UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

TESIS

“IMPLEMENTACION DEL LEAN SERVICE PARA MEJORAR LA

CALIDAD DE SERVICIO AL CLIENTE EN UNA
PRESENTADO EMPRESA COMERCIAL”
POR:

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

INGENIERO INDUSTRIAL
AUTOR: CÓRDOVA HUAMÁN NOÉ ADRIÁN
ASESORA: MG. MILKA GODIÑO POMA
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN DE LA UNIVERSIDAD:
NUEVAS TECNOLOGÍAS Y PROCESOS
LINEA DE INVESTIGACIÓN DE LA ESCUELA PROFESIONAL:
SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

INICIO: abril de 2020 TÉRMINO: julio de 2020

HUANCAYO – PERU
2020
PROBLEMA CAUSAS CONSECUENCIAS APORTE O
SOLUCION
En la empresa *Demasiado *Pérdida de *implementación
Promart tiempo de espera clientes del Lean
Huancayo se ha en el despacho. manufacturing
observado la * falta de un para mejorar la
generación de protocolo de calidad de
demora al despacho para servicio al cliente
momento en el productos
despacho o específicos
entrega de *falta de
productos de implementación
mayor y menor de un sistema de
volumen, la cual entrega.
ha generado *falta de personal
incomodidad en capacitado para
los clientes facilitar la entrega
traduciéndose en *abandono del
la baja calidad de personal
atención en
servicio al cliente.
TITULO: “IMPLEMENTACION DEL LEAN SERVICE PARA MEJORAR LA CALIDAD
DE SERVICIO AL CLIENTE EN UNA EMPRESA COMERCIAL.”
 CAPITULO I

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:

Lean Manufacturing, es una forma de entender la producción nacida en Toyota Motor

Company, en Japón, en los años 50. Esta filosofía busca la maximizar el valor
generado al cliente con el mínimo consumo de recursos. Se trata de eliminar o reducir
cualquier actividad que consuma recursos sin generar valor al cliente. Sus cinco
principios básicos, aplicados a los servicios son:

1. Definir el valor: aquello que valora el cliente y por lo que está dispuesto a
pagar. Es importante destacar que es el cliente y no el proveedor del servicio
quien determina qué es y qué no es valor. No es infrecuente ver empresas que
ofrecen o complementan sus servicios con características que el cliente ni
quiere ni valora.
2. Análisis de los procesos: para eliminar las tareas que no añaden valor. Al uso
de recursos que no añade valor se le denominó “desperdicio” (muda en
japonés).
3. Generar flujo continuo: procesar los elementos (en ocasiones los propios
clientes) de forma que no paren a lo largo del proceso.
4. Introducir el flujo tirado (pull flow): Cada proceso solo se pone en marcha
cuando es requerido por el proceso siguiente. En última instancia es el cliente el
que “tira” de los procesos.
5. Volver a empezar, reduciendo la cantidad de recursos empleados en cumplir la
necesidad del cliente.

Enrique Garrido Martínez. (2017). LA FILOSOFÍA LEAN EN SERVICIOS. 27/10/2017,

de SANTELMO BUSINESS SCHOOL Sitio web: https://www.santelmo.org/opinion/la-
filosofia-lean-en-servicios

Calidad de Servicio es un concepto que deriva de la propia definición de Calidad,

entendida esta como satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente o,
expresado en palabras de J. M. Juran, como aptitud de uso.

Toda organización o departamento, ya produzca bienes o servicios, acompaña la

entrega de unos u otros con un conjunto de prestaciones accesorias agregadas a la
principal. La calidad de servicio supone el ajuste de estas prestaciones accesorias
a las necesidades, expectativas y deseos del cliente.

PEDRO LARREA. (1991). CALIDAD DE SERVICIO. 1991, de AITECO

CONSULTORES Sitio web: https://www.aiteco.com/que-es-la-calidad-de-servicio/

Globalmente muchas compañías han adoptado la cultura Lean y ésta se está

expandiendo a las industrias de servicio. Durante los años 1990 los intentos iniciales se
realizaron en ésta industria, encontrando dificultades para la implementación. El reto
principal en la aplicación Lean en la industria de servicios es la falta de conciencia
acerca de los beneficios en la implementación de este sistema (Gupta et al., 2016).
Adicionalmente, a pesar del incremento en el interés en el tema Lean Service entre los
académicos y compañías de servicios, la literatura reciente presenta vacíos en la
adopción de modelos ajustables para establecer el concepto y probar su impacto en el
desempeño organizacional (Hadid & Afshin Mansouri, 2014). Lean Service no tiene un
modelo único de prácticas o estándares. De hecho, es una mezcla de herramientas y
prácticas que deben ser aplicadas de acuerdo a la situación a mejorar. A pesar de la
falta de estándares y metodologías para su uso en servicios, las prácticas provenientes
de la manufactura pueden ser aplicadas en los servicios generando beneficios
económicos y mejoras en el comportamiento de los trabajadores (Dos et al., 2015).

Federico Alejandro ARANGO Vásquez. (2017). Una revisión crítica a Lean Service.
10/10/2017, de ESPACIOS Sitio web:
http://www.revistaespacios.com/a18v39n07/a18v39n07p09.pdf

(Bortolotti, Romano, & Nicoletti, 2010) Proponen un marco para la implementación

del modelo lean en compañías de servicios. Se aborda el tema de la automatización
desde la perspectiva del servicio, argumentando la diferencia con el ámbito
manufacturero donde el uso de esta herramienta es evitado dentro de Lean
Manufacturing y afirmando la importancia para mejorar la eficiencia del flujo del
proceso. Los autores realizan un caso de estudio de 3 entidades bancarias detectando
problemas como: altos tiempos de espera, falta de estandarización y falta de
comunicación, y concluyen que la automatización es útil para el mejoramiento del
proceso, pero está debe ser desarrollada después del mapeo, estructuración y
eliminación de actividades que no agregan valor para el cliente. VSM, automatización.
Federico Alejandro ARANGO Vásquez. (2017). Una revisión crítica a Lean Service.
10/10/2017, de ESPACIOS Sitio web:
http://www.revistaespacios.com/a18v39n07/a18v39n07p09.pdf

El estudio que a continuación se presenta, corresponde al concesionario automotriz

Almacenes Santa Clara de la marca Isuzu dedicados a la venta de camiones,
repuestos originales y a brindar servicio post venta, los cuales son Mantenimiento
preventivos y correctivos. Durante el desarrollo del trabajo se presentará el diagnóstico
de la empresa y propuestas de mejora para el proceso del Centro de Servicios, las
mismas que podrán ser utilizadas para el desarrollo de las demás actividades post
venta. El principal objetivo de este trabajo es optimizar las entregas a tiempo en el
centro de servicios mediante la aplicación de Lean Service. La optimización se logrará
con la implementación de la metodología Lean Service: Visualización del mapa de los
procesos y comprensión de la cadena de valor, Selección de los procesos clave a
mejorar, Identificación y medición del valor del servicio, Organización y estandarización
de las actividades e Implantación de un sistema para la mejora continua de los
procesos para optimizar el desarrollo de las actividades en las estaciones del taller.

Lizardo Smith, Saravia Levano. (2018). Aplicación de lean service para optimizar las
entregas a tiempo en el centro de servicios de la empresa almacenes Santa Clara S.A..
07/11/2017, de UNIVERSIDAD INCA GARCILAZO DE LA VEGA Sitio web:
http://repositorio.uigv.edu.pe/handle/20.500.11818/2018

Parte de la estrategia del BCP ha definido el objetivo de eficiencia como uno de los
pilares que permitirá seguir su creciendo en el mercado. En este sentido, la adopción
de la metodología Lean en diversos procesos claves del Banco, es quizás uno de los
pasos más importantes que se han dado a fin de superar nuevas exigencias por parte
de sus clientes ya que éstos son cada vez más demandantes y urgen cubrir nuevas
expectativas a fin de brindar una atención más ágil y eficiente. El presente trabajo de
investigación se ha desarrollado en la oficina de la Sucursal Huancayo del BCP, tras
analizar la situación problemática que se presentaba se pudo verificar el excesivo
tiempo de espera que tenían que pasar sus clientes a fin de obtener un cupo en la
atención de sus servicios en ventanilla, una vez allí estar sometidos a procesos que no
necesariamente generan valor en su atención lo cual impacta profundamente en cómo
han sentido la calidad del servicio brindado. En general los clientes confían menos y
perdonan menos lo cual les genera expectativas más altas sobre cómo debería operar
su banco y todo ello se traduce en las mediciones de Satisfacción que el Banco realiza
entre sus clientes no pudiendo obtener un calificativo sobresaliente.
ARTICA RIVERA Milagros Consuelo. (2013). METODOLOGÍA LEAN PARA LA
MEJORA DE LA EFICIENCIA OPERATIVA EN LA SUCURSAL HUANCAYO DEL
BANCO DE CRÉDITO DEL PERÚ BCP . 2013, de REPOSITORIO DE LA UNCP Sitio
web: http://repositorio.uncp.edu.pe/bitstream/handle/UNCP/2135/Artica%20Rivera.pdf?
sequence=1&isAllowed=y

En la empresa Promart Huancayo se ha observado la generación de demora al

momento en el despacho o entrega de productos de mayor y menor volumen, la cual
ha generado incomodidad en los clientes traduciéndose en la baja calidad de atención
en servicio al cliente.

Causas:

*Demasiado tiempo de espera en el despacho.

* Falta de un protocolo de despacho para productos específicos.

*falta de implementación de un sistema de entrega.

*falta de personal capacitado para facilitar la entrega

*abandono del personal

Efectos,

Principalmente centrados en la pérdida de clientes.

Aporte:

Por lo tanto se ha visto conveniente realizar la implementación de del Lean

service para mejorar la calidad de servicio al cliente.

1.2 FORMULACION Y SISTEMATIZACION DEL PROBLEMA

1.2.1 Problema general

¿De qué manera la IMPLEMENTACION DEL LEAN SERVICE MEJORARA LA CALIDAD DE

SERVICIO AL CLIENTE EN LA EMPRESA COMERCIAL PROMART HUANCAYO.”?
1.2.2 Problemas específicos

a) ¿En qué medida la IMPLEMENTACION DEL LEAN SERVICE MEJORARA LA

CALIDAD DE SERVICIO AL CLIENTE”?

b) ¿Cómo incide la IMPLEMENTACION DEL LEAN SERVICE PARA MEJORAR LA

CALIDAD DE SERVICIO AL CLIENTE.”?

1.3 JUSTIFICACION:

1.3.1 SOCIAL

El presente trabajo de investigación permitirá, MEJORAR LA CALIDAD DE SERVICIO AL

CLIENTE EN LA EMPRESA COMERCIAL PROMART HUANCAYO orientado a los
colaboradores de la empresa, gracias a la implementación de la metodología lean service
que mejorara la calidad de atención al cliente.

1.3.2 METODOLOGICA

La investigación presenta justificación Metodológica por que respeta los protocolos

brindados por la universidad Peruana los Andes y porque la metodología aplicada
contribuirá a mejorar la calidad de atención al cliente en la tienda PROMART HUANCAYO,
esta investigación ayudará a los estudiantes a tener una idea clara en la elaboración de
tesis con similitud en sus variables.

1.3.3 PRACTICA

La investigación presenta una justificación práctica, por que ayudara a resolver el problema
de demora al momento en el despacho o entrega de productos de mayor y menor volumen,
la cual ha generado incomodidad en los clientes traduciéndose en la baja calidad de
atención en servicio al cliente, aplicando los conocimientos teóricos y prácticos orientados
mejorar la calidad en la atención al cliente en la empresa PROMART HUANCAYO.
1.4 DELIMITACIONES

1.4.1 ESPACIAL

Como delimitación espacial tendrá a la empresa PROMART HUANCAYO, ubicada en el

mall del centro comercial REAL PLAZA interior del primer nivel, el cual está ubicado en el
la calle Giráldez con intersección de la avenida ferrocarril.

1.4.2 TEMPORAL

Para el presente estudio inicial se analizará los datos de 2 meses teniendo en cuenta que
la jornada laboral es de 5 días por semana y para el estudio final se evaluara los resultados
de 3 meses, los datos a evaluar será la cantidad de quejas de los clientes y en cuanto se
disminuyeron las quejas.

1.4.3 ECONOMICA - FINANCIERA

La implementación del lean service será financiada por la empresa PROMART

HUANCAYO la cual nos brindara todo el material e implementos necesario para la correcta
implementación del lean service para la mejora de la calidad de atención al
cliente.

1.6 OBJETIVOS:

1.6.1 Objetivo General

IMPLEMENTAR LA METODOLOGIA LEAN SERVICE PARA MEJORAR LA CALIDAD DE
SERVICIO AL CLIENTE EN LA EMPRESA PROMAR THUANCAYO.

1.6.2 Objetivos Específicos

a) Evaluar como LA METODOLOGIA LEAN SERVICE MEJORARA LA CALIDAD DE

SERVICIO AL CLIENTE EN LA EMPRESA PROMAR THUANCAYO.

b) Analizar por qué LA METODOLOGIA LEAN SERVICE MEJORARA LA CALIDAD DE

SERVICIO AL CLIENTE EN LA EMPRESA PROMAR THUANCAYO.
 CAPITULO II

MARCO TEORICO

2.1 ANTECEDENTES

2.1.1 Antecedentes Nacionales

JOEL JONATAN CHUMACERO SANTIVAÑEZ. (2019). APLICACIÓN DE

HERRAMIENTAS DE LEAN SERVICE PARA OPTIMIZAR EL PROCESO DE
COMPRAS EN TIS PERÚ. 2020, de USIL Sitio web:
http://repositorio.usil.edu.pe/bitstream/USIL/9791/1/2019_Chumacero-Santiva
%C3%B1ez.pdf

Por lo antes expuesto, se pretende aplicar algunas herramientas de Lean Services a las
diferentes actividades del proceso de compras del área, para optimizar y eliminar los
desperdicios que originan que los tiempos de atención de solicitudes sobrepasen los SLA’s
vigentes. Todo esto con el único fin de la mejora continua en el área de compras de la empresa
Telefónica Ingeniería de Seguridad Perú SAC.
Cabrera Valverde, Hugo Saul. (2020). Propuesta de mejora de la calidad mediante la
implementación de técnicas Lean Service en el área de servicio de mecánico de una
empresa automotriz. 2020, de UPC Sitio web:
https://repositorioacademico.upc.edu.pe/bitstream/handle/10757/620950/?
sequence=1

A continuación, se presentan las herramientas lean que están siendo utilizados

ampliamente Por las empresas en la actualidad. Esta matriz de selección de
herramientas lean es de suma Importancia para los equipos que tiene la misión de
crear e implementar las propuesta de Mejora en la organización, claro está que debe
estar alineada con los objetivos de la filosofía Lean. Los objetivos podrían ser la
calidad, la seguridad, la productividad y / o
Mantenimiento. El enfoque de este artículo está dirigido principalmente en Value
Stream
Mapping (VSM).

Medina del Aguila, Cinthya Mardely. (2015). SOLUCIONES LEAN PARA

INCREMENTAR LA CALIDAD DEL SERVICIO DE LA UNIDAD DE EXTENSIÓN INGENIERÍA
- UDEP. 2016, de UDEP Sitio web: https://pirhua.udep.edu.pe/handle/11042/2424

Mediante el desarrollo de este trabajo se busca reducir la insatisfacción de los clientes,

Recogida a través de encuestas, respecto al servicio de atención que brinda el área en
Estudio. Para ello es necesario mejorar ciertos aspectos que el cliente considera
Importantes, como la de materiales educativos de calidad, atención rápida, procesos
Eficaces y eficientes y cumplimiento y reducción de lead times.
Maestri Fernández-Concha, Francesca Pierina; Gamio Estremadoyro, Macarena.
(2018). Propuesta de mejora en el proceso de atención al cliente aplicando la
metodología Lean Service en una empresa que brinda servicios financieros. 2019, de
UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS Sitio web:
http://www.cva.itesm.mx/biblioteca/pagina_con_formato_version_oct/apaweb.htm
l
El presente trabajo se enfocará en las áreas de Negocios y Operaciones, al ser
aquellas
que brindan el servicio directo al cliente. Se sabe que el rol del Asesor de Negocios es
el de captar créditos y hacer la evaluación al cliente, lo cual le permite manejar sus
propios tiempos sin que el cliente lo perciba.; por tal motivo, el estudio tendrá un
enfoque dirigido a la Gestión Crediticia en agencia.

Valenzuela González, Franco; Estocalenko Palomino, Jeysev. (2019).

Implementación del modelo de mejora continua Lean Service Quality para reducir el
número de reparaciones defectuosas en un concesionario automotriz. 2020, de
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) Sitio web:
https://repositorioacademico.upc.edu.pe/bitstream/handle/10757/628027/Valenzu
ela_GF.pdf?sequence=3&isAllowed=y

Como se especificó, para fines de nuestro trabajo de investigación, nos estamos

Focalizando en mejorar la calidad de las reparaciones generales en el concesionario
Mitsui Canadá (Toyota) ubicado en la ciudad de Lima, Perú. Este concesionario es uno
de los más importantes de la ciudad y cuenta con una gran concurrencia de clientes.
2.1.2 ANTECEDENTES INTERNACIONALES
Federico Alejandro Arango Vásquez. (2017). Competitividad en procesos de
servicios: Lean Service caso de estudio. 2018, de Universidad Nacional de Colombia
Facultad de Minas, Departamento de Ingeniería de la Organización Sitio web:
http://bdigital.unal.edu.co/57390/1/1037589600.pdf
El proceso estudiado tiene como objetivo administrar los congeladores de la compañía, los cuales al ser
de su propiedad, representan la mayor participación en la cuenta contable de activos, por lo anterior, la
correcta administración es necesaria para cubrir el riesgo de pérdidas de este recurso, teniendo en
cuenta que hay aproximadamente 20.000 congeladores donde el 90% se encuentran ubicados en
clientes (principalmente tiendas) por todo el departamento de Antioquia y el 10% restante está dentro
de las bodegas de la empresa y es utilizado como stock para abastecer las solicitudes de entregas a
clientes nuevos, cambios por daño o solicitud del cliente y retiros. Para una mejor comprensión del
proceso de administración logística de congeladores se realizó un mapa de procesos con el objetivo de
identificar los actores dentro y alrededor del proceso, entradas, subprocesos, salidas y objetivos
principales del dueño del proceso.

YENNY PAOLA RODRÍGUEZ PARRA. (2019). LEAN SERVICE COMO FILOSOFÍA PARA LA
MEJORA DE LOS PROCESOS. ESTUDIO DE CASO.. 2020, de UNIVERSIDAD DISTRITAL
FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA PROGRAMA DE INGENIERÍA
DE PRODUCCIÓN Sitio web:
http://repository.udistrital.edu.co/bitstream/11349/22319/7/Rodr
%C3%ADguezParraYennyPaola2019.pdf

El plan de trabajo propuesto y desarrollado para la implementación de Lean en el

proceso de pagos sociedad se realiza con base en el ciclo de mejora continua PHVA
(Planear, hacer, verificar y actuar). El plan inicia con la caracterización de la demanda,
en la cual se debe analizar bases de datos confiables y mínimo que contenga datos
históricos de 12 meses con el objetivo de poder analizar el comportamiento de la
demanda mensual, semanal y diaria para poder determinar la demanda máxima,
mínima, promedio y desviación estándar para cada período, definir el Takt Time es el
aspecto más importante debido a que determina el ritmo esperado de la demanda y
permite definir cual debe ser la capacidad a la que se debe diseñar la célula de trabajo
para lograr el tiempo de ciclo, el inventario y los demás indicadores esperados, también
se debe realizar el diagrama SIPOC para identificar los proveedores, entradas,
procesos, salidas y clientes que conforman el proceso.

JOHNNY RICHARD SEPULVEDA WETZEL. (2008). “APLICACIÓN DE LEAN

MANAGEMENT AL CICLO DE MADURACIÓN EN UNA EMPRESA INDUSTRIAL”. 2009,
de UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS
DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL Sitio web:
http://www.tesis.uchile.cl/tesis/uchile/2008/sepulveda_j/html/index.html

Una vez que una organización consigue dar los pasos iniciales, se vuelve claro para
todas las personas involucradas en el proyecto que siempre es posible añadir
eficiencia, por lo que el proceso Lean no termina en la fase piloto sino que se
analizarán y aplicarán, de forma continua, todas las sugerencias de mejora que se
vayan aportando (y que sean viables) en las reuniones periódicas que seguirá
manteniendo el equipo Lean. Es decir, la metodología Lean no debe utilizarse
puntualmente en una organización y luego abandonarse, sino que debe aplicarse de
forma continua en el tiempo (de ahí que se haya representado como un ciclo en la
figura anterior).

Marta Segarra Brufau. (2017). Aplicación de la filosofía Lean en las actividades de

ventas: Buscando la eficiencia y la satisfacción del cliente. 2018, de Escuela Técnica
Superior de ingeniería Industrial de Barcelona Sitio web:
https://upcommons.upc.edu/bitstream/handle/2117/108123/tfm-martasegarra.pdf?
sequence=1&isAllowed=y
El objetivo principal del proyecto es diseñar una completa guía de implantación de la
filosofía Lean al proceso comercial de las empresas, cuyo uso sea replicable y
adaptable a diferentes casuísticas. Mediante la aplicación a un caso real, se demuestra
la posibilidad de “ajustar” esta guía a la realidad concreta de cada caso.
Se discuten las oportunidades y retos de toda implementación Lean en las actividades
de ventas de las empresas, entre los que destacan la necesidad de un cambio cultural
y de mentalidad de todas las personas implicadas en los procesos comerciales –
vendedores, personal de soporte, supervisores, director comercial… -. Finalmente se
analizan las áreas de estudio que quedan abiertas para futuras investigaciones.

PORRAS CIPAGAUTA MONICA ZOE VALDERRAMA DIAZ LUISA FERNANDA.

(2017). PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE LEAN SERVICE PARA EL
MEJORAMIENTO DEL SERVICIO DE URGENCIAS DE LA CLÍNICA DE OCCIDENTE.
2018, de UNIVERSITARIA AGUSTINIANA FACULTAD DE INGENIERÍAS
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Sitio web:
http://repositorio.uniagustiniana.edu.co/bitstream/handle/123456789/305/ValderramaDi
az-LuisaFernanda-2018.pdf?sequence=1&isAllowed=y

El estudio que se realizó en la Clínica del Occidente tuvo como propósito lograr
estudiar la Viabilidad de la implantación de un sistema Lean en el área de Urgencias
para así mejorar el tiempo de espera de cada paciente y evitar quejas por demora en la
atención y futuras glosas generadas por las entidades promotoras de salud causadas
por estancias innecesarias, de este modo también se propuso cambiar las perspectivas
en servicio de urgencias mostrando un eficiente servicio en dicha área.
2.2 MARCO CONCEPTUAL

2.2.1 IMPLEMENTACION

Jaime Rivera Camino. (1995). LA IMPLEMENTACION: UN FENOMENO

ORGANIZATIVO MULTIDIMENSIONAL. 2020, de Universidad Carlos III de
Madrid Sitio web: https://e-
archivo.uc3m.es/bitstream/handle/10016/6419/db952204.pdf?
sequence=1&isAllowed=y#:~:text=DEFINICIONES%20DE
%20IMPLEMENTACION%3A&text=%22el%20proceso%20de%20encaminar
%20a,estrategias%22%20(Ansoff%201984)%2C&text=%22el%20uso%20de
%20herramientas%20gerenciales,(Hrebiniack%20y%20Joyce%201984).

En la literatura no se encuentra acuerdo sobre la definici6n de

implementaci6n. Segun Scheirer (1981) es casi imposible desarrollar una
definici6n precisa de implementaci6n pues los investigadores desarrollan las
definiciones de acuerdo a sus perspectivas del problema a resolver. Esta
problemática genera que se desarrollen definiciones para cada nueva estudio y
que se dificulte las investigaciones por falta de terminología uniforme (Glaser,
Abelson & Garrison 1983).

En el área de políticas públicas, la Implementaci6n es "el cambio dirigido que

sigue al mandato de una política, el proceso de reordenar patrones de
conducta según el conjunto de prescripciones derivadas de una decisi6n"
(Quade 1989). Tambien significa que es "la ejecuci6n en la firma, de un
programa adoptado, un proceso, el uso de un producto 0 de una idea
aceptada" (Glaser, Abelson & Garrison 1983).

En el área de estrategias competitivas, las escasas definiciones presentan

la Implementaci6n como:

• "el proceso de encaminar a la firma a comportarse de acuerdo con los

prop6sitos, políticas y estrategias" (Ansoff 1984),

• "el uso de herramientas gerenciales y organizativas para alcanzar los

resultados estratégicos " (Hrebiniack y Joyce 1984).

• "el ejercicio de control para asegurar que las opciones estratégicas prioritarias
tomen forma" (Schendel y Hofer 1979)
• " el ejercicio de una actividad gerencial" (Simon 1982)

Así, las escasas definiciones que nos provee la Literatura coinciden en suponer
el rol pasivo de los implementadores o personal encargado de ejecutar el
programa 0 estrategia. Estas definiciones presentan el fen6meno de
implementaci6n como un ejercicio de poder gerencial, que implica el uso de
recursos para alcanzar una meta o resultados.

2.2.1.1 ¿COMO SE IMPLEMENTAN LAS ESTRATEGIAS?

Cuando analizamos como se implementan las estrategias en las

organizaciones, las publicaciones al respecto son escasas y apoyadas en
cuadros te6ricos Iimitados. Este vacio te6rico se debe a que la literatura ha
estado basada en la perspectiva del administrador racional (Piercy 1990), y que
no se ha tomado en cuenta ni la diversidad de estructuras organizativas en las
cuales operan los gerentes (Anderson, 1982; Ruekert, Walker y Roering 1985)
ni el contexto organizativo en el cual se desarrolla el proceso de
implementaci6n (Omahe, 1983; Bonoma, 1985).

La literatura administrativa coincide en afirmar que las estrategias son

impuestas por la autoridad del gerente en la organizaci6n (Galbraith y
Kazanjian 1986). Para esta imposici6n, la organizaci6n puede desarrollar
cambios en la estructura formal para gobernar las conductas (Grinyer y
YasaiArdenaki 1981; Horowitz y Thietart 1982). Tarnbiem puede administrar los
sistemas organizativos para co[ocar y redistribuir los recursos de la empresa
(Jauch y Glueck 1988; Daft 1991; Walker y Boyd y Larreche 1992) en las tareas
organizativas que son desarrolladas como esfuerzo competitivo (Ansoff 1984).

A continuación presentamos una c1asificaci6n de los diferentes modelos de

implementaci6n de estrategias. Esta clasificación muestra modelos no
excluyentes que se dividen por su procedencia.

Los modelos que provienen del desarrollo teórico de sus autores (4.A),
privilegian la implementación como un cambio psicosocial y el ejercicio del
poder organizativo. Los modelos derivados de observaciones empíricas (4.B),
recogen las tácticas de implementaci6n que integran las dos perspectivas
mencionadas anteriormente.
2.2.1.2 La implementación como proceso de cambio

Desde esta perspectiva, en la organizaci6n existen 4 niveles de cambio: de

conocimientos, de actitudes, de la conducta individual y de la conducta de
grupos 0 cambios en el desempeño organizativo (Hersey y Blanchard 1988).

Se asume que el nivel más fácil de cambiar es el de conocimientos y el más

difícil, el de las conductas de grupos. Dentro de este enfoque existen dos tipos
de cambios:

• El participativo, que parte del cambio de conocimientos,

• El directivo, que parte del ejercicio de poder del gerente para buscar que
nuevos modos de conducta generen nuevos conocimientos que favorezcan al
cambio.

En esta perspectiva, el cambio se puede implementar a través de las

siguientes estrategias: empírica-racional, normativa-reeducativa, creaci6n de
expectativas y poder-cohercitiva. Esta última implica el uso de sanciones
organizativas, refuerzo de jerarquía y uso de poder económico (Klein y Ritti
1984).

Otra tipología basada en considerar la implementaci6n como un "cambio social

planificado" reúne los siguientes modelos:

La planificación racional, que enfatiza la definici6n de problemas, la

evaluación de alternativas, la elección de la mejor soluci6n y la implementaci6n
por la trasferencia de informaci6n de los gerentes hacia los niveles operativos.

El análisis estructural, que se centra en estudiar las características que

distinguen a las organizaciones innovadoras de las no innovadoras (Hage y
Aiken 1967). Deriva de la investigación sociológica realizada en las
determinantes estructurales de la conducta organizativa (tecnología,
descentralización, temario, complejidad de la organización y relaciones de
comunicación con las fuentes de ideas innovadoras)

El desarrollo organizativo, que es la aplicación de una estrategia de

intervenci6n conductual para establecer un cambio organizativo planificado
(Hodgetts y Altman 1984). Este modelo enfatiza en el cambio de las estructuras
y de los procesos del sistema organizativo

Aquí, los autores aconsejan el cambio a través de un proceso que alienta la

motivaci6n y el desarrollo individual. También sugieren un programa de acción
en el que se examinen tanto las necesidades de la organización como del
personal.

La difusión de innovaciones, que se focaliza en el rol de los individuos.

Deriva de los estudios de la introducción de nuevas tecnologías en las
comunidades rurales y países no occidentales.

En este enfoque se examinan las características de las innovaciones, de los

adoptadores, de los canales de comunicación, el rol de los agentes de cambio
y de los Líderes de opinión.

El psicológico individual, que se basa en la literatura psicol6gica del cambio

de actitudes y de la relaci6n entre actitudes y conducta. Este enfoque afirma
que los procesos cognitivos y creencias sobre el programa, influencian la
disposici6n individual para ejecutar el programa.

Este' modelo' también ha' sido aplicado al estudio de la "resistencia al cambio"

(Watson 1973).

Los modelos burocrático y político, que destacan las explicaciones a la no-

implementación. Ha sido desarrollado por numerosos analistas que se centran
en la política federal norteamericana.

Estudian como la claridad de la política y la estructura del proceso gerencial

puede intuir en la implementación de programas. Este modelo es ilustrado por
los trabajos de Allison (1971), Warwicks (1982), Baier, March y Saetren (1988).

Scheirer (1981) sería la que la mayoría de estos modelos se centran más en la

etapa de adopci6n que en la etapa de implementaci6n y que no presentan un
enfoque integrado a la implementaci6n de programas. Sugiere que una
perspectiva posible, para corregir esta deficiencia, es enfocar a la organización
como un sistema social.
2.2.2 LEAN SERVICE

Federico Alejandro ARANGO Vásquez; Miguel David ROJAS López . (2017).

Una revisión crítica a Lean Service. 2020, de REVISTA ESPACIOS Sitio web:
http://www.revistaespacios.com/a18v39n07/18390709.html

La filosofía Lean nació a partir del desarrollo de mejoras incrementales que

surgieron de hitos históricos como la invención del sistema de partes
intercambiables por Eli Whitney, la administración científica del trabajo por
Frederic Taylor, la cadena de ensamblaje de Henry Ford, entre otros adelantos
en el ámbito de la organización del trabajo. El paso por diferentes modelos de
producción, como el artesanal en los inicios seguido del sistema de producción
en masa, representó la base necesaria para la germinación de un nuevo
modelo adaptado a las necesidades de un país cuyas características
particulares no hacían posible la adopción de las técnicas ya existentes. Así, en
Japón específicamente, en la Toyota Motor Company fue creada la
filosofía Lean Production, que abarcaba características tanto de la era
artesanal como de la producción en masa. El término Lean Production fue
dado a conocer por los autores Womack, J.P., Jones, D.T. and Roos (1990) en
el libro “The machine that change the world” donde se presentó
un benckmarking de la productividad y calidad de las empresas productoras de
vehículos a motor de Europa, Estados Unidos y Japón, llegándose a la
conclusión que las mejores plantas ensambladoras de Japón, en el estudio
realizado, utilizaban menos en términos de recursos comparadas con un
sistema de producción masiva para obtener las mismas salidas: la mitad del
esfuerzo humano, mitad del espacio de manufactura, mitad de la inversión en
herramientas, menos de la mitad del inventario en la planta; se tenía un menor
número de defectos y se producían una mayor variedad de bienes (Dahlgaard
& Mi Dahlgaard-Park, 2006). A partir de 1990, con la difusión de las
técnicas Lean Production, la adopción del sistema creció en la industria, donde
las organizaciones occidentales debían acortar las brechas existentes frente a
las orientales cuya adopción fue temprana y contaban con la ventaja que
entregaba el modelo.
La implementación de modelos Lean Production actualmente está difundida en
el sector industrial, pero la adaptación a otros sectores, como servicios, se
encuentra en desarrollo. La participación del sector servicios ocupa una porción
de la economía mundial, lo cual hace necesario revisar e implementar dichos
principios en todos los procesos de la compañía, no solo relegando esta
filosofía al campo industrial, con el objetivo de generar sostenibilidad a largo
plazo que contribuya a hacer frente a las actuales presiones sobre los recortes
en presupuesto y continuas reducciones  en costo (Lopez, González, & Zanz,
2015).
Las técnicas de Lean Production contribuyen a la mejora en la eficiencia,
velocidad de respuesta y flexibilidad en la producción de las empresas
industriales por medio de la administración basada en procesos y la eliminación
de desperdicios. Lean Management permite que esas empresas ofrezcan
diversidad de bienes al menor costo con altos niveles de productividad, rapidez
en entrega, niveles mínimos de stock y óptima calidad. Las empresas de
servicios pueden también beneficiarse de estas ventajas. Aunque este
acercamiento ha sido menos común en este tipo de organizaciones, es posible
la adaptación dadas las similitudes con la industria manufacturera en el sentido
de la necesidad de agregar valor a los procesos y a los clientes (Cuatrecasas
Arbós, 2002).
Según el reporte de U.S. Boreau of labor Statistics (2008) citado por Wei
(2009), en Estados Unidos los trabajos de manufactura representaban el 10%
del empleo a enero de 2007, mientras servicios representaban el 84%. El
porcentaje en servicios continuará creciendo mientras los empleos
manufactureros se trasladen al exterior. Cavaness & Mannochehri (1993)
citados por Suárez y Barraza (2012) resaltan también el crecimiento en el
sector  servicios durante las últimas 2 décadas, llevando a que las
organizaciones de servicios estén enfocadas en el mejoramiento de eficiencia y
efectividad de operaciones. El papel de los servicios es fundamental en la
economía de Estados Unidos y la mundial, sin embargo, la productividad de
este sector está por debajo del manufacturero  (Resta, Powell, Gaiardelli, &
Dotti, 2015; Suárez-Barraza et al., 2012). Según  reportes de US Boreau of
Labour Statistics (1990,1991,1992) citados por Suárez-Barraza et al. (2012)
entre 1981 y 1990, la tasa de crecimiento de productividad en el sector 
servicios fue  0,1% al año comparado con 3% en el sector  manufactura. Este
crecimiento continúa hasta hoy, pero debido a las presiones externas para la
reducción de costos, el incremento de la flexibilidad, mejoramiento de la calidad
y reducción de lead times, las organizaciones de servicios dirigen la atención
hacia el sector manufactura para aprender e implementar técnicas y métodos
(Suárez-Barraza et al., 2012). Por lo anterior, a medida que el
concepto Lean emigra de la industria manufacturera, las organizaciones de
servicios se adaptan e implementan estos principios en el contexto de las
operaciones de servicio (Resta et al., 2015; Suárez-Barraza et al., 2012). No
obstante, existe una base muy pequeña de modelos que faciliten y guíen el
despliegue de la filosofía en este tipo de procesos  (Piercy & Rich, 2009).
Debido a la importancia de Lean Service para el desarrollo de la industria de
servicios y la eficiencia de los procesos, se realizará una revisión bibliográfica
que logre determinar el estado actual del Lean Service en el ámbito académico
y así identificar los avances actuales y las oportunidades en la investigación de
este campo de estudio.

2.3.1 METODOLOGIA

Con el objetivo de identificar los aportes realizados por los autores a nivel
mundial sobre el tema Lean Service, se realizó una revisión sistemática de
literatura a través de Scopus, la cual es calificada como la mayor base de datos
de citas y resúmenes de literatura revisada por pares: revistas científicas, libros
y actas de congresos. Con publicaciones en diversos campos del conocimiento,
entre ellos ingeniería y ciencias sociales, cuenta con más de 22.748 revistas
científicas, casi 162.000 libros, 6,5 millones de documentos de eventos
expuestos en 17.000 conferencias en el mundo y 28 millones de patentes
(Elsevier, 2017). Adicionalmente, se realizó una búsqueda exploratoria
complementaria mediante google académico donde se escogieron otros
artículos que se consideraron relevantes, pero no fueron encontrados mediante
la ecuación de búsqueda.
La ecuación de búsqueda implementada para la presente revisión es la
siguiente:

TITLE-ABS-KEY ("lean service" AND ("review" OR "challenges" OR "benefits"

OR "tools" OR "management" OR “competitiveness”))

2.3.2 RESULTADOS

45 de los 53 artículos (85%) fueron escritos en años comprendidos desde el

2010 al 2016, con un máximo en el año 2011 de 10 artículos, lo que denota
novedad en el tema y crecimiento del interés de la comunidad académica. La
Figura 1 muestra la distribución de los artículos por año para la revisión
bibliográfica:

Figura 1
Artículos publicados por año para la revisión de literatura en Lean Service

Fuente: Elaboración propia

Mediante la lectura de abstract se clasificaron los artículos en grupos según el
contenido.

2.3.2.1 Estado del tema en el ámbito académico

Los beneficios de la filosofía Lean han aumentado la popularidad tanto en la
práctica como en la literatura académica. El 50% de las empresas
manufactureras americanas se esfuerzan por alcanzar niveles lean en las
plantas de producción. Los proveedores de servicios, por el contrario, a pesar
de participar con más del 50% del PIB de las economías desarrolladas, no han
respondido igual al efecto de la globalización y la competencia. Adicionalmente
las características únicas de los servicios como la intangibilidad,
heterogeneidad, inseparabilidad, perecibilidad, la mano de obra intensiva y la
presencia de los clientes en el proceso de producción han retrasado la difusión
de las practicas Lean en las industrias de servicios (Gupta, Sharma, & Sunder
M., 2016). Sin embargo, el alto nivel de competencia ha conducido a los
autores a investigar la aplicabilidad de estas prácticas en la industria de
servicios (Hadid & Afshin Mansouri, 2014).

Artículos seminales Lean Service

Levitt (1972) fue el primer autor en estudiar la transferencia de principios
organizacionales de las líneas de producción hacia servicios. Los estudios se
basaban en el hecho de que el sector servicio se beneficia de las técnicas
aplicadas en la manufactura. Levitt escribió el artículo seminal en la revista de
Harvard titulado “production line approach to service” proponiendo que la
mejora en el diseño y la administración de los servicios puede tomar
herramientas prestadas de las operaciones de manufactura y usó a la empresa
Mc Donald’s como ejemplo de cómo los métodos de fabricación pueden ser
implementados en los servicios (Dos, Leite, & Vieira, 2015; Seddon, Donovan,
& Zokaei, 2011).
El siguiente artículo seminal sobre la industrialización de los servicios fue el de
Chase (1978), donde se propuso la separación de las actividades en Front
office y back office. En esencia, el argumento se basaba en que las
operaciones del back office,al no tener contacto con el consumidor, tenían
mayor potencial para operar en una eficiencia máxima. Chase afirmaba que los
sistemas de servicio con alto contacto con el cliente eran difíciles de controlar y
racionalizar (Seddon et al., 2011).
Después de la publicación del libro “The machine that change the world” de los
autores Womack, Jones & Roos (1990) y su posterior continuación, el
libro “Lean Thinking” de Womack & Jones (1996)donde se abrieron las puertas
a la implementación de la filosofía Lean a otros sectores diferentes al industrial,
surgió el primer artículo donde se mencionaba la palabra Lean Service. Bowen
& Youndahl (1998) fueron los primeros autores en llevar a cabo estudios sobre
la transferencia de las técnicas de Lean Production al sector servicios,
aportando casos de estudio y mostrando los resultados de lo que luego se
 convertiría en Lean Service. Estos autores son considerados los padres
del Lean Service. En su artículo seminal “Lean Service: in defense of a
production-line approach” apareció por primera vez el término y desde ahí ha
ganado reconocimiento por ser el primer acercamiento de la
filosofía lean orientada a servicios (Dos et al., 2015).

Número de artículos publicados por año y área

Gupta et al. (2016) realiza una clasificación por período de tiempo que muestra
como el enfoque investigativo ha ido cambiando con el paso de los años desde
el nacimiento del tema Lean Service. La Tabla 1 presenta 4 eras de evolución
del concepto: la Pre-Era, toma de conciencia, exploración y era de
implementación (período que abarca hasta el 2014 debido a que este fue el
año del artículo pero se amplía hasta el presente, 2017).
Tabla 1
4 etapas de  evolución del Lean Service.
Etapa Periodo Características

Pre-Era Antes de 1998 Se comienza a plantear la transferencia de los modelos de manufactura

a todas las organizaciones en el sector servicio. Desde 1970 comienza
el debate de si los bienes y servicios pueden ser tratados como iguales.

Toma de 1998-2003 Se proponen modelos “espejo” de Lean en la industria de servicios. Los

Conciencia padres del Lean Service Bowen & Youngdahl (1998) citan ejemplos de
Taco bell, SW Airlines y shouldice Hospital. Sin embargo, los casos no
corresponden a una aplicación consciente del modelo Lean Service sino
al estudio de casos con características similares.

Exploración 2004-2008 Esta era está enmarcada en la exploración de la

aplicabilidad real de lean en los procesos de servicios.

Era de 2009- 2017 Durante esta fase comienzan a surgir estudios empíricos. Muchos
implementación autores utilizan casos de estudio para contribuir en el campo.

Fuente: elaboración propia a partir de (Gupta et al., 2016)

Los autores Hadid & Afshin Mansouri (2014) en el artículo “The lean-

performance relationship in services: a theoretical model” muestran una
representación del número de publicaciones por área de un análisis de 214
artículos. La Figura 2 presenta los hallazgos:

Figura 2
Número de artículos por área
 Fuente: (Hadid & Afshin Mansouri, 2014)
Se observa que las áreas con mayor cantidad de artículos científicos en Lean
Service son: salud, operaciones de oficina, sector público y logística. La
distribución no es absoluta y a partir de otras investigaciones podría surgir
nuevas agrupaciones como en el caso de la investigación de Gupta et al.
(2016) donde el sector salud permanece en primer lugar, pero en el segundo se
tiene al área de las tecnologías de información.

Herramientas del Lean Service según las revisiones de literatura

validadas
Para el análisis de las herramientas implementadas en Lean Service se
construyó una tabla a partir de las revisiones bibliográficas de Dos et al. (2015);
Gupta et al. (2016); Hadid & Afshin Mansouri (2014) en la cual se cuantificó el
número de veces que cada herramienta fue mencionada en los artículos de
cada revisión. Así para la herramienta Value Stream Map en el artículo de Dos
 et al. (2015) fue citada en 9 artículos, para Gupta et al. (2016) en 18 y para
Hadid & Afshin Mansouri (2014) en 45. Se observa que el total de artículos de
cada una de las revisiones difiere en cantidad por lo que se creó una columna
adicional con el porcentaje de participación en cada revisión para tener un valor
comparativo adimensional que permita extraer conclusiones sobre el uso de las
herramientas. En la última columna se presenta el promedio de participación,
obtenido de realizar la operación de promedio aritmético de los porcentajes de
participación. La Tabla 2 se presentan las herramientas citadas en las
revisiones de literatura validadas:
Tabla 2
Herramientas utilizadas en Lean Service según
las revisiones de literatura validadas.
(Hadid &
Afshin Promedio de
(Dos et al., (Gupta et al., Mansouri, participación
Herramienta 2015) 2016) 2014) %

Value Stream Map 8 9% 18 19% 45 14% 14%

Estandarización 6 7% 15 16% 29 9% 11%

Visual Management 3 3% 9 9% 18 6% 6%

5s 6 7% 3 3% 26 8% 6%

Resolución de problemas 4 4% 9 9% 12 4% 6%

Entrenamiento 4 4% 2 2% 28 9% 5%

Heijunka 6 7% 2 2% 19 6% 5%

Mejora continua 3 3% 6 6% 12 4% 4%

Just In Time 6 7% 2 2% 11 4% 4%

Flujo de producción 2 2% 5 5% 10 3% 4%

Poka Yoke 2 2% 4 4% 12 4% 3%

Reducción de desperdicios 3 3% 6 6% 0 0% 3%

Pull System 3 3% 1 1% 15 5% 3%

Mejora en el Lay Out 5 5% 1 1% 8 3% 3%

Automatización 3 3% 0 0% 16 5% 3%

Takt Time 3 3% 1 1% 12 4% 3%

Simplificación y análisis de procesos 0 0% 3 3% 8 3% 2%

Multitarea 5 5% 0 0% 0 0% 2%

Reducción en tiempo de ajuste 4 4% 1 1% 0 0% 2%

Kanban 2 2% 0 0% 8 3% 2%

Despliegue de políticas 2 2% 0 0% 8 3% 2%

Mantenimiento preventivo 2 2% 0 0% 8 3% 2%

Cero defectos 3 3% 0 0% 0 0% 1%

Empowerment 0 0% 1 1% 7 2% 1%
reducción del inventario 2 2% 1 1% 0 0% 1%

Enfoque en el valor 0 0% 3 3% 0 0% 1%

Orientación a la cadena de valor 2 2% 0 0% 0 0% 1%

Mapa de consumo 2 2% 0 0% 0 0% 1%

Gemba 0 0% 2 2% 0 0% 1%

Relación con proveedores 0 0% 1 1% 0 0% 0%

Total de apariciones de las

herramientas 91 100% 96 100% 312 100% 100%

Fuente: Elaboración propia a partir de (Dos et al., 2015; Gupta et al., 2016; Hadid & Afshin
Mansouri, 2014)

Las herramientas con mayor índice de participación relacionados con las

revisiones de literatura son en orden de relevancia: Value Stream
Map, estandarización, Visual Management, 5s, técnicas de resolución de
problemas, entrenamiento, Heijunka, mejora continua y Just In Time. Se
intentó homologar grupos según la terminología más común debido a que
existían diferentes nombres para la misma herramienta.

Retos en la literatura para la implementación de un sistema Lean Service

Globalmente muchas compañías han adoptado la cultura Lean y ésta se está
expandiendo a las industrias de servicio. Durante los años 1990 los intentos
iniciales se realizaron en ésta industria, encontrando dificultades para la
implementación. El reto principal en la aplicación Lean en la industria de
servicios es la falta de conciencia acerca de los beneficios en la
implementación de este sistema (Gupta et al., 2016). Adicionalmente, a pesar
del incremento en el interés en el tema Lean Service entre los académicos y
compañías de servicios, la literatura reciente presenta vacíos en la adopción de
modelos ajustables para establecer el concepto y probar su impacto en el
desempeño organizacional (Hadid & Afshin Mansouri, 2014).
Lean Service no tiene un modelo único de prácticas o estándares. De hecho,
es una mezcla de herramientas y prácticas que deben ser aplicadas de
acuerdo a la situación a mejorar. A pesar de la falta de estándares y
metodologías para su uso en servicios, las prácticas provenientes de la
manufactura pueden ser aplicadas en los servicios generando beneficios
económicos y mejoras en el comportamiento de los trabajadores (Dos et al.,
2015).
 Es importante cubrir casos adicionales en este campo de la investigación que
incluyan la implementación de modelos Lean en la industria de servicios desde
una perspectiva organizacional y holística. La mayoría de las investigaciones
en las aplicaciones de Lean se enfocan en soluciones de un departamento o
proceso, pero aun no existen estudios sobre la aplicación de Lean en toda la
empresa (Gupta et al., 2016).

2.3.2.3 CASOS DE ESTUDIO

Se realizó la lectura de 12 artículos que hacían mención a casos de estudio

referentes a la filosofía Lean Service. Las ideas más relevantes fueron
registradas en la Tabla 3:
Tabla 3
Casos de estudio Lean Service.
Autores Resumen Herramientas

(Bowen & Los autores parten de la idea de los artículos seminales de Levitt No se habla de
Youngdahl, (1972,1976) donde se aboga por la transferencia de las metodologías herramientas específicas
1998) industriales hacia el sector de servicios, inicialmente proponiendo la por ser caso seminal,
adopción de las técnicas de la producción en masa las cuales se pero se pueden
encontraban en auge en la época de la publicación. Posteriormente, identificar algunas por
resaltan la caída de los principios de producción en masa cuando las características
comienza a existir una mayor presión por los clientes y una mayor mencionadas en el
oferta del mercado, que crea la necesidad de cambiar de paradigmas y artículo como:
encontrar metodologías como el Lean Manufacturing que ofrezcan una Organización de Lay Out,
mayor variedad de productos de forma eficiente.Se realiza el análisis de Empoderamiento,
3 casos de estudio de las compañías Taco Bell, SouthWest Airlines y Establecimiento de valor
shoudice hotel, donde los autores afirman que el éxito se basa en la para el cliente.
adopción de comportamientos lean en el entorno de servicios (aún no
existía el concepto Lean Service). Finalmente, el autor propone
formalmente la transferencia de los conceptos Lean Manufacturing a los
servicios mediante una ilustración.

(Cuatrecasas El autor reconoce el impacto que la filosofía Lean ha traído para la Empleados multi
Arbós, 2002) manufactura, pero afirma que la implementación en ambientes de tarea, Takt Time,
servicios ha sido reducida. Propone una serie de pasos a tener en diagrama de procesos
cuenta para el cambio desde un sistema tradicional a uno Lean. Destaca
que la variabilidad en procesos de servicios es uno de los factores
diferenciadores respecto a la manufactura que dificulta la
implementación de esta filosofía. Analiza un caso de estudio del sector
de telecomunicaciones y encuentra que el sistema tradicional tiene
desperdicios basados en la rigidez de las funciones (empleados
especializados que solo hacen una tarea) y desbalanceo de cargas de
trabajo, que trae pérdidas de tiempo en el proceso aumentando el lead
time. Se implementa el modelo Lean principalmente capacitando
personal de las tres empresas involucradas en el proceso para la
realización de varias tareas y calculando el Takt Time para cada
actividad con el fin de encontrar el nivel óptimo de estaciones de trabajo
para garantizar un flujo suave con base a la demanda. Se pasa de un
tiempo de ciclo de 1428 minutos a 928 minutos implementando las
técnicas Lean. Finalmente, el autor propone un modelo para el análisis
de la variabilidad del proceso dentro del establecimiento del flujo óptimo
de la operación.

(Swank, 2003) La autora y vicepresidente de la firma Jefferson Pilot Financial expone Flujo continuo, Cellular
mediante un artículo cómo la compañía, después de varias adquisiciones layout, eliminación de
que incrementaron la complejidad del negocio, decide emprender una desperdicios, Takt Time,
transformación que le permitiese diferenciarse en un mercado Heijunka, Visual
 competitivo. Para alcanzar este propósito la empresa  adopta la Management,
filosofía Lean para el mejoramiento de los procesos, obteniendo KPI, definición de valor
reducciones en el costo de la mano de obra en un 26% y una para el cliente.
disminución de los errores en un 40%. Con el equipo de
 
expertos Lean se implementa una nueva línea de negocio bajo los
preceptos de esta filosofía, y tomado prácticas como el flujo continuo  
(ubicación cercana de procesos relacionados), estandarización de
procesos, eliminación de retrabajos, utilización del Takt Time, el
balanceo de cargas, la división de las tareas según la complejidad, la
utilización de tableros de control visuales y el establecimiento de los KPI
de acuerdo a la perspectiva del cliente, se logra establecer una nueva
forma de trabajo con mejores resultados.

(Piercy & Rich, El autor hace énfasis en la creciente competencia y presión por la Eliminación de
2009) disminución de costos y mejoramiento de la calidad en la atención en desperdicios, equipos
las empresas prestadoras de servicios a entidades bancarias bajo la multifuncionales,
figura de call centers, y afirma que las mejoramiento
herramientas lean implementadas dentro de un contexto puro de continuo, Pull, Takt
servicios pueden servir para alcanzar estas necesidades. Tomando tres Time.
casos de estudio del sector financiero, se observó que las herramientas
tienen aplicabilidad en el área, obteniendo mejoras en el tiempo
promedio para resolver una solicitud. El autor resalta la importancia del
VSM y la definición de valor desde la perspectiva del cliente en el
mejoramiento del proceso. Adicionalmente, se identifica la necesidad de
capacitación de los empleados para tener un mayor rango de acción en
la resolución de problemas debido a que los sistemas actuales basados
en departamentos rígidos no permitían la finalización de un caso desde
la atención del primero operador, y este debía transferirlo a otro agente
con las competencias requeridas, aumentando el tiempo de
permanencia del cliente en el sistema y estando en detrimento de la
calidad en el servicio y los costos asociados a la atención del servicio.

(Bortolotti, Proponen un marco para la implementación del modelo lean en VSM, automatización

Romano, & compañías de servicios. Se aborda el tema de la automatización desde
Nicoletti, la perspectiva del servicio, argumentando la diferencia con el ámbito
2010) manufacturero donde el uso de esta herramienta es evitado dentro
de Lean Manufacturing y afirmando la importancia para mejorar la
eficiencia del flujo del proceso. Los autores realizan un caso de estudio
de 3 entidades bancarias detectando problemas como: altos tiempos de
espera, falta de estandarización y falta de comunicación, y concluyen
que la automatización es útil para el mejoramiento del proceso, pero
está debe ser desarrollada después del mapeo, estructuración y
eliminación de actividades que no agregan valor para el cliente.

(Portioli- El artículo realiza el estudio de 3 empresas logísticas y 7 del sector Eliminación de

Staudacher, financiero para indagar sobre la implementación de metodologías Lean desperdicios, equipos
2010) Service. Los procesos analizados dentro de las compañías son multifuncionales,
catalogados como back office, los cuales guardan una mayor similitud mejoramiento
 
con la manufactura debido al alto volumen de transacciones y baja continuo, Pull, Takt
variabilidad. El autor evalúa el grado de implementación de las Time.
herramientas lean como la eliminación de desperdicio, equipos
 
multifuncionales, flujo de información, Takt Time, entre otras,
encontrando que, para las compañías logísticas, en las cuales se
encuentra un producto físico asociado a la prestación del servicio, hay
un mayor avance en la implementación de las
herramientas Lean respecto a las compañías de servicios financieros.

(Staats, El artículo evalúa la aplicabilidad de Lean Production en el contexto de Estandarización, 5s,

Brunner, & servicio, específicamente en trabajos de conocimiento, mediante el Visual Management,
Upton, 2011) análisis de caso de una compañía india de servicios de Software. Los VSM, Flujo de una sola
altos niveles de incertidumbre en las tareas, la baja repetitividad de las pieza, Heijunka
actividades, el cambio de parámetros por el cliente durante la
 
producción y la invisibilidad de los procesos son factores que hacen
diferente la aplicación de las técnicas Lean en este tipo de compañías. A
través de la implementación de las técnicas Lean se logró la mejora en
la identificación y resolución de problemas. Finalmente, los autores
hacen uso de las 4 reglas definidas por Spear & Bowen (1999) para
caracterizar un sistema Lean y clasifican las herramientas utilizadas por
la empresa estudiada dentro de cada grupo.

(Vlachos & El artículo realiza un estudio mediante encuestas realizadas a 19 hoteles VSM, 7 tipos de
Bogdanovic, pequeños o medianos de la unión europea tomadas de una muestra de desperdicio, 5 principios.
2013) 1500 para detectar la aplicabilidad de las herramientas Lean. Los
autores se basan en los 5 principios lean para la realización de las
preguntas y proponen 7 herramientas de mapeo para la identificación
de desperdicios: mapeo de actividades de proceso, matriz de respuesta
de la cadena de suministro, embudo de variedad de producción, mapeo
de filtro de calidad, mapeo de la amplificación de la demanda, análisis
de puntos de decisión y estructura física. Hay 2 contribuciones
realizadas por el artículo: las herramientas Lean propuestas para la
mejora del rendimiento de los hoteles y las nuevas ideas de cómo Lean
Thinking puede ser aplicado en el sector servicios, específicamente en el
mapeo de los procesos para revelar el tiempo del proceso,
correspondiente a valor agregado y a desperdicio.

(Cheng, Caso de estudio desarrollado en el National Health Service del Reino Diagrama de flujo,
Bamford, unido. Los autores resaltan la importancia de la filosofía lean para el gráfico de control.
Papalexi, & mejoramiento de los procesos del sector salud y realizan el análisis de
Dehe, 2015) un proceso de accesibilidad donde los SPA (single Access point) tienen
problemas principalmente debido a la mala asignación de pacientes.
 
Después del análisis del proceso, a través de diagramas de flujo y
gráficos de control para entender la variación, se encuentra la causa raíz
desde el diligenciamiento del formato de remisión realizado por los
médicos generales, el cual tiene problemas de tamaño por la extensión
y de forma por repetitividad de la información. Se soluciona
implementando el diligenciamiento del formato mediante un sistema
telefónico para recuperar la información directamente desde el cliente.
El caso muestra como la implementación de técnicas Lean facilita la
detección y análisis de la causa raíz.

(Resta et al., El artículo estudia dos casos sobre empresas basadas en sistemas No menciona
2015) producto terminado-servicio. Se analiza la empresa Alfa, líder en herramientas.
tecnología y servicios en la industria del petróleo, y la empresa Toyota
 
Motor Italia. Los autores sostienen que existe escasez en conocimiento
relacionado con empresas de estas características donde existe un
sistema de producto terminado y servicio para la entrega de valor hacia
el cliente. Se realiza un análisis comparativo de la compatibilidad de las
características organizacionales de cada compañía con respecto al lean
service y al Lean Production. Sin embargo, no se realizan aportes sobre
la implementación o despliegue de un modelo para el ajuste del lean
service dentro de la organización.

(Manfredsson, Se realiza el análisis de un caso de estudio en 2 medianas empresas 5 principios Lean, Visual

2016) europeas del sector textil para evaluar el impacto de la implementación Management
de métodos Lean Service en los procesos administrativos y gerenciales.
Se parte de la base de los 5 principios del Lean Thinking y se desarrolla
una propuesta enfocada a la asignación de tareas para la mejora de la
eficacia del proceso (comprensión, claridad y ejecución de tareas
asignadas). El artículo no toma un espectro amplio de las herramientas
del Lean Service y hace aportes principalmente en el ámbito de la
gestión visual para el control de tareas delegadas, logrando efectos en 4
áreas de la organización: el trabajo colaborativo, el desempeño del
equipo, la comunicación, difusión de la información y el nivel de estrés.
Se obtuvieron resultados positivos en 4 de las áreas impactadas, y uno
negativo para una de las empresas, donde el nivel de estrés aumento,
sin embargo, para la otra empresa no se presentó el mismo efecto, por
lo que el autor atribuye el factor humano como diferenciador de cada
uno de los grupos analizados dentro de las organizaciones observadas.

(Zhao, Presenta un análisis de caso de la compañía Huron CNC tooling Machine, VSM, 5s, Jidoka, Flujo
Rasovska, & específicamente en el departamento de servicios que incluye un call continuo, Poka
Rose, 2016) center, centro de repuestos y centro de entrenamiento. Los autores Yoke, análisis de causa
toman como base los 7 tipos de desperdicios propuestos por Bicheno & raíz, Heijunka,
Holweg (2009): retraso, duplicación, movimiento innecesario, poca Kaizen, KPI, Trabajo
claridad en la comunicación, inventario incorrecto y oportunidad perdida estandarizado.
para retener o ganar clientes. A partir de los desperdicios se realiza un
 
emparejamiento con las herramientas Lean y procesos de la compañía
para identificar cómo el modelo ayuda a mejorar la eficiencia. El artículo
presenta una tabla relacionando los tipos de desperdicios con ejemplos
reales, posibles causas de aparición y frecuencia. Llegan hasta la fase
descriptiva de la identificación de desperdicios y mencionan las
herramientas a usar, pero no definen implementarlo, ni beneficios
 logrados por aplicación.

Fuente: Elaboración propia

Dentro de los casos de estudio se observa la aparición de herramientas para

evaluación del modelo, lo cual indica  la relevancia en el campo de
investigación. Se presentan las herramientas: VSM, 5 principios lean thinking;
7 desperdicios; visual management y KPI; empleados multi tarea; pull y takt
Time, cellular layout y flujo continuo.
De los artículos analizados, en la Tabla 3, se observa que el tema Lean
Service está aún en etapa temprana dentro de la construcción del
conocimiento. El artículo inicial sobre esta filosofía dentro del ámbito de los
servicios fue en el año 1998 donde se realizó el primer aporte por parte de
Bowen & Youngdahl, quienes introdujeron el concepto Lean Service y
propiciaron el interés del estudio. Sin embargo, los artículos subsiguientes no
tienen características definidas dentro de Lean Service, abarcando perspectiva
particular y restringida desde el ámbito de acción (Hospitales, call
centers, hoteles, sistemas integrados de producto terminado - servicio, entre
otros). La mayoría de artículos tratan temas descriptivos y propositivos de
herramientas Lean en el contexto de servicios, pero no existe claridad en la
forma de su implementación. Otro grupo de artículos, si identifica las
herramientas utilizadas y concluye sobre los beneficios, pero en casos como el
artículo de Manfredsson (2016) la proposición del modelo se reduce a la
aplicación de una o dos herramientas, lo cual no es suficiente para concluir
sobre el impacto de la filosofía Lean dentro un proceso de servicios. Se
evidencia la ausencia de conocimiento sobre la aplicación integral de la
filosofía Lean Service dentro de la organización debido a que los artículos
validados toman como referencia procesos específicos de la compañía, sin
abarcar proyectos que involucren a la empresa de manera global. Adicional, no
se evidenciaron artículos que estudiaran la implementación de un espectro
amplio de herramientas y comunicación de la filosofía, enfocándose en solo en
pequeñas porciones del conjunto global de la filosofía Lean Service.

2.3.2.4 MODELOS TEÓRICOS

De la revisión, 6 artículos fueron catalogados dentro de la categoría debido al
aporte que realizan para guiar la implementación práctica mediante la
 proposición, análisis y estructuración de métodos que facilitan la adecuación
del sistema Lean Service en la organización. En la Tabla 4 se presenta el
resumen de los aportes de cada autor:
Tabla 4
Resumen de aportes por autor en los modelos teóricos revisados
Autor Aporte

(Atkinson, Hace énfasis en la importancia de la filosofía Lean para el contexto actual, promulgando el papel de

2004) difusión organizacional como clave para el éxito de la implementación de Lean Service, haciendo
claridad sobre el papel transformador y participativo del modelo más que una herramienta para el
mejoramiento de  costos. Hace hincapié en el papel del personal base para implementación y en el
uso de herramientas como VSM para identificar continuamente oportunidades de mejora.
Finalmente, propone 3 actividades necesarias para un sistema lean en la organización.

(Hadid & Proponen un modelo Lean Service visto como el complemento de 2 factores sinérgicos: las prácticas
Afshin técnicas (LTP) y las prácticas de soporte (LSP). Adicionalmente propone 6 variables contextuales que
Mansouri, deberían ser tenidas en cuenta en la implementación de un sistema lean service.
2014)

(Lopez et Realiza una propuesta de Lean Service a partir de investigación donde se abarca el ciclo conceptual y
al., 2015) práctico. Estudia la aplicabilidad de  5 principios lean al ámbito de servicios y propone nuevas formas
de desperdicios para el modelo, adaptándola a características del servicio IHIP: Intangibilidad,
Heterogeneidad, Inseparabilidad y perecibilidad. Luego propone 6 etapas para guiar el ciclo práctico y
explica el uso de cada una de las herramientas propuestas para el modelo. Al final, un caso práctico
es propuesto, pero se queda corto en detalles sobre la aplicabilidad del modelo.

(Schuh & Proponen un marco para la implementación de un sistema Lean Service con 5 fases. Una mirada de
Stüer, 2013) cerca a los pasos propuestos por los autores puede identificar una relación directa entre cada fase y
los principios lean propuestos por Womack & Jones (1996). Sin embargo, los autores complementan,
describiendo los aspectos a tener en cuenta dentro de cada fase de implementación.

(Wei, 2009) La mayor parte de las economías en países desarrollados cambia de la manufactura hacia servicios,
resalta la urgencia de la transición Lean hacia este sector económico investigando algunas teorías de
administración de servicio para identificar factores diferenciadores de manufactura como
características de intangibilidad, heterogeneidad, inseparabilidad, perecibilidad y el contacto cliente-
servicio. Propone 10 principios basados en la realización de 150 casos de estudio realizados por
estudiantes de EMBA sobre procesos reales. Pretende apoyar a los pragmáticos en la implementación
y asentamiento de las teorías sobre lean service al sector real.

(Qu, Ma, & Afirman que los 7 tipos de desperdicios aplicados en la manufactura pueden utilizarse en servicios, sin
Zhang, embargo, reconocen que pueden existir variedades más especializadas y proponen 5 tipos de
2011) desperdicio en Lean Service. Posteriormente proponen 4 aspectos a tener en cuenta en el diseño de
procesos Lean.

Fuente: elaboración propia a partir de (Atkinson, 2004; Hadid, Mansouri, & Gallear,
2016; Lopez et al., 2015; Qu, Ma, & Zhang, 2011; Schuh & Stüer, 2013; Wei,
2009)

2.3.2.5 RETOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN

La Figura 3 muestra Los retos del sistema Lean Service en 5 categorías:
 Figura 3
Retos en la implementación de un sistema Lean Service

Fuente: Elaboración propia a partir de (Asnan, Nordin, & Othman, 2015;

Dombrowski & Mielke, 2014; Gliatis, Minis, & Lavasa, 2013)

2.3.2.5. Factores de éxito en la implementación

Desde los años 1980 un número relevante de estudios ha sido desarrollado

para examinar el papel de la cultura en el éxito organizacional, y han entregado
evidencia de relación entre ésta y el desempeño. Los estudios se han enfocado
en el ajuste de la cultura y las prácticas para alcanzar un rendimiento superior.
Para la implementación Lean las herramientas y los elementos de la cultura
interactúan recursivamente (Bortolotti, Boscari, & Danese, 2015). Según Detert
et al. (2000) citado por Bortolotti, Boscari, & Danese (2015) la cultura
organizacional está definida como una combinación de artefactos, valores,
creencias y asunciones subyacentes que los miembros de la organización
comparten acerca de una conducta apropiada.
Los resultados de la investigación de Bortolotti, Boscari, & Danese (2015)
revelan que un perfil específico de cultura organizacional caracteriza las
plantas Lean exitosas. En particular, cuando se compara con plantas no
exitosas, las características comunes son: alto colectivismo institucional, alta
orientación al futuro, alta orientación humana y bajo nivel de asertividad.
Adicionalmente las plantas exitosas usan extensivamente prácticas
“suaves” Lean (prácticas referentes a las personas y las relaciones como la
 resolución de problemas en grupos y el entrenamiento para la realización de
múltiples tareas), mientras que no hay una diferencia notable en términos de
prácticas “duras” (Uso de herramientas lean).

2.3.2.6. BENEFICIOS DE LA IMPLEMENTACION

Desde un punto de vista global para el sector servicios los autores Hadid &
Afshin Mansouri (2014) resumieron los beneficios reportados por los artículos
estudiados en la revisión de literatura realizada en el artículo “The lean-
performance relationship in services: a theoretical model”. En la Tabla 5 se
presentan los beneficios de la implementación Lean Service según los autores:
Tabla 5
Beneficios de la implementación Lean Service.
No Beneficio No Beneficio

1 Liberación de tiempo del personal 11  Organización de áreas de trabajo

2   Identificación y eliminación de desperdicio. 12 Reducción de costos

3  Mejoramiento en la capacidad. 13  Reducción de inventario

Mejoramiento en la percepción del cliente

4 14  Reducción de tiempo de ciclo
respecto al bien o servicio.

5 Mejoramiento en la satisfacción del cliente. 15 Reducción de reprocesos

Mejoramiento en la satisfacción y el  Disminución en rotación de personal y

6 16
rendimiento de los empleados. ausentismo

Mejoramiento en la comprensión del proceso

7 17 Reducción en errores humanos
por parte de los empleados.

8 Mejoramiento en la eficiencia operacional. 18  Reducción de trabajo en proceso

9 Flexibilidad en los procesos 19  Ahorro de espacio

10  Mayor productividad 20 Mayor rentabilidad

Fuente: (Hadid & Afshin Mansouri, 2014)

2.4 CONCLUSIONES
La filosofía Lean, actualmente madura en el entorno industrial, se ha ido
trasladando hacia otros ámbitos económicos debido al concepto universal de la
generación de valor y eliminación de los desperdicios inherentes a los objetivos
de cualquier tipo de proceso productivo. No obstante, a pesar de que la
industria de servicios actualmente representa más del 50% del PIB de las
economías desarrolladas, este concepto aún se encuentra en una fase
preliminar de estudio, en donde se ha atravesado por la investigación de la
transferencia desde el ámbito manufacturero hacia el de servicios, se han
identificado modelos espejo de casos empresariales, se ha estudiado la
aplicabilidad del concepto al entorno de servicios y por último han surgido
 estudios empíricos a través de casos de estudio para contribuir en este campo
del conocimiento. La revisión de literatura arroja un resultado de 53 artículos en
un lapso de tiempo de 19 años (1998-2016), de donde se observa un aumento
del interés académico a partir del 2010 (85% de los artículos encontrados); lo
anterior denota novedad en el estudio de esta filosofía aplicada al entorno de
servicios.  Las características de los servicios como intangibilidad,
heterogeneidad, inseparabilidad, perecibilidad, la mano de obra intensiva y la
presencia de los clientes en el proceso han dificultado la creación de modelos
teóricos que permitan la difusión de las practicas Lean hacia las
organizaciones. Se observa de los artículos revisados que el concepto Lean se
encuentra en una etapa temprana de la construcción del conocimiento. Existen
vacíos teóricos y carencia de modelos claros que faciliten la implementación
de lean Service, adicionalmente,no se evidenció la existencia de estudios
holísticos de la filosofía en el ámbito empresarial.

2.2.3 CALIDAD DE SERVICIO

P. LARREA, . (1991). CALIDAD DE SERVICIO. 2020, de ALTECO CONSULTORES

Sitio web: https://www.aiteco.com/que-es-la-calidad-de-
servicio/#:~:text=Calidad%20de%20Servicio%20es%20un,Juran%2C%20como
%20aptitud%20de%20uso.

Calidad de Servicio es un concepto que deriva de la propia definición de

Calidad, entendida esta como satisfacción de las necesidades y expectativas
del cliente o, expresado en palabras de J. M. Juran, como aptitud de uso.
Antes de abordar la definición de la Calidad de Servicio, es pertinente hacer
algunas precisiones.
En primer lugar, hay que considerar que los bienes capaces de satisfacer las
necesidades del cliente son, de acuerdo con su contenido, de dos
clases: tangibles e intangibles.
 Los bienes tangibles suelen conocerse con el nombre de productos.
Tienen una consistencia material. Se trata de objetos físicos cuya utilización
por el cliente resuelve una necesidad sentida.
 Los bienes intangibles se denominan, generalmente, servicios. Su
estructura es inmaterial. Se trata de actos que recibe el cliente, a través de
los cuales soluciona sus problemas o carencias. En general, se puede
entender por producto tanto un tangible como un intangible.

Toda organización o departamento, ya produzca bienes o servicios, acompaña

la entrega de unos u otros con un conjunto de prestaciones accesorias
agregadas a la principal. La calidad de servicio supone el ajuste de estas
prestaciones accesorias a las necesidades, expectativas y deseos del
cliente.

2.2.3.1 Calidad de Servicio y Prestaciones Principales

De este modo, distinguiremos entre calidad de producto, referida al

producto/servicio nuclear, central o principal; y calidad de servicio, referida
tanto a las prestaciones accesorias, como al modo en que se recibe la
prestación principal.

2.
2.3.2 Calidad de Servicio
 Así, las prestaciones principales de una entidad bancaria, por ejemplo, son el
depósito y el crédito. Evidentemente, este producto principal debe poseer
calidad en sí mismo y tener unas condiciones competitivas.
Pero, además, este producto está arropado por un servicio accesorio, que gira
en torno al anterior. En suma, por un buen número de servicios
complementarios (lo que podemos entender por servicio en un sentido estricto):
domiciliación, tarjeta de crédito, cheques de viaje, avales, gestión de
inversiones.
El cliente percibe como valioso, además de la prestación principal, una serie de
elementos adicionales:
 Las prestaciones añadidas a la principal.
 El modo de entrega de la prestación principal.
 La combinación de ambas.

2.2.3.3 Calidad de Servicio y Prestaciones Accesorias

Sobre la base de lo anterior, está la conceptualización de servicio como
el conjunto de prestaciones accesorias que acompaña a la prestación de
la principal [1].
Con las prestaciones añadidas al producto/servicio básico, se obtiene un
enriquecimiento cuantitativo del mismo.
Por la segunda vía (modo de entrega de la prestación), gana en superioridad la
forma en que se facilita la prestación principal (el poco tiempo de espera en
una cola, la amabilidad del empleado que atiende, la exactitud y puntualidad
del envío de los extractos bancarios, etc.).
En definitiva, los aspectos accesorios a la prestación principal son vitales
para la consecución de un servicio adecuado. Suponen lo que se
denomina calidad de servicio.
Por la segunda vía,  gana en superioridad la forma de entrega de la
prestación principal. Por ejemplo, el tiempo de espera en cola, la amabilidad
del dependiente de un comercio; o la exactitud y puntualidad de un envío.

2.2.3.4 Enriqueciendo la Prestación Principal
En definitiva, los aspectos accesorios a la prestación principal (el contacto
personal, la comunicación, los elementos tangibles, etc.) son vitales para la
consecución de un servicio adecuado.
Este sentido, hay que recordar la definición de Calidad y que su logro se da en
función de las necesidades y expectativas del cliente. Las necesidades tal vez
sean satisfechas, en un sentido estricto, con la prestación principal; pero
el cliente posee unas expectativas sobre el servicio que no se limitan a
aquella.
Gran parte de esas expectativas están relacionadas con aspectos secundarios
cuya presencia, en cantidad y forma adecuada, conseguirán generar un mayor
grado de satisfacción.
En conclusión, la prestación principal debe enriquecerse con un buen
servicio. Esto es, con una serie de elementos añadidos y con una forma de
entrega de la prestación adecuada; con Calidad de Servicio.
CAPÍTULO III