo y aplicaron la técnica de triangulación de datos. Concluyeron que
determinar la cadena de valor para las contrataciones facilita el establecimiento de las
actividades a ser desarrolladas, las que vendrían a ser las bases para mejoras los procesos de las
contrataciones públicas. Mediante una matriz causa-efecto mostraron los principales problemas
que han afectado el proceso de contratación pública; en este sentido, propusieron acciones
correctivas mediante indicadores de cumplimiento.
Antecedentes nacionales
Valdiviezo et al., (2021) propusieron estrategias basadas en el sistema Kaizen en la

gestión de procesos de contrataciones limitadas a montos iguales o menores a 8 (UIT) en
entidades públicas peruanas. La metodología contó con un enfoque mixto (cuantitativo-
cualitativo) con diseño explicativo de corte longitudinal. La muestra la conformaron 33
personas vinculadas al área logística del ente público, la recolección de datos se realizó
mediante el cuestionario, encuesta y entrevista. Los autores identificaron 3 problemas que
inciden en la gestión del proceso de contrataciones: falta de documentación, falta de definición
y establecimiento del proceso de contratación y falta de control de los requerimientos en la
7
gestión interna (directivas, referencias y especificaciones técnicas). Concluyeron que mientras
no se mejorasen los procesos mencionados, sería poco probable que la implementación de las
herramientas propuestas, lograsen optimizar la gestión de contrataciones.
”
Guerra et al., (2021) analizaron la implementación de un programa para mejorar el

desempeño en las contrataciones públicas de la Dirección Regional de Salud en Junín. Los
autores concluyeron que la corrupción es una problemática enquistada en los procesos de
contratación pública en esa región, lo que se hizo evidente por los múltiples funcionarios
judicializados por dicha causa. Ellos recomendaron la elaboración de un plan de mitigación de
riesgos que permitiera advertir situaciones que podrían afectar negativamente las
contrataciones; asimismo, sugieren implementar un manual de procedimientos generales que
consolide todo el proceso y, finalmente, para enfrentar el tema de corrupción recomendaron la
implementación de un Manual del Sistema de Gestión enfocado en acciones antisoborno dentro
de los procesos de contratación pública.
Morales y Villegas (2020) analizaron la gestión de las contrataciones en el municipio

de Lambayeque en el año 2016. Bajo un enfoque descriptivo propositivo entrevistaron a una
muestra de servidores públicos a cargo de las contrataciones de la entidad. Concluyeron las
modificaciones en el PAC (excluyendo las obras de infraestructura) y la inclusión de nuevas
contrataciones evidencian una programación inestable y manejada discrecionalmente debido a
la poca rigurosidad en la supervisión por parte de la OSCE.
Cruz et al., (2020) siguiendo una metodología similar a la de Morales y Villegas

encontraron que la gestión de las contrataciones influyen significativamente en el logro de los
objetivos de la institucionales; sin embargo, evidenciaron ciertas falencias en el manejo de las
herramientas de gestión debido a la no existencia de un manual de procedimientos lo que ha
conllevado a cometer errores frecuentes y retrasos en la gestión.
Finalmente, el trabajo de Lima y Mamani (2019) evaluó el Plan Anual de Contrataciones

de la Municipalidad Provincial de San Román en 2018, se centró en las actividades de la
Subgerencia de Logística. La conclusión fue que tanto en la programación como en las demás
fases del proceso no se cumplen a cabalidad con las normativas.
8
3.2. Marco Teórico
3.2.1. La Gestión por procesos como disciplina
De acuerdo con Lawal (2010), la gestión se basa en dos componentes principales; teoría
“
y práctica. Según Stoner (1978), cualquier gerente que quiera seguir siendo relevante en la
práctica de gestión debe estar actualizado en las teorías de gestión existentes. Sather (2004),
opina que la teoría de la gestión está interesada en hechos y principios sólidos, que prescriben
qué hacer para lograr el resultado deseado en la organización (práctica). Inyang (2008) no pudo
haber captado mejor la relación entre la teoría y la práctica de la gestión, supone que la teoría
de la gestión proporciona la base para la práctica de la gestión, y la práctica a su vez ayuda a
reforzar el desarrollo de la teoría de la gestión. La práctica de la gestión implica la traducción
del conocimiento y las teorías de gestión existentes a la acción que dará como resultado el logro
de los objetivos duales de eficiencia y efectividad organizacional. Por tanto, en base a lo
expuesto, los profesionales de la gestión están a la vanguardia de la práctica de gestión, y su
práctica brinda la oportunidad de revisar las teorías de gestión existentes e incluso desarrollar
otras nuevas. Los teóricos y profesionales de la gestión se refuerzan mutuamente y se
encuentran en un proceso continuo de interacción. Se requiere el conocimiento de ambos para
mejorar nuestra comprensión de la gestión en la sociedad. (Inyang, 2008,” pp. 124-125).
3.2.2. Teorías de gestión y su clasificación
Históricamente, se han presentado numerosas teorías en la literatura que constituyen la

“
teoría de la gestión y han sido postuladas por escritores de disciplinas tan diversas como la
sociología, ciencias económicas, la filosofía, la ingeniería, las matemáticas, la psicología, entre
otras. El intento de resumir la gestión en teorías, principios y conceptos es ayudar a la
efectividad organizacional, aunque la gestión no es un fin en sí misma, sino que debería servir
como un medio para mejorar la eficiencia de la gestión (Lawal, 2012). Con el fin de ayudar a
reconocer las principales tendencias en el desarrollo de la teoría de la gestión, es típico clasificar
el trabajo de académicos y escritores en varios enfoques, basados en su observación de
organizaciones, su estructura y gestión (Mullins, 2011).
Distintos estudiosos han intentado agrupar o clasificar las diversas teorías de gestión.
Robbins y Coulter (2009) y Mullins (2011) identificaron cuatro enfoques principales cada uno.
Sin embargo, cualquiera sea la forma de categorización que se adopte, es posible identificar una
9
serie de otros enfoques, o al menos subdivisiones de enfoques. Por lo tanto, la elección de una
categorización particular depende en gran medida del observador (Mullins, 2011).
”
3.2.2.1 La Gestión Pública
Podría decirse que la administración pública se desprende de la relación entre poder y

“
función, considerando que el ejercicio del poder en una buena práctica de gobierno que este
orientado en beneficio de la sociedad, donde el funcionamiento del Estado debe estar centrado
precisamente en sus funciones, las cuales no son más que un conjunto de actividades,
operaciones, tareas para actuar de índole jurídica y política, entendiéndose entonces por
administración pública desde un enfoque procedimental, a todas aquellas instituciones,
organismos de carácter público y privado dedicados a la prestación de servicios públicos.1
Con relación a la gestión pública, literalmente esta vendría a” ser el “conjunto de

acciones mediante las cuales las entidades tienden al logro de sus fines, objetivos y metas, los
que están plenamente enmarcados por todas aquellas políticas gubernamentales, que han sido
establecidas por el Poder Ejecutivo en un periodo determinado.2
”
En resumen, es posible conjeturar que la gestión pública está estructurada y configurada

“
por todos aquellos espacios de carácter institucional y los procesos por medio del cual el estado
ha diseñado e implementado todas sus políticas, proporciona bienes y servicios, pero que a su
vez también impone regulaciones con el objeto de dar curso a sus funciones.
En ese orden de ideas, es necesario avanzar hacia los nuevos enfoques y tendencias, que
nacen de a raíz de perspectivas de transformación, con una combinación de: presiones del
entorno, los rasgos del gobierno y el contexto histórico e institucional Arámbula (2009), desde
ese orden de ideas, se podrá dar una comprensión del desarrollo en este caso de las reformas de
la nueva gestión pública.
3.2.2.2 La Nueva Gestión Publica
Su origen se remonta a la década de los años 70s e inicios de los años 80s. La Nueva
Gestión Pública, donde las llamadas políticas neoconservadoras aplicadas por la Primer
1
Ley de Normas Generales del Procedimiento Administrativo. En: https://www.senace.gob.pe/wp-
content/uploads/2016/10/AIP-LR-Senace-BaseLegal-Ley-27444.pdf
2
Ibidem
10
Ministro Margaret Thatcher en Inglaterra en el año 1979 y las de Ronald Reagan de Estados
Unidos en 1980 definieron la ruta de como el Estado debía desarrollar sus tareas, considerando
todas sus acciones encaminadas con la única visión de legitimar los regímenes de esos tiempos.
Ya que los arreglos de tipo económico y político no sostenían ni representaban la realidad
“
mundial, considerando que los precios del petróleo, la inflación, recesión económica, los ajustes
reglamentarios y la administración tributaria habían marcado de forma negativa la percepción
de la ciudadanía hacia los gobiernos, se hacía necesario recuperar la confianza perdida, a través
de verdaderas acciones públicas. (Ferraro, 2009).
”
Desde la perspectiva de la evolución conceptual y las tendencias de la gestión pública,

“
considerando todas las transformaciones de la economía mundial, desde la crisis económica y

financiera vivida hasta los avances impulsados por la globalización, todas estas consideraciones
han generado procesos complejos y a la vez dinámicos que han impulsado nuevos paradigmas
emergentes en la nueva gestión pública, propiciando mejores enfoques y orientaciones a las
políticas sociales y económicas, permitiendo esto atender de manera más eficiente las demandas
sociales.
Considerando estas tendencias, desde la perspectiva de las ciencias gerenciales y

económicas, los enfoques y modelos alternativos que estas proponen hacia la gestión pública
impulsan ciclos de cambios permanentes orientados hacia la fragmentación de las tareas y la
subordinación jerárquica que nos lleva a la nueva gestión pública, conllevando esta al desarrollo
de la cultura de la cooperación y la gestión por resultados (Ramírez et al., 2017).
3.2.2.3 La Gestión por Resultados
La gestión pública por resultados está definida como un proceso netamente estratégico,
técnico y político, que tiene sus principios en el enfoque de estado contractual. Este nuevo
marco para la gestión pública promueve una vinculación entre la sociedad y el gobierno, donde
ambas partes están abocadas a obtener resultados concretos. Al respecto García (2007) explica
”
que “es un enfoque de gestión que busca incrementar la eficacia y el impacto de las políticas
del sector público a través de una mayor responsabilidad de los funcionarios por los resultados
de su gestión” (p. 44).
En el Perú, de acuerdo a la Secretaría de Gestión Pública (SGP), se han venido

“
consagrando un conjunto de normativas que tienen la intención de dinamizar la gestión pública,
11
con la visión de lograr una nueva forma en la administración, siendo el principal enfoque la
modernización de la gestión pública, empleando nuevos paradigmas empresariales, como lo
son la reingeniería, el outsourcing y el benchmarking, entre otros. Esto ocurrió a partir del año
2002 cuando se promulgó la Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado (Ley N°
27658); posteriormente, mediante D.S. N° 0004-2013-PCM fue aprobada la Política Nacional
de Modernización de la Gestión Pública al 2021 (SGP, 2013).
Además, la Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado Peruano tiene como
premisa fundamental obtener e incrementar los niveles de eficiencia en el aparato estatal para
poder brindar mejor atención a la ciudadanía dando uso óptimo de los recursos públicos.
Desde esa perspectiva lo que se busca con esta ley es la institucionalización de la

Gestión por Resultados por medio de la utilización de nuevas tecnologías y metodologías, tales
como la planificación estratégica concertada, el uso de sistemas informáticos de monitoreo y
evaluación, entrega de cuentas públicas y la transparencia como un principio que demuestre las
acciones correctas por parte del estado. Este nuevo enfoque de gestión pública, tiene como
propósito impulsar el ejercicio eficiente de las entidades públicas, con base a metas establecidas
de forma concreta en lapsos de tiempo cuantificables precisos (SGP, 2016). En ese orden de
”
ideas, este enfoque es el sugerido en este trabajo de suficiencia profesional para gestionar las
contrataciones con el estado peruano.
“ “
El modelo de Gestión por Resultados se complementa como una herramienta económica

y de gestión utilizada para determinar los recursos estratégicos disponibles para la organización.
Dentro de las entidades del sector público dichos recursos pueden ser adquiridos mediante el
uso del plan de adquisiciones para ejecutar sus operaciones y proyectos. Las actividades de
adquisición tienen como objetivo anticipar los requisitos, buscar y obtener suministros, mover
suministros a la organización y monitorear el estado de los suministros como un activo corriente
(Cristophe, 2021)
La planificación expresada como un concepto y una función es probablemente uno de

los conceptos más discutidos en la literatura de gestión. Es una función que sienta las bases para
el resto de funciones de gestión. Cuando la planificación se concibe e implementa
adecuadamente, puede servir como un mecanismo importante para extraer, distribuir y asignar
recursos (Lynne, 2004). En general, la planificación mejora la recopilación, evaluación e
12
interpretación de datos e información esenciales con el fin de producir conocimientos relevantes
para la buena formulación de políticas. En la literatura de gestión, la planificación implica que
los gerentes piensen en sus objetivos y acciones con anticipación y que sus acciones se basen
en algún método, plan o lógica en lugar de una corazonada (Stoner et. al. 1995).
La función de planificación abarca la definición de los objetivos de una organización,

el establecimiento de una estrategia general para lograr esos objetivos y el desarrollo de una
jerarquía integral de planes para integrar y coordinar las actividades (Robbins, 2001). La
planificación de adquisiciones desempeña el papel de establecer todos los pasos que estarán
involucrados. En otras palabras, es el principal motor del ciclo de compras. Medido desde la
rendición de cuentas y la participación, un error en la planificación implicaría totalmente a la
administración local del país.
El plan de adquisiciones y contrataciones, de acuerdo al Banco Asiático de Desarrollo

(BAD), debe elaborarse en coordinación con los planes y manuales generales de
implementación de proyectos y operativos de la organización durante las primeras etapas de la
ejecución de dichas operaciones y proyectos de la organización (BAD, 2018). La planificación
de adquisiciones actúa como un pilar guía para cualquier equipo de adquisiciones,
manteniéndolos encaminados para cumplir con los plazos y evitar gastos excesivos de cualquier
manera. Si se hace de manera efectiva, puede haber muchos beneficios de la planificación de
adquisiciones. Por lo tanto, las organizaciones deben adoptar un enfoque flexible para
desarrollar un plan de adquisiciones mediante la aplicación de herramientas y técnicas
ampliamente utilizadas en las organizaciones del sector público para proporcionar la
inteligencia necesaria para tomar decisiones de adquisición sólidas. (BAD, 2018).
Un plan de Adquisiciones basado en la Estrategia de Adquisiciones proporciona una

justificación adecuada para los métodos de selección a utilizar en la adquisición de bienes,
servicios y obras para la ejecución de operaciones y proyectos organizacionales (Dumas et al.,
2013). Es importante identificar la necesidad y no el deseo, asegurando una comprensión clara
y un acuerdo para el contexto y todos los miembros del equipo deben estar en la misma página
con respecto a las motivaciones detrás del desarrollo del plan de adquisiciones para garantizar
que todas las partes relevantes están debidamente comprometidas con las operaciones y
proyectos de la organización. A partir de la cantidad de requisitos en el plan de adquisiciones,
la entidad contratante puede determinar de antemano cualquier necesidad de recursos
13
adicionales, incluida la asistencia externa con el fin de completar todos los requisitos de
adquisiciones enumerados en el plan de adquisiciones. (Marrella, 2017)
”
3.2.3. Contrataciones con el Estado
De acuerdo con Nunja (2010), la contratación estatal es una de las actividades de apoyo
para el funcionamiento interno de los órganos gubernamentales. Están orientadas a
proporcionar o suministrar todos aquellos elementos materiales bien sean bienes, y también
actividades complementarias para la operatividad de dichos elementos en condiciones óptimas
mediante servicios; ambos, tanto bienes como servicios, son utilizados para la productividad
gubernamental de los servicios públicos que prestados por las entidades que conforman la
Administración Pública.
3.2.4. Planificación en la Contratación Pública
La planificación de adquisiciones es un proceso mediante el cual los profesionales de

adquisiciones esbozan de antemano un acuerdo con un plan de diagrama sobre qué, cuáles,
cuándo y cómo se realizarán las adquisiciones o contrataciones en un período determinado
“
(Lynch, 2013). De acuerdo con Lawrence et al., (2020), en su estudio sobre la planificación en
el sector público, los resultados indicaron que uno de los principales contratiempos en la
contratación pública es la mala planificación de la contratación y la gestión del proceso de
contratación, lo que incluye necesidades que no están bien identificadas y estimadas,
presupuestos poco realistas e insuficiencia de las habilidades del personal de contratación
responsable de la contratación y esto conduce a obras de mala calidad y retrasos en los contratos
de construcción.
La planificación en los abastecimientos identificará y definirá expectativas realistas del

producto, como el tiempo de cumplimiento, el costo y la calidad de los productos y servicios,
es por ello que la preparación de un plan de abastecimiento realista para las operaciones y
proyectos de una organización es fundamental para su seguimiento e implementación exitosa
(Aavenir, 2021).
La planificación en los abastecimientos también permite la creación de una estrategia

de adquisiciones para obtener cada requisito operativo y de proyecto de la organización que se
incluirá en el plan de adquisiciones y contrataciones. Por lo tanto, las entidades del sector
14
público deben adoptar un enfoque flexible para desarrollar un plan de contratación mediante la
aplicación de herramientas y técnicas ampliamente utilizadas en las organizaciones del sector
público para proporcionar la inteligencia necesaria para tomar decisiones de contratación
sólidas para sus operaciones y proyectos (Lawrence et al., 2020).
La planificación de adquisiciones y contrataciones proporcionan un marco para la

ejecución de los requisitos y los departamentos usuarios normalmente esperan que sus
requisitos se entreguen en el menor tiempo posible. Dentro de los límites del presupuesto, los
departamentos usuarios normalmente elegirían un método de adquisición que cumpla con sus
expectativas inmediatas en lugar del método de adquisición legalmente aceptable. Las
necesidades de los requerimientos normalmente se inician tarde, lo que lleva a una
implementación tardía de los proyectos (Lynch, 2013). Así, sin respetar el tiempo, las
actividades de contratación se enfrentan actualmente a problemas de retrasos que normalmente
se producen por una mala planificación de las contrataciones. Es importante establecer los
calendarios de entrega de acuerdo con las obligaciones contractuales y que esto se haga en la
etapa de planificación, tanto de adquisiciones como de contrataciones. Es necesario respetar los
costes y los plazos para que actúe como medida de control, ya que estos requieren la finalización
oportuna del proyecto (Kuuse, 2014).
3.2.5. Plan Anual de Contrataciones (PAC)
A juicio de Vera (2009), el PAC viene a ser el instrumento de gestión que sirve para la
programación, difusión, evaluación y ejecución de las contrataciones de bienes, servicios,
consultorías, ejecución de obras que realizará una entidad en el transcurso de un periodo de su
ejercicio en el cumplimiento de sus objetivos y metas que se encuentran plasmados en el Plan
Operativo Anual (POA) y el Presupuesto Institucional Aprobado (PIA). En esa línea, el Instituto
Nacional de Ciencias Sociales y Políticas Públicas (INCSPP), señala que es un documento de
gestión que contiene todas las adquisiciones que realizará la entidad durante el lapso de un año.
Incluye todas aquellas que están bajo el ámbito de aplicación de la ley, y las que no también.
Además, el PAC debe estar vinculado con el PIA y el POI. (INCSPP, 2018).
3.3. Las contrataciones estatales en Perú
La Ley de Contrataciones del Estado, Ley N° 30225 (emitida el 10 de julio de 2014), y

sus posteriores modificaciones (D.L. N° 1341 del 07/01/2017 y D.L. N° 1444 del 16.09.2018)
15
establece que el PAC es el documento donde se deberá prever todas las contrataciones de
bienes, servicios y obras que se requieren en el transcurso del año fiscal, con total independencia
del régimen regulatorio o fuente de financiamiento, así como también de los montos estimados
y tipos de procesos de selección que hayan sido previstos, asimismo, los montos estimados que
serán ejecutados en dicho periodo fiscal deben estar registrados en el presupuesto institucional.
Igualmente, la norma señala que este plan deberá contar con la aprobación del titular de la
entidad y tiene que ser publicado en el Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado
(SEACE).
Las principales razones de las estrictas regulaciones y controles son garantizar que el
dinero de los contribuyentes se gaste de manera efectiva y económica, que los contratos se
adjudiquen a los proveedores sobre una base justa, transparente y rentable, y con ello prevenir
cualquier acto fraudulento por parte de los compradores y/o proveedores. Los funcionarios de
“
las contrataciones también se rigen por un conjunto de reglas y regulaciones muy estrictas, se
espera de estos funcionarios públicos un alto nivel de disciplina y conducta (Mantilla, 2013).
El proceso de adquisiciones públicas se puede clasificar en seis fases, a saber,

planificación de adquisiciones, planificación de solicitudes, licitación, selección de fuentes,
administración de contratos y cierre de contratos. Juntas, estas fases proporcionan una dirección
para que las organizaciones gubernamentales compren bienes y servicios públicos de la manera
más efectiva y económica basada en los principios de equidad, transparencia y valor del dinero.
Además, estos procesos ayudan a las organizaciones gubernamentales en la planificación y
ejecución de la estrategia de adquisiciones. Estos procesos aseguran que las compras de las
organizaciones se mantengan dentro del presupuesto asignado durante todo el ciclo de vida del
producto y cumplan con los requisitos del usuario y que el contratista actúe de acuerdo con el
contrato (Álvarez et al., 2016).
3.3.1. El Sistema Nacional de Contrataciones del Estado
El Sistema Nacional de Control de Contrataciones del Estado, lo configuran un conjunto

de principios, normas y procedimientos los cuales permiten a la administración pública llevar
a cabo contratos para la adquisición de bienes, servicios y ejecutar obras de forma tal que estas
sean efectuadas oportunamente, así como mejores condiciones tanto en precios y calidad, en la
procura de promover la eficacia y eficiencia en las contrataciones del Estado. (Salazar, 2008)
16
Principios que rigen las contrataciones
De acuerdo a la Ley N° 30225, las contrataciones del Estado son desarrolladas bajo los
siguientes principios:
• Libertad de concurrencia: Las entidades promoverán el acceso libre a proveedores

para que participen en los procesos de contratación que serán realizados, evitando
exigencias y formalidades innecesarias y costosas, se prohíbe adoptar prácticas que
limiten o perturben la libre concurrencia los proveedores.
• Igual en el trato: Los proveedores, en su totalidad deben disponer de las mismas
condiciones y oportunidades en el proceso de formulación de sus ofertas, se prohíbe
exigir privilegios o ventajas, así como el trato discriminatorio o encubierto.
• Transparencia: Las entidades deben proporcionar información clara y concisa con la
finalidad de que todas las etapas del proceso de contratación sean comprendidas por
cada proveedor, además de garantizar la libertad de concurrencia para que la
contratación sea desarrollada en condiciones de igualdad de trato, objetividad e
imparcialidad.
• Publicidad: Establece que el proceso de contratación debe ser objeto de publicidad y
difusión con el fin de que sea promovida la libre concurrencia y una competencia
efectiva que a la vez facilite la supervisión y control de las contrataciones.
• Competencia: En los procesos de contratación tienen que estar incluidas disposiciones
que permitan el establecimiento de condiciones a favor de la competencia efectiva, para
así alcanzar las propuestas más ventajosas para satisfacer el interés público inmerso en
la contratación
• Eficacia y Eficiencia: Este principio comprende que en el proceso de contratación y las
decisiones tomadas en su ejecución deben estar orientadas al cumplimiento de los fines,
objetivos y metas de la entidad, para garantizar la efectiva y adecuada satisfacción de
los propósitos de la administración pública.
” “
3.3.2. El Sistema Nacional de Abastecimiento
El Sistema Nacional de Abastecimiento es un conjunto de principios, procesos, normas,

procedimientos, técnicas e instrumentos orientados al aprovisionamiento de bienes, servicios y
obras, mediante las actividades de la Cadena de Abastecimiento Publico, en franca orientación
17
al logro de resultados, con la finalidad de lograr un eficiente y efectivo manejo de los recursos
del Estado. (D.L. N° 1439, 2018)
”
El Sistema Nacional de Abastecimiento está conformado por los siguientes órganos:
• Dirección General de Abastecimiento del Ministerio de Economía y Finanzas (ente

rector).
• Organismo Supervisor de Contrataciones del Estado.
• Central de Compras Públicas.
• Áreas vinculadas a la Gestión de la Cadena de Abastecimiento Publico.
Organismo Supervisor de Contrataciones del Estado (OSCE)
Es el ente responsable de hacer cumplir las normas establecidas en lo referente a las

adquisiciones públicas del Estado. El ámbito de sus competencias es a nivel nacional, es quien
supervisa todos los procesos de contratación de bienes, servicios y obras que realizan las
instituciones del Estado peruano.
Es una organización de carácter técnico especializado que está adscrito al MEF, que
cuenta con personalidad jurídica propia de derecho público, además de constituir un pliego
presupuestal. (OSCE, 2018). De acuerdo con el Art. 52° de la Ley N° 30225 (Ley de
“
Contrataciones del Estado), el OSCE tiene las funciones siguientes:
• Velar y promover que las instituciones del Estado realicen contrataciones netamente
eficientes ajustadas a la Ley y su reglamento, para maximizar el valor de los fondos
públicos y la gestión por resultados.
• Efectuar actividades de supervisión de manera aleatoria o selectiva, con respecto a los
métodos de contratación realizados por las Entidades.
• Efectuar actividades de supervisión a petición de las partes, de acuerdo a lo dispuesto al
Texto Único de Procedimientos Administrativos (vigente).
• Implementar programas de capacitación basados en competencias sobre la gestión de
contrataciones del Estado.
• Proponer modificaciones a la norma que considere necesarias enmarcadas en su
competencia.
• Llevar la administración y operación del Registro Nacional de Proveedores (RNP).
18
• Llevar la administración y operación del Sistema Electrónico de las Contrataciones del
Estado (SEACE).
• Llevar la administración y operación de todo lo concerniente al Registro Nacional de
Árbitros y de los secretarios Arbitrales.
• Informar a la Contraloría General de la Republica cualquier transgresión observada en
las actividades de supervisión sobre indicios razonables de perjuicio al Estado en las
figuras de posibles delitos, infracciones graves o muy graves.
• Suspender procesos de selección en los que durante las actividades de supervisión sea
necesario ejercer acciones coercitivas para impedir que una Entidad siga continuando el
procedimiento.
• Realizar estudios enfocados en la evaluación del funcionamiento de los procesos de
contratación del Estado, y su vez proponer nuevos mecanismos adecuados de
contratación de acuerdo al comportamiento del mercado, para optimizar el uso de los
recursos públicos.
”
3.3.3. Planificación y formulación del Plan Anual de Contrataciones (PAC)
La planificación del PAC de acuerdo al OSCE (2019), es un procedimiento que se inicia

en el primer semestre del año anterior al que es objeto de planificación, considerando que es
necesaria la participación de la totalidad de las unidades orgánicas que conforman la Entidad,
no obstante, se ha observado que dichas entidades no cumplen con este proceso, solo se limitan
a una proyección estimada, a través de su unidad encargada de las contrataciones, luego que
sea aprobado el PIA, en otras palabras, los primeros días del mes de enero del año, en algunos
extremos algunas entidades cumplen con publicar su respectivo PAC en el SEACE comenzando
febrero o marzo. (Ley N° 30225 - Ley de Contrataciones del Estado)
El proceso de planificación y formulación del PAC debe iniciarse en marzo

recomendablemente por parte del titular de la entidad o funcionario delegado, previamente se
debió requerir a cada unidad usuaria la presentación de sus cuadros de necesidades en relación
a los bienes, servicios u obras que requieran, estas deben estar en concordancia a los objetivos
y metas previstos en el POI del siguiente año fiscal, asimismo, los requerimientos tienen que
contar con sus respectivos términos de referencia, especificaciones técnicas dentro del cuadro
de necesidades que se va a presentar. Con respecto a los requerimientos de obras, la unidad
solicitante debe especificar en forma general el proyecto de inversión a ejecutar. Es
19
responsabilidad del titular o delegado, establecer fecha límite a las áreas usuarias para la
presentación del cuadro de necesidades, cuidando que no sea posterior a la establecida en la
”
normativa. (Ley N° 30225 - Ley de Contrataciones del Estado)
En la Figura 1 se muestra cuáles son los plazos y etapas de las licitaciones y concursos
públicos que se llevan a cabo para la Contratación de Bienes, Servicios y Obras en general:
Figura 1
Esquema de plazos y etapas de la Contratación de Bienes, Servicios y Obras
Nota: Adaptación propia. Fuente: Contrataciones con el Estado – OSCE.
Contenido del Plan Anual de Contrataciones (PAC)
Con base a lo indicado en la Ley N° 30225, el PAC debe contener:

“
• El total de los procedimientos de selección que serán convocados durante el

ejercicio, detallando cada ítem.
• Los procedimientos de selección a convocar, bien sean por encargo a otra entidad o
mediante adquisiciones.
• Los procedimientos de selección que fueron declarados desiertos y los no

convocados en el periodo anterior, siempre y cuando esté latente la necesidad y se
disponga de presupuesto.
20
• 6Los procedimientos de selección declarados nulos de forma parcial o total en el
periodo anterior, siempre y cuando este latente la necesidad y se disponga de
presupuesto.
• Las contrataciones previstas en los literales f) del art. 4° de la Ley, y literales d); e);
y f) del art. 5°.
• Las contrataciones de bienes y servicios previstas dentro del Catálogo Electrónico

del Acuerdo Marco, para contrataciones ≥ 8 UIT.
• Las contrataciones bajo el ámbito de aplicación de regímenes especiales.
3.3.4. Aprobación del Plan Anual de Contrataciones (PAC)
El PAC debe contar con la aprobación del Titular de la Entidad o por el funcionario al
cual se ha delegado dicha facultad, mediante documento formal ajustado a las normas. La
aprobación deberá realizarse dentro de los quince (15) días hábiles siguientes a la aprobación
del PIA (Presupuesto Institucional de Apertura). La Figura 2 presenta el esquema temporal en
la elaboración del PAC.
Figura 2
Esquema línea de tiempo en la elaboración del PAC
Nota: Adaptación propia. Fuente: Contrataciones con el Estado – OSCE.
21
3.3.5. Modificación del Plan Anual de Contrataciones (PAC)
De acuerdo a la Directiva N° 0002-2019-OSCE/CD, el PAC podrá ser modificado en

cualquier momento durante el curso del año fiscal cuando: i) se tenga la necesidad de incluir o
excluir contrataciones; ii) se produzca una reprogramación en las metas de la institución o una
modificación de la asignación presupuestal; y iii) cuando sea modificado el tipo de
procedimiento de selección establecido en el PAC producto de la actualización del valor”
referencial.
Las modificaciones del PAC, sobre inclusión o exclusión de algún procedimiento de

selección para la contratación de bienes, servicios y obras, deben contar con la aprobación del
Titular de la Entidad o por el funcionario al cual se ha delegado dicha facultad mediante
instrumento oficial. En caso que la modificación del PAC consista en la inclusión de
procedimientos, el documento aprobatorio debe indicar los procedimientos que se desean
incluir en la nueva versión, asimismo, deberá contener toda la información prevista en el
formato oficial que está publicado en el sitio web del SEACE.
En ese sentido, las modificaciones realizadas al PAC deberán ser publicadas en el

SEACE íntegramente en el lapso de 5 días hábiles siguientes a la aprobación, a través del mismo
medio digital con el cual fue publicado el PAC originalmente aprobado.
Cuando el procedimiento de selección convocado resulte de una declaración desierta de

un proceso anterior, conforme a lo establecido en el art. 29° de la Ley, “no será necesario
modificar el PAC siempre que su objeto haya sido claro e inequívocamente previsto en él.”
Cuando el procedimiento de selección de ítems resulte de una declaración parcial de

desierto de un proceso anterior, conforme a lo establecido en el art. 29° de la Ley, “no será
necesario modificar el PAC siempre que su objeto haya sido claro e inequívocamente previsto
en él.”
3.3.6. Ejecución del Plan Anual de Contrataciones (PAC)
Es responsabilidad del Titular de la Entidad o por el funcionario al cual se ha delegado

dicha facultad, la aprobación y/o modificaciones al PAC, así como también del órgano
encargado de las contrataciones, la ejecución de procedimientos de selección y contrataciones
programadas dentro del PAC, sin perjuicio de la responsabilidad de otros órganos, funcionarios
22
o servidores de la Entidad que intervengan en el proceso de contratación dentro de la normativa
establecida en la Ley y el Reglamento, así como de normas internas de la Entidad.
El órgano encargado de los procesos de contrataciones debe gestionar de manera

oportuna los procedimientos de selección y contratación conforme a lo programado en el PAC,
con la finalidad de satisfacer las necesidades que se procuran alcanzar, obteniendo los créditos
presupuestarios suficientes para dicho propósito.
El titular de la entidad o el funcionario al cual se ha delegado dicha facultad tiene la

responsabilidad de supervisar y efectuar seguimiento a los procesos de planificación,
formulación, aprobación y ejecución adecuada al PAC. Con base a los resultados de supervisión
y seguimiento, deberá adoptar medidas correctivas si evidencia alguna desviación en el proceso
de contrataciones.
Finalmente, el titular de la entidad o el funcionario al cual se ha delegado dicha facultad

debe practicar evaluaciones periódicas sobre la ejecución de las contrataciones bajo un enfoque
de Gestión por Resultados para que estén alineadas hacia el cumplimiento de las metas del PAC
y del PIA.
23
IV. METODOLOGÍA DEL TRABAJO
4.1.Lugar, ámbito y periodo de estudio
Esta investigación analiza la gestión en el proceso de ejecución del Plan Anual de

Contrataciones 2020 – 2021 de la Contraloría General de la República, función que recae en la
Subgerencia de Abastecimiento de la Gerencia de Administración.
4.2.Tipo de Investigación
El estudio es de tipo cuantitativo y no experimental, ya que se basa en la documentación

que las distintas unidades orgánicas alcanzan a la Gerencia de Administración, la cual deriva
toda la información a la oficina de programación logística de la Subgerencia de Abastecimiento
para su análisis y detección e interpretación de los problemas en los procesos de contrataciones.
El estudio, entonces, corresponde a uno interpretativo de casos ya que realiza una detallada
descripción del problema de estudio, del contexto en el que se encuentra y la descripción de la
situación (Villegas et. al. 2014). En consecuencia, los datos reflejan el proceder natural de los
eventos, que son ajenos a la voluntad del investigador (Hernández et. al. 2014).
4.3.Población y muestra
El estudio se basa en el análisis de documentos proporcionados por las distintas

unidades responsables de las contrataciones de la CGR, para lo cual se tomó como población a
la totalidad de procedimientos consignados en el Plan Anual de Contrataciones correspondiente
al año 2020 y 2021.
Asimismo, se realiza el análisis del presupuesto destinado al personal de la Subgerencia

de Abastecimiento, dado que esta Subgerencia tiene la responsabilidad directa del proceso de
contrataciones del Plan Anual de Contrataciones de la CGR.
4.4. Instrumentos de colecta de datos
Se consultará inicialmente textos, artículos, publicaciones, tesis, referidas al

procedimiento de gestión para elaborar un marco teórico acerca de las contrataciones; luego, se
obtendrán y seleccionarán las fuentes primarias: los documentos (informes) relacionados con
24
la gestión de la ejecución del Plan Anual de Contrataciones en los periodos 2020 – 2021 de la
CGR.
4.5. Procedimiento de análisis de datos
De manera general, para conocer el estado de avance de la programación y ejecución

presupuestal, el órgano encargado de las contrataciones (OEC), unidad orgánica de la
Subgerencia de Abastecimiento, debe informar acerca de la evaluación de los procesos de
selección programados y no convocados del trimestre, considerando diversos aspectos como,
por ejemplo, las causas de los diversos retrasos en los procesos; luego, se evalúan los procesos
de selección culminados.
En ese sentido, para el logro de los objetivos de este estudio se procederá de la siguiente
manera:
1) Recolección y consolidación de los informes sobre los procesos de selección de la

Contraloría General de la República durante los ejercicios fiscales 2020 y 2021.
2) Revisión del ahorro presupuestal en las contrataciones (valor estimado-valor convocado).
3) Utilización de análisis presupuestales para la ejecución de gastos correspondientes al Plan
Anual de Contrataciones 2020 -2021.
4) Consolidación de la información obtenida, de acuerdo a las metas y objetivos
establecidos.
Como resultado de las acciones anteriores se espera realizar algunas sugerencias,

principalmente en torno a:
a) La adecuada priorización en la ejecución de las contrataciones, de tal manera que estas

cumplan con el enfoque de gestión por resultados y se efectúen oportunamente, bajo las
mejores condiciones de precio y calidad y tengan una repercusión positiva en las
condiciones de vida de los ciudadanos.
b) Medidas que permitan el deslinde de responsabilidades y las sanciones que

correspondan, de ser el caso.
25
V. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
5.1 Planificación y formulación del PAC 2020 – 2021
La Contraloría de la Republica es un organismo encargado de supervisar y verificar la

correcta aplicación de políticas públicas y uso de recursos y bienes del Estado, a través sus
direcciones regionales de control.
Como institución del estado, la CGR percibe un presupuesto para gastos en

contrataciones de bienes y servicios que permitan el buen funcionamiento de sus operaciones.
Para el año 2020, el presupuesto inicial del PAC aprobado con R.C. N° 035-2020-CG (Anexo
2) fue de S/.30’700,993.06 soles y comprendía un total de veintinueve contrataciones, los cuales
estuvieron conformados por veinte contrataciones de servicio, por un valor de S/ 20’142,668.14
soles y nueve contrataciones de bienes, con un desembolso de S/ 10’558,324.92; mientras que
para el 2021 el presupuesto inicial fue de S/ 12’321,327.00, aprobado bajo RG N° 000005-
2021-CG/GAD (Anexo 3) y fue asignado pa6ra un total de diecinueve contrataciones, de estos,
siete fueron contrataciones de bienes por un total de S/ 1’336,271.99 soles y doce fueron
contrataciones de servicios por una inversión de S/ 10’985,055.01 soles, tal como se puede
apreciar en la Tabla 1.
Tabla 1
Presupuesto inicial del PAC 2020 – 2021
Presupuesto inicial del Plan Anual de Contrataciones de la CGR

Periodo 2020 Periodo 2021
Cantidad Cantidad
Tipo de Procedimiento
de Valor (S/.) de Valor (S/.)
contratac. contratac.
Concurso Público 5 17,154,473.45 4 9,158,609.79
Adjudicación Simplificada 16 2,990,579.24 8 1,128,095.20
Contratación directa 3 6,407,808.00 1 96,000.00
Subasta Inversa Electrónica 1 159,924.15 3 478,800.00
Compras por Catálogo (Acuerdo
4 3,988,208.22 3 1,459,822.01
Marco)
Total 29 30,700,993.06 19 12,321,327.00
Fuente: CGR, 2022 – Elaboración propia
Ahora bien, la Figura 3 muestra cómo se distribuyeron las contrataciones del PAC de la
CGR durante el periodo 2020, los cuales se encuentran segmentados por tipo de procedimientos
de selección, es así que el 55.9% del total del presupuesto asignado al PAC de la CGR
correspondió a concursos públicos (17.2% del total de las contrataciones), mientras que los
26
procesos de adjudicación simplificada representaron un 9.7% del total de presupuesto inicial,
las contrataciones directas representaron el 3.4%, la subasta inversa representó el 20.9% y,
finalmente, la modalidad de compras por catálogo representaron el 13.8%.
Figura 3
Distribución porcentual de las contrataciones del PAC
Para el 2021, el presupuesto inicial del PAC de la CGR, estuvo distribuido con un 74.3%
para las contrataciones mediante concurso público, los procesos de adjudicación simplificada
representaron un 9.2% de los recursos asignados; las contrataciones directas representaron un
equivalente del 0.8%, un 3.9% del total del presupuesto aprobado fueron asignados mediante
subasta inversa y finalmente el 11.8% fueron bajo la modalidad de compras por catálogo.
27
Figura 4
Distribución de las contrataciones del PAC 2021
Si bien se puede observar que la Subgerencia de Abastecimiento de la CGR a comienzos

de cada periodo busca priorizar contrataciones que cubran las necesidades de soporte y apoyo
a las otras unidades en base a proyecciones y necesidades que se deben cubrir en el corto plazo,
para mejorar los servicios de soporte brindados, estos deben alinearse a los fondos que ha
aprobado el estado, los cuales condicionan inicialmente los presupuestos, por tanto los
funcionarios de la subgerencia no siempre pueden realizar una evaluación optima de los
proyectos presentados. Kafile (2018) en su estudio señalo que es importante la formación y
conocimientos de las personas que conforman el equipo de evaluación y selección de proyectos,
pues es importante el conocimiento apropiado y el análisis de las necesidades y prioridades que
se debe considerar para proponer un correcto plan de contrataciones e inversiones.
5.2 Modificaciones del PAC 2020 – 2021
La Tabla 2 muestra que el presupuesto final del PAC para el año 2020, fue de
S/52’485,910.61 soles y que en este se comprendió un total de 68 contrataciones, fueron
incluidas 27 modificaciones (Anexo 4), mediante actos resolutivos los cuales incluyeron 53
contrataciones nuevas y una exclusión de 14 procedimientos presupuestales ya aprobados,
según los procesos desarrollados al cierre de diciembre del 2020 se pudo constatar que 55 de
28
los procesos fueron adjudicados, uno se declaró desierto, tres fueron cancelados y nueve aún
estaban en etapa de proceso.
Para el 2021 la modificación del PAC tuvo un valor final de S/ 46’668,430.17 y fue
asignado para un total de 64 contrataciones aprobados, siendo 14 contrataciones de bienes por
un total de S/ 4’790,719.88 soles y 50 fueron contrataciones de servicios por un importe de
S/.41’897,710.29 soles; al cierre del 2021 se pudo observar que la ejecución de las
contrataciones aprobadas en el PAC se encontraba ejecutada al 100%.
Tabla 2.
Presupuesto final del PAC 2020 – 2021
Presupuesto final del Plan Anual de Contrataciones

Periodo 2020 Periodo 2021
Cantidad Cantidad
Tipo de Procedimiento
de Valor de Valor
contratac. contratac.
Concurso Público 5 S/ 12,240,369.37 12 S/ 26,481,020.95
Adjudicación Simplificada 26 S/ 718,500.00 26 S/ 5,850,982.46
Contratación directa 9 S/ 7,037,862.06 4 S/ 1,019,501.05
Subasta Inversa Electrónica 1 S/ 4,323,015.35 6 S/ 534,452.00
Compras por Catálogo (Acuerdo
27 S/ 28,166,163.83 16 S/ 12,802,473.71
Marco)
Total 68 S/ 52,485,910.61 64 S/ 46,688,430.17
La Figura 5 resume las distribuciones de las contrataciones modificadas a partir del PAC
2020 considerando la segmentación por concurso público, adjudicación simplificada,
contratación directa, subasta electrónica y compras por catálogo, siendo esta última en la que
se observa mayores porcentajes de modificación.
29
Figura 5
Distribución de las contrataciones modificadas del PAC 2020
Durante el periodo 2020 el presupuesto final del PAC de la CGR, se distribuyó para las
contrataciones mediante concurso público un 23.3% del total del valor del presupuesto final,
mientras que los procesos de adjudicación simplificada representaron un 1.4% de los recursos
asignados; las contrataciones directas al final del periodo representaron el 13.4%; un 8.2%
fueron asignados mediante subasta inversa y finalmente el 53.7% del presupuesto fue mediante
la modalidad de compras por catálogo.
Para el 2021, el presupuesto modificado del PAC estuvo distribuido con un 56.7% de
contrataciones mediante concurso público; los procesos de adjudicación simplificada
representaron un 12.6% del total de los recursos asignados; las contrataciones directas
representaron el 2.2% del presupuesto; un 1.1% del total del presupuesto modificados fueron
asignados mediante subasta inversa y finalmente el 27.4% del presupuesto económico
modificado fueron bajo la modalidad de compras por catálogo, tal como se observa en la Figura
6. Chepng et al., (2020), señaló en su estudio que la redistribución de presupuestos es
importante dentro de la gestión institucional de una organización porque esto permite mejorar
los resultados esperados, además la adecuada participación de los encargados de la selección
de procesos y contratos estratégicos es un factor determinante en la mejora del desempeño y
cumplimiento de los objetivos.
30
Figura 6
Distribución de las contrataciones del PAC 2021
5.3 Análisis de la ejecución del PAC 2020 – 2021
A continuación, se realiza un comparativo entre el presupuesto inicial del PAC 2020 y

el presupuesto modificado de contrataciones. La Tabla 3 y Figura 7 muestran que para el inicio
del periodo 2020 se planteó un presupuesto inicial de S/ 30’700,993.06 soles que representaron
la aprobación de 29 presupuestos aprobados; durante este periodo se presentaron resoluciones
que incluyeron un total de 39 presupuestos adicionales (10 adjudicaciones simplificadas, 6
contrataciones directas y 23 compras por catálogo) que representaron un incremento de S/
21’784,917.55 soles adicionales. Además, se obtuvo una reducción de los presupuestos para los
contratos bajo modalidad de concurso público (- S/ 4’914,104.08 soles) y de Adjudicaciones
simplificadas (- S/ 2’272,079.24).
Tabla 3
Análisis comparativo del PAC 2020
Presupuesto Plan Anual de Contrataciones 2020

Presupuesto inicial Presupuesto modificado Variación del presupuesto
Tipo de Plan de Plan de Variación de
Procedimiento Presupuesto Variación del
contrataciones contrataciones Presupuesto final órdenes de
inicial presupuesto
inicial final contrato
Concurso Público 5 S/ 17,154,473.45 5 S/ 12,240,369.37 0 S/ -4,914,104.08
Adjudicación
16 S/ 2,990,579.24 26 S/ 718,500.00 10 S/ -2,272,079.24
Simplificada
Contratación directa 3 S/ 6,407,808.00 9 S/ 7,037,862.06 6 S/ 630,054.06
31
Subasta Inversa
1 S/ 159,924.15 1 S/ 4,323,015.35 0 S/ 4,163,091.20
Electrónica
Compras por Catálogo
4 S/ 3,988,208.22 27 S/ 28,166,163.83 23 S/ 24,177,955.61
(Acuerdo Marco)
Total 29 S/ 30,700,993.06 68 S/ 52,485,910.61 39 S/ 21,784,917.55
Fuente CGR, 2022
Figura 7
Fuente CGR, 2022

La Tabla 4 y Figura 8 presentan el comparativo entre el presupuesto inicial del PAC 2021 y el
presupuesto modificado de contrataciones. Según los resultados, se puede observar que para el
inicios del periodo 2021 se tuvo un presupuesto inicial de S/ 12’321,370.00 soles que
representaron la aprobación de 19 presupuestos aprobados; durante este periodo se presentaron
resoluciones que incluyeron un total de 45 presupuestos adicionales (8 concursos públicos, 18
adjudicaciones simplificadas, 3 contrataciones directas, 3 subastas inversas y 13 compras por
catálogo) que representaron un incremento de S/ 34’367,103.17 soles adicionales, presentando
adiciones del presupuesto en todos los tipos de presupuesto.
Tabla 4
Presupuesto Plan Anual de Contrataciones 2021

Presupuesto inicial Presupuesto modificado Variación del presupuesto
Tipo de Plan de Plan de Variación de
Presupuesto Variación del
Procedimiento contrataciones contrataciones Presupuesto final órdenes de
inicial presupuesto
inicial final contrato
Concurso Público 4 S/ 9,158,609.79 12 S/ 26,481,020.95 8 S/ 17,322,411.16
Adjudicación
8 S/ 1,128,095.20 26 S/ 5,850,982.46 18 S/ 4,722,887.26
Simplificada
Contratación directa 1 S/ 96,000.00 4 S/ 1,019,501.05 3 S/ 923,501.05
32
Subasta Inversa
3 S/ 478,800.00 6 S/ 534,452.00 3 S/ 55,652.00
Electrónica
3 S/ 1,459,822.01 16 S/ 12,802,473.71 13 S/ 11,342,651.70
(Acuerdo Marco)
Total 19 S/ 12,321,327.00 64 S/ 46,688,430.17 45 S/ 34,367,103.17
Fuente CGR, 2022
Figura 8
Fuente CGR, 2022
5.3.1. Análisis comparativo de la distribución del presupuesto por tipo de procedimiento

2020 – 2021: PAC inicial
Tabla 5
Análisis horizontal - vertical comparativo del Presupuesto inicial del PAC 2020 – 2021
Presupuesto inicial del Plan Anual de Contrataciones (%)

Periodo 2020 (Vert.) Periodo 2021 (Vert.) Periodo 2020 - 2021 (Hor.)
Tipo de Procedimiento Inversión Inversión Inversión
Contrataciones Contrataciones Contrataciones
S/ S/ S/
Concurso Público 17.2% 55.9% 21.1% 74.3% -20.0% -46.6%
Adjudicación Simplificada 55.2% 9.7% 42.1% 9.2% -50.0% -62.3%
Contratación directa 10.3% 20.9% 5.3% 0.8% -66.7% -98.5%
Subasta Inversa Electrónica 3.4% 0.5% 15.8% 3.9% 200.0% 199.4%
13.8% 13.0% 15.8% 11.8% -25.0% -63.4%
(Acuerdo Marco)
Total 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% -34.5% -59.9%
Según se puede observar en la tabla 5, los presupuestos asignados por tipo de

procedimiento presentan reducciones importantes en sus asignaciones, sobre todo en los
33
procedimientos por concurso público que es el que mayor reducción monetaria en sus
presupuestos registró (-46.6% del total asignado en el 2020, es decir un total de S/7’995,863.66
menos), aunque se buscó optimizar la cantidad de contratos reduciendo solo un plan de
inversión para el 2021, respecto a los planes aprobados en el 2020; mientras que las
contrataciones directas también presentaron una reducción de inversiones monetarias
importante entre ambos periodos (-98.5%) respecto al 2020, es decir una reducción del
presupuesto en S/ 6’331,808, además las adjudicaciones simplificadas y las compras por
catálogo también presentaron reducciones en sus presupuestos económicos respecto al 2020,
siendo solo las inversiones en subasta directa los únicos procedimientos del PAC inicial que
presentaron una mayor asignación respecto al 2020.
5.3.2. Análisis comparativo de la asignación presupuesto inicial promedio por tipo de

procedimiento y número de contrataciones
Tabla 6
Análisis de inversiones promedio por tipo de procedimientos según el PAC inicial 2020 – 2021
Var
Inversión promedio de la gestión PAC inicial (Inversión promedio por tipo de contrato) % de
inversi
Tipo de Procedimiento 2020 2021 ón
S/ 17,154,473.45 S/ 9,158,609.79
Concurso Público = S/ 3,430,894.69 = S/ 2,289,652.45 -33.3%
5 4
S/ 2,990,579.24 S/ 1,128,095.20
Adjudicación Simplificada = S/ 186,911.20 = S/ 141,011.90 -24.6%
16 8
S/ 6,407,808.00 S/ 96,000.00
Contratación directa = S/ 2,135,936.00 = S/ 96,000.00 -95.5%
3 1
Subasta Inversa S/ 159,924.15 S/ 478,800.00
= S/ 159,924.15 = S/ 159,600.00 -0.2%
Electrónica 1 3
Compras por Catálogo S/ 3,988,208.22 S/ 1,459,822.01
= S/ 997,052.06 = S/ 486,607.34 -51.2%
(Acuerdo Marco) 4 3
Para el 2020 el mayor costo promedio por contrato presupuestado en el plan de inversiones del
PAC inicial se presentó en los procedimientos de concurso público que representaron una
inversión promedio de S/ 3’430,984.69 soles, mientras que para el 2021 los presupuestos
iniciales buscaron optimizar las inversiones promedio por contrato llegando a ser un
desembolso promedio estimado S/ 2’289,652.45, es decir un 33.3% menos a los estimado en
2020; mientras que los contratos por adjudicación simplificada para el 2020 presentaron un
presupuesto inicial de S/ 186,911.20 en promedio, optimizándose para el 2021, cuyo costo
promedio por contrato se estimó en S/ 141,011.90 (-24.6% menos respecto al 2020)
34
Los presupuestos promedio por contrato en el caso de las contrataciones directas son los que
mayor reducción de desembolso representaron, pasando de un costo promedio por contrato de
S/2’135,936 soles en 2020 a S/ 96,000 en 2021 (-95.5%), las compras por catálogo también
demuestran una importante reducción en sus presupuestos promedio por contrato que
representaron una reducción de 51.2% en los costos por contrato entre los periodos 2020 y
2021. Finalmente, solo los contratos bajo procedimiento de subasta inversa son los que menor
variación de costo por contrato representaron entre los presupuestas de PAC 2020 y 2021, con
una reducción del 0.2% del costo promedio por contrato
Figura 9
Inversiones promedio por tipo de procedimientos según el PAC inicial 2020 – 2021
5.3.3. Análisis comparativo de la distribución del presupuesto por tipo de procedimiento

2020 – 2021: PAC final
Tabla 7
Análisis horizontal - vertical comparativo del Presupuesto final del PAC 2020 – 2021
Presupuesto Final del Plan Anual de Contrataciones (%)

Periodo 2020 (Vert.) Periodo 2021 (Vert.) Periodo 2020 - 2021 (Hor.)
Tipo de Procedimiento Inversión Inversión Inversión
Contrataciones Contrataciones Contrataciones
S/ S/ S/
Concurso Público 7.4% 23.3% 18.8% 56.7% 140.0% 116.3%
Adjudicación
38.2% 1.4% 40.6% 12.5% 0.0% 714.3%
Simplificada
Contratación directa 13.2% 13.4% 6.3% 2.2% -55.6% -85.5%
Subasta Inversa
1.5% 8.2% 9.4% 1.1% 500.0% -87.6%
Electrónica
35
39.7% 53.7% 25.0% 27.4% -40.7% -54.5%
(Acuerdo Marco)
Total 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% -5.9% -11.0%
Según se puede observar en la tabla 7, los presupuestos asignados por tipo de

procedimiento presentan incrementos significativos en sus asignaciones en los procedimientos
por concurso público que es el que mayor incremento monetario registró (116.36% más del
total asignado en el 2020, es decir un total de S/14’240,651.58 más respecto al periodo anterior),
con un incremento de siete contratos para el 2021, respecto a los planes aprobados en el 2020;
mientras que las adjudicaciones simplificadas directas también presentaron un importante
incremento en sus presupuestos entre ambos periodos (714.35%) respecto al 2020, es decir un
asignación de presupuesto mayor en S/ 5’850,982.46. Las contrataciones directas, Subastas
inversas y compras por catálogo también presentaron reducciones en sus presupuestos
económicos respecto al 2020, siendo solo las compras por catálogo las que mayor reducción
del presupuesto presentaron respecto al 2020 (-S/ 15’363,690.12 menos que en 2020).
5.3.4. Análisis comparativo de la asignación presupuesto final promedio por tipo de

procedimiento y número de contrataciones
Tabla 8
Análisis de inversiones promedio por tipo de procedimientos según del PAC Final 2020 – 2021
Inversión promedio de la gestión PAC final (Inversión promedio por tipo de contrato) Var %
Tipo de de
2020 2021
Procedimiento inversión
S/ 12,240,369.37 S/ 26,481,020.95
Concurso Público = S/ 2,448,073.87 = S/ 2,206,751.75 -9.9%
5 12
Adjudicación S/ 718,500.00 S/ 5,850,982.46
= S/ 27,634.62 = S/ 225,037.79 714.3%
Simplificada 26 26
S/ 7,037,862.06 S/ 1,019,501.05
Contratación directa = S/ 781,984.67 = S/ 254,875.26 -67.4%
9 4
Subasta Inversa S/ 4,323,015.35 S/ 534,452.00
= S/ 4,323,015.35 = S/ 89,075.33 -97.9%
Electrónica 1 6
Compras por S/ 28,166,163.83 S/ 12,802,473.71
Catálogo (Acuerdo = S/ 1,043,191.25 = S/ 800,154.61 -23.3%
27 16
Marco)
Para el 2020 el mayor costo promedio por contrato presupuestado en el PAC final se
presentó en los procedimientos de subasta interna electrónica que representaron una inversión
promedio de S/ 4’323,015.35 soles, mientras que para el 2021 los presupuestos finales
optimizaron las inversiones promedio por contrato llegando a ser un desembolso promedio
36
estimado S/ 89,075.33, es decir un 97.9% menos a los estimado en 2020; mientras que los
contratos por concurso público para el 2020 en promedio representaron un presupuesto inicial
de S/ 2’448,073.87 en promedio, optimizándose para el 2021, cuyo costo promedio por contrato
se estimó en S/ 2’206,751.75 (-9.9% menos respecto al 2020)
Los presupuestos promedio por contrato en el caso de las adjudicaciones simplificadas

son los que mayor incremento promedio presentaron, pasando de un costo promedio de S/
27,634.62 soles en 2020 a S/ 225,037.79 en 2021 (714.3% más que el 2020); las contrataciones
directas demuestran una reducción en sus presupuestos promedio por contrato que representó
el 67.4% en los costos por contrato entre los periodos 2020 y 2021. Finalmente, las compras
por catálogo representaron entre los presupuestas de PAC 2020 y 2021, con una reducción del
23.3% del costo promedio por contrato.
Figura 10
Inversiones promedio por tipo de procedimientos según del PAC final 2020 – 2021
Morales y Villegas (2020) en su investigación, plantearon que los cambios en los planes
de contrataciones en una organización siempre se ven afectados por factores de inestabilidad y
falta de decisión de los encargados de selección y evaluación de proyectos y planes para el
PAC. Estos factores normalmente generan la exclusión de servicios y productos ya proyectados,
y esto fundamentalmente se debe a la falta de supervisión en los planes de contratación y a que
no se prioriza las necesidades del organismo.
37
5.4 Análisis de la gestión integral del PAC 2020 – 2021 por la Subgerencia de
Abastecimiento de la Contraloría General de la República
La Subgerencia de Abastecimiento de la CGR es el órgano encargado de las

contrataciones, para ello determina las características técnicas de los bienes, servicios y obras
a contratar. Esta labor es realizada por servidores profesionales y/o técnicos certificados, que
en razón de sus funciones intervienen directamente en cada una de las fases de la contratación,
tal como se indica en la normativa (Ley N° 30225. Ley de Contrataciones del Estado). La
Subgerencia de Abastecimiento de la CGR está compuesto por 60 profesionales, de estos el
25% se encuentra contratado bajo modalidad CAP y el 75% son contratados bajo modalidad
CAS, los cuales cubren los diferentes requerimientos de servicio para realizar los procesos de
control y asistencia.
Para los periodos 2020 y 2021 las horas hombre requeridas por la Subgerencia de
Abastecimiento para el cumplimiento de los objetivos anuales representaron un total de 110,400
horas laborales, las cuales representan un promedio de 1,840 horas por trabajador (153.33 horas
mensuales). Tomando como base el artículo 1 del D.L. 854 (Ley de Jornada de Trabajo), la
jornada laboral de todo trabajador es de 8 horas diarias (48 horas semanales/192 horas
mensuales), se determinó que la eficiencia del uso de recursos de personal se cumplió en un
79.9% de su capacidad productiva, generando un promedio de 27,840 horas muertas respecto a
la capacidad de producción de horas hombre durante el año, como se muestra en la tabla a
continuación.
Tabla 9
Eficiencia de gestión de personal de la Subgerencia de Abastecimiento – CGR.
% Horas de
Total H/H % horas de
Número de Total H/H H/H trabajo
Categoría según trabajo no
trabajadores según ley muertas realizadas
planilla realizadas
según ley
Personal CAP 15 27600 34560 6960 79.9% 20.1%
Personal CAS 45 82800 103680 20880 79.9% 20.1%
Totales 60 110400 138240 27840 79.9% 20.1%
Fuente: CGR
En la tabla 10 y figura 11 se muestra los resultados de gestión analizados por la

Subgerencia de Abastecimiento del Plan Operativo Institucional (POI), se observa que, de las
38
diez actividades operativas al cierre del 2020, todas se cumplieron en un 100%. (Ver resumen
en anexo 6).
Tabla 10
Reporte de cumplimiento de objetivos de gestión 2020 - 2021
ACTIVIDAD UNIDAD 2020 2021

DE META EJECUCIÓN AVANCE META EJECUCIÓN AVANCE
MEDIDA ANUAL ACUMULADA ANUAL ANUAL ACUMULADA ANUAL
PROG. % 2020 PROG. % 2021
-Contratación de Informe 12 12 100% 4 3 75%
Bienes y Servicios
y seguimiento al
Plan Anual de
Contrataciones
-Gestión y Informe 12 12 100% 6 5 83%
supervisión al
mantenimiento y
conservación de
infraestructura,
maquinarias y
equipos de la CGR
-Supervisión y Informe 12 12 100% 2 1 50%
mantenimiento para
la Operatividad de
la flota vehicular de
la CGR
-Apoyo técnico, Informe 4 4 100% 6 5 83%
seguimiento e
inspección al
desarrollo de los
proyectos de
inversión
-Gestionar y Informe 12 12 100% 4 3 75%
Administrar los
Bienes
Patrimoniales -
Muebles e
Inmuebles
-Almacenamiento, Informe 12 12 100% 12 9 75%
conservación y
distribución de
bienes y existencias
de almacén
-Implementación Reporte 12 12 100% 2 2 100%
de la
modernización
Institucional
Fuente: CGR
En cambio, al cierre de diciembre del 2021 los resultados arrojaron que solamente la
implementación de la modernización institucional tuvo una ejecución del 100%. La emisión de
informes de gestión y supervisión al mantenimiento y conservación de infraestructura,
maquinarias y equipos de la CGR, así como el apoyo técnico, seguimiento e inspección al
39
desarrollo de los proyectos de inversión presentaron un cumplimiento de emisión del 83%.
Respecto a los objetivos planteados para emisión de los otros informes solo se alcanzó un
cumplimiento del 75%; finalmente, los objetivos de informes relacionados a la supervisión y
mantenimiento para la operatividad de la flota vehicular se cumplió en un 50%, como se puede
observar en la figura 9. (Ver el resumen del cumplimiento de objetivos en el anexo 7)
Figura 11
Cumplimiento de las actividades y servicios anuales programados por la Subgerencia de
Abastecimiento 2020 - 2021
Chichande (2018) en su estudio observó que no siempre se pueden cumplir al 100% los
objetivos y planes de gestión que establecen las organizaciones y esto se debe a muchos factores
ya sea por mala planificación, como por falta de planes de contingencia que garanticen el
cumplimiento de los objetivos tanto operativos como presupuestarios, y a diferencia de este
estudio la organización estudiada por el investigador solo alcanzó un 57% de efectividad en su
gestión. Por su parte, Alcívar y Rodríguez (2021) proponen la implementación de bases para
mejorar el proceso de contrataciones y determinar cuáles son las medidas apropiadas para poder
corregir y optimizar los procesos; actividades de control y un análisis constante de los resultados
tomando como fundamento la matriz causa – efecto, permitió a los investigadores mejorar los
niveles de eficiencia en las contrataciones públicas estudiadas, reconociendo el 100% de los
encuestados estar de acuerdo con el tema de funciones y procedimientos de contratación que
40
establece la gestión de procesos. Por su parte Cruz et al., (2020) en el que 79.7% de los
colaboradores refieren que la adecuada gestión y ejecución de las contrataciones permiten
mejorar y beneficiar la gestión de contrataciones, pero que falencias como la falta de políticas
o manuales de gestión influyen negativamente los resultados obtenidos y generan con
frecuencia errores y retrasos en los procesos.
5.4.1 Gastos de personal
Según las estimaciones de la CGR se estima que cada requerimiento de hora / hombre
(h/h) por cada trabajador es de 1840 horas mensuales, y una capacitación de 20 horas por año.
Para el periodo 2020 según las proyecciones de ejecución de servicios brindados en la
subgerencia de abastecimiento se estimó un total de 73,600 h/h de servicio, para este periodo
se contó con un total de personal compuesto por 40 trabajadores, es importante recalcar que la
reducción del personal se basó fundamentalmente en los efectos de la pandemia; siendo 15 los
especialistas con contrato CAP, con un sueldo promedio de S/ 4,000 soles mensuales y otros
25 trabajadores contratados bajo modalidad CAS, con un sueldo promedio de S/ 2.000 soles
mensuales, generando un costo anual de inversión por S/ 1’715,000 soles.
Por tanto, se propuso una fórmula para optimizar los requerimientos de personal
necesarios para cubrir las actividades de la subgerencia.
𝐻𝑅 = 𝑋(𝐻ℎ + 𝐶)
Donde:
HR = horas operativas estimadas de producción por año
X = Número de trabajadores requeridos
Hh = Horas operativas por trabajador
C = Capacitaciones y otros
Además, se determinó la eficiencia de uso y contrataciones del personal según horas

hombre requeridas comparado a las horas hombre que debe cumplir un trabajador según ley
(2304 horas al año), cuya fórmula propuesta se representó de la siguiente manera.
41
𝐻𝑅
𝑃𝑂 =
2304
Donde:
PO = Personal óptimo
HR = Horas requeridas
2304 = Total horas por trabajador según ley
Posteriormente, se replanteó una segunda ecuación para optimizar los requerimientos

de personal considerando las horas muertas por trabajador que serán necesarias para
capacitaciones u otras actividades programadas durante el año, siendo 20 las horas estimadas
para el presente periodo
𝐻𝐻 = 𝐻𝑅 + (𝐶𝑎𝑝 ∗ 𝑃𝑂)
Donde:
HH = Horas hombre totales
HR = horas requeridas
Cap = horas en capacitaciones por trabajador
PO = personal óptimo
Para el 2021, las horas requeridas para la ejecución de operaciones de la Subgerencia

de Abastecimiento fue de 110,400 h/h de servicio, para este periodo se contó con un total de
personal compuesto por 60 trabajadores; siendo 15 los especialistas con contrato CAP, con un
sueldo promedio de S/ 4,500 soles mensuales y otros 45 trabajadores contratados bajo
modalidad CAS, con un sueldo promedio de S/ 2.500 soles mensuales, generando un costo
anual de inversión por S/ 2’415,000 soles para este periodo.
Tabla 11
Determinación de gasto en personal según PAC, 2020 - 2021
Sueldos de la gestión 2020
42
Numero
Número de Sueldos Sueldo Total gasto anual Total gasto anual
de
trabajadores de Ley mensual por trabajador gestión
sueldos
Personal CAP 15 12 2 S/ 4,000.00 S/ 56,000.00 S/ 840,000.00
Personal CAS 25 12 2 S/ 2,500.00 S/ 35,000.00 S/ 875,000.00
Totales 40 S/ 1,715,000.00
Sueldos de la gestión 2021
Total gasto
Número de Numero de Sueldos Sueldo Total gasto anual
anual por
trabajadores sueldos de Ley mensual gestión
trabajador
Personal CAP 15 12 2 S/ 4,000.00 S/ 56,000.00 S/ 840,000.00
Personal CAS 45 12 2 S/ 2,500.00 S/ 35,000.00 S/ 1,575,000.00
Totales 60 S/ 2,415,000.00
Elaboración propia
Según la Ley N° 27671, la jornada laboral de un trabajador es de 48 horas semanales,

es decir en promedio, y un año tiene en promedio 52 semanas, si se considera por ley que cada
trabajador tiene derecho a un mes de vacaciones remunerado, entonces debe cubrir 48 semanas
de trabajo y 4 de descanso al año; en base a esto se puede afirmar que el promedio de
rendimiento h/h por trabajador debe ser de 2304 horas anuales, es decir que cada trabajador que
brinda servicios de locación en la CGR trabaja con un óptimo de productividad del 79.9%
respecto a la capacidad máxima según ley. Bajo esta premisa se puede afirmar que el
requerimiento de h/h por parte de la Subgerencia de Abastecimiento de la CGR pudo haberse
cubierto con menos personas , trabajando a un máximo de su productividad, según cálculos se
estima que cada trabajador recibe al año un total de 20 horas de capacitación se puede estimar
que los trabajadores requeridos para cubrir las necesidades de la Subgerencia de abastecimiento
para el 2020 pudo haber sido solo de 32 empleados y para el 2021, debió haber sido solo de 48
empleados.
Tabla 12
Resultados de la propuesta de optimización de gasto en personal, 2020 - 2021
Sueldos optimizados de la gestión 2020

Numero
de
sueldos
Personal CAP 15 12 2 S/ 4,000.00 S/ 56,000.00 S/ 840,000.00
Personal CAS 17 12 2 S/ 2,500.00 S/ 35,000.00 S/ 595,000.00
Totales 32 24 4 S/ 1,435,000.00
Sueldos optimizados de la gestión 2021
43
Numero
de
sueldos
Personal CAP 15 12 2 S/ 4,000.00 S/ 56,000.00 S/ 840,000.00
Personal CAS 33 12 2 S/ 2,500.00 S/ 35,000.00 S/ 1,155,000.00
Totales 48 24 4 S/ 1,995,000.00
Elaboración propia
Es necesaria la planificación de sistemas estratégicos y herramientas de gestión y

cálculo que permitan realizar un cálculo y estimación más apropiada de los requerimientos de
personal que se necesitaría para cubrir las operaciones de la subgerencia, por tanto es apropiado
instalar un software de estimaciones que determine la capacidad requerida de mano de obra
según planes y cantidad de solicitudes a atender, este representaría una inversión única de S/
8,500 soles, además de inversiones en actualizaciones del sistema que representen un
desembolso anual de S/ 4,500, sobre esta posible aplicación estratégica en la gestión se pudo
haber ahorrado un total de S/ 700,000 soles en promedio (Ver Anexo 8)
Tabla 13
Estimación del ahorro de las inversiones en personal, 2020 - 2021
Reducción de costos en salarios

2020 2021
Gastos actuales S/ 1,715,000.00 S/ 2,415,000.00
Gastos optimizados S/ 1,435,000.00 S/ 1,995,000.00
Ahorro S/ 280,000.00 S/ 420,000.00
Elaboración propia
En base a estas estimaciones se puede observar que la aplicación de esta estrategia,

considerando una tasa de descuento del 10%, permitiría un valor actual neto (VAN) de S/
585,342.98 soles que pudieron ser ahorrados durante estos dos periodos de estudio y una tasa
interna de retorno (TIR) mayor a la tasa de descuento, finalmente se determinó un costo
beneficio superior a 1 para ambos periodos.
Es importante recalcar que la tasa de retorno tiene un valor elevado en base a que las
inversiones de optimización presentan desembolsos mínimos respecto a los ahorros obtenidos
en gastos de personal.
44
Tabla 14
Evaluación de eficiencia según propuesta, 2020 - 2021
Costos Personal
Detalle 2020 2021
Presupuesto final en personal PAC S/ 1,715,000.00 S/ 2,415,000.00
Presupuesto estimado h/h optimizada S/ 1,435,000.00 S/ 1,995,000.00
Inversión S/ 8,500.00 S/ 4,500.00 S/ 4,500.00
Beneficio pérdida -S/ 8,500.00 S/ 275,500.00 S/ 415,500.00
Tasa de descuento 10%

VAN S/ 585,342.98
TIR 3286%
Relación Costo/Beneficio -1.00 61.22 92.33
Elaboración propia
5.4.2 Muebles y equipos
En colaboración con la institución se planteó proponer medidas de eficiencia en el uso

de activos según personal, a través de periodos mensuales a fin de determinar la variabilidad
del uso de dichos activos y poder plantear estrategias que permitan el uso de activos o
adquisición de estos según las necesidades del área, la fórmula propuesta para determinar la
frecuencia de uso fue:
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑙 á𝑟𝑒𝑎

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑢𝑠𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑢𝑒𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑦 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑝𝑜𝑠 (% 𝐸𝑀𝐸) =
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑢𝑒𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑦 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑝𝑜𝑠
La subgerencia de abastecimiento es un área que se encarga de distribuir de manera

eficiente los recursos necesarios a las otras dependencias de la CGR, a fin de optimizar los
procesos y lograr las metas y objetivos de la organización; también hace uso de recursos
materiales para el desarrollo de informes, oficios, otros documentos de atención y despacho. Si
bien se busca cubrir todos los procesos administrativos del área y de la gestión de
abastecimiento, anualmente se asigna un presupuesto promedio para compra de insumos de
oficina, como papeles, tintas, útiles de escritorio entre otros, adicionalmente se asigna un
presupuesto para renovación o reparación de equipos, muebles y enseres.
El cierre del 2021 se ha podido observar que la Subgerencia de Abastecimiento está

conformada por 75 trabajadores; además se observó que existe un total de 80 escritorios y
computadoras, por ende, se puede concluir que el uso de muebles de oficina se encuentras en
un 93.8% de eficiencia en base al número de colaboradores. Además, la subgerencia cuenta con
un total de 15 impresoras y 10 fotocopiadoras.
45
Tabla 15
Personal y existencias de la Subgerencia de Abastecimiento - 2021
Número de trabajadores del área

Personal 75
Total Trabajadores 75
Muebles y equipos
Número de escritorios 80
Número de computadoras 80
Número de impresoras 15
Número de copiadoras 10
Elaboración propia
75
% 𝐸𝑀𝐸 = = 93.8%
80
5.4.3 Gastos de oficina (impresiones y copias)
Según la evaluación de gestión realizada se ha podido observar que el gasto de

impresiones en la Subgerencia de Abastecimiento representó un gasto considerable por año (S/
44,084.23 soles en 2020 y S/ 56,000.85 soles en 2021), se ha estimado que para el 2020 se
realizó la impresión de 2,250 expedientes y tres juegos de copia por cada uno, que son
entregados a las oficinas de control respectivas. Se pudo concluir que el promedio de hojas
utilizadas por expediente finalizado es de 140 hojas impresas (65 hojas de evaluación y 75 hojas
con guía de detalles técnicos o normativa de ley); además, se estima que cada expediente
presenta un merma adicional de hojas que representa el 15% del expediente, por tanto, el uso
real de hojas por expediente es de 161 en promedio.
Respecto a la eficiencia de rendimiento de tintas y tóner para impresiones es de 10,000

y 60,000 impresiones por cada máquina y la capacidad productiva de impresión por hora de
cada máquina es de 480 para las impresoras y de 780 para las copiadoras (Ver anexo 9). Bajo
estos parámetros se puede afirmar que existe un número de impresoras y fotocopiadoras que
excede los niveles de impresión y copias de documentos. Se ha propuesto una ecuación de
optimización para el uso de recursos y materiales de oficina, como por ejemplo el papel, tinta
y uso de activos, las cuales se detallan a continuación:
Requerimientos de papel:
𝑄𝑃 = 𝐸𝑥𝑝 𝑥 (ℎ𝑟𝑥 (1 + 𝑚ℎ)) 𝑥 𝑁°𝐶
Donde:
46
QP = Cantidad de hojas requeridas (sin contar detalle de aspectos legales y normativos)
Exp = número de expedientes estimados en el año
hr = promedio de hojas por informe
mh = Porcentaje de perdida, variación o merma de hojas por expediente
N°C = número de copias por expediente
Para el caso de las tintas y tóner de impresiones y copias:
𝑂𝑃
𝑇= 𝑥4
𝑅𝑐
Donde:
T = cartucho de Tinta o tóner requerido
OP = Cantidad de hojas requeridas
Rc = Rendimiento por unidad de cartucho
4 = Representa al número de colores por impresora (negro, magenta, cian y amarillo)
Requerimiento de Impresoras y copiadoras:
𝐸𝑥𝑝. 𝑥 𝑂𝑃
𝐼 (𝐶) =
𝑝𝑖ℎ
Donde:
I (C) = Cantidad de impresoras (copiadoras) necesarios para la producción
Exp = Cantidad de expedientes impresos
OP = Cantidad de hojas requeridas por expediente
pih = promedio de impresión por hora
47
Tabla 16
Gasto en insumos según presupuesto, 2020 – 2021
Resumen de costos según presupuesto PAC

Detalle 2,020 2021
Costos de papel S/ 37,674.00 S/ 46,612.50
Costos tinta S/ 3,330.40 S/ 5,257.60
Costos tóner S/ 3,079.83 S/ 4,130.75
Total S/ 44,084.23 S/ 56,000.85
Elaboración propia
Bajo este panorama se ha planteado una propuesta de optimización de estos recursos,

que requieren de una inversión menor y generarían una reducción de los costos hasta en un
46.4%. Tomando en cuenta que la mayor parte de impresiones y copias dentro de cada informe
está compuesta por detalles de leyes, normas y aspectos técnicos, se puede reducir esta cantidad
de hojas impresas en un 86.7%, para ellos es necesario implementar dentro de los sistemas
informáticos internos de la contraloría archivos virtuales relacionados a normativa, leyes y
especificaciones técnicas que sirvan de referencia para los expedientes (por tanto dentro del
documento o informe técnico se referenciará cada aspecto de normativo o técnico), lo cual
reducirá el número de hojas por expediente a un promedio de 75 hojas más el 15% de merma,
lo cual reduciría no solo el consumo de hojas, sino también de tintas y tóner para impresión y
el uso de máquinas para realizar la impresión de estos documentos (Ver Anexo 10)
Tabla 17
Gasto en insumos según optimización, 2020 - 2021
Resumen de costos según optimización del presupuesto PAC

Detalle 2,020 2021
Costos de papel S/ 20,176.00 S/ 24,970.00
Costos tinta S/ 1,784.80 S/ 2,814.80
Costos tóner S/ 1,649.00 S/ 2,213.25
Total S/ 23,609.80 S/ 29,998.05
Elaboración propia
La variación de los costos optimizados hubiese significado una reducción el presupuesto

para estos insumos, equivalente al 46.4% (Ver anexo 10), por tanto, esto beneficiaría a la
Subgerencia de Abastecimiento con un ahorro de S/46,477.23 soles, que pudieron ser utilizados
en otros requerimientos que fueron desechados. Nuwagaba et al., (2021), también señaló en su
48
estudio que es importante la optimización y uso de recursos dentro de los procesos productivos
de una organización, ya que esto conlleva un ahorro de inversiones y estos fondos económicos
ahorrados pueden ser utilizados en otras actividades o procesos que generen mayores resultados
y logros dentro de la gestión, es por ello que el investigador señala que una buena planificación
se relaciona directamente con el desempeño y uso de adquisiciones y recursos y permite
eficiente y eficaz en la gestión.
Se estimó que las inversiones requeridas comprenderían un gasto de inicial de S/ 22,000

soles para la implementación de los archivos requeridos, además de un desembolso adicional
de S/ 5,800 soles para actualización de archivos para los dos periodos; considerando una tasa
de descuento del 10%, estos resultados de optimización reflejan un VAN de S/ 13,078.25 soles
y una TIR de 50%, además de un costo beneficio superior a uno en ambos periodos.
Tabla 18
Gasto en impresiones y copias según propuesta, 2020 - 2021
Costos presupuesto impresiones y copias

Detalle 2020 2021
Presupuesto final en insumos PAC S/ 44,084.23 S/ 56,000.85
Presupuesto estimado insumos optimizado S/ 23,609.80 S/ 29,998.05
Inversión S/ 22,000.00 S/ 2,800.00 S/ 3,000.00
Beneficio pérdida -S/ 22,000.00 S/ 17,674.43 S/ 23,002.80
Tasa de descuento 10%
VAN S/ 13,078.25
TIR 50%
Relación Costo/Beneficio 6.31 7.67
Elaboración propia
5.4.4 Otros gastos
Si bien existen otro indicadores de gestión como los gastos en asignación de contratos
de combustible, movilidades y designación de maquinarias y equipos para la gestión operativa,
estos dependen mucho de los factores, situaciones y requerimientos que se presenten dentro de
la gestión anual; por tanto, sus niveles de medición pueden ser verificados según el
cumplimiento de objetivos de gestión planteados los cuales arrojaron un cumplimiento del
100% para el 2020 y un margen superior al 75% para el periodo 2021.
En resumen, como respuesta al objetivo general del estudio, en base a la experiencia profesional
y el análisis previo, se reconocen como principales inconvenientes en el proceso de gestión en
la Subgerencia de Abastecimiento los siguientes:
49
• En el rubro de programación y procesos de selección, se observó un déficit en la
asignación de presupuestos para desarrollar las actividades del plan operativo, además
de la demora de emisión de documentos y requerimientos de la gestión logística y
demora en la aprobación de la disponibilidad y habilitación de presupuestos para
compras menores a ocho UIT.
• En la ejecución contractual, se observó la falta de personal idóneo para la gestión, como
consecuencia de los efectos de pandemia, reduciendo los niveles de fiscalización y
digitalización de expedientes.
• En el control patrimonial, se restringieron y/o limitaron las actividades de control debido
a las consecuencias de la pandemia, también se observó limitaciones en contratación de
personal idóneo para servicios de locación durante algunos periodos.
• En la gestión de almacenes, se pudo comprobar la baja cantidad de suministros, sobre
todo en aquellos de oficina, como papel y tóner para cubrir los requerimientos de otras
gerencias y subgerencias, esto parte también del recorte presupuestal que se presentó en
esta época de pandemia.
• En temas de mantenimiento, se pudo comprobar que existen pocos recursos humanos
para realizar el mantenimiento de maquinarias y equipos, además de la reducción de
recursos que permitan la solicitud de servicios técnicos de manera continua, la ausencia
de suficientes softwares relacionados a ingeniería y arquitectura.
• En ingeniería, también se observó la falta de softwares especializados para realización
de procesos y evaluación de expedientes, además de la falta de recursos que permitan
cubrir presupuestos para la ejecución de proyectos nuevos.
• En cuanto a transportes, se observó la ausencia de contratos actualizados para flotas
vehiculares de las diferentes sedes y gerencias regionales y de abastecimiento de
combustibles, o inoperatividad de algunas unidades.
Valdiviezo et al (2021) en su investigación también encontraron estos problemas

relacionados a la gestión de contrataciones. Entre las principales causas señalaron la
inexperiencia del personal, falta de documentación y análisis y cumplimientos de las políticas
de contrataciones y sugieren implementar métodos de gestión como el Kaizen para poder
desarrollar un mejor control y proceso de contrataciones minimizando fallas y errores que
afecten los resultados obtenidos, pero para que se logre mejorar la gestión y alcanzar resultados
óptimos es importante mejorar los procesos y procedimientos de las contrataciones.
50
VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1.Conclusiones
Para el objetivo general, es aceptable la gestión integral dentro del PAC en la

Contraloría General de la República, aún existiendo deficiencias en el planeamiento y los
cambios de requerimientos o proyectos planteados para su desarrollo durante los dos años
analizados. Se debe renegociar algunas contrataciones que necesariamente obligan a cambiar
los montos presupuestales, que generan sobrecostos; por ello a pesar de demostrar una
eficiencia de 100% en el uso de recursos, estos no necesariamente cubrieron todas las
necesidades planteadas durante el inicio de la gestión.
Para el primer objetivo específico, los resultados del estudio arrojaron que para el 2020
el presupuesto inicial del PAC fue de S/30’700,993.06 soles, se estimó el desarrollo de 29
proyectos, de estos el 68.96% (contrataciones de servicios) y el 31.04% (contratos para
adquisición de bienes). Para el 2021 el presupuesto inicial del PAC fue de S/ 12’321,327, que
comprende 19 expedientes de proyectos aprobados, siendo el 63.16% (contratos de servicios
aprobados) y el 36.84% (proyectos para adquisición de bienes), este presupuesto fue menor al
periodo 2020.
Para el segundo objetivo específico, las modificaciones del PAC son consecuencia de
la cobertura y necesidades de la Subgerencia de Abastecimiento, esto responde a los
requerimientos solicitados por otras unidades de la CGR a nivel nacional. Para el periodo 2020
se presentó cambios en los presupuestos, percibiendo un incremento de S/ 21’784,917.55, con
una inclusión de 27 modificaciones de 53 contratos nuevos y exclusión de 14 proyectos
iniciales. Para el 2021 se presentó un incremento de S/ 46’668,430.17 soles, con la aprobación
de 64 proyectos (50 contratos de servicios y 14 adquisiciones de bienes).
Para el tercer objetivo específico, en cuanto a las actividades y gastos realizados por la
Subgerencia de Abastecimiento como responsable de las contrataciones, se puede concluir que
la efectividad del uso de h/h por trabajador tuvo solo un 79.9% de uso de su capacidad
productiva, entonces, se pudo haber contratado menor personal bajo modalidad CAS para
ambos periodos, significando un ahorro aproximado de S/ 280,000 soles para el 2020 y de S/
51
420,000 soles para el 2021, dejando un valor de recupero actualizado (VAN) de S/ 582,342 .98
soles y un costo beneficio superior a 61.
6.2.Recomendaciones
La implementación del PAC depende mucho de las necesidades que se presentan

constantemente en la CGR, la Subgerencia de Abastecimiento cumple un rol clave dentro de
los procesos operativos y de fiscalización de la CGR, por ello es importante implementar en
esta subgerencia y otras unidades que componen la CGR un sistema de indicadores de medición
que analicen constantemente la gestión integral y cumplimiento del PAC y que permitan
determinar si se cumple de manera óptima el uso de los recursos dispuestos, evitando así que
se presenten muchas modificaciones en la gestión y ejecución de los proyectos presupuestados.
Además, es importante que el personal a cargo de estos procesos cuente con todas las
capacidades y conocimientos para poder cumplir con los objetivos planteados en los planes y
proyectos que componen el PAC asignado a esta unidad de gestión.
Si bien la gestión y ejecución del PAC durante los dos años estudiados se han visto
afectadas como consecuencia de factores externos, como es la pandemia COVID-19, es
necesario crear una unidad de análisis de riesgos que monitoree la gestión operativa de la unidad
en estudio, así como otras unidades para implementar medidas preventivas que permitan el
cumplimiento de los objetivos que plantea la institución a través del PAC y a la vez se planteen
nuevas metodologías de análisis y selección de procesos que garanticen el uso eficiente de los
recursos y la cobertura óptima de las necesidades de requerimiento de gestión.
Es recomendable aplicar estrategias de gestión y medición de indicadores que permitan

reducir los costos de inversión en presupuestos planteados en el PAC, como son la
implementación de documentación virtual para referencias, además de programas de cálculo y
optimización de otros recursos como los de factor humano y de insumos que pueden ser
medibles según su uso, evitando así que dentro de la gestión se tengan que replantear las
inversiones a través del cambio, modificación o incremento de presupuestos que afectan
indirectamente el planeamiento inicial para la ejecución del PAC.
52
También se debe proponer la implementación de una oficina o encargados de procesos
como por ejemplo la impresión y copiado de documentos ya que esto permitirá optimizar el uso
de las maquinarias y equipos existentes en la unidad de estudio, minimizando así los gastos de
implementación, reposición o mantenimientos de equipos que no tienen mucho uso. Asimismo,
es recomendable aplicar este método de trabajo en las diferentes áreas que componen a la CGR
ya que su aplicación reduciría considerablemente algunos gastos de presupuesto.
53
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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xt=%E2%80%9CPromover%20el%20desarrollo%20de%20una,beneficio%20de%20t
odos%20los%20peruanos%E2%80%9D.&text=%E2%80%9CSer%20reconocida%20
como%20una%20instituci%C3%B3n,de%20vida%20de%20los%20ciudadanos%E2%
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2013-PCM – Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública”. En:
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doctorado. Editorial San Marcos.
59
VIII. ANEXOS
Anexo 1. Organigrama de la CGR
60
Anexo 2. Resolución de Contraloría N° 0.35-2020-CGR – Aprobación del PAC
61
62
Anexo 3. Resolución de Contraloría N° 0.35-2020-CGR – Aprobación del PAC
63
64
Anexo 4. Modificaciones PAC 2020
65
Anexo 5. Modificaciones PAC 2021
66
Anexo 6. Cumplimiento de actividades y servicios programados 2020
67
Anexo 7. Cumplimiento de actividades y servicios programados 2021
68
Anexo 8. Estimación y cálculo de costos optimizados por personal especialista
Estimacón de personal y costos 2020
Total horas de trabajo (H/H)
requeridas por trabajador
1840 𝐻𝑅 = 𝑋(𝐻ℎ + 𝐶)
Horas de capacitación al año
20 Donde:
por trabajador
Total horas requeridas por
1860 HR = horas operativas estimadas por año
trabajador
Horas de servicio según ley 2304 X = Número de trabajadores requeridos
% tiempo de servicio en uso 80.7% Hh = Horas operativas por trabajador
Total horas estimadas 74239 C = Capacitaciones y otros
N trabajadores 32
Personal no requerido 8
Sueldo promedio trabajdor

S/ 4,000.00
CAP
Sueldo promedio trabajador
S/ 2,500.00
CAS

2020
Gastos actuales S/ 1,715,000.00
Gastos optimizados S/ 1,435,000.00
Ahorro S/ 280,000.00
Estimacón de personal y costos 2020

Total horas de trabajo (H/H)
requeridas por trabajador
1840 𝐻𝑅 = 𝑋(𝐻ℎ + 𝐶)
Horas de capacitación al año
25 Donde:
por trabajador
Total horas requeridas por
1865 HR = horas operativas estimadas por año
trabajador
Horas de servicio según ley 2304 X = Número de trabajadores requeridos
% tiempo de servicio en uso 80.9% Hh = Horas operativas por trabajador
Total horas estimadas 111598 C = Capacitaciones y otros
N trabajadores 48
Personal no requerido 12
Sueldo promedio trabajdor

S/ 4,500.00
CAP
Sueldo promedio trabajador
S/ 3,000.00
CAS

2021
Gastos actuales S/ 2,415,000.00
Gastos optimizados S/ 1,995,000.00
Ahorro S/ 420,000.00
69
Anexo 9. Detalle de rendimiento de maquinarias e insumos para copias e impresión de
documentos
Detalle 2020 2021
Total expedientes impresos 2,250 2,632
Numero de copias del expediente 3 3
Numero de hojas utilizadas 1,449,000 1,695,008
Cantidad de millares de hoja utilizadas impresión 362 424
Cantidad de millares de hoja utilizadas copias 1,087.0 1,271.0
Cantidad de tinta utilizados 144.8 169.6
Cantidad de toner utilizados 18 21
Número horas de uso por impresoras 464 543
Número horas de uso por copiadoras 929 1,087
Dias de uso de impresoras (3 h/d) 155 181

Dias de uso por copiadora (3 h/d) 310 362
Requerimiento de impresoras 0.5 0.6

Requerimiento de copiadoras 1.1 1.3
Determinación de costos (2020 - 2021) - según presupuesto

2,020 2021
Costos de Papel
Millares de papel requerido 1,449 1,695
Precio por millar de papel S/ 26.00 S/ 27.50
Total inversión en papel S/ 37,674.00 S/ 46,612.50
Costos Tinta
cartuchos de tinta requeridos 145 170
Precio por millar toner S/ 23.00 S/ 31.00
Costos Toner
70
Anexo 10. Detalle de rendimiento optimizado de maquinarias e insumos para copias e
impresión de documentos
Detalle 2020 2021
Total expedientes impresos 2,250 2,632
Numero de copias del expediente 3 3
Numero de hojas utilizadas 776,250 908,040
Cantidad de millares de hoja utilizadas impresión 194 227
Cantidad de millares de hoja utilizadas copias 582.0 681.0
Cantidad de tinta utilizados 77.6 90.8
Cantidad de toner utilizados 10 11
Número horas de uso por impresoras 249 291
Número horas de uso por copiadoras 929 1,087
Dias de uso de impresoras (5 h/d) 50 58

Dias de uso por copiadora (5 h/d) 186 217
Requerimiento de impresoras 0.2 0.2

Requerimiento de copiadoras 0.6 0.8
Determinación de costos (2020 - 2021) - según optimización

2,020 2021
Costos de Papel
Millares de papel requerido 776 908
Precio por millar de papel S/ 26.00 S/ 27.50
Costos Tinta
Costos Toner

2020 2020
Gastos actuales S/ 44,084.23 S/ 56,000.85
Gastos optimizados S/ 23,609.80 S/ 29,998.05
Ahorro S/ 20,474.43 S/ 26,002.80
46.4% 46.4%
71

Reyes Arias Jherson Williams

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UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA

FACULTAD DE ECONOMIA Y PLANIFICACIÓN

"GESTIÓN DEL PROCESO DE EJECUCIÓN DEL PLAN ANUAL

TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL PARA OPTAR

JHERSON WILLIAMS REYES ARIAS

FACULTAD DE ECONOMÍA Y PLANIFICACIÓN

“GESTIÓN DEL PROCESO DE EJECUCIÓN DEL PLAN ANUAL DE

JHERSON WILLIAMS REYES ARIAS

TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL PARA OPTAR

SUSTENTADA Y APROBADA ANTE EL SIGUIENTE JURADO

2.1. Objetivo General.......................................................................................................... 5

2.2. Objetivos específicos ................................................................................................... 5

III. REVISIÓN DE LITERATURA ...................................................................................... 6

3.1. Antecedentes internacionales ...................................................................................... 6

3.2. Marco Teórico ............................................................................................................. 9

3.2.1. La Gestión por procesos como disciplina ............................................................ 9

3.2.2. Teorías de gestión y su clasificación .................................................................... 9

3.2.3. Contrataciones con el Estado ............................................................................. 14

3.2.4. Planificación en la Contratación Pública ........................................................... 14

3.2.5. Plan Anual de Contrataciones (PAC) ................................................................. 15

3.3. Las contrataciones estatales en Perú .......................................................................... 15

3.3.1. El Sistema Nacional de Contrataciones del Estado ............................................ 16

3.3.2. El Sistema Nacional de Abastecimiento ............................................................ 17

3.3.3. Planificación y formulación del Plan Anual de Contrataciones (PAC) ............. 19

3.3.4. Aprobación del Plan Anual de Contrataciones (PAC) ....................................... 21

3.3.5. Modificación del Plan Anual de Contrataciones (PAC) .................................... 22

3.3.6. Ejecución del Plan Anual de Contrataciones (PAC) .......................................... 22

IV. METODOLOGÍA DEL TRABAJO.............................................................................. 24

4.1. Lugar, ámbito y periodo de estudio ........................................................................... 24

4.2. Tipo de Investigación ................................................................................................ 24

4.3. Población y muestra................................................................................................... 24

4.4. Instrumentos de colecta de datos ............................................................................... 24

V. RESULTADOS Y DISCUSIÓN ................................................................................... 26

5.1 Planificación y formulación del PAC 2020 – 2021 ................................................... 26

5.2 Modificaciones del PAC 2020 – 2021 ....................................................................... 28

5.3 Análisis de la ejecución del PAC 2020 – 2021 ......................................................... 31

VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................ 51

6.1. Conclusiones .............................................................................................................. 51

6.2. Recomendaciones ...................................................................................................... 52

VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 54

VIII. ANEXOS ................................................................................................................... 60

Tabla 1. Presupuesto inicial del PAC 2020 – 2021 ................................................................. 26

Figura 1. Esquema de plazos y etapas de la Contratación de Bienes, Servicios y Obras ....... 20

El Plan Anual de Contrataciones (en adelante PAC), promueve la transparencia y la

Palabras claves: Plan Anual de Contrataciones, procesos de selección, gestión

The Annual Procurement Plan (hereinafter PAC) promotes transparency and

Key words: Annual Procurement Plan, selection processes, public management,

Dentro de toda organización económica, se debe asumir un rol gerencial que se

En ese sentido, como uno de los instrumentos de gestión, el Plan Anual de

La política de contrataciones en Perú se rige por la Ley de Contrataciones del Estado

El enfoque de las contrataciones del Estado, consiste en un proceso en la que participan

El presente estudio, analiza el proceso de ejecución del Plan Anual de Contrataciones

La CGR es la entidad encargada de supervisar y verificar la aplicación efectiva y

El Sistema Nacional de Control es el conjunto de órganos de control, normas, métodos

El Plan Anual de Contrataciones, puede ser modificado en cualquier momento durante

Ante lo expuesto se propone la interrogante siguiente: ¿De qué manera se realizó la

• Analizar la gestión integral en el proceso de ejecución del Plan Anual de Contrataciones

• Explicar la planificación y formulación del Plan Anual de Contrataciones 2020 – 2021

• Establecer las principales causas de las modificaciones del Plan Anual de

3.1. Antecedentes internacionales

Chichande (2018) analizó el proceso de planificación anual de contrataciones (PAC)

El estudio de Kafile (2018) investigó la ejecución de contrataciones en una empresa de

Chepng et al., (2020) investigó la influencia de la gestión de contratos estratégicos en