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RPD Revista Producción y Desarrollo

Investigación en Producción y Desarrollo
eISSN: 2446-9580
Doi: https://doi.org/10.32358/rpd.2019.v5.411

HERRAMIENTAS LEAN APLICADAS EN SERVICIOS DE TRANSPORTE Y LOGÍSTICA

Mario Lobo1*; Tiago Pinho2**

1. Marco & Carl, 187 Deepdale Road – PR1 6LJ, Reino Unido
dos. Instituto Politécnico de Setúbal, Estefanilha, 2914 - 503 Setúbal, Portugal

Email*:mlobo.mce@gmail.com
Email**:tiago.pinho@esce.ips.pt

Enviado: 10/12/2019. Aceptado: 14/11/2019

Publicado: 15/11/2019

RESUMEN
Objetivo:Este artículo se centra en la premisa de que la aplicación de herramientas Lean en los servicios de transporte y logística puede contribuir
a reducir los costos, las existencias, el tiempo de entrega y, al mismo tiempo, contribuir a importantes logros financieros. El objetivo es crear un
modelo que permita el análisis y despliegue de un proyecto Lean en servicios de Logística y Transporte.

Metodología:Ante la falta de información sobre la implementación y los resultados de las herramientas Lean en los servicios de logística y
transporte en Portugal, utilizamos como estudio de caso un ejemplo de una empresa portuguesa que implementó herramientas Lean en sus
servicios y demostrará que las herramientas y los principios Lean puede ser utilizada para mejorar la calidad y la eficiencia mediante el uso de los
recursos existentes en la empresa, reduciendo las causalidades en el servicio prestado y en todo el proceso logístico.

Recomendaciones:Las herramientas Lean brindan eficiencia en los servicios, permitiendo que el aumento de la capacidad existente en la empresa
proporcione un proceso de mejora continua. Incluso con bajas inversiones, el mantenimiento de proyectos Lean puede producir una gran mejora
en la eficiencia de los procesos y en las ganancias de la empresa.

Limitación de la investigación:Los datos disponibles sobre el tema en Portugal fueron la principal limitación del estudio.

Originalidad/Valor del papel:Para sustentar la premisa, se proporcionará un estudio de caso de una empresa que aplicó herramientas
Lean en sus servicios, las áreas alcanzadas dentro del alcance del proyecto y las limitaciones de los servicios brindados a sus clientes,
cómo implementaron su proyecto Lean y los resultados. .

PALABRAS CLAVE:Lean, 5S, Kanban, Poka-Yoke, Jidoka, Kaizen.

HERRAMIENTAS LEAN APLICADAS AL TRANSPORTE Y

LOGÍSTICA
RESUMEN
Propuesta:Este artículo se centra en la premisa de que la aplicación de herramientas Lean en los servicios de Logística y
Transporte puede contribuir a la reducción de stocks, tiempo de espera y al mismo tiempo contribuir a mejores
resultados financieros. El objetivo será crear un modelo que permita el análisis e implementación de un proyecto Lean en
servicios de Logística y Transporte.

Metodología:Dada la falta de información sobre la aplicación de proyectos Lean en los servicios de Logística y Transporte en
Portugal, se utilizó un estudio de caso de una empresa portuguesa que implementó un proyecto Lean en sus servicios y los
resultados demuestran que las herramientas y los principios Lean se pueden utilizar para mejorar calidad y eficiencia utilizando
los recursos existentes en la empresa, reduciendo la incidencia de los servicios prestados y todo el proceso logístico.

Recomendaciones:Las herramientas Lean contribuyen a aumentar la eficiencia en los servicios, permitiendo a la empresa
aumentar su capacidad, permitir e incentivar la mejora continua en los procesos. Aun siendo soportados con baja inversión, los
proyectos Lean pueden producir grandes mejoras en la eficiencia de los procesos y en los beneficios de la empresa.

Limitaciones de búsqueda:Los datos disponibles sobre este tema fueron la principal limitación del estudio.

Originalidad/Valor del papel:Se presentará un caso de estudio de una empresa que aplicó herramientas Lean en sus servicios,
las áreas donde se enfocó el proyecto y las limitaciones en los servicios brindados, cómo se ejecutó el proyecto y los resultados
alcanzados.

PALABRAS CLAVE:Lean, 5S, Kanban, Poka-Yoke, Jidoka, Kaizen.

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1. INTRODUCCIÓN
Ejecutar pequeños proyectos Lean en servicios de transporte y logística (Garza-Reyes et al., 2016; Kawa et
al., 2019) puede inducir importantes mejoras en la calidad (Kuvvetli y Firuzan, 2019), reduciendo el costo de las
operaciones y reduciendo el tiempo de entrega (SARAVANAN et al., 2018). Las herramientas Lean ayudan a
enfrentar el dilema de mejorar la calidad, reducir los costos y el tiempo de entrega, satisfacer las demandas de los
clientes y brindar servicios de alta calidad (NAINAAR y MASSON, 2018; PONTE et al., 2018).

El método Lean es un esfuerzo sistemático para reducir el desperdicio y el costo (Saieg et al., 2018;
Psomas et al., 2018), al mismo tiempo que mejora y estandariza los procedimientos (Gonzalez, 2019) para lograr
altos niveles de calidad e ingresos financieros (BAKRI ), 2019). Para lograr los objetivos, este método nos lleva a un
recorrido interno en la empresa y los diferentes departamentos logísticos, mirando su interior y, luego, mejora los
procedimientos para utilizar sus recursos de manera eficiente.

El ejemplo de una empresa portuguesa que implementó herramientas Lean en sus servicios mostrará que las
herramientas y los principios Lean se pueden utilizar para mejorar la eficiencia mediante el uso de los recursos de la empresa,
reduciendo las causalidades en la línea de producción y durante todo el proceso logístico.

Lean es un tema que no ha sido suficientemente explorado en Portugal (Requeijo

et al., 2018; Costa et al., 2019; Bittencourt, 2019) y aún menos conocido en los servicios de
logística y transporte, por lo que es objeto del presente artículo. Entonces, este proyecto
es el resultado de una recopilación sistemática de datos sobre el tema Lean y la forma en
que se puede implementar en las empresas de servicios, principalmente relacionados
con los servicios de logística y transporte. Lean se considera un método que puede
“producir calidad rápidamente”, pero puede inducir a falsas interpretaciones como que
cuanto más rápido vayamos, más errores se pueden cometer. Lean no se enfoca solo
después de la mano de obra o las máquinas sino de reducir tiempos y reducir el tiempo
de espera entre actividades y eliminar procesos que no agregan valor.

Además de esta introducción, este artículo presenta una sección de Metodología. La siguiente es una revisión
de la literatura sobre Lean y sus herramientas. Finalmente, el estudio de caso y las conclusiones.

2. METODOLOGÍA
El objetivo del presente artículo es brindar un modelo que permita el análisis y el despliegue de un
proyecto Lean en servicios de logística y transporte. Frente a este tema, los métodos metodológicos
elegidos fueron los métodos cualitativos donde el foco del estudio es la comprensión de los fenómenos y su
esencia. Al estudiar el despliegue de un proyecto Lean en los servicios de Logística y Transporte, surgió un
obstáculo y fue la falta de datos sobre el tema, por lo que la estrategia seguida fue el estudio de caso. En
este estudio de caso, el investigador (autores) no tiene ningún control sobre la secuencia de eventos o los
resultados, el enfoque estaba en los fenómenos (proyecto Lean) que se ejecutan en un contexto real y vivo,
recopilando los datos del proceso de toma de decisiones. , cómo se toman las decisiones, cómo se
despliegan y cuál fue el resultado final.

3. REVISIÓN DE LA LITERATURA

3.1. INCLINARSE

Los principios Lean tuvieron su origen en Toyota y fueron implementados inicialmente por Taiichi Ohno en los
años cincuenta, justo después de la Segunda Guerra Mundial, donde los recursos naturales eran limitados y Toyota
estaba al borde de la quiebra por falta de inversión y de materias primas. Lean, como sabemos, se ha derivado de
muchos pasos de evolución dentro del Sistema de producción de Toyota (TPS) y, como resultado, se enfoca todo

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esfuerzos para agregar valor al cliente y reducir el desperdicio. Lean tiene su origen en TPS, por lo que sigue
cuatro reglas básicas que le aportan toda la fuerza:

1. Todas las actividades están enfocadas en su contenido y en el objetivo final, con una sincronización y lógica
secuencia:

2. Todas las conexiones/relaciones entre proveedor y consumidor deben ser directas:

3. El flujo de los productos y servicios involucrados debe ser simple y directo:

4. Toda mejora se produce de acuerdo con métodos científicos y bajo la supervisión de un

Sensei.
Lean las reglas básicas del TPS adaptadas y consideren que todas las actividades estén debidamente
definidas y sustentadas, de lo contrario pueden generar factores de variación, o factores que consuman tiempo,
esfuerzos, dinero, materias primas y en definitiva produzcan desperdicios en la empresa. Tales variaciones
pueden ocultar o pueden ser la causa de factores de riesgo que pueden comprometer la relación entre el trabajo y
el costo involucrado. Estos factores de variación inducen impactos negativos en una organización, tales como,
baja productividad de los recursos humanos, baja calidad del producto final o del servicio prestado y, como
resultado final, altos costos (Spear & Bowen, 1999).

Siguiendo los orígenes de TPS y manteniendo el enfoque en construir la estructura para la

creación de un concepto Lean, Fugio Cho durante su presidencia como presidente de Toyota Motor
Corporation, ha creado un modelo metafórico que describe el concepto y fue bautizado como The
House of Lean. :

enfoque en el cliente

Planificación Hoshin Intervención

tiempo de tachuela Diseño esbelto
heijunka A3 - Pensamiento

Justo a tiempo Jidoka

- Caudal - Poka-yoke
Intervención:
-Heijunka - Trabajo estandarizado
- Control de zona
- Tiempo de tachuela
- 5S - Orden Visual (5S)
- Resolución de problemas
- Sistema de atraccion
- Círculos Kaizen
-Kanban - Sugerencias - Control de anomalías
- Orden Visual (5S) - Actividades de seguridad - Trabajo humano y
- Proceso robusto - Hosin planificación mecánico separado
- Intervención - Intervención
Trabajo Estandarizado Orden Visual (5S)
Estandarización
Kanban, pensamiento A3 Planificación Hoshin
Trabajo Estandarizado, 5S
estabilidad TPM, Heijuka, Kanban
Jidoka

Figura 1 -La casa de Lean (Dennis & Shook, 2007)

3.2. HERRAMIENTAS LEAN

Existen varias herramientas asociadas a Lean, a saber, Jidoka, Poka-Yoke, 5S, Just in Time,
Kaizen, entre otras.

3.2.1. JIDOKA
Jidoka, que en inglés significa automatización, fue creada en Toyota y es una forma de dotar a un
operario oa una máquina de la capacidad de detener el proceso de producción cada vez que aparece algún
defecto o anomalía durante la elaboración del producto o servicio. Este concepto fue introducido por Ohno
T. (1988), habilitando el trabajo de una persona para operar más de una máquina simultáneamente,
aumentando la eficiencia de la producción. El término de Jidoka utilizado para describir este proceso es pre-
automatización (Shingo S. 1981), que consiste en la capacidad de una máquina para

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detener automáticamente la producción o un proceso cuando se alcanza la cantidad programada o cuando
aparece alguna actividad o defecto durante el proceso.

Los costos que no agregan valor deben ser erradicados, por lo que Lean tiene un papel crucial en la eliminación de
estos costos.

3.2.2. POKA-YOKE
Según el mismo pilar, los equipos o los sistemas deben contar con mecanismos para detectar
defectos y que conduzcan a la detección y erradicación de errores. Estos mecanismos se conocen como
Poka Yoke y un trabajador debe ser responsable de múltiples equipos y operaciones, por lo tanto, debe
procesar la capacidad de detener el proceso una vez que aparece algo anormal en el proceso, o cuando
surge un problema (Liker & Hoseus, 2008). ). ). El uso de dispositivos a prueba de fallas (Poka-Yoke) induce el
control del proceso durante todas las actividades de producción. Estos dispositivos solo tienen sentido de
usar cuando se realiza una inspección del 100 % en el proceso. De esta manera, una vez que aparece un
problema se inspecciona la raíz del problema, se detiene el proceso (Poka-Yoke), figura 2, se retroalimenta y
se toman acciones inmediatas.

Figura 2 -Sistema Poka-Yoke (MYLEANFACTORY, 2016)

3.2.3. 5S
Las 5S también fueron creadas en Japón, luego de la Segunda Guerra Mundial (Silva, 2009) y están enfocadas en
la organización del lugar de trabajo, estandarizando los procesos de trabajo y aunando esfuerzos para hacer más
eficiente el trabajo eliminando instrumentos y materiales obsoletos, identificando materiales, limpiando constantemente
el lugar de trabajo y la construcción de un ambiente de trabajo que proporcione salud tanto física como mental,
proporcionando así como la voluntad de mantener el orden en el lugar y construir la motivación de mejora continua.

Esta es una filosofía profunda pero basada en prácticas básicas, proporcionando y promoviendo un
continuo crecimiento de los hábitos de la cultura laboral de las personas y la mejora continua en la organización
(Silva, 2009). 5S se basa en objetivos para promover la calidad, promover cambios en el comportamiento de las
personas, simplificar el ambiente de trabajo, reducir los desperdicios, eliminar actividades que no agregan valor,
aumentar la seguridad y obtener mayores niveles de eficiencia y niveles de calidad (Silva, 2009).

Los costos que involucran todo el proceso 5S son tan bajos que podrían considerarse como un pequeño
inversión que puede crear o proporcionar grandes beneficios (Sacristan, 2005). 5S se basa en cinco principios:

1. Seiri – clasificar y organizar todo tipo de materiales según su naturaleza;

2. Seiton: mantener el lugar ordenado es indispensable para mantener el lugar organizado, para organizar
los materiales, optimizar el espacio, facilitar el acceso y contribuir a aumentar la eficiencia;
3. Seiso – durante las acciones de limpieza surgen oportunidades para detectar comportamientos anormales en
las máquinas, instrumentos o cualquier tipo de equipo o tecnología;
4. Seiketsu: para estandarizar o crear estándares sobre las formas de hacer las cosas, necesitamos
desarrollar sistemas que mantengan el lugar organizado y que sigan monitoreando el proceso continuamente.

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 5. Shitsuke: para sostener o mantener los cambios que necesitamos para inducir la habilidad y la disciplina.
hacer las cosas bien como se deben hacer.

La Figura 3 muestra las necesidades de implementación de 5S para simplificar todas las actividades
relacionadas con los procesos en su nivel más básico para que puedan proporcionar la fuerza para construir y
mantener el proceso de calidad y los niveles de calidad. Las principales fases están enlazadas con el ciclo PDCA
(Plan, Do, Check and Act) donde no importa si son una fase del modelo o si aparecen explícitamente a los
trabajadores (Lapa, 1998), pero sí saben por el comienzo que es la forma correcta de trabajar y la mejor manera
de alcanzar y mantener altos niveles de calidad.

Seiri

seiton

Seisou

seiketsu

mierda

Figura 3 -Método 5S

3.2.4. JUSTO A TIEMPO

Se detectaron tres tipos de problemas que deben solucionarse para que la industria sea más
competitiva (Sugimori, Kusunoki, Cho & Uchikawa, 1977):
La industria automotriz estaba enfocada a la producción en masa, basada en líneas de ensamblaje donde
cada vehículo producido necesitaba varios miles de elementos, por lo que incorporaba una gran cantidad de
procesos.

Cada empresa automotriz tenía una gran escala de modelos y cada modelo con una gran gama de
combinaciones de los componentes y extras que cambian según la demanda de los modelos;

Todos los modelos de autos son remodelados y los componentes sufren la misma alteración.

Just In Time (JIT) surge para evitar problemas con el inventario y ayuda a construir una cultura de uso
correcto de los recursos. JIT es una herramienta que permite la creación de procesos de producción que reduce el
tiempo de entrega desde que se obtienen las materias primas o desde que se procesan los materiales y se realiza
un pedido en el almacén hasta el momento en que un vehículo está listo para ser entregado.

3.2.5. KANBAN
Kanban surge como un mecanismo para resaltar cada operación dentro de un proceso, de modo que, cuando el
proceso necesita ser suministrado, envía un mensaje al proceso predecesor (Liker & Hoseus, 2008). Esta herramienta de control
de producción también se utiliza para garantizar que la mano de obra se utilice al máximo de su potencial:

1. Reduce el costo del procesamiento de datos;

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 dos. Acceda a los hechos de forma rápida y precisa;

3. Establezca límites a la capacidad de todas las actividades predecesoras.

Usando un sistema Kanban, los procesos predecesores son solicitados para abastecer después de que los
componentes ya están en uso, tornando más confiable la producción y evitando el exceso de producción. Kanban
significa una etiqueta o tarjeta y representa un documento que contiene todas las instrucciones para ensamblar
un artículo. De esta forma el proceso antecesor queda vinculado y funciona como la estantería y el cliente final
como el siguiente proceso. El sistema Kanban permite a cada estación evitar fallas o excesos de materiales, buscar
mano de obra polivalente, estimular los procesos de mejora continua y la reducción de desperdicios.

3.2.6. KAISÉN
Kaizen es un proceso de mejora sin importar la dimensión o tamaño del proceso que siempre va en la
dirección de los objetivos Lean o en otras palabras, la eliminación de desperdicios (Ortiz, 2006). Kaizen también se
utiliza porque una de las principales preocupaciones es la mejora de la resolución de problemas, la descripción del
proceso y la mejora del proceso, la recopilación y el análisis de datos (Liker & Hoseus, 2008). Normalmente, la
mejora alcanzada con Kaizen es el resultado de pequeños y sutiles cambios pero el resultado final suele ser
duradero y con una importancia creciente a medida que pasa el tiempo. Kaizen no se limita a la erradicación de
errores sino que tiene la importante tarea de localizar la raíz del problema (Ortiz, 2006).

3.3. DENTRO DE LA CASA

El valor creado a través de Lean debe definirse en términos de productos o servicios específicos, con
su propia especificación, precio o costo para clientes específicos (Womack & Jones, 2003), el concepto
siempre lo determinan los clientes, de acuerdo con sus necesidades particulares. expectativas y condiciones
de acceso a un determinado producto o servicio, con su propio precio y plazo. Entonces, cada actividad
agrega valor a un proceso y al final ese valor agregado debe ser reconocible e identificado por el cliente.
Solo después de conocer todo el flujo de entradas y salidas de valor agregado en el proceso podemos
dedicar tiempo a la eliminación de desperdicios. Solo a través del estudio y desarrollo de los siguientes
ítems, figura 4, es posible crear valor:

Conocer al cliente, los proveedores, la competencia y

todos los socios ayudará a comprender cómo integrar
Integración todos los componentes y hacer que el diseño del proyecto
cubra las necesidades de todas las partes interesadas del
proyecto.
El uso de elementos diferentes y originales,
Innovación
creando nuevas soluciones.
Brindar las mejores decisiones evitando
viabilidad costos y problemas con productos o servicios
de calidad inferior.

Figura 4 -Creación de Valor (Padilla & Pekmezci, 2011)

Con el objetivo de conocer la filosofía Lean, figura 5, necesitamos conocer los 7 tipos de
desperdicio:

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 superproducción Producir grandes lotes puede generar economías de
escala, pero también debemos tener en
consideración el costo de mantener las existencias.
Tiempos de espera Un proceso con un mal diseño generaba pérdidas de
productividad y retrasos en las entregas. Traslado de
Innecesario personas, materiales y máquinas

transporte sin necesidad, toma tiempo, energía y dinero. Uso de

Procesos Inadecuados
exceso de existencias
Innecesario
movimienot
Defectos / Defectos
alta tecnología en procesos simples, mal uso de
herramientas o equipos, exceso de asignación de
recursos,…
El exceso de existencias genera costes adicionales de
transporte, espacio y daños en los materiales. Oculta
también problemas con proveedores, transportes y
equipos.
Un mal desempeño en el trabajo puede estar relacionado
con problemas de organización, consumir tiempo, energía
y no agregar valor.
Problemas con la calidad.

Figura 5 -Lean siete tipos de residuos (TOYOTACOMPANY, 2007)

Inicialmente había solo siete tipos de residuos y era necesario incluir una nueva fuente,
figura 6, de residuos relacionados con el uso ineficiente de la mano de obra (Bellgran & Säfsten, 2009):

Uso ineficiente de Pérdida de tiempo, habilidades, falta de ideas y

Recursos humanos capacitación de los trabajadores.

Figura 6 -Uso ineficiente de Recursos Humanos (Bellgran & Säfsten, 2009)

Cuando el uso de este método se extendió a otras industrias, en la figura 7, incluidas las industrias
relacionadas con los servicios, se agregaron seis tipos más de residuos a la lista (Bellgran & Säfsten, 2009):

Uso no apropiado Sistemas de software o tecnologías inadecuados

Sistemas
El derroche de energía Combustible, Electricidad, Gas…
Vida útil, posible reutilización de los materiales

Desperdicio de Materiales debe tenerse en cuenta antes de diseñar el

producto y configurando el diseño de producción.

Residuos de oficina
Inspecciones ineficientes
desperdicio de cliente
Equipo
Uso irresponsable e inadecuado de material de
oficina
En cualquier proceso es preferible que las
inspecciones por fallas se reduzcan al mínimo por lo
que es necesario reducir la probabilidad de que
ocurran los problemas utilizando sistemas anti-
fallas (Poka Yoke)
Cuando el cliente necesita esperar por un servicio o
información debido a procesos largos, puede
causar un cliente insatisfecho y la causa de la
insatisfacción puede estar relacionada con el
diseño del proceso.

Figura 7 -Residuos de las Industrias de Servicios (Bellgran & Säfsten, 2009)

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 Las herramientas Lean están diseñadas para mantener la participación del equipo en actividades que pueden
reducir el desperdicio y agregar valor al producto o servicio final.

4. ESTUDIO DE CASO - HERRAMIENTAS LEAN EN SERVICIOS DE TRANSPORTE Y LOGÍSTICA

Las empresas de Transporte y Logística se enfrentan a nuevos retos y restricciones que requieren
atención, esfuerzos económicos, métodos y técnicas que ayuden a situar a estas empresas en la línea de la
eficiencia, reduciendo costes y redundancias que afectan directamente a los resultados económicos y de calidad.

En servicios de transporte y logística si le preguntamos a un grupo de 20 personas de diferentes

empresas cómo realizan su trabajo describiendo paso a paso sus tareas, la probabilidad de obtener la misma
respuesta es muy pequeña, probablemente terminemos con 20 descripciones diferentes sobre el el mismo
trabajo. Por lo tanto, nos planteamos una pregunta: ¿Cómo podemos mejorar un proceso que está construido por
veinte procesos? O, ¿cómo podemos mejorar algo que no existe?

Combinando estos veinte procesos crearemos un mejor proceso para todos, un proceso que puede hacer que
cada tarea sea consistente y producir mejores resultados, utilizando menos tiempo y reduciendo el desperdicio. La falta
de estándares y procesos bien documentados es una de las razones por las que mejorar los procesos en los servicios de
transporte y logística puede ser un gran desafío. Llenar los vacíos se convierte en un tema crítico porque puede inducir la
reducción de la variación y el desperdicio que conduce a ganancias significativas en calidad, tiempo y dinero.

La combinación de herramientas Lean en los servicios de transporte y logística mejorará los procesos,
ingresos y contribuirá a la mejora continua.

4.1. IMPLEMENTACIÓN DE PROYECTOS LEAN EN EMPRESAS DE LOGÍSTICA Y TRANSPORTE

Antes de desplegar proyectos Lean en servicios de transporte y logística, las empresas deben adaptarse y crear
un modelo que pueda dar respuesta a sus necesidades. Dentro de los servicios de transporte y logística existen algunas
opciones donde la adaptación de este modelo puede funcionar:

4.1.1. SEA CREATIVO AL ESTABLECER LAS FECHAS PARA LAS REUNIONES DEL PROYECTO
Mirando dentro de la empresa de servicios de transporte y logística que apoyó el
estudio de caso, cuando descomponemos el servicio de transporte y miramos al principio,
siempre es alguien del departamento de tráfico que inició el servicio al aceptar el trabajo.
Luego, el director ejecutivo de control de tráfico de la empresa debe planificar todos los
horarios y lugares diarios para cada conductor, horarios y lugares. Después, cuando el
conductor está de regreso, es importante definir los tiempos de carga en el cliente, para que
el servicio sea rentable. Después de crear todos los horarios, el equipo debe informar al
conductor cuándo y dónde se debe descargar o cargar la carga y los tiempos precisos a lo
largo de la ruta diaria del conductor. En este caso particular, lo más importante es que el
vehículo salga del muelle lleno,
Todo el personal involucrado optó por tener las reuniones de lluvia de ideas al final del día para brindar todos
los datos sobre los lugares exactos de descarga y carga del día, las condiciones y restricciones que tenían, para que en
la próxima entrega o recolección, en el mismo lugar, el conductor y el coche deben estar preparados para hacer frente
a todos los obstáculos. Después de considerar todos los datos, se identificaron algunas restricciones que deben
tomarse en consideración:

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 • El horario legal de los conductores, 8 horas de conducción y 15 horas en jornada laboral para
finalizar el servicio durante el día u 8 horas de conducción y 10 horas en jornada laboral para finalizar el servicio
durante la noche.
• Los horarios de carga y descarga en los centros logísticos de la gran distribución.
• Los lugares de carga o descarga con plazos posteriores al servicio del detallista.
• Todo el resto de entregas y recogidas a tiempo para volver a la base sin
extra horas.
Este fue exactamente el punto de partida de todas las discusiones y tomó algunos días llegar a un
acuerdo porque cada día surgían nuevos obstáculos y nuevas opiniones para resolver el problema que se
presentaban al grupo para que el proceso pudiera mejorar. Entonces, al final de la primera semana, las
reuniones terminaron con una lista de todos los puntos que el proyecto debe tomar en consideración, tales
como:
• La forma en que se carga el vehículo: la carga debe colocarse y asegurarse correctamente.
• La carga debe colocarse en orden de descarga, o al menos “casi” en orden de
descarga El “casi” se tomó en consideración cuando una paleta es demasiado alta y la siguiente demasiado
pequeña, por lo que la carga no se asegurará y se caerá.
• Comenzando las operaciones de carga en la madrugada, haciendo que los conductores muevan todo
carga cargada en todos los siguientes lugares de descarga, perdiendo un tiempo precioso.

• La oficina que brinda ayuda para encontrar los lugares de descarga final y contactar con el último
destinos para que puedan estar listos para descargar el vehículo.
• La información debe fluir en ambos sentidos entre el departamento de tráfico y el
conductores y también entre todos los conductores que se encuentren en la misma vía para que puedan informar a sus
compañeros sobre las condiciones del tráfico o los lugares finales de carga o descarga.
Estas reuniones informales pusieron en la mesa opciones de mejora que finalmente fueron probadas en sus
actividades diarias para que las propuestas de mejora puedan ser debidamente probadas y tomadas como una forma
normal de hacer el trabajo por parte de todo el equipo y al mismo tiempo dejando algunos margen de mejora o
actividades que pueden contribuir a la mejora continua. Todas estas actividades pueden conducir a mejores resultados
financieros, reducción de tiempo perdido, esfuerzo, combustible, electricidad…, y al mismo tiempo brindar un servicio
superior y satisfacer las necesidades del cliente. Todas las reuniones y horas de trabajo extra dedicadas a este proyecto
fueron recompensadas por el simple hecho de que los conductores trabajan menos horas y con menos esfuerzo.

4.1.2 BUSCAR OPORTUNIDADES QUE PUEDAN BRINDAR RESULTADOS RÁPIDOS

Se decidió desde el principio iniciar el primer pequeño proyecto en el almacén de Third Party Logistic
(3PL). Todo el personal involucrado había identificado acciones que podían mejorar los procesos y reducir los
accidentes e incidentes con los palets dentro del almacén. Entonces, solo fue necesario establecer algunas reglas
nuevas para hacer el servicio, como la forma en que se descargan las paletas del camión al almacén.

Inicialmente, todas las tarimas se descargaban en un lugar particular del almacén para que el camión
pudiera descargarse lo antes posible y pudiera salir del muelle lo antes posible. El problema era que todas las
referencias de tarimas estaban mezcladas y el tiempo dedicado a revisar todas las tarimas era demasiado, el
camión y el conductor de hecho estuvieron en un corto período de tiempo en el muelle pero luego, estaban
esperando el tiempo que el personal fue el check-in de la mercadería al almacén, la cantidad, agruparlos por
lotes, chequear los pallets por daños y, finalmente, firmar la entrada de la mercadería. Después,

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se liberó al conductor y luego el personal comenzó a mover los palets al almacén 3PL y en
racks según el número de lote.
Inmediatamente se dieron cuenta de que este proceso estaba lleno de desperdicios, por lo que
analizaron y mapearon el proceso comenzando con una regla simple, Descargar, Verificar correctamente,
Colocar según el lote y luego, todo se colocó en el almacén 3PL. Si alguna de las paletas tenía un problema, se
informaba inmediatamente al cliente y se proporcionaban fotografías. Al final de las 3 semanas, se redujo el 50
% del tiempo al eliminar las actividades sin valor. También se redujo en un 60% todo el tiempo que el conductor
pasaba esperando a ser liberado.

4.1.3 INCLUYENDO KAIZEN PARA ACELERAR EL PROCESO

Desplegando procesos de mejora Kaizen en los servicios 3PL, todas las acciones implicaron un trabajo
específico e intensivo en todas las acciones de mejora, principalmente debido a que el tiempo que el personal
dedicaba al proyecto solía terminar al final de las horas del proyecto. Durante el resto de las horas, el personal
estuvo involucrado en otro proyecto para cambiar el diseño del almacén y los estantes, proporcionando más
espacio de almacenamiento en el almacén 3PL y al mismo tiempo, proporcionando espacio para el almacén de
operaciones y también reduciendo el tiempo. gastado en operaciones de almacén. Toda esta mejora ha
repercutido también en los problemas, accidentes e incidencias con los palets en más de un 50%, aumentando la
satisfacción del cliente y reduciendo la merma.
Este modelo fue diseñado en horario laboral y sin ningún tipo de interferencia de la gerencia y
luego de la primera semana, el equipo gerencial y toda la junta directiva quedaron asombrados por
los resultados alcanzados y por el entusiasmo de todas las personas involucradas en el proceso.
Todos habían visto los rápidos resultados y el hecho de que tenían menos problemas y menos horas
extra.
Esta fue una gran victoria para el equipo, pero hubo otras situaciones en las que fue muy difícil
sacar al personal de sus propias actividades “normales” para observar los procesos, estudiar y establecer
un plan de mejora. Aun así y ante esta situación, el personal inició nuevas formas de adaptarse y afrontar
los problemas del día a día y adaptarse a los nuevos retos y al final habían logrado resultados
extraordinarios. Todas las herramientas kaizen adaptadas funcionaron debido a:
• Se basan en el conocimiento de las personas, las mismas personas que hacen el trabajo.
• Utilizan datos recopilados en el proceso de toma de decisiones.
• Todo comienza con una pequeña descripción del problema o una oportunidad lista para ser
puesto en acción.
• Verificar los objetivos en todos y cada uno de los pasos del camino para que estos objetivos puedan medirse.

4.1.4 INTENTA IR MÁS ALLÁ DE LOS LÍMITES DEL EQUIPO CADA VEZ QUE PUEDAS

Cuando el personal concibió y presentó un borrador para mejorar el diseño de los almacenes, al
poco tiempo de comenzar a mapear y estudiar el proceso, se creó un nuevo grupo que involucró a los
conductores, el departamento de tráfico, el cross-docking, las operaciones de almacén y , personal y
gerencia de 3PL donde:
• Choferes – habían puesto sobre la mesa todas sus preocupaciones con el tiempo de carga,
descarga y la forma en que se colocó la carga en el vehículo.

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 • Departamento de Tránsito – estaban preocupados por el flujo que mueve las paletas y el general
carga en el almacén y la cantidad de tiempo que los vehículos estuvieron en el muelle.
• Operaciones de almacén: estaban preocupados por el espacio que tenían para mover toda la carga,
recibir y expedir, comprobar y almacenar en el mínimo tiempo posible y sin incidencias/
accidentes.
• Personal de 3PL: preocupado por la forma en que se recibió, verificó y movió la carga en el
almacén, almacenado y despachado sin accidentes ni incidentes.
• Servicios administrativos y de gestión: preocupados por los datos que fluyen desde el
almacenes a la oficina, de la oficina a los clientes y, al final, para mantener contento al
cliente.

4.1.5 ESTABLECER METAS REALISTAS

Todas las acciones conectadas al proyecto e inicialmente desplegadas en la empresa tenían un objetivo
común inicial de mapear y describir todos los procesos y, después de conocer los procesos, podían elegir los que
serían objeto de pequeños proyectos Lean y luego desarrollar acciones de mejora que podría proporcionar
resultados rápidos y encajar mejor en el equipo.
Al principio, fue difícil comenzar, nadie quería pasar más tiempo en la empresa o “perder” tiempo para
involucrarse en los proyectos, algunos miembros del personal se vieron “obligados” a ser parte del primer Lean Team,
entonces, para los líderes de estos proyectos la presión era muy alta pero, después de dos semanas de trabajo y el
primer proyecto Lean pequeño terminado (3PL), todos los equipos y departamentos vieron los resultados, y luego todo
el personal estaba ansioso por ser parte de un proyecto y comencé a dar nuevas ideas para nuevos proyectos Lean
pequeños.
Al final, todos estos pequeños proyectos Lean obtuvieron resultados positivos, algunos de ellos incluso
superaron las expectativas, manteniendo a todo el personal y la administración ansiosos por participar en proyectos
futuros.

4.1.6 CUIDADO CON LA COMPOSICIÓN DEL EQUIPO

Uno de los problemas que encontraron los primeros líderes de equipos Lean fue la disponibilidad que tenía el
personal para involucrarse en el proyecto, por lo que era un desafío construir un equipo que pudiera involucrarse en el
proyecto, realizar las actividades diarias y entregar resultados. Inicialmente, algunos de los miembros del personal se
sintieron “obligados” a pertenecer al equipo porque eran los jefes de los departamentos o personas que su trabajo los
convierte en una presencia obligatoria en el proyecto porque eran quienes conocían el proyecto desde el principio.
hasta el final, por lo que para identificar y definir los procesos no eran reemplazables. Incluso “obligados” a ser parte
del primer proyecto Lean, muy pronto, las mismas personas fueron la clave del éxito, los primeros motivadores para
encontrar nuevas formas de mejorar el proceso y continuaron trabajando en las nuevas formas de hacer las cosas.

En una segunda fase y aún afrontando el éxito del primer proyecto Lean pequeño y el impacto
que todas las acciones de mejora tenían en la sucursal de la empresa, el personal se involucró y realizó un esfuerzo
personal para formar parte de los próximos equipos de pequeños proyectos Lean. Esa fue una verdadera rotación para
los líderes de equipo, el personal pasó de ser "forzado" a disputar una membresía en el próximo pequeño proyecto
Lean o crear sesiones de lluvia de ideas para encontrar nuevas ideas, nuevas formas de mejorar el servicio. '

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4.2. EL ORIGEN DE LOS RESIDUOS Y LA NECESIDAD DE HERRAMIENTAS LEAN
En las empresas relacionadas con los servicios, hay algunas razones por las que sus departamentos y los servicios
que brindan necesitan herramientas Lean:
• Estos procesos de servicios son lentos, costosos y de baja calidad. Afectan los costos,
haciéndolos crecer, creando clientes insatisfechos y comprometiendo los ingresos de la empresa.
• Los procesos son lentos porque tienen demasiado trabajo en curso (WIP), el origen de
este WIP puede ser los informes atascados en un escritorio esperando una aprobación, los correos electrónicos en el
buzón esperando ser atendidos o las ventas pendientes porque están esperando un simple Ok. Cuando tenemos
mucho trabajo en curso, el trabajo efectivo puede estar en espera alrededor del 90% del tiempo, un hecho que no
ayuda a la satisfacción de los clientes e inyecta costos en el proceso.
• En cualquier proceso lento, el 80% de la demora es causada por menos del 20% de las actividades relacionadas
al proceso Entonces, necesitamos enfocarnos en el 20% de los pasos o actividades del proceso para ganar
tiempo en el ciclo reduciéndolo en un 80% y elevando el porcentaje de entregas a tiempo.
Lean cuando se aplica a las empresas de servicios se basa en una forma rápida de obtener resultados y estos
resultados se pueden ver desde el principio hasta el final del proceso, apoyando los objetivos estratégicos relacionados
con el proyecto.
Antes de iniciar un proyecto Lean, debemos asegurarnos de que todo el personal de todos los
departamentos esté involucrado en el proyecto y trabaje con los mismos objetivos, evitando barreras para
implementar el proyecto, haciendo de las mejoras una actividad del día a día y contribuyendo a un entorno
de mejora continua.

4.3 DESAFÍOS EN LOS PROCESOS DE SERVICIOS LOGÍSTICOS Y DE TRANSPORTE

La forma en que funcionan los servicios de transporte y logística puede plantear múltiples
dificultades para identificar qué se debe cambiar y cómo se va a reparar. No es fácil entrar en una oficina
de almacén y ver cómo fluye el trabajo, cómo fluyen los materiales dentro del almacén hasta que
finalmente se despachan. Entonces, en los servicios de logística y transporte, los desafíos para encontrar y
mejorar los procesos pueden incluir:
• Seguimiento del flujo de trabajo, alentando al equipo a ser creativo e identificar la parte de
el proceso en el que están trabajando actualmente;
• El trabajo individual, donde generalmente se le dice al miembro del personal qué hacer, cómo hacer y
lo que la empresa espera de su trabajo y se deja a su suerte, haciendo a su manera las tareas diarias que la
empresa espera de él. Por lo tanto, la forma más fácil que tenemos de hacer que el personal acepte todos
los cambios en el proceso es involucrarlos en el proceso de toma de decisiones.
• La falta de datos para apoyar las decisiones. Necesitamos saber la cantidad de trabajo que se mantiene
esperando en cualquier momento del proceso. Este trabajo no se refiere sólo a las entregas atrasadas, el tráfico, la
preparación de la carga en el almacén, sino todo el trabajo de apoyo a las tareas de transporte y logística. Necesitamos
saber y llevar un control del tiempo medio que dedicamos a las tareas diarias, como llamadas telefónicas, informes,
pedidos…
• Los procesos relacionados con los servicios de transporte y logística son extremadamente dependientes de
interacción humana. Es más fácil reducir tiempos en un equipo que hacer que una persona relacionada con el control
de tráfico de una empresa de transporte reduzca el tiempo de una llamada telefónica con un cliente o un conductor
cuando está recibiendo o transmitiendo instrucciones o cuando está atendiendo y organizando solicitudes de servicios.
de todo el país. Debemos considerar todos los problemas y dificultades con el personal.

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en todos y cada uno de los pasos del proceso de despliegue de la mejora, para ello necesitamos involucrar al personal
en acciones de mejora continua y convertir estas acciones en actividades del día a día, proporcionando toda la
formación necesaria para que puedan comprender la importancia del cambio. proceso
Estos desafíos pueden parecer un poco aterradores al principio, pero pueden contribuir a mejorar el
proceso de servicio y, al mismo tiempo, ser gratificantes para todas las personas involucradas porque pueden
poner en acción toda su creatividad. Dado que los resultados y las ganancias con este tipo de proyectos son
rápidos, el personal puede verlos y el personal puede ver toda su contribución puesta en acción en un objetivo
común.

4.4 Reconocimiento de residuos en servicios de transporte y logística

El mayor desafío al implementar proyectos Lean es, de hecho, poder identificar los residuos y, sobre todo, los
orígenes de los residuos. Desafortunadamente, en la mayoría de los servicios de transporte y logística, la forma de
hacer las cosas es siempre la misma y las personas tienden a aceptar todo tipo de situaciones de forma errática o
automática, caminando en todas las direcciones y simplificando solo una pequeña fracción de cómo se debe hacer el
trabajo. . En proyectos de transporte y logística parte de la disciplina Lean consiste en identificar las “7 Maneras de
Producir Residuos”, ahora adaptadas a los servicios de transporte y logística:

Desperdicio 1: sobreprecio del servicio–intentar dar a un transporte o servicio logístico un valor o precio
que los clientes no reconocen o no están dispuestos a pagar por él:
1) Esta situación surge cuando la empresa no conoce realmente las necesidades del cliente y
termina aportando más valor que el cliente está dispuesto a pagar por el servicio.
2) Permitir actividades sin valor agregado dentro de un proceso, volviendo las actividades más lentas que
deberían serlo y aumentando el tiempo de trabajo dentro del propio proceso.
Entonces, frente a este problema, el equipo Lean comenzó a mejorar los procesos y acciones que
permitieron reducir los accidentes y minimizar los desperdicios:
a) Incluir una persona para auxiliar al conductor en las entregas que deban ser manipuladas a mano.
b) La creación de precios específicos a un servicio específico para que el cliente pague exactamente por lo que
tenía el servicio contratado con la empresa.
c) Adecuación de la flota de sucursales de acuerdo a las necesidades del cliente y destino de la carga.
d) Adecuar los vehículos con equipos para realizar el trabajo (porta palets, GPS, trackers,
escala).

Residuos 2: movimiento innecesario de productos o datos–este es uno de los mayores problemas

de este sector, porque mover más carga de la que necesitamos significa gastar más dinero en
combustible, electricidad, tiempo, recursos humanos, maquinaria, trámites y aumenta el riesgo de
accidentes mientras la carga se mueve de un lugar al otro.
Servicio de Transporte – Necesitamos hacer a tierra desde el principio lo que realmente hacemos
para hacer el servicio de transporte, las condiciones que tiene el destino final para manejar la carga, los
caminos (recto, tráfico…), los tiempos de descarga, los caminos que el conductor puede usar, si el cliente
tiene espacio para la carga, si alguien está en el destino final para recibir la mercancía… de lo contrario, la
empresa necesita traer la carga, desperdiciando combustible, tiempo, tiempo de conducción y espacio en
el vehículo al día. camionetas Una vez que el tráfico sabe que la carga está regresando a la base, debe
realizar un informe interno de incidentes, comunicar el problema al cliente y establecer una nueva fecha
de entrega. Mientras tanto, el cargo vuelve al almacén y el riesgo de tener uno

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la incidencia aumenta porque interfiere con el resto de entregas. Ante este problema, el equipo
de proyectos Lean puso en marcha las siguientes mejoras:
a) Reducir las distancias con vehículos vacíos en un 40% al terminar las entregas cerca del primero
levantar.
b) Navegación GPS y rastreadores para ayudar al conductor a evitar el tráfico y evitar desvíos.
c) Después de la última entrega el vehículo sólo se desplaza para dirigirse al siguiente punto de recogida.

d) Crear una oficina en el almacén para evitar que los conductores den vueltas por el almacén.
y las oficinas en busca de documentos o instrucciones.
e) Siempre que sea posible, se cargará la posición en el vehículo según el
destinos Esta regla sólo se rompe cuando el tamaño o la seguridad de la carga no permiten
realizar el servicio.
f) Confirmar con antelación todas las condiciones sobre los lugares de entrega, evitando la devolución del
oficina.
Servicio Logístico - El movimiento innecesario de carga nos lleva a una pérdida de recursos
humanos, tiempo, materiales, energía y combustible generando serias demoras en el servicio. Cuando el
proceso no está claro, nos lleva a contratar más manipuladores de carga y maquinaria. El riesgo de dañar
la carga aumenta cada vez que se mueve la carga. Extraviar la carga, cargar en el vehículo equivocado o
incluso perder la carga.
Cuando se analizaron los servicios logísticos, las principales acciones de mejora
involucraron: a) Reducir o eliminar el movimiento innecesario de carga dentro del almacén.
b) Identificar y ubicar el puesto si es posible, siempre cerca del lugar de almacenamiento o
despacho.
c) Mantener informado al conductor de cualquier cambio en el manifiesto de carga o destinos.

Residuos 3 – Movimiento Innecesario de Personas y Materiales–Mover personas o material se refiere a las

situaciones en las que el personal necesita cambiar entre programas, impresoras, oficinas para realizar su
trabajo, moverse por el edificio recogiendo documentos o entregando documentos sin necesidad de eso. Una de
las soluciones es reorganizar la oficina y los escritorios del personal cerca de los lugares o equipos en los que
deben estar, evitando caminar por la oficina para obtener un papel impreso de una impresora que debería estar
cerca del escritorio.
Ante esta situación, las acciones de mejora consistieron en: a)
Colocar los equipos cerca de los usuarios.
b) Adaptar las herramientas informáticas haciéndolas fáciles para los usuarios finales.

c) Crear rutinas evitando entrar y salir constantemente de los programas.

d) Crear rutinas para evitar paseos innecesarios por la oficina o almacén.

Desperdicio 4: WIP que supera las necesidades del cliente- Los WIP pueden generar desperdicios relacionados con los
costos mientras esperan para ser utilizados y provocan largos plazos de entrega, lo que aumenta la probabilidad de que el
servicio no coincida con lo que realmente se necesita. Para evitar que el WIP exceda las necesidades del cliente, se
implementaron las siguientes mejoras:
a) Crear secuencias lógicas de trabajo.
b) Reemplazar y eliminar formularios que no agreguen valor al proceso.
c) Analizar todo cargo pendiente y solicitudes pendientes.
d) Informes de respuesta rápida al tráfico y clientes con accidentes o incidentes de carga.

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Desperdicio 5 – Tiempo entre el inicio y el final de un proceso y el inicio de la siguiente actividad–en
los servicios, la cantidad de trabajo entre actividades es casi invisible. Los tiempos de espera son un
problema para las empresas de transporte y logística, por lo que necesitamos mapear el proceso para
encontrar retrasos y congestiones. Mapeando el proceso, podemos ver dónde está detenido el proceso y
esperando a que alguien haga algo. Para reducir los tiempos de espera, las mejoras se centraron en:
a) Creación de tiempos de reserva de carga y descarga en el almacén principal.
b) Reserva de tiempos de descarga en destinos finales.
c) Al final del día, analiza todo lo que salió mal para que el problema no se repita.

Desperdicio 6: cualquier aspecto del servicio que no se ajuste a las necesidades del cliente–en las empresas de
transporte y logística los retrasos, desperfectos o incidencias pueden derivar en no cumplir con el tiempo de entrega
acordado, falta de información transmitida al conductor,…, provocando que el cliente no esté satisfecho con el servicio
y en definitiva con la empresa. Para mejorar esta área el proyecto Lean se centró en:
a) Dar instrucciones claras y por escrito a los conductores.
b) Ser rápidos en la comunicación de accidentes o incidentes con entrega al tráfico y para
el cliente.
c) Uso cuidadoso de los equipos.

Desperdicio 7 – Sobreproducción de servicios–El Trabajo Involucrado es Más que Necesario - Mejorar la

sobreproducción de servicios implicó acciones que ayudaron a:
a) Prestar el servicio que el cliente solicitó sin utilizar ninguna otra herramienta no contratada
excepto cuando haya sido útil para el conductor o para el propio servicio.
b) Planificación de entregas “excepcionales” (por tamaño, peso, equipamiento específico
implicados, lugares de descarga…), se deberá informar al tráfico con antelación de todos los accesos, condiciones de
descarga para que puedan planificar adecuadamente la entrega, evitando la devolución del cargo.
c) Cuando sea necesario traer y entregar la misma carga en otro día, ésta deberá
planificarse adecuadamente y el costo debe ser soportado por el cliente.
La sobreproducción provoca la congestión del servicio con actividades innecesarias sin valor agregado que
el cliente no pidió o simplemente no quiso, provocando congestión en los servicios internos y desperdicio. En el
caso del transporte, el equipo de Lean encontró y tomó medidas sobre lo siguiente:
a) Cuando un cliente desea obtener sus POD por correo electrónico, no es necesario que los imprima.
y enviándolos por correo, perdiendo tiempo y dinero en correos.
b) Cuando utilicen un vehículo con ayuda para descargar una paleta en un lugar que tenga una horquilla
ascensor, estaban desperdiciando a una persona solo para viajar, mientras que podría ser más útil en otro lugar.

5. CONCLUSIONES
Es importante señalar que todos los resultados logrados con los Small Lean Projects fueron el
resultado de la participación de todo el equipo en ellos, al principio fue una participación un poco tímida y
para algunos, "fueron hechos para ser parte del proyecto", pero pronto suficiente, todos se involucraron y
dieron lo mejor de sí para crear y mantener los resultados alcanzados. Un “secreto” del éxito fue la
implicación de los propietarios y equipo directivo, iniciaron el proyecto como propio y formaron el primer
equipo, así todo el personal de la empresa vio su voluntad e implicación personal facilitando y
manteniendo el proceso de mejora. el proceso de cambio. Sin esta implicación personal del

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equipo de alta dirección, todas las mejoras, el proceso de cambio y todos los resultados se verían seriamente
comprometidos.
Es importante tener en cuenta a las personas que mantienen el proceso en marcha porque
son la clave para el proceso de cambio y todas las acciones de mejora, su implicación personal
conducirá a mejores y más rápidos resultados.

5.1 PEQUEÑOS PROYECTOS LEAN EN SERVICIOS DE LOGÍSTICA Y TRANSPORTE

Los constantes y rápidos cambios en los servicios de transporte y logística obligan a las empresas a
estar atentas al mercado, a tener una relación cercana con los clientes para, llegado el momento,
adaptarse a los cambios y mejorar sus servicios satisfaciendo sus necesidades y mantener contentos a los
clientes y mejorar los resultados financieros. No hay límite para la creatividad o la mejora del servicio, por
ejemplo, es posible colocar una carga en todos los grandes centros de distribución en 24 horas.

Al aplicar la metodología Lean y las Herramientas Lean a los servicios de transporte y logística se demuestra
que existe un esfuerzo sistemático por detectar, controlar y reducir los desperdicios y, al mismo tiempo, reducir todos
los costos involucrados en el proceso. Al mismo tiempo, estas herramientas están corrigiendo y mejorando los
procesos, convirtiéndolos en procesos estándar, permitiéndoles alcanzar altos estándares de calidad y mejorando los
resultados financieros.
En la empresa estudiada, los Small Lean Projects habían reforzado la opinión de todos los autores
citados en este trabajo, ya que estos proyectos trajeron a la empresa mejores resultados de calidad y actividades
financieras y todas las actividades de mejora de procesos se mantuvieron en el tiempo y algunas de ellas fueron
dirigidas. en otros proyectos para continuar con el proceso de mejora. El equipo de gestión siguió involucrado en
el proceso de cambio y los pequeños proyectos, manteniendo a todo el personal involucrado en las acciones de
mejora continua de la empresa.
Todos los resultados obtenidos mantuvieron contentos a los clientes internos (Transportes,
Choferes, Almacén, Cross-Docking, 3PL, Oficina…), manteniendo contentos a los clientes de la empresa con
las mejoras en los servicios prestados y reduciendo accidentes, incidentes y problemas con la carga. Todas
estas mejoras habían contribuido a mejorar el nombre y la imagen de la empresa en el mercado.

5.2. RESULTADOS PRINCIPALES

Tras la finalización del proyecto, los principales resultados obtenidos con el despliegue del
proyecto Lean en la empresa fueron:
- La eficiencia ha aumentado;
- Errores menos frecuentes;
- Aumento de la capacidad de carga (tanto en los vagones como en los almacenes);

- Se mejoró la planificación del trabajo;

- La operación global reveló ganancias crecientes.

5.3 RESULTADOS DEL PROYECTO

- El uso de herramientas Lean en los servicios de logística y transporte permitió aumentar la

capacidad existente;

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 - La recopilación de datos permitió el proceso de mejora continua;
- Los proyectos Lean de baja inversión produjeron una gran mejora en la eficiencia.

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Todos los autores declararon haber: a) participado activamente en la discusión de los resultados; y B)
Revisión y aprobación de la versión final del trabajo.

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