FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

TEMA:
ANALISIS Y MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD DE LA
RUTA OLLANTAYTAMBO – AGUAS CALIENTES EN LA
EMPRESA PERU RAIL CON LA APLICACIÓN DEL METODO
LEAN MANUFACTURING

ASIGNATURA: Metodología de la Investigación

DOCENTE: Ing. Breezy Martinez Paredes

ALUMNOS: ALFARO RIVAS, Gabriel

MARROQUIN NUÑEZ, Mariafernanda

CUSCO - PERÚ
Noviembre de 2019 - II
ANALISIS Y MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD DE LA RUTA OLLANTAYTAMBO
– AGUAS CALIENTES EN LA EMPRESA PERU RAIL CON LA APLICACIÓN DEL
MÉTODO LEAN MANAGEMENT

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Desde que Machupicchu se volvió una maravilla mundial, este se volvió el foco turístico en
Latinoamérica por lo que hizo que su afluencia de visitantes se incremente exponencialmente,
y una de las empresas con más acceso en transporte para esta maravilla es PERURAIL, empresa
que brinda el servicio de transporte férreo. Por lo que se pudo observar que en temporadas existe
un gran problema para conseguir boletos en este transporte lo que provoca un descenso
significativo en las ventas de la empresa.

Debido a las grandes transformaciones de la economía, los clientes son cada vez más exigentes,
informados y conscientes del papel importante que juegan, porque son quienes valoran el
producto. Los cambios de hábitos, estilos de visa y preferencias han transformado el panorama
cultural, social y económico del mundo, obligando a las empresas a se más flexibles, adecuar
los productos y servicios a la nueva realidad, con nuevas formas de distribución y todo ello
apoyados en los tres aspectos fundamentales de la competitividad: Calidad, rapidez de respuesta
y coste. (Rajadell Manuel; Sánchez José Luis 2010, p. 05).

Entendemos por Lean Management (en castellano producción ajustada) la persecución de una
mejora del sistema de fabricación mediante la eliminación del desperdicio, entendiendo como
desperdicio o despilfarro todas aquellas acciones que no aportan valor al producto y por las
cuales el cliente no está dispuesto a pagar. (Rajadell Manuel; Sánchez José Luis 2010, p. 260).

Lean Management es una filosofía de trabajo, basada en las personas, que define la forma de
mejora y optimización de un sistema de producción focalizándose en identificar y eliminar todo
tipo de “desperdicios”, definidos éstos como aquellos procesos o actividades que usan más
recursos de los estrictamente necesarios. Identifica varios tipos de “desperdicios” que se
observan en la producción: sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado,
inventario, movimiento y defectos. Lean mira lo que no deberíamos estar haciendo porque no
agrega valor al cliente y tiende a eliminarlo. Para alcanzar sus objetivos, despliega una
aplicación sistemática y habitual de un conjunto extenso de técnicas que cubren la práctica
totalidad de las áreas operativas de fabricación: organización de puestos de trabajo, gestión de
la calidad, flujo interno de producción, mantenimiento, gestión de la cadena de suministro.
(Hernández, Juan y Vizan, Antonio, 2013, p. 10)

El Lean Management es un paradigma que persigue la eficiencia en la fabricación de productos.

Sus fundamentos fueron desarrollados de forma gradual en Toyota por Taiichi Ohno entre 1950
y 1975 aproximadamente. El sistema de producción desarrollado por Ohno se centra en la
eliminación del despilfarro: cualquier actividad que no aporta valor para el cliente y consume
recursos (personas, materiales, máquinas). (Maldariaga Francisco 2013, p.261)

JUSTIFICACIÓN

Este trabajo permitirá contribuir a minimizar los problemas en los procesos y mejorar la
productividad del servicio, brindando así un servicio de mayor calidad y con estándares más
altos, buscando una reducción en costos para PERURAIL.

Además, será un impulso para la economía en el sector aguas calientes, por la llegada de
turistas, gracias al transporte férreo.

Justificación Práctica

Según Bernal, César (2010). “Se considera que una investigación tiene justificación práctica
cuando su desarrollo ayuda a resolver un problema o, por lo menos, propone estrategias que al
aplicarse contribuirían a resolverlo”.

Se justifica debido que los conocimientos teóricos como el Lean Management y Manual de
calidad de Juran, serán aplicados en los procesos del montaje electromecánico para realizar la
mejora de la competitividad y reducción de costos lo que conllevara a la mejora de la calidad.

Justificación metodológica

Según Bernal, César. (2010). “En investigación científica, la justificación metodológica del
estudio se da cuando el proyecto propone un nuevo método o una nueva estrategia para generar
conocimiento valido y confiable”.
Se justifica ya que se aplicará la metodología científica que ayudara a la mejora de la calidad
del área de montaje electromecánico ya que se realizara mediciones antes y después mediante
datos es cuantificado modificando la variable independiente.

Justificación económica

Según Bernal, César (2010), “Cuando en un trabajo de grado se realiza un análisis económico
de un sector de la producción, su justificación es práctica porque genera información que
podría utilizarse para tomar medidas tendientes a mejorar ese sector”.

La investigación tiene justificación económica porque al efectuarse la mejora de los procesos

y procedimientos en el área de mantenimiento se esta generando mayores ingresos económicos
a la empresa.

Justificación medioambiental

Al existir menos cantidad de desperdicios y reproceso de los productos terminados se evita la

contaminación del medio ambiente disminuyendo la huella de carbono de los productos y
servicios, menor consumo energético tanto en electricidad, gas, evitando de esta forma un
mayor impacto ambiental y con un desarrollo sostenible.

OBJETIVOS
El objetivo principal de la investigación es analizar la problemática principal por la que se da
estos cuellos de botella en la empresa PeruRail a través de la metodología Lean Manufacturing,
logrando proponer una solución viable, a fin de satisfacer a los clientes, brindando un servicio
de calidad, asimismo reduciendo costos para la empresa.

 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
o Identificar las áreas que tienen mayor gasto y poder reducirlo.
o Incrementar la cantidad de utilidades de la empresa.
o Brindar un servicio exquisito, cumpliendo estándares de calidad que permita
adquirir un posicionamiento en el mercado.
o Obtener la atención de los clientes en el proceso del servicio para una mayor
satisfacción
o Eliminar pasos innecesarios en el proceso del servicio.
PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

¿Qué procesos se pueden eliminar u optimizar en el proceso de compra de boletos?

¿Cómo se podría aumentar la capacidad de pasajeros para las temporadas altas de visitas?

¿Qué factores son los que más impacto tiene en la productividad del servicio que brinda
PERURAIL?

¿Cuál es la innovación que se puede realizar en el sector de calidad para el servicio de transporte
en esta ruta?

¿Cómo se puede aumentar la capacidad y calidad del servicio de esta ruta?

MARCO TEORICO

LEAN MANUFACTURING

Es una filosofía de gestión cuyo principal objetivo es satisfacer al cliente. Para conseguirlo se
centra en aquellas actividades que generan valor para el cliente e intenta reducir o eliminar las
que no aportan valor y por lo tanto generan desperdicios. Por lo tanto las empresas tienen que
ser capaces de ofrecer un producto personalizado, adaptado plenamente a las necesidades del
cliente, y a su vez han de ser eficientes para hacer frente a la elevada competencia, es decir
necesitan combinar lo mejor de la producción por proyecto (Alto grado de personalización) con
lo mejor de la producción en masa (alta eficiencia y productividad) el lean management aparece
precisamente para dar respuesta a esa necesidad. GARCIA, Alberto, García Gema, Pérez
Martha, Sánchez Lidia, Serrano Ana, Manual de dirección de operaciones 2013, Pág. 102

Dimensiones de Lean Management

A) Just in time

La incorporación del tiempo como un factor relevante para obtener venta competitiva.
El sistema de gestión de los procesos basados en una operativa pull sobre un flujo regular
y constante de producto en lotes muy pequeños que avanza a un ritmo ajustado a la
 demanda basado en el concepto takt time con eliminación total de despilfarros y
equilibrado y balanceado de las cargas de trabajadores y maquinas. (CUATRECASAS
Lluís, Lean Management 2010, pág. 127).

Es la relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados, es tratar de optimizar

los recursos y procurar que no haya desperdicio de recursos. Tiempo Talk (TT): Es el
tiempo requerido para producir el requerimiento del cliente

B) Shojinka

Permite lograr la flexibilidad, sin generar desperdicio en forma de material sobrante

(Stock), tiempos perdidos, puestos de trabajo, etc. De hecho se trata de partir de los
siguientes elementos: planta con una capacidad dada, procesos con un tiempo dado y
duración de la jornada laboral dada. Es aumentar o disminuir el número de trabajadores
cuando la demanda productiva a cambiado

(CUATRECASAS Lluís, Lean Management 2010, pág. 258).

Principios básicos y características del Lean management

Según Cuatrecasas L, lean management 2010, pág. 93). Mediante el Lean Management se
obtienen productos y servicios con rapidez y a bajo coste ya que se evitan al máximo las
actividades innecesarias a lo largo de todo el “flujo de valor” de tales productos y servicios es
decir comprendiendo todas las actividades, desde que se planifica y diseña el producto, pasando
por las operaciones de producción hasta que lo disfruta el cliente. Paran alcanzar sus objetivos
la implementación dispone de dos elementos fundamentales:

a. La eliminación de los llamados desperdicios, es decir las actividades innecesarias a las

que hemos aludido las que en terminología Lean no aportan valor al producto. Ello significa
cualquier actividad que no sea valorada por el cliente final es un desperdicio y hay que
evitarla.
b. Un nivel de flexibilidad ya que el Lean Management pretende como hemos expuesto,
producir el producto o servicio requerido por el cliente en la cantidad pretendida y en el
momento requerido. Ello exige un sistema productivo altamente flexible, sin el cual sería
imposible alcanzar los objetivos propuestos (pág. 94).
 Los principios básicos del Lean Management se ajustan a los criterios que exige la excelencia
empresarial y se refieren a ajustarse totalmente a lo que el mercado espera de nosotros sin
consumo de recursos innecesarios:

Valor diseñar y entregar cliente el producto o servicio que el espera y desea exactamente.

Flujo de valor definir el conjunto de procesos que permitirán que el valor fluya hacia el cliente,
de forma rápida y directa.

Flujo de actividades definir las actividades que conformaron los procesos presentes en el flujo
de valor, procurando que aporten siempre valor.

Pull una vez tenemos el producto correcto, fluyendo al cliente por medio del flujo de valor
correcto, mediante procesos que no consuman recursos innecesari0os, nos queda llevar a cabo
la actividad correspondiente, pero solo en la medida que se haya constatado una demanda real.

La implantación del Lean Management en siete etapas

ACCIONES TECNICAS
Disposición en flujo. 1. Proceso en flujo. Lote UNITARIO. Layout para flujo lotes
Producto movido unidad a Minimización. De STOK Y pequeños. Gestionar cuellos
unidad o peq. Lotes. BALANCEADO de botella
Equipos delicados Distribución equilibrada de
las tareas
Eliminación de 2. ELIMINAR DESPERDICIOS Y Productos / procesos
desperdicios en flujo. CALIDAD FTQ Robustos (Gemba,
Calidad a la primera. ESTANDARIZACION Jidoka, Poka Yoke, TPM,
Disponibilidad total de OPERATIVA Kaizen, estandarización
equipos operación)
Producir para cliente y cada 3. Secuenciación de ordenes PULL. Producción Pull stock solo
proceso para el siguiente. Stock contra interrupciones en flujo- en supermercados o FIFO.
Evitar interrupciones con pull Entregas contra tarjeta
stock. kamban
Adaptar ritmo de
4. FLEXIBILIDAD en el volumen del Takt time para carga actual.
producción al takt time producto Shojinka reasignando
(que puede fluctuar) Adaptar ritmo a la demanda personal polivalente. Células
flexibles.
Procesar otros productos en
5. FLEXIBILIDAD en el tipo de producto Nivelar demanda,
el mismo flujo. Mix de Producción regular por NIVELADO producción y suministros
pequeños lotes intercalados exteriores
o mezclados
Proceso equilibrado 6.
y Flujo flexible MULTIPRODUCTO con Agrupar productos y definir
nivelado de varios pull y flexibilidad volumen /producto secuencias. Asignar cargas.
productos (similares) en el Cambio rápido de formato.
mismo flujo
Seguimiento y control
7. GESTIÓN VISUAL y MEJORA Sist. Visual maquinas /
visuales en puestos o en CONTINUA productos. Sis visual
paneles, facilitando la Control directo y mejora que no para maquinas evolución de
mejora continua resultados. Mejora continua
de todo el sistema

Fuente: cuatrecasas

Un primer modelo de calidad en Latinoamérica es el modelo para una gestión de excelencia,

es el argentino cuyo objetivo se define como competitividad- país genuino y sustentable. Los
componentes son tres: liderazgo, sistema de gestión y resultados. El segundo modelo en
Latinoamérica es el de Brasil el MGE Modelo de Excelencia de Gestión el cual se compone de
11 fundamentos y 8 criterios de excelencia. Otro modelo de calidad es el de Chile, el cual se
trata de un modelo flexible y no prescriptivo, está compuesto por 8 criterios de evaluación,
donde los 7 primeros confluyen en el criterio de resultados. El modelo colombiano de Mejora
Continua no es prescriptivo y las tablas de evaluación consideran tres dimensiones: enfoque,
implantación, resultados. Estos países lideran los trabajos en redes eléctricas tanto aéreas como
subterráneas y se encuentran a la vanguardia.
En el Perú es necesario implantar y concientizar sobre políticas de calidad en las empresas del
rubro tanto los pequeños como los grandes concesionarios, ya que con eso se logra confianza y
credibilidad en los productos de consumo interno, no solo se enfoca en los procesos de
manufactura sino a todos los sistemas productivos de bienes y servicios, que repercuten en
protección del medio ambiente y el cuidado de la salud pública como el ECA (estándares de
Calidad Ambiental), Calidad en los servicios públicos como salud, educación, etc.; así como de
los programas sociales los cuales contribuyen a la inserción laboral y de la productividad a nivel
nacional los cuales favorecen la competencia y mejora de los productos que se exportan. El
reconocimiento más importante que se otorga en el Perú, es el Premio Nacional de la Calidad
este modelo ha sido diseñado para fortalecer la competitividad de las organizaciones a través de
procesos de autoevaluaciones y tiene la función de ayudar a comprender y gestionar la
organización, mejora del desempeño y la comparación e intercambio de modelos.

PERURAIL S.A.

La empresa PeruRail es un tren operador turístico, carga y servicios de la carta de trabajo

en el sur de Perú . Fue fundada en 1999 por Lorenzo Sousa y Sea Containers. La línea principal
entre el puerto de Matarani, Arequipa (la capital de este departamento es la segunda ciudad más
grande de Perú ), Cusco y Puno en el lago Titicaca fue anteriormente conocido como el
Ferrocarril del Sur, y fue durante un tiempo propiedad y operado por ENAFER empresa estatal.
Es el tercer ferrocarril más alto del mundo después del ferrocarril Qinghai-Tíbet en el Tíbet y la
línea FCCA Lima Huancayo. Opera en un 50-50 con 'Belmond Ltd. y socio peruano Lorenzo
Sousa Debarbieri' los propietarios de los trenes y ferrocarriles peruanos, que concesionaron al
estado por el ferrocarril en 1999.

Su visión es un mundo con personas más felices. Su filosofía de gestión está orientada a superar
las expectativas de nuestros clientes; creando experiencias memorables de viaje; y ofreciendo
un servicio basado en la seguridad, calidad y confiabilidad. Sus valores son:

 CARE (cuidado): Promovemos relaciones genuinas con nuestros grupos de interés.

 CONFIDENCE (confianza): Estamos orgullosos de quienes somos y somos apasionados
en lo que hacemos.
 CURIOSITY (curiosidad): Compartimos una sed por conocer y descubrir.
  COMMUNITY (comunidad): Tenemos un fuerte espíritu de equipo y generamos
relaciones positivas con nuestras comunidades.

Los alcances de PeruRail son:

• Servicio de transporte bimodal de concentrado de cobre en conjunto vehicular y tren; con

certificaciones en las normas internacionales de ISO 9001:2015, 150 14001:2015 y OHSAS
18001:2007.

• Servicio al pasajero en las unidades de transporte férreo, para los servicios: Belmond Andean
Explorer, Belmond Hiram Bingham, Perurail Titicaca, Perurail Sacred Valley, PeruRail
Vistadome, PeruRail Expedition y Tren Local; con certificación en la norma internacional ISO
9001:2015.

• Servicio de mantenimiento de unidades tractivas y rodantes; con certificación en la norma

internacional ISO 9001:2015.

• Servicio de transporte de concentrado de cobre en tren; en proceso de certificación en la norma

internacional ISO 9001:2015.

PeruRail asume los siguientes compromisos:

1. Aumentar la satisfacción de nuestros clientes, brindando servicios de calidad que cumplan, y

de ser posible excedan, las expectativas de nuestros clientes.

2. Cumplir con los requisitos del cliente, los aspectos legales aplicables y aquellos que la
organización suscriba

3. Promover e implementar la mejora continua y el desempeño de nuestro Sistema Integrado de

Gestión.

4. Promover una cultura de prevención minimizando la ocurrencia de incidentes, accidentes y

enfermedades ocupacionales; generando un ambiente seguro y saludable para todas las personas
de la organización, clientes y contratistas.

5. Contribuir con la protección del ambiente y prevenir la contaminación; minimizando, en lo

posible, los impactos ambientales de nuestras operaciones y promoviendo el uso sostenible de
los recursos.
6. Promover la participación y consulta del Sistema Integrado de Gestión en todos los niveles
de la organización y las partes interesadas pertinentes.

En nuestras actividades diarias, el cumplimiento e integración de estos compromisos es

responsabilidad de todos los que trabajamos en PERURAIL S.A.

Cumpliendo estrictamente los requisitos de ISO 9001 se obtendría un 50% y no se superaría la

certificación IRIS.

ESTÁNDAR IRIS: LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN EL SECTOR FERROVIARIO

El International Railway Industry Standard (IRIS) es la norma de reconocimiento internacional

que utiliza el sector ferroviario para evaluar los sistemas de gestión de la calidad de las empresas
y sus proveedores que intervienen en la cadena de producción de material rodante, y para los
proyectos y procesos relacionados.

Esta especificación fue creada en el año 2007 por UNIFE (Unión Europea de la Industria
Ferroviaria) y con la participación de las principales empresas del sector (Alstom, Ansaldo
Breda, Bombardier, Siemens, Faiveley Transport, GHH-Valdunes, Harting, Knorr-Bremse,
Sécheron, Voith), operadores ferroviarios y asociaciones ferroviarias.

IRIS se ha definido de forma similar a otros estándares internacionales como por ejemplo del
sector aeroespacial o automoción. El contenido de IRIS parte de los requisitos de la norma de
gestión de la calidad ISO 9001, ampliándola con exigentes requisitos específicos para el sector
ferroviario. Actualmente, IRIS se encuentra en Revisión 2 (2009), existiendo algunas adendas
de 2010 y 2012, con cambios poco substanciales.
¿Para quién?
La especificación IRIS se ha diseñado para poder ser aplicada en cualquier organización de la
industria ferroviaria, independientemente de su tamaño y ubicación geográfica, pero siempre
teniendo en cuenta que el alcance sólo es aplicable a material rodante, el que va sobre la vía. No
está dentro del alcance, por ejemplo, material de las estaciones, aunque sí puede entrar en el
alcance los mecanismos de comunicación entre el tren y la estación.
 Las actividades objeto del alcance se centran únicamente en el diseño, fabricación y
mantenimiento, cuando es aplicable en cada caso, del material rodante afectado (Anexo 1 de
IRIS).

Principales requisitos específicos del estándar iris

Los requisitos recogidos en la especificación IRIS, se complementan con las aclaraciones
recogidas en los anexos de la norma.

Básicamente, los requisitos se pueden dividir en:

 Preguntas KO (Anexo 4). Preguntas eliminatorias, para las cuales la respuesta siempre debe
ser ok para pasar la certificación. Algunas de estas preguntas pueden ser no aplicables, según
el alcance de la certificación.
 Resto de requisitos: Son requisitos obligatorios (debe) o recomendados (debería). En el
primer caso, sirve para cumplir el requisito; en el segundo, para subir la puntuación del
resultado final de la auditoría.
Como comentábamos anteriormente, los requisitos de IRIS tienen la base de la norma ISO 9001.
Adicionalmente se incluyen otros específicos, entre los que queremos destacar:

 Plan de negocio. IRIS pide que se defina un plan estratégico a corto, medio y largo plazo, con
los riesgos de negocio identificados y con sus correspondientes planes de acción.
 Motivación y responsabilidad de los empleados. La organización DEBE motivar a los
empleados para alcanzar los objetivos del negocio, calidad y seguridad, para conseguir la
mejora continua y para crear un entorno que promueva la innovación.
 Gestión del desempeño . Se DEBE evaluar el desempeño individual a través del
establecimiento de objetivos individuales ligados a los objetivos de la organización.
 Plan de contingencia, para mitigar los efectos de emergencias en la cadena de suministro. Para
ello será necesario evaluar inicialmente los riesgos. Este requisito se incorporará
próximamente en ISO 9001.
 Proceso de cambio de gestión del cambio en proyectos/productos. Es un requisito
recomendado.
 Diseño y desarrollo incorpora requisitos puntuales adicionales. El más destacado es que
dentro del proceso incluye innovación de productos y procesos nuevos.
 Gestión de la cadena de suministros, relacionado con las entregas de proveedores y el acceso
del cliente a la información de pedidos. Las deficiencias identificadas en la capacidad de los
proveedores deben formar parte del plan de contingencia.
 Gestión del Proyecto. Tal vez sea, en relación a 9001, la aportación en la gestión más
interesante debido al enfoque a proyectos del sector ferroviario. Contempla todas las
actividades, responsables, plazos, costes, calidad, etc. a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
 Gestión de la configuración. Se DEBE establecer un proceso de gestión de la configuración
apropiado para el producto, que incluye la elaboración de un listado de productos críticos al
inicio de un contrato cuya configuración debe ser gestionada y el listado aprobado por el
cliente.
 Inspección del primer artículo (FAI) . El elemento representativo de la primera serie de
producción de un producto nuevo o después de un cambio importante en un producto existente
debe ser inspeccionado y verificado/validado.
 RAMS/LCC. Se debe definir cómo se llevarán a cabo todas la actividades de confiabilidad,
disponibilidad, mantenimiento y seguridad del producto, así como disponer de un proceso
para gestionar el costo del ciclo de vida del producto/proyecto.
 Gestión de la obsolescencia. Se debe establecer un proceso para asegurar la disponibilidad de
productos y piezas de repuesto durante el ciclo de vida del producto definido y acordado
inicialmente.
Para algunos de los procesos definidos además, se requiere de forma obligada o recomendada,
la existencia de indicadores (KPIs), procesos y procedimientos. En el Anexo 3 se recoge el
resumen de lo necesario y lo recomendado.
Proceso de certificación Iris
El proceso de certificación es similar a otros referenciales, con la salvedad de que el organismo
de certificación escogido debe estar aprobado y reconocido por UNIFE.

Hay 9 entidades de certificación reconocidas en todo el mundo. En España, únicamente está

Aenor, aunque otros organismos reconocidos fuera del estado pueden realizar auditorías de
certificación aquí.
Previo a la auditoría de certificación, la empresa debe darse de alta en la plataforma web de
IRIS. Es entonces cuando se decide qué parte del expediente de la organización sea público
(desde publicar únicamente que se dispone de la certificación, hasta publicar el informe).
También es la plataforma dónde se escoge entidad auditora.

Básicamente, la auditoría del organismo reconocido consiste en aplicar un cuestionario IRIS,

disponible vía la plataforma IRIS para los auditores (AUDIT TOOL). Este cuestionario evalúa
en % la aplicación de cada uno de los requisitos incluidos en el mismo. Al final se da como
resultado un % de puntuación por capítulo de la norma. Se debe superar una puntuación mínima
para obtener la certificación IRIS.

Actualmente hay 1150 empresas certificadas con IRIS en todo el mundo. En el Portal de IRIS,
aparecen todas las empresas certificadas, con sus centros y alcance afectados. Esto facilita la
selección de nuevos proveedores, ya certificados.
 15

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