Contenido

1. INTRODUCCION......................................................................................................................................................1
2. TIPO DE ORGANIZACIÓN A LA QUE PERTENECE.....................................................................................................1
2.1. ORGANIZACIÓN FORMAL..............................................................................................................................1
2.2. MECANISISTA................................................................................................................................................ 1
2.3. INDUSTRIAL...................................................................................................................................................1
3. ENTORNO ORGANIZACIONAL RELACIONADO CON EL MEDIO AMBIENTE..............................................................2
4. DIMENSIONES DEL ENTORNO................................................................................................................................2
5. RELACION INTERORGANIZACIONAL.......................................................................................................................2
6. NATURALEZA Y BASE DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL................................................................................3
7. CENTRALIZACION...................................................................................................................................................4
8. DESCENTRALIZACION.............................................................................................................................................5
8.1. Factores de la descentralización:...................................................................................................................5
9. ETAPAS Y CRISIS DE LA EMPRESA...........................................................................................................................7
9.1. ETAPAS.......................................................................................................................................................... 7
9.2. CRISIS............................................................................................................................................................ 8
10. PROCESO DE CAMBIO PLANIFICADO.................................................................................................................8
11. ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE.....................................................................................................8
11.2. APLICACIÓN EN LA EMPRESA PIL...............................................................................................................9
12. CIRCULO DE CALIDAD........................................................................................................................................9
13. OBJETIVOS DEL CIRCULO DE CALIDAD.............................................................................................................10

1. INTRODUCCION
La Planta Industrializadora de Leche (PIL) nació en Cochabamba e inició sus operaciones en 1960, con una capacidad
inicial de procesar 40 mil litros de leche por dia, con tecnologia limitada, infraestructura reducida y escasa cartera de
productos. En La Paz empezó a operar en 1972 y en Santa Cruz en 1977. La empresa fue creciendo en medio de
limitaciones y dificultades propias de la dinámica industrial.

Hace 24 años, Gloria S.A. vio la posibilidad de potenciar la cadena productiva de la leche en Bolivia. De ahí que el 11
de septiembre de 1996, aceptó el desafio de privatizar las Plantas Industrializadoras de Leche, en La Paz y en
Cochabamba, siendo éste el punto de inflexión para iniciar un proceso de crecimiento y de fortalecimiento en la
industria.

En septiembre de 1999, Gloria adquirió el 100% de las acciones de PIL SAM. de Santa Cruz y la transformó en
IPILCRUZ. En abril de 2004, PIL Andina S.A. fusionó ambas compañías, y en conjunto formó la familia PIL, hoy
empresa líder en la industrialización de productos lácteos y de alimentos. En la actualidad la capacidad total de
procesamiento de leche cruda supera el millón de litros diarios, considerando las tres plantas de producción.

2. TIPO DE ORGANIZACIÓN A LA QUE PERTENECE

2.1. ORGANIZACIÓN FORMAL
La organización formal de PIL Andina Bolivia, esta se refiere a la estructura jerárquica establecida por la empresa
para llevar a cabo sus operaciones. En este sentido, la empresa cuenta con una estructura organizativa clásica, con
diferentes niveles jerárquicos que van desde los altos directivos y gerentes hasta los empleados de nivel operativo.
Cada nivel tiene sus propias responsabilidades y roles definidos, y existe una clara cadena de mando y comunicación
dentro de la organización.

Por otro lado, también podemos identificar elementos de organización informal dentro de PIL Andina Bolivia. La
organización informal se refiere a las relaciones sociales y dinámicas que se desarrollan entre los miembros de la
organización de manera no oficial. Estas relaciones informales pueden basarse en la amistad, afinidades o intereses
comunes, y pueden tener un impacto en la forma en que se llevan a cabo las tareas y se toman decisiones dentro de
la empresa.

2.2. MECANISISTA
PIL Andina Bolivia, como empresa dedicada a la producción y distribución de alimentos, utiliza un enfoque
mecanicista en su funcionamiento.

En este enfoque, la organización se ve como una maquinaria, donde los empleados son considerados como piezas de
un engranaje que deben seguir instrucciones y cumplir de manera eficiente con las tareas asignadas. Se establecen
reglas y procedimientos claros y específicos, y se espera que los empleados los sigan al pie de la letra.

Sin embargo, es importante destacar que, si bien PIL Andina Bolivia utiliza este enfoque mecanicista en su
funcionamiento, también valora la flexibilidad y la adaptabilidad, como se mencionó anteriormente. Esto muestra
una visión más equilibrada de la empresa, que busca combinar la eficiencia y estandarización propias del enfoque
mecanicista con la capacidad de adaptarse a los cambios y desafíos del entorno laboral.

2.3. INDUSTRIAL
La organización industrial en PIL Andina Bolivia se enfoca en la producción y transformación de productos orgánicos.
La cooperativa cuenta con diferentes etapas de producción, desde la siembra y cultivo de los productos hasta su
procesamiento y empaquetado.

En cuanto a la producción, PIL Andina Bolivia trabaja de la mano con agricultores locales, quienes siguen métodos de
cultivo orgánico y sostenible. Se aseguran de que los cultivos se realicen sin el uso de pesticidas ni productos
químicos dañinos para la salud y el medio ambiente.

Una vez que los productos orgánicos son cosechados, se inicia la etapa de procesamiento. En esta fase, los alimentos
son seleccionados, clasificados y preparados para su posterior envasado. PIL Andina Bolivia cuenta con instalaciones
e infraestructuras adecuadas para cumplir con los requerimientos de calidad y seguridad alimentaria.

3. ENTORNO ORGANIZACIONAL RELACIONADO CON EL MEDIO AMBIENTE

El entorno organizacional relacionado con el medio ambiente externo PEST de PIL Andina Bolivia se ve afectado por
los siguientes factores:

Políticos: Este factor abarca las políticas y regulaciones gubernamentales que pueden tener un impacto en las
operaciones de PIL Andina Bolivia. Esto incluye leyes laborales, regulaciones ambientales, políticas de comercio
exterior, impuestos y subsidios, entre otros.

Económicos: Los factores económicos incluyen la situación económica general del país, la inflación, la tasa de
cambio, las tasas de interés y el nivel de desempleo. Estos factores pueden influir en la demanda de productos de PIL
Andina Bolivia, los costos de producción y la disponibilidad de financiamiento.

Sociales: Los factores sociales se refieren a las preferencias, valores y comportamientos de los consumidores. Esto
incluye aspectos como las tendencias de consumo, los estilos de vida, las preferencias alimenticias y la conciencia
ambiental. PIL Andina Bolivia debe estar atenta a estos factores para adaptar sus productos y estrategias de
marketing de acuerdo con las necesidades y expectativas de los consumidores.

Tecnológicos: Los avances tecnológicos y la innovación pueden tener un impacto significativo en las operaciones de
PIL Andina Bolivia. Esto incluye la adopción de nuevas tecnologías en la producción y distribución de alimentos, la
automatización de procesos, el desarrollo de productos más eficientes y la mejora de la cadena de suministro.
 4. DIMENSIONES DEL ENTORNO
Las dimensiones del entorno de PIL Andina Bolivia incluyen:

Complejidad: Hace referencia a la cantidad de elementos y variables presentes en el entorno de la organización. En

el caso de PIL Andina Bolivia, la complejidad puede estar relacionada con la diversidad de productos y servicios
ofrecidos, la variedad de mercados en los que opera y la complejidad de la cadena de suministro.

Volatilidad: Se refiere a la velocidad y magnitud de los cambios que ocurren en el entorno. En el caso de PIL Andina
Bolivia, la volatilidad puede ser alta debido a los cambios en la demanda de productos, las fluctuaciones en los
precios de los insumos y las regulaciones gubernamentales cambiantes.

Incertidumbre: Hace referencia a la falta de información y predictibilidad en el entorno. En el caso de PIL Andina
Bolivia, la incertidumbre puede estar relacionada con los cambios en los gustos y preferencias de los consumidores,
así como con los cambios en las políticas gubernamentales y las condiciones económicas.

Diversidad: Se refiere a las diferencias y variaciones presentes en el entorno, como la diversidad cultural,
demográfica, política y económica. PIL Andina Bolivia debe adaptarse a esta diversidad para satisfacer las
necesidades de una amplia gama de clientes y mercados.

Hostilidad: En el caso de PIL Andina Bolivia, la hostilidad puede estar relacionada con la presencia de competidores
fuertes en el mercado, la volatilidad de los precios de los insumos y las barreras comerciales o regulaciones
restrictivas.

5. RELACION INTERORGANIZACIONAL
PIL Andina Bolivia se relaciona con diversas organizaciones en su entorno interorganizacional. Algunas de estas
organizaciones con las que podría tener relaciones son:

Proveedores: PIL Andina Bolivia se relaciona con proveedores de materias primas, insumos y servicios para su
producción. Estas relaciones son importantes para asegurar un suministro constante y de calidad de los productos
que fabrica.

Distribuidores y minoristas: PIL Andina Bolivia se relaciona con distribuidores y minoristas para llegar a sus clientes
finales. Estas relaciones son fundamentales para asegurar una amplia distribución de los productos y servicios que
ofrece.

Clientes: PIL Andina Bolivia establece relaciones con sus clientes para entender sus necesidades y preferencias, y
para ofrecer productos y servicios que los satisfagan.

Competidores: Aunque la relación con los competidores puede ser competitiva y hostil en muchos aspectos, PIL
Andina Bolivia también puede tener relaciones con otros competidores en la industria. Estas relaciones pueden
incluir alianzas estratégicas, colaboraciones o acuerdos de cooperación para abordar desafíos comunes o aprovechar
oportunidades conjuntas.

Organizaciones gubernamentales: PIL Andina Bolivia se relaciona con organismos gubernamentales a nivel local,
regional y nacional para cumplir con las regulaciones y requisitos legales.

6. NATURALEZA Y BASE DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Factor tamaño, Su aporte de cerca de 13 millones de dólares al año en impuestos para el Estado boliviano; la
generación de 80 mil empleos directos e indirectos, y una variedad de más de 270 ítems en productos de alta calidad
que alimentan al consumidor boliviano que se beneficia día a día, la sitúan entre las diez empresas más grandes de
Bolivia.
La empresa Pil Andina S.A. cuenta con 1.001 a 5.000 empleados, su tamaño puede influir en su capacidad para
competir en el mercado, acceder a recursos financieros, invertir en tecnología y llevar a cabo estrategias de
crecimiento.

Factor tecnológico, PIL ANDINA ha transformado su producción lechera mediante inversiones tecnológicas clave.
Han implementado maquinaria avanzada en la etapa de ordeña y gestión de reservas forrajeras, lo que ha tenido un
impacto positivo en la calidad de la leche. Además, han introducido sistemas computarizados en áreas estratégicas
como la gestión empresarial y la nutrición, permitiendo una gestión más precisa y eficiente.

En el ámbito del procesamiento, la empresa ha dado un salto tecnológico al incorporar una máquina envasadora
ERCA y sistemas automatizados en varias de sus plantas, incluyendo La Paz, Cochabamba y Santa Cruz. Estas mejoras
no solo han impulsado la eficiencia, sino que también han reducido la dependencia de procesos manuales costosos y
menos precisos. Asimismo, han ampliado la capacidad de almacenamiento y han adoptado tecnología CIP en la
Planta ZEUS, lo que ha optimizado los procesos de limpieza y reducido el uso de productos químicos.

En resumen, PIL ANDINA ha abrazado la tecnología en toda su cadena de producción lechera, desde la ordeña hasta
el procesamiento y almacenamiento. Estas inversiones tecnológicas han contribuido en gran medida a elevar la
calidad y eficiencia de sus operaciones.

Factor Ambiental En el marco de su plan operativo, la compañía PIL S.A. sigue adelante con sus esfuerzos en
cuestiones medioambientales y de seguridad. Está implementando líneas adicionales de protección contra incendios
y reforzando el manejo eficaz de las aguas residuales empleadas en sus operaciones de producción, asegurando así
el cumplimiento de las normativas de calidad más exigentes aplicables a su sector industrial.

Factor estratégico

Incluyen:

 Misión

Acompañamos tu desarrollo en cada etapa de la vida con alimentos confiables y saludables, de forma innovadora, en
armonía con el medio ambiente.

 Visión

Mantener la tradición y el liderazgo en la producción y distribución de productos lácteos y alimentos saludables,

compartiendo valor con nuestros clientes, consumidores, proveedores y comunidad, en armonía con el medio
ambiente, y asegurando el máximo retorno para nuestros inversionistas.

 Propósito

Crecer juntos, innovando en alimentación saludable y confiable.

7. CENTRALIZACION
La centralización en PIL Andina S.A. se manifiesta en una toma de decisiones predominantemente en la alta
dirección y en la gestión centralizada de aspectos estratégicos y de cumplimiento de normativas. La empresa tiende
a concentrar la autoridad en la toma de decisiones clave y en la definición de objetivos a largo plazo. Esto puede
contribuir a mantener un control más estricto sobre los aspectos críticos de la organización y garantizar la
consistencia en la implementación de políticas y regulaciones.
 8. DESCENTRALIZACION
La descentralización es un proceso mediante el cual una organización, ya sea una empresa o una entidad
gubernamental, transfiere parte de la autoridad y la toma de decisiones desde la alta dirección o el nivel central
hacia niveles inferiores o unidades autónomas.

En este caso la descentralización en PIL Andina S.A. se refleja en la delegación de autoridad y responsabilidad a
niveles inferiores de la organización. A pesar de ser una empresa grande con 1,700 empleados, busca fomentar la
toma de decisiones y la autonomía en áreas como el trabajo en equipo y la creatividad de los colaboradores. Esto
puede aumentar la eficiencia y la agilidad en la resolución de problemas, permitiendo a los empleados contribuir
activamente al éxito de la empresa. La descentralización puede alentar la innovación y el desarrollo constante de los
colaboradores.

Es por eso que se realizó el siguiente organigrama de departamentalización por territorio o geográfico,
Tomando en cuenta los puntos ya mencionados se considera que este podría ayudar a la empresa a mejorar la
agilidad en la toma de decisiones, empoderar a los empleados, acercar la toma de decisiones a los clientes, entre
otras.

8.1. Factores de la descentralización:

En el caso de PIL Andina, la descentralización podría ser justificada por los siguientes factores:

 Estrategia y ambiente de la organización

Estrategia de crecimiento: PIL Andina tiene una estrategia de crecimiento que incluye la expansión de su cartera de
productos y la entrada a nuevos mercados. La descentralización podría ayudar a la empresa a implementar esta
estrategia de manera más efectiva, al otorgar a las unidades descentralizadas la autoridad y responsabilidad para
tomar decisiones locales.

Ambiente de organización: PIL Andina opera en un ambiente de negocios cada vez más competitivo y cambiante. La
descentralización podría ayudar a la empresa a adaptarse a este ambiente cambiante, al permitir que las unidades
descentralizadas sean más flexibles y adaptables.

 Tamaño ritmo de crecimiento

Tamaño de la Empresa: PIL Andina S.A. es una empresa grande con una plantilla de aproximadamente 1,700
empleados. Esta cifra indica un tamaño considerable en términos de fuerza laboral, lo que sugiere que es una
organización de gran envergadura.

Ritmo de Crecimiento: La empresa muestra signos de un ritmo de crecimiento constante. Esto se refleja en su
cultura organizacional basada en la "cultura de éxito" y su compromiso con la satisfacción del cliente. Además, la
empresa se enfoca en el desarrollo y el trabajo en equipo, lo que puede respaldar un crecimiento sostenible.

 Otras características
a) costo y riesgo

Costos:

1. Costos de Producción: Estos incluyen gastos relacionados con la producción de productos lácteos, como la compra
de materia prima, mano de obra, costos de energía y operación de maquinaria.

2. Costos de Recursos Humanos: La empresa tiene una gran plantilla de empleados, lo que implica costos asociados
con salarios, beneficios, capacitación y desarrollo del personal.

3. Costos Operativos: Esto abarca costos generales, como alquiler, mantenimiento de instalaciones, seguros,
servicios públicos, entre otros.

4. Costos de Marketing y Ventas: La empresa podría incurrir en gastos para promocionar y comercializar sus
productos.

Riesgos:

1. Riesgos de Mercado: Los cambios en la demanda del mercado de lácteos o en los precios de la materia prima
pueden afectar la rentabilidad de la empresa.

2. Riesgos de Calidad: Asegurar la calidad de los productos es fundamental. Cualquier problema de calidad podría
dañar la reputación de la empresa y dar lugar a costos adicionales.

3. Riesgos de Recursos Humanos: La gestión de una gran fuerza laboral conlleva riesgos relacionados con la rotación
de empleados, problemas de seguridad laboral y cumplimiento normativo.

4. Riesgos Competitivos: La competencia en la industria de productos lácteos puede ser intensa, lo que presenta
riesgos relacionados con la cuota de mercado y los precios.

La empresa debe gestionar cuidadosamente estos costos y riesgos para mantener su rentabilidad y sostenibilidad a
medida que crece. Estrategias de mitigación de riesgos, eficiencia operativa y un enfoque en la calidad y la
satisfacción del cliente son esenciales para abordar estos aspectos.

b) Cultura de la organización

La cultura organizacional de la empresa PIL se caracteriza por los siguientes valores y creencias:

1. Cultura de Éxito: En PIL, se busca el liderazgo en todas las actividades. Esto significa que la empresa se traza
objetivos exigentes y trabaja de manera tenaz hasta alcanzarlos. Actúan de manera ágil y dinámica, buscando
estandarizar y simplificar procesos. La eficiencia es una parte fundamental de su cultura, reconociendo la
importancia de gestionar los recursos de manera racional para garantizar su solidez y continuidad en beneficio de
proveedores, clientes, colaboradores y accionistas.

2. Orientación a las Personas: PIL valora enormemente el aporte de sus colaboradores al crecimiento y éxito
de la empresa. Fomentan el trabajo en equipo y aprecian el profesionalismo, la iniciativa y la creatividad de sus
empleados. Además, promueven un entorno de constante desarrollo para su personal.

3. Credibilidad y Confianza: La empresa PIL se rige por una conducta honesta, transparente y ética en todos
sus actos. Hacen siempre lo correcto y trabajan con el objetivo de ofrecer servicios y productos de la más alta calidad
para garantizar la satisfacción de sus clientes y consumidores. Cumplen con sus compromisos y lideran con el
ejemplo.
Es decir que la cultura organizacional de PIL se basa en la búsqueda de la excelencia, el reconocimiento del valor de
las personas, la integridad y la satisfacción del cliente. Estos valores son fundamentales para guiar las acciones y
decisiones de la empresa y crear un entorno de trabajo cohesivo y exitoso.

9. ETAPAS Y CRISIS DE LA EMPRESA

9.1. ETAPAS

La empresa PIL Andina ha atravesado por varias etapas desde su fundación en 1951. A continuación, se presentan las
principales etapas de su historia:

1951-1970: Fundación y expansión: La empresa fue fundada en 1951 por un grupo de empresarios bolivianos y
estadounidenses, con el objetivo de producir y comercializar alimentos y bebidas en Bolivia. En sus primeros años,
PIL Andina se dedicó a la producción de leche en polvo, leche condensada y jugos de frutas. En la década de 1960, la
empresa comenzó a expandirse, abriendo plantas de producción en otras ciudades de Bolivia.

1970-1990: Crecimiento y diversificación, En la década de 1970, PIL Andina continuó su crecimiento, diversificando
su producción a otros productos alimenticios, como harina, arroz, azúcar y galletas. En la década de 1980, la
empresa se expandió a otros países de la región, como Perú, Ecuador y Chile.

1990-2000: Consolidación y crecimiento internacional. En la década de 1990, PIL Andina se consolidó como una de
las principales empresas de alimentos y bebidas de Bolivia. En la década de 2000, la empresa continuó su
crecimiento internacional, abriendo plantas de producción en otros países de América Latina, como Colombia y
Argentina.

2000-2023: Transformación y crecimiento sostenible, En la década de 2010, PIL Andina inició un proceso de
transformación, con el objetivo de convertirse en una empresa más sostenible. En este contexto, la empresa
implementó una serie de iniciativas para reducir su impacto ambiental y social. En la década de 2020, PIL Andina
continuó su crecimiento sostenible, consolidando su posición como una de las principales empresas de alimentos y
bebidas de América Latina.

9.2. CRISIS
Las crisis que la empresa PIL logra superar son las siguientes:

Crisis económica de 1980: La crisis económica que afectó a Bolivia en la década de 1980 provocó una disminución en
la demanda de los productos de PIL Andina. La empresa respondió a esta crisis reduciendo sus costos y optimizando
sus operaciones.

Crisis inflacionaria de 1990: La crisis inflacionaria que afectó a Bolivia en la década de 1990 provocó una disminución
en el poder adquisitivo de los consumidores. PIL Andina respondió a esta crisis ajustando sus precios y lanzando
nuevos productos a precios accesibles.

Crisis financiera de 2008: La crisis financiera que afectó al mundo en 2008 también tuvo un impacto en Bolivia. PIL
Andina respondió a esta crisis estabilizando su flujo de caja y diversificando sus fuentes de financiamiento.

Pandemia de COVID-19: La pandemia de COVID-19 que afectó al mundo en 2020 provocó una disminución en la
demanda de los productos de PIL Andina. La empresa respondió a esta crisis implementando medidas de
bioseguridad y lanzando nuevos productos para atender las necesidades de los consumidores en pandemia.
 10. PROCESO DE CAMBIO PLANIFICADO
Para un proceso de cambio aplicable en cualquier situación o área de la empresa nos basamos en el método de Levis
que se representa en la siguiente grafica:

11. ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE

Las estructuras paralelas de aprendizaje son un enfoque para el desarrollo organizacional que utiliza equipos de
trabajo multidisciplinarios para abordar problemas complejos. Estos equipos están diseñados para fomentar el
aprendizaje y la colaboración entre personas de diferentes áreas de la organización. Las estructuras paralelas de
aprendizaje se componen de dos elementos principales:

Un comité directivo: Este comité es responsable de establecer la dirección del proceso y de garantizar que los
equipos de trabajo estén avanzando hacia los objetivos establecidos.

Un conjunto de equipos de soporte: Estos equipos son responsables de abordar los problemas específicos
identificados por el comité directivo.

Los equipos de soporte suelen estar formados por personas de diferentes áreas de la organización, lo que permite a
los equipos aprovechar una amplia gama de conocimientos y perspectivas. Los equipos suelen utilizar métodos de
aprendizaje activo, como el trabajo en grupo, la reflexión y la evaluación.

Las estructuras paralelas de aprendizaje se utilizan para abordar una amplia gama de problemas, como la
innovación, la mejora de la calidad y la reducción de costos. Las estructuras paralelas de aprendizaje se han
demostrado como un método eficaz para promover el aprendizaje y la colaboración en las organizaciones.

11.2. APLICACIÓN EN LA EMPRESA PIL

A continuación presentamos algunos ejemplos específicos de cómo se podrían aplicar las estructuras paralelas de
aprendizaje a PIL:

Para mejorar la calidad de los productos de PIL, se podría crear un equipo de trabajo formado por representantes de
la producción, el control de calidad y el marketing. El equipo podría reunirse para identificar los problemas de
calidad en los productos de PIL y trabajar en soluciones para mejorar la calidad.
Para reducir los costos de producción de PIL, se podría crear un equipo de trabajo formado por representantes de la
producción, las finanzas y la logística. El equipo podría reunirse para identificar los costos innecesarios en los
procesos de producción de PIL y trabajar en soluciones para reducir los costos.

Para desarrollar nuevos productos y servicios, se podría crear un equipo de trabajo formado por representantes de
la investigación y el desarrollo, el marketing y las ventas. El equipo podría reunirse para trabajar en el desarrollo de
nuevos productos y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes de PIL.

Las estructuras paralelas de aprendizaje podrían ser una herramienta valiosa para ayudar a PIL a abordar los desafíos
que enfrenta. Al fomentar el aprendizaje y la colaboración entre personas de diferentes áreas de la organización, las
estructuras paralelas de aprendizaje pueden ayudar a PIL a mejorar su desempeño y competitividad.

Aquí hay algunos beneficios específicos que PIL podría obtener de la implementación de estructuras paralelas de
aprendizaje:

Mejora de la calidad: Las estructuras paralelas de aprendizaje pueden ayudar a PIL a identificar y abordar los
problemas de calidad en sus productos y servicios. Esto puede conducir a una mejora de la satisfacción del cliente y
la lealtad.

Reducción de costos: Las estructuras paralelas de aprendizaje pueden ayudar a PIL a identificar y eliminar los costos
innecesarios en sus procesos y productos. Esto puede conducir a una mejora de la rentabilidad.

Innovación: Las estructuras paralelas de aprendizaje pueden ayudar a PIL a desarrollar nuevos productos y servicios
que satisfagan las necesidades cambiantes de los clientes. Esto puede conducir a un crecimiento de los ingresos.

12. CIRCULO DE CALIDAD

13. OBJETIVOS DEL CIRCULO DE CALIDAD

1. Detección del área de Mejora, Implementar un sistema de gestión de calidad certificado en los próximos
seis meses para asegurar que todos los productos cumplan con los estándares de calidad y seguridad
requeridos.
2. Fomento de la colaboración, Proporcionar oportunidades de crecimiento y desarrollo: Identificar las
necesidades de capacitación de los empleados y brindarles las herramientas y recursos necesarios para
mejorar sus habilidades laborales.
3. Potenciación de la motivación, Ofrecer oportunidades de capacitación y desarrollo para que los empleados
mejoren sus habilidades y avancen en sus carreras.
4. Capacitación constante,Proporcionar herramientas para la Planificación y control de las materias primas
en la producción, para reducir los problemas en esta área, manteniendo una capacitación constante.
5. Establecimiento de objeticos alcanzables, Mejorar la productividad en el área de producción, a través de la
identificación y eliminación de desperdicios, reducción de tiempo muertos y optimización de los recursos
disponibles.