Clase Nº5

Agilidad organizacional

Curso:
Metodologías para el control de la gestión de los recursos
en la organización

Profesor

Antonio Kovacevic
 Clase Nº5: Agilidad organizacional

Contenido
Resultado de aprendizaje de la clase 2
1. Introducción 3
2. Estructuras organizacionales alineadas con la estrategia 4
a) La estructura organizacional formal 5
b) La estructura organizacional informal 7
c) La estructura organizacional cultural 11
d) Tecnologías de información alineadas con la estrategia 14
e) Procesos eficientes, rápidos, de calidad y alineados con la estrategia 16
3. Conclusión 19
4. Bibliografía 20

Resultado de aprendizaje de la clase

El objetivo de esta clase es aprender a generar agilidad organizacional en las empresas. Analizaremos en esta
clase el capítulo 5 de la metodología de “El Diamante de la Excelencia Organizacional”, desarrollada por el
Profesor del curso (Kovacevic y Reynoso, 2015), tal como se ilustra en la Figura 5.1.

Figura 5.1 Etapa 5 del Diamante de la excelencia organizacional

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 1. Introducción
El gerente de una importante empresa de Courier en Chile estaba alarmado porque a pesar de haber
concluido las etapas 1 a 4 de la metodología del Diamante de la Excelencia, aún lo lograba implementar con
éxito la estrategia. La explicación a esto es la falta de agilidad organizacional, lo que da origen a esta etapa.

La situación descrita de este ejecutivo es bastante más común de lo que parece, al menos en las empresas
latinoamericanas que nos ha tocado conocer. Efectivamente, muchas empresas no logran ejecutar su
estrategia no porque no tienen foco, o porque no han definido indicadores, o porque no han logrado
alinearse o establecer rutinas formales de seguimiento y aprendizaje. No ejecutan bien su estrategia porque
simplemente les falta agilidad.

La agilidad consiste en generar las condiciones organizacionales que permitan evitar la congestión y los
cuellos de botella que inhiben la implementación de la estrategia. En otras palabras, esto es similar a cuando
una persona obesa decide empezar a jugar tenis. Lo más probable es que con su nivel de peso no tenga
ninguna posibilidad de hacer ni ese ni cualquier otro deporte, siendo su única posibilidad someterse a un
programa estricto de gimnasia y dieta. Es más, si los niveles de obesidad son muy altos, esa persona podría
requerir incluso de una operación que extirpe la grasa y reduzca el tamaño del estómago, de otra forma no
podrá jugar tenis. Por otra parte, consideramos el caso de un deportista que quiere ganar la medalla de oro
en unas olimpiadas, pero que está con sobrepeso; para lograrlo, tendrá que someterse a un programa
especial de entrenamiento y alimentación que le asegure un nivel de agilidad y precisión que lo habiliten para
poder competir y ganar, de lo contrario, el peso se transformará en una valla para alcanzar la medalla.

Algo similar ocurre en las organizaciones; el transcurrir del tiempo, la falta de visión integradora y la
burocracia que estas autogeneran van produciendo grasa y rigideces que impiden la implementación
adecuada de la estrategia. Por ejemplo, muchas empresas tienen estructuras organizacionales abultadas, con
muchos cargos y personas, lo que demora la toma de decisiones y, en consecuencia, la no ejecución de la
estrategia. Algunas compañías tienden a desarrollar procesos con excesivos papeleos o formularios y
actividades que no agregan valor, mientras que otras no logran hacer que su estrategia se desarrolle por la
falta de sistemas de información adecuados, que en la actualidad son elementos fundamentales para la
concreción de estrategias.

Para eliminar entonces esos obstáculos, se requiere orientar aquellos aspectos que pueden resultar
entorpecedores (la estructura organizacional, los procesos y las tecnologías de información) hacia la
consecución de la estrategia, de modo que se transformen en impulsores. En el caso de la estructura
organizacional, necesitamos alinearla con estrategia y hacer que esta facilite su ejecución. Por ejemplo, si
una empresa ha desarrollado como estrategia de crecimiento la penetración en los mercados asiáticos,
entonces la estructura deberá orientarse en esa dirección (lo que implica generar los cambios en la estructura
de cargos para que ese mercado tenga el responsable y las personas apropiadas para explotarlo). En el caso
de los procesos de negocio, necesitamos extirpar la redundancia; para ello se pueden utilizar métodos más
moderados, como el mejoramiento continuo (que sería el equivalente a una dieta en el caso del obeso), o
más drásticos, como una reingeniería (que sería la cirugía en el mismo caso). Finalmente, si no alineamos las
tecnologías de información con la estrategia de la empresa, terminaremos generando otro cuello de botella.
Tanto la estrategia de desarrollo como la de productividad y la propuesta de valor al cliente deben estar
alineadas con las tecnologías de información. De otra forma, estas se convertirán en inhibidores de la
implementación de la estrategia.

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 Figura 5.2: La trilogía de la agilidad

2. Estructuras organizacionales alineadas con la estrategia

La concepción tradicional del diseño organizacional contempla típicamente el organigrama (Nadler y
Tushman, 1988). Sin embargo, un verdadero diseño organizacional debiera incluir, tal como se aprecia en la
Figura 5.3, tres dimensiones o perspectivas: la formal (que es la estructuración del organigrama
básicamente), la informal o de relaciones de poder, y la cultural o de relaciones sociales (Ancona, 2004).

Figura 5.3: Las tres perspectivas del diseño organizacional

La primera dimensión, tal como su nombre lo indica, señala las relaciones formales que están dadas por la
autoridad y que se explicitan en el organigrama. La segunda normalmente no está escrita ni explicitada en
un diagrama, más bien subyace a la estructura formal. La estructura informal define los grupos de poder que
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 existen en las organizaciones y que ejercen influencia sobre las decisiones. Finalmente, la cultura define la
forma en que se hacen las cosas en una empresa; tampoco se dibuja en un gráfico, sino que, por el contrario,
se manifiesta en el estilo de trabajo y en los comportamientos de las personas que trabajan en una
organización.

a) La estructura organizacional formal

Al diseñar o rediseñar una estructura organizacional formal se deben considerar tres aspectos: las fronteras
organizacionales (qué voy a hacer dentro de la empresa y qué haré fuera), la división del trabajo o la manera
en que vamos a dividir el trabajo al interior de la empresa (quién hace qué) y los mecanismos de coordinación
(cómo se relacionan las áreas). La definición de la forma de agrupación de los empleados y sus trabajos está
relacionada con la forma en que establecemos los equipos de trabajo y la estructura de supervisión. Existen
básicamente cinco formas de agrupación: las verticales, horizontales, matriciales, híbridas y celulares.

• Agrupaciones verticales
Las agrupaciones verticales reúnen a los trabajadores de acuerdo con sus experiencias o conocimientos.
Existen dos tipos de verticalización: por funciones o divisiones.

• Agrupaciones horizontales
Mientras la estructura funcional se preocupa de la eficiencia desde un punto de vista interno, separando a
los empleados según su área de especialidad, la estructura horizontal maximiza la relación con los clientes.
Estas estructuras se arman desde el lugar del cliente, de la misma forma como este entiende lo que hace una
empresa. Los clientes no se imaginan a las empresas como departamentos estancos, sino como un conjunto
de servicios o soluciones integradas o procesos. De ahí que a estas estructuras se les llame también “de
procesos”. Por ejemplo, una empresa de televisión por cable, los clientes la visualizan como un conjunto de
procesos tales como el de suscribirse, cambiar alternativas de planes, cancelar una suscripción, solicitar
servicio de mantención, etc. Estos procesos normalmente no tienen nada que ver con la estructura típica
funcional que contiene las áreas financieras, comerciales, operativas, etc. La visión de los clientes es mucho
más holística, y abarca típicamente varios departamentos. Por ejemplo, el proceso de cancelación o
eliminación de una suscripción involucra al área comercial (por lo que implica la eliminación de un cliente),
financiera (por las facturas pendientes que pudieran existir) y legal (por la terminación de un contrato y las
posibles cobranzas judiciales que existieren). Dada entonces la naturaleza del trabajo, los procesos se
organizan con equipos de trabajo de las distintas áreas involucradas.

• Agrupaciones matriciales
Las matrices son, sin lugar a duda, una forma de agrupación bastante común. Son muchas las empresas que
en la actualidad cuentan con algún elemento matricial en su estructura. Como mencionamos anteriormente,
las matrices son simplemente el cruce entre organizaciones que privilegian lo vertical con lo horizontal. Lo
vertical podrían ser áreas funcionales, zonas geográficas o divisiones por tipo de cliente, por ejemplo,
mientras que lo horizontal podrían ser gerentes de productos, dueños de procesos o líneas de productos. En
el fondo, cada vez que tengamos personas que deban reportar a dos jefes, tendremos una estructura
matricial.

• Agrupaciones híbridas
La gran mayoría de las estructuras organizacionales actuales son probablemente un híbrido, es decir una
mezcla de varios tipos. Esto parece lógico, puesto que, con el tiempo, las organizaciones van evolucionando,
adecuando la estructura a las nuevas realidades que enfrentan y tratando de equilibrar la eficiencia con la
efectividad.

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 • Agrupaciones celulares
En este caso particular, los empleados se agrupan alrededor de células, conformando una red de empresas
asociadas. Las estructuras celulares, también llamadas en redes o virtuales, mantienen una unidad central,
propia de sus competencias, y el resto lo compra a terceros, lo define con un contrato de outsourcing de
mediano o largo plazo, o lo obtiene de una de sus empresas relacionadas o de alguno de sus aliados. Por
ejemplo, una firma canadiense de casas prefabricadas podría mantener en su casa central el diseño
arquitectónico de las casas y el análisis contable; en Francia podría tener el desarrollo de productos; en el
Reino Unido, el marketing; en China, la fabricación de los materiales de construcción, y en los EE. UU. el
centro de atención telefónica de servicio al cliente.

En estos casos se produce el fenómeno inverso de la integración vertical: en vez de comprar empresas para
agregar verticalmente al portafolio, establece una gran red de aliados o socios. Las características de este
tipo de estructuras es que son:

‒ Interrelacionadas. Este tipo de estructuras tienen una fuerte interdependencia entre individuos,
grupos y unidades. Su manera habitual de trabajar es en base a equipos que operan bajo una
pequeña supervisión normal. Las fronteras entre la organización y su entorno (proveedores, clientes,
competidores, etc.) son permeables y poco definidas, por la relación existente entre ellos. Por lo
general, estas empresas tienden a formar coaliciones o alianzas con sus grupos de interés o
stakeholders.
‒ Planas. Por lo general, este tipo de estructuras son más planas que las estructuras funcionales
tradicionales. Hay menos mandos medios y los niveles de decisión son llevados lo más abajo posible,
mediante un uso intensivo de las tecnologías de información. El tipo de trabajadores que abunda en
estas estructuras son los llamados “trabajadores del conocimiento”. Ellos, más que operar máquinas
directamente, manejan la información o el conocimiento requerido para operarlas.
‒ Flexibles. La tónica en estos casos es que exista total flexibilidad con los planes de carrera, los
contratos de trabajo, los sistemas de incentivos, etc., de modo que la organización se pueda adaptar
fácilmente a los horarios y formatos de trabajo de las distintas culturas.
‒ Global. En este tipo de empresas, el mercado es el mundo y, dado lo anterior, se establecen
relaciones internacionales con clientes, proveedores, complementadores, etc.

¿Cómo alinear la estructura organizacional formal con la estrategia?

En varias ocasiones mencionamos que no existían las estructuras organizacionales óptimas en forma
absoluta; En teoría, todas las estructuras son igualmente buenas, sin embargo, las estructuras no hay que
mirarlas en términos absolutos sino coyunturales. En este sentido, la mejor estructura para una empresa es
aquella que está alineada con la estrategia, sin importar si es funcional, geográfica o por procesos. Si bien
esto suena lógico y simple, no es fácil determinar si la estructura está o no alineada con la estrategia, y si no
lo está, proceder a alinear.
A continuación, se describe una metodología que permite medir si la estructura actual está o no predispuesta
o alineada con la estrategia. Esta metodología ha sido adaptada de Kaplan y Norton (2004).

a) Considerar los objetivos estratégicos del mapa; en particular, los de la perspectiva de procesos.
b) Definir para cada objetivo estratégico, el criterio de diseño organizacional requerido para apoyar ese
objetivo. Por ejemplo, los objetivos estratégicos pueden hacer que estructuralmente se requiera un
mayor grado de coordinación, de lo que se podría desprender que, la estructura necesitará
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 mecanismos claros y formales de integración, o bien la definición explícita de procesos integradores.
Podría también pensarse que los objetivos estratégicos demandarán una mayor descentralización,
en cuyo caso, habría que pensar en estructuras menos jerarquizadas. Por otra parte, la estrategia
podría tener explícita una globalización de la empresa y en ese caso se debiera analizar si la solución
es una estructura divisional, una con redes o una con alianzas internacionales.
c) Para cada objetivo estratégico, definir cuál es el nivel requerido de ese criterio de diseño de
estructura. Cuando se requiera relativamente poco, poner una nota 1; cuando se necesite en forma
moderada, calificar con un 2, y cuando sea indispensable, marcar con un 3.
d) A continuación, calificar el soporte que la actual estructura le otorga al objetivo. Poner nota 1 cuando
es bajo, 2 cuando es medio y 3 cuando es alto. La pregunta que debe estar circulando en la mente
del lector es cómo saber cuál es el nivel actual y cuál el deseado (en otras palabras, en base a qué
poner la nota). Lo que a nosotros nos ha resultado más simple y apropiado es convocar a un pequeño
grupo de ejecutivos y profesionales de la empresa y en una sesión de trabajo consensuar con ellos la
nota.
e) Luego, estimar la brecha como la diferencia entre el nivel requerido y el actual.
f) Finalmente, dependiendo de la brecha, definir un plan destinado a acortarla.

En definitiva, lo que sugerimos es llenar una tabla como la que se visualiza en la Figura 5.4:

Figura 5.4: Matriz de alineamiento de la estructura formal con la estrategia

b) La estructura organizacional informal

La perspectiva informal, o también llamada política, reconoce que hay diferencias de intereses entre los
distintos actores que participan directa o indirectamente de la organización. Por otra parte, también sugiere
que es necesario explorar las formas para alinearlos y generar ganancias conjuntas. Por ello, en esta
perspectiva se buscarán los mecanismos para evitar y anticipar el conflicto en la medida de lo posible. En
caso contrario, se tratará de establecer coaliciones para cambiar la distribución del poder, negociar
soluciones o, en último caso, resolver el conflicto si la solución no otorga ganancias mutuas.
Para utilizar la perspectiva informal es necesario seguir las siguientes etapas:

a) Lo primero es entender cuáles son los stakeholders más relevantes; llamaremos stakeholder a toda
persona o grupo que tiene intereses (monetarios o no) sobre una determinada organización. Tal
como se aprecia en la Figura 5.5, los stakeholders pueden ser los empleados, sindicatos, acreedores,
proveedores, etc.

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 Figura 5.5: Posibles stakeholders

Con esto sugerimos llenar la primera columna de la Figura 5.6, con la lista de los stakeholders que
sean relevantes para la organización.

Figura 5.6: Matriz de alineamiento de la estructura informal con la estrategia

b) En segundo lugar, se requiere entender cuáles son los intereses o preferencias de cada uno de los
stakeholders relevantes y cuál es el grado de congruencia con los objetivos de la empresa. Esto hay
que completarlo en la columna 2 y 3 de la Figura 5.6.
c) Posteriormente, se deberá analizar el nivel de poder (las fuentes y la cantidad y calidad de poder) de
los diferentes stakeholders. Entendemos por poder la capacidad de una persona, equipo u
organización para influenciar a otros. Ese poder puede estar instituido formalmente o no. Tal como
se aprecia en la Figura 5.7, hay individuos que ostentan un alto nivel de autoridad, pero que no tienen
influencia alguna (por ejemplo, ciertos directivos que han perdido el respeto de sus pares y
subordinados). Por cierto, hay también personas que no tienen autoridad formal, pero sí una gran

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 influencia o poder (aquellos que tienen un carisma o liderazgo especial o los que son muy buenos
conocedores de ciertas materias). Lo que interesa detectar son justamente aquellos individuos que
residen en cualquier parte de la organización y que conforman la base del poder.

Figura 5.7: Autoridad versus influencia

Podemos distinguir distintos tipos de poder según la fuente; por ejemplo, si el poder proviene de la
fuerza, es muy probable que tenga un nivel de resistencia mucho mayor que si viene del poder
legítimo. Ahora bien, si el poder proviene de la calidad de experto de una persona o de que esta es
considerada un referente, el nivel de compromiso y aceptación del poder es muy grande. Por otra
parte, la cantidad y calidad del poder depende de los eventos o situaciones que esté viviendo una
empresa (por ejemplo, el poder que ejerce un interventor cuando una empresa está en quiebra es
muy grande), de la forma en que se usa (una amenaza de huelga, por ejemplo, genera una cantidad
de poder mucho mayor), y de la percepción que se tenga del poder. Con esto es posible completar
las columnas 4 y 5 de la Figura 5.7.
d) A continuación se deberá estructurar un plan de acción que evite el conflicto, lo reduzca o lo negocie.
En base a la Figura 5.7 que hemos podido ir completando, es posible desprender el nivel de la brecha
entre los objetivos de la empresa y los de los principales stakeholders; el plan a configurar dependerá
de esta brecha.

Siempre será más conveniente evitar el conflicto y, para ello, se deberá obviar aquellas orientaciones o
directrices que resulten contradictorias o incongruentes; las inconsistencias en el rol de ciertas áreas,
funciones o divisiones; las dobles dependencias, tareas interdependientes, sistemas de evaluación
incompatibles, metas inalcanzables y absurdas, y las competencias por recursos escasos. Todo esto tenderá
a provocar roces y, eventualmente, conflictos. Otra forma de evitar estos conflictos es diseñar organizaciones
y relaciones que se anticipen a la posibilidad de un problema y a su necesidad de solución; algunas medidas
anticipatorios serían, por ejemplo, diseñar equipos multidisciplinarios de funciones antagónicas que de
antemano se sabe que son fuentes de conflicto (marketing y finanzas, por ejemplo), premiar logros
conjuntos, definir formalmente mediadores o facilitadores que permanentemente puedan resolver
problemas, habilitar períodos de análisis o reformulación que permitan la discusión antes de tomar ciertas
decisiones que puedan ser materia de conflicto, consensuar previamente vías definitivas de resolución de
problemas, evitar el escalamiento a la autoridad principal, diseñando sistemas de participación,
comunicación abierta y consultas previas, otorgar el entrenamiento adecuado en liderazgo, manejo del
cambio, gestión de personas, etc. Finalmente, el cultivo de relaciones armónicas y de largo plazo con los
sustentos del poder y son acciones que siempre deberían privilegiarse ya que contribuyen a evitar los
conflictos.
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 Cuando el conflicto es latente se deberá diseñar un plan orientado a intervenir. Es ahí donde tiene sentido
aplicar la autoridad conferida, cambiar las relaciones entre tareas o alterar los sistemas de control y
evaluación (ver Figura 5.8).

Figura 5.8: Las etapas del conflicto

Cuando el conflicto se hace efectivo, ya es muy difícil controlarlo. En estos casos no queda otra que aplicar
las mejores técnicas de negociación. Fisher y Ury (1992) sugieren seguir los siguientes pasos:

1. Conocer las partes con las que uno negociará y contestar las siguientes preguntas:
¿Cuáles son las partes relevantes?
¿Quién toma las decisiones?
¿Quién va a negociar realmente por parte de ellos?
¿Qué puedo esperar como estilo de negociación (duro, conciliador, racional, intuitivo)?
¿Cómo negocian habitualmente?
¿Qué restricciones les impone su organización?
¿Cuál es la cultura negociadora de su organización?

2. Conocer los asuntos a negociar y contestar las siguientes preguntas:

¿Cuántos son los asuntos por negociar?
¿Existe algún posible tradeoff?
¿Cuáles son los asuntos por negociar?
¿Están relacionados o son separables?

3. Conocer los intereses que hay de por medio y contestar las siguientes preguntas:
¿Por qué están las partes negociando?
¿Qué los lleva a sentarse a la mesa de negociaciones?
¿Cuáles son sus metas y cuáles las mías?
¿Cuáles son sus intereses prioritarios y cuáles los míos?
¿Cuál sería para ellos un buen resultado y cuál para mí?
¿Qué preguntas debería formular para conocer sus intereses?

4. Conocer el poder de negociación y contestar las siguientes preguntas:

¿Qué fuentes de poder o influencia tienen ellos?
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 ¿Cuál es mi BATNA (¿“best alternative to a negotiated agreement” o “mi mejor alternativa de
negociación”? ¿Cuál es la de ellos?
¿Cómo puedo mejorar mi BATNA o empeorar la de ellos?
¿Qué preguntas debería formular para conocer sus intereses?

5. Conocer la posición negociadora y contestar las siguientes preguntas:

¿Cuál creemos va a ser su posición negociadora: “win-win” o “win-lose”?
¿Cómo pienso enfrentar la negociación si la posición es “win-win” o “win-lose”?

c) La estructura organizacional cultural

La perspectiva cultural consiste en ver cómo se gesta la cultura en una organización y analizar cómo se cambia
y comunica1, lo cual implica describir qué significa la cultura que se quiere proyectar a la luz de la estrategia
formulada, captar las características de la cultura actual, detectar la brecha entre ambas culturas y definir un
plan para intervenir y alinear a la estrategia (ver Figura 5.9).

Figura 5.9: Pasos para alinear la cultura con la estrategia

Entendemos por cultura el conjunto de valores, creencias, leyendas, normas sociales, mitos, ritos, modelos
mentales, metáforas, supersticiones o ideologías compartidas por algunos miembros de la organización. La
cultura es sumamente relevante a la hora de implementar una estrategia, puesto que en muchos casos la
cultura imperante es diferente a la que se quisiera tener para potenciar la estrategia. Por ejemplo, IBM
desarrolló durante muchos años una cultura basada en la venta de equipos, especialmente mainframes; sin
embargo, la industria cambió y el margen se empezó a generar más por las aplicaciones de software y
soluciones que por los computadores. Fue necesario entonces cambiar la estrategia, pero la cultura de venta
de equipos estaba muy arraigada, por lo que no quedó otra alternativa que proceder a intervenir la cultura
imperante para adecuarla a la nueva estrategia. De no hacerlo, la cultura se habría transformado en un gran
bloqueador de la estrategia.

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Edgar H. Schein. Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, 2004.
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 En la Figura 5.10 se aprecia la tabla que es necesario completar para lograr determinar la brecha de cultura.
Como se ve, el cuadro es muy similar al que hemos llenado anteriormente para determinar la brecha de
estructura formal e informal.

Figura 5.10: Matriz de alineamiento de la estructura cultural con la estrategia

En la primera columna se listan los objetivos estratégicos de la perspectiva de procesos. A continuación, se

definen, para cada objetivo, los elementos culturales requeridos para apoyar el objetivo. Por ejemplo, un
determinado objetivo estratégico de la perspectiva de procesos puede demandar un gran sentido de trabajo
en equipo, una conciencia muy fuerte por los costos y la eficiencia, un nivel de compromiso muy grande por
la empresa, etc. Todos estos aspectos se deberían registrar en la columna dos. En la columna tres se deberá
calificar (de 1 a 3) el nivel requerido de ese atributo cultural (si es débilmente requerido se colocará un 1; si
lo es moderadamente, un 2, y si es indispensable, un 3). A continuación, se califica el soporte actual, con un
1 cuando el nivel es bajo; un 2 cuando es medio, y un 3 cuando es alto. Posteriormente, se calcula la brecha
y, en base a esta, se define un plan para acortarla, el cual se incluye en la última columna de la tabla.

Para estimar la nota a colocar, tanto para el nivel de soporte actual de la cultura a la estrategia, como para
nivel de apoyo deseado, se pueden utilizar dos tipos de mediciones: cualitativa y cuantitativa. Las mediciones
cualitativas son más generales que las cuantitativas, pero, en muchos casos, representan un buen predictor
de la cultura. En este caso, las herramientas que se usan son la observación (de los símbolos de la
organización, tales como el edificio, mobiliario, la forma de vestirse, los ritos, los registros de la empresa,
etc.), las entrevistas o los focus groups con personal interno de la empresa. Pero, como la cultura es algo que
no siempre está en la superficie, puede que sea necesario recurrir a otros métodos de carácter cuantitativo
o complementar los anteriores con estos más específicos. Si se recurre a los métodos cuantitativos, lo
habitual es realizar una encuesta que detecte las razones por las cuales la cultura es como es o profundizar
en las razones que llevan a las personas a actuar de determinada forma.

Por otra parte, si resulta necesario intervenir la cultura para alinear a la estrategia actual de la empresa, es
posible recurrir a los siguientes procedimientos:

● La mayoría de los cambios culturales son problemáticos y, por lo general, resistidos. Dado lo anterior,
es necesario planificar con mucho cuidado todos los pasos a dar y diseñar una estrategia de
comunicaciones muy robusta. En estos casos no da lo mismo qué se comunica y cómo se comunica,
por lo que el marketing interno es vital. Comunicaciones escasas, inconsistentes o poco transparentes
son perjudiciales y no favorecen el proceso de cambio. Por lo tanto, el cambio cultural hay que
explicarlo bien, con todas sus variables causales o raíces, ya que esto será muy apreciado por los
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 empleados, los que obviamente quieren conocer la justificación de fondo. Por ejemplo, una empresa
que tenía que conducir un proceso de reingeniería, aplicó una estrategia de comunicación de ese tipo.
Puesto que se sabía que la palabra “reingeniería” estaba muy desprestigiada e iba a malentenderse,
se decidió usar la palabra “modernización”, explicando por qué la empresa necesitaba entrar en un
proceso de esas características y los beneficios que lograría como resultado del cambio.
● Otras organizaciones usan a líderes carismáticos con un acentuado poder de persuasión para agilizar
el cambio cultural. Por ejemplo, Jack Welch, producto de sus habilidades de liderazgo, logró gestar una
cultura en General Electric de grandes innovaciones y éxitos que perduran hasta el día de hoy.
● La incorporación de ejecutivos y profesionales nuevos que traigan la cultura deseada es otro de los
mecanismos implementados por ciertas empresas. Este fue el caso de IBM cuando incorporó como
CEO a Louis Gerstner. El Sr. Gerstner fue el primer ejecutivo de alto nivel que IBM contrataba
externamente (fue presidente de Nabisco, una empresa fabricante de galletas). Lo hizo justamente
porque quería introducir un cambio cultural fuerte en una empresa que se estaba volcando al mercado
y al mundo del retail a través de los computadores personales.
● Otra fórmula posible es utilizar estructuras organizacionales paralelas que permitan modelar la cultura
deseada. Muchas empresas con culturas muy fuertes no tienen más alternativa que proceder con la
nueva cultura en una división o planta diferente y asegurarse que ella vaya “contaminando” las otras
áreas de la empresa. Este es el caso de la planta Saturno de General Motors. Esta empresa, con el
objeto de ser competitiva en la industria automotriz japonesa, decidió emprender un cambio cultural
profundo. Haber implantado este cambio en las plantas vigentes de General Motors habría sido un
desafío de mucho esfuerzo y tiempo, por ello, optó por una fórmula distinta, es decir, por armar una
planta totalmente nueva, con una tecnología y cultura diferentes. Así, no solo se estaba promoviendo
una nueva cultura, sino que, además, se esperaba que, con el tiempo, lo que ocurriera en la planta
Saturno pudiera ser irradiado a las otras plantas tradicionales de GM y que provoque un cambio en
ellas también.
● Otras empresas buscan en su interior ejecutivos con ciertas características apropiadas para impulsar
la nueva cultura y los designan en puestos claves. Por ejemplo, una empresa de seguros colombiana
que iba a emprender un cambio estructural y cultural fuerte al pasar de una estructura funcional a una
centrada en segmentos de mercado decidió hacer una evaluación de competencias entre los directivos
jóvenes y promisorios, con el fin de detectar quiénes podrían ser candidatos apropiados para gestionar
este cambio. Como consecuencia, se nombraron a tres de estos candidatos en posiciones de
vicepresidentes, para que comandaran el proceso y actuaran a su vez como agentes de cambio.
● El entorno físico debe facilitar el cambio cultural, por lo tanto, muchas empresas que se exponen a
modificaciones culturales importantes deben asegurarse de alinear el espacio físico a lo que se quiere.
Por ejemplo, la firma de publicidad chilena Prolam Young & Rubicam construyó su edificio corporativo
pensando en el tipo de cultura que quería gestar. Sus espacios interiores son abiertos, evocando el
trabajo en equipo y la integración que se quería lograr.
● Muchos cambios culturales requieren que sus propios líderes prediquen con el ejemplo. Este fue el
caso, por mencionar uno, del fundador de Wal-Mart, Sam Walton, quien, con una inigualable pasión,
se paraba en la puerta de sus locales a saludar a los clientes y se paseaba por los pasillos para
preguntarles si necesitaban algo, demostrándole así a sus empleados la importancia del cliente y del
buen servicio.
● Otro de los aspectos fundamentales para intervenir la cultura es medirla. De nada sirve tratar de
cambiarla si no se sabe cuál es el punto de partida o cuál es el estado en que se encuentra luego de
haber tomado ciertas medidas y actuado sobre ella. Las mediciones periódicas son vitales y, en ese
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 sentido, es aconsejable desmitificar un poco el concepto actual que existe sobre las mediciones de
cultura y clima. Por lo general, las empresas transforman estas mediciones en un tremendo evento,
frente a las cuales se genera mucha expectación de parte también de los empleados. Lo ideal es
cambiar esta situación y medir sistemáticamente la cultura (anual o semestralmente, por ejemplo),
con el fin de ir teniendo claro cómo evoluciona y poder actuar oportunamente sobre ella.
● Los sistemas de incentivos son evidentemente un gran gatillador del cambio de cultura, ya que
provocan cambios de conducta en las personas.
● La generación de ritos o costumbres son también buenos potenciadores del cambio cultural. Por
ejemplo, el gerente general de una empresa que decidió cambiar su cultura y orientarla a la venta,
hacía tocar una campana, que se escuchaba en todas las oficinas, cada vez que se cerraba una venta.
Esta celebración fue gestando una cultura en la que la venta era algo positivo y que debía ser apreciada.

d) Tecnologías de información alineadas con la estrategia

Así como es necesario contar con una estructura organizacional alineada con la estrategia y con procesos
ágiles que no inhiban su ejecución, lo mismo ocurre con las tecnologías de información (TI). Estas deben
evolucionar sincronizadamente con la estrategia, puesto que, de no hacerlo, se corre el riesgo de que pasen
a ser verdaderos cuellos de botella e impidan la adecuada implementación de la estrategia.
Para alcanzar este alineamiento, hemos desarrollado una metodología basada en Kovacevic y Majluf (1993)
que, tal como se aprecia en la Figura 5.11, consta de 5 etapas: clarificar la estrategia de la empresa, generar
una estrategia de TI, evaluar el portafolio actual de TI, formular el plan de TI y gestionar la estrategia y plan
de TI.

Figura 5.11: Pasos para alinear las TI con la estrategia

1. Clarificar la estrategia de la empresa: lo primero que se requiere en esta metodología es tener clara la
estrategia y particularmente los objetivos estratégicos de la perspectiva de los procesos. Como ya hemos
visto, esta perspectiva interna refleja lo que debemos realizar para cumplir con la estrategia de
crecimiento, la estrategia de productividad y la propuesta de valor a los clientes. Por lo tanto, de lo que
hay que asegurarse es de que sean los objetivos estratégicos de los procesos los que tengan el sustento
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 tecnológico para que su desempeño sea óptimo y no tengamos que detener la ejecución de la estrategia
por no contar con el soporte de TI adecuado. Por cierto, tener el mapa estratégico completo y no solo la
perspectiva de los procesos es un gran apoyo. El mapa tiene la virtud de que uno puede visualizar la
opción que ha tomado la empresa hacia el futuro.
2. Enunciar la estrategia de TI: teniendo clara la estrategia que la empresa persigue, representada en el
conjunto de objetivos estratégicos que ilustra el mapa, se puede estructurar la estrategia o visión de
futuro de TI. La estrategia de TI es la que se requiere para apoyar la estrategia de la empresa; cualquier
aplicación informática, hardware, red de computadores o lo que sea, que no apunte directamente a
apoyar alguno de los objetivos estratégicos de procesos del mapa, debiera ser considerada superflua,
porque no agrega valor a la empresa y desde este punto de vista, no debiera ser financiado. Por el
contrario, toda inversión en tecnologías de información que sustente o soporte algunos de los procesos
críticos expresados en el mapa estratégico, debiera ser evaluada seriamente e implementada a menos
que no se disponga de los fondos para ello (en cuyo caso se deberá buscar una fórmula para lograr su
financiamiento en un plazo razonable). No olvidemos que la información y las tecnologías que la procesan
y manipulan son parte de la perspectiva de aprendizaje y desarrollo. En otras palabras, son la base para
construir todo lo demás. De no lograr contar con estas fundaciones, difícilmente se podrá llegar a la meta
deseada. Como la expresión causal de la estrategia de crecimiento, productividad y de clientes, queda
plasmada en un mapa estratégico en la perspectiva de los procesos, corresponde entonces capturar para
cada objetivo estratégico de la perspectiva de procesos, el soporte de TI requerido.
3. Determinar el portafolio actual y la brecha de TI: Para determinar la situación actual y la medición de la
brecha entre el portafolio deseado y el vigente sugerimos usar la metodología de Kaplan y Norton para
detectar la disposición estratégica de las TI. En este caso procederíamos de forma muy similar a como se
determinó la brecha en el caso de la estructura organizacional, la cultura o el capital humano. El concepto
es el mismo y consiste en, para cada uno de los procesos, definir el nivel actual y compararlo con el
deseado, tal como se aprecia en la Figura 5.12.

Figura 5.12: Matriz para determinar el alineamiento estratégico de las TI

Para calificar el estado actual y el deseado se podrían usar encuestas y entrevistas estructuradas; sin
embargo, en muchas ocasiones un focus group interno con profesionales de diferentes áreas de la
empresa que puedan dar una opinión fundamentada, puede ser suficiente.
4. Definir el plan de TI: teniendo clara la brecha, se puede construir un plan de desarrollo para acortarla.
Para ello, bastaría con generar una carta gantt detallada de las distintas acciones que es necesario realizar

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 para disminuir la distancia entre lo actual y lo deseado y cuantificar el monto del gasto y de la inversión
que ello significa. Con este antecedente, el gerente de informática junto con el gerente general podrá
definir el calendario de inversiones para los próximos tres a cinco años.
5. Gestionar la estrategia y plan de TI: para concluir la metodología que se ha sugerido, el último paso
consiste en asegurarse de que existan todos los elementos que aseguren que el plan se ejecute. Esto
implica contar con un gobierno adecuado, procesos en regla, mediciones oportunas y personal
competente.

e) Procesos eficientes, rápidos, de calidad y alineados con la estrategia

Un aspecto fundamental en la ejecución de la estrategia y el logro de resultados organizacionales lo
constituye el alineamiento de la gestión de los procesos, con el logro de las prioridades estratégicas de la
organización, para asegurar que las mejoras en los procesos se trasladen en impacto a los resultados
estratégicos. Los planteamientos de Taiichi Ohno (1988) ilustran esta idea. Ohno es el creador del “Sistema
de Producción Toyota” (Toyota Production System, TPS), sistema que da origen a varias de las diferentes
herramientas de implementación de “Lean Manufacturing” (manufactura esbelta). Ohno argumenta que es
fundamental comprender la relación entre procesos y resultados; indicando: “Hemos logrado obtener
resultados de impacto, mediante esfuerzos normales en la administración de procesos brillantes. Hemos
notado que nuestros competidores usualmente obtienen resultados ordinarios mediante esfuerzos
extraordinarios en la administración de procesos deficientes”. La relación entre esfuerzos, procesos y
resultados está íntimamente ligada.
Six Sigma (“6σ”) utiliza diferentes herramientas que se basan en el control estadístico de la calidad y en la
eliminación de la variabilidad del proceso, aspectos que reducen la cantidad de defectos, reprocesos y
retrabajos en el proceso, lo que al final impacta en la satisfacción al cliente y en los costos totales de la
organización. Lean, por el contrario, se enfoca en la velocidad, la eliminación de desperdicios y la eficiencia
de los procesos, aspectos que también impactan en la satisfacción de los clientes, los costos y la rentabilidad.
Lean (eficiencia y velocidad) y Six Sigma (calidad) deben ser vistas como las dos caras de la mejora continua
del proceso.
Irónicamente, los expertos de Lean y los de Six Sigma han vendido estas herramientas como antagónicas; los
de Lean argumentan que las herramientas de Six Sigma no ponen ninguna atención en la velocidad, flujo y
eficiencia del proceso, mientras que los de Six Sigma argumentan que las herramientas de Lean no ponen
atención en los requerimientos de los clientes y la variación del proceso.
Sin embargo, para poder mejorar sistemáticamente los procesos y asegurar los resultados estratégicos de la
organización, se debe utilizar una combinación entre ambas: mejoras de la calidad (Six Sigma) y mejoras en
la eficiencia y velocidad (Lean) de los procesos.
Six Sigma significa:

• Reconocer oportunidades y eliminar desperdicios de los procesos.

• Reconocer la variación de los procesos para mejorar nuestra capacidad de entrega de productos y
servicios de alta calidad.
• Eliminar defectos del proceso o productos/servicios fuera de lo normal, ocasionados por la variabilidad
del proceso.
• Eliminar reprocesos y retrabajos dada la variabilidad del proceso.
• Mejorar la calidad del proceso.

Lean (esbelto) significa:

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 • Enfocarse en la separación entre “trabajo que genera valor” y “trabajo que no genera valor” desde la
perspectiva del cliente, para identificar y eliminar las causas que propician ese trabajo de no valor.
• Maximizar la velocidad de los procesos, garantizando flujo continuo.
• Trabajar bajo un esquema de operaciones “pull” (jalado por la demanda del cliente) en lugar de uno
“push” (empujado por los pronósticos de producción/oferta de venta), para reducir los excesos de
inventarios (tanto de materiales, como de productos terminados) y de trabajos en proceso (“work in
process” o WIP)
• Mejorar la velocidad y eficiencia de los procesos.

Lean Six Sigma, entonces, integra ambas herramientas y es la metodología de mejora continua más
ampliamente utilizada en la actualidad; consiste en un conjunto de diferentes herramientas que permiten
mejorar el desempeño de los procesos e impactar en los resultados organizacionales. Su factor fundamental
de éxito en la ejecución radica en la identificación de cuál herramienta de Lean y/o de Six Sigma se debe
utilizar, cómo y cuándo, para asegurar la mejora del proceso y los resultados organizacionales.
El enfoque correcto de implementación de Lean Six Sigma es analizar las necesidades, oportunidades y
prioridades estratégicas del negocio, para identificar potenciales proyectos de mejora y determinar las
herramientas que se deberán utilizar para implementar dichos proyectos exitosamente.

Aisladamente, la implementación de herramientas Lean o herramientas Six Sigma, no tienen el mismo

impacto en el valor financiero que ambas en conjunto. De acuerdo con Michael L. George (2004), LSS es una
metodología de mejoramiento de procesos que maximiza el valor para accionistas, a través de acelerar las
mejoras en satisfacción de clientes, costo, calidad, velocidad de los procesos y retorno a la inversión de
capital.
La fusión de ambos es crítica, ya que Lean por sí sola no puede eliminar la variación y poner los procesos en
control estadístico; Six Sigma por sí sola no puede mejorar dramáticamente la eficiencia, velocidad del
proceso y reducir las inversiones de capital, y ambos facilitan las reducciones de costo.
De acuerdo con James P. Womack, Daniel T. Jones y Daniel Ross (1991), los impactos que a nivel mundial ha
tenido la implementación de LSS en distintas metas estratégicas de las diferentes perspectivas del BSC, se
pueden resumir en la siguiente tabla:

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 La inversión de capital para la implementación de proyectos LSS es despreciable o negativa, puesto que los
proyectos KAIZEN de mejora de procesos se determinan y seleccionan tomando en cuenta ambos su impacto
en los objetivos estratégicos y su contribución o impacto financiero, a través de la determinación del Retorno
a la Inversión (ROI) de dichos proyectos.
En este capítulo se analizó la trilogía de la agilidad, concepto que nos advierte que, en muchos casos, para
ejecutar bien la estrategia no basta con tener foco, estructurar un buen sistema de mediciones, alinear
horizontal y verticalmente y generar una afiatada cultura de ejecución, sino que en múltiples situaciones se
va a requerir también intervenir la estructura organizacional, las tecnologías de información o los procesos,
para eliminar los posibles cuellos de botella que ellos nos imponen.

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 3. Conclusión
En esta clase se analizó la trilogía de la agilidad. Este concepto advierte que en muchos casos para ejecutar
bien la estrategia no basta con tener foco, estructurar un buen sistema de mediciones, alinear horizontal y
verticalmente, y generar una cultura de ejecución. En muchas situaciones se va a requerir intervenir la
estructura organizacional o las tecnologías de información o los procesos y eliminar los posibles cuellos de
botella que ellos imponen. Por ejemplo, en una oportunidad que atendía una empresa exportadora de frutas,
al construir la matriz de contribución nos dimos cuenta de que la estructura organizacional actual se prestaba
para confusión. Los cargos no estaban bien definidos e incluso existían duplicaciones. Se procedió por lo
tanto a redefinir la estructura y a alinearla con la estrategia que se buscaba.

En otra oportunidad, en una empresa del sector de alimentos, se detectó que la cultura de la organización
que se estaba asesorando, se centraba en individualismos y toma de decisiones basadas en intuiciones. Esta
cultura se contraponía con una estrategia de diversificación y búsqueda de nuevos negocios. Para esto último
se precisaba una cultura que colocara a la estrategia en el centro y que se rigiera por parámetros
objetivos y cuantitativos a través de indicadores y mediciones concretas.

Se recuerda también una empresa de Courier. En este caso, el gerente general cuando vio el mapa estratégico
y sus relaciones causa-efecto, entendió que si no intervenía las tecnologías de información no lograría la
estrategia. Producto de lo anterior, se procedió a realizar un plan estratégico de tecnologías de información
alineado con la estrategia de negocios.

Finalmente, se menciona el caso de una compañía fabricante de paneles de madera conglomerada que se
percató que no era precisamente la falta de foco o de indicadores o de seguimiento sistemático de resultados
lo que impedía la ejecución de sus procesos, sino que la falta de contar con un proceso eficiente e integrado
de manejo de órdenes. Por ello, fue necesario intervenir los procesos críticos para eliminar burocracia y
alinearlos con la estrategia de eficiencia y ahorro de costos.

Por otra parte, esta clase también entrega una serie de herramientas que facilitan el logro de la agilidad
organizacional. Se mencionan metodologías como las de la determinación de la brecha entre el nivel deseado
y el actual, para el caso de la estructura y tecnologías de información. Se aborda también en esta clase los
conceptos generales de Lean Six Sigma para ajustar los procesos a la estrategia. Son estos los que más
interesa que se apliquen puesto que la metodología en sí misma podría variar dependiendo del tamaño de
la empresa.

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 4. Bibliografía
• Ancona, Deborah G., Thomas A. Kochan, Maureen Scully, John Van Maanen y D. Eleanor Westney.
(2004), Managing for the Future: Organizational Behavior and Processes, South-Western College.
• Fisher, Roger, Bruce M. Patton y William L. Ury. (1992). Getting to Yes: Negotiating Agreement
Without Giving In, Houghton Mifflin.
• George, Michael, John Maxey, David Rowlands y Malcolm Upton. (2004) The Lean Six Sigma Pocket
Toolbook: A Quick Reference Guide to 70 Tools for Improving Quality and Speed, McGraw-Hill.
• Kaplan, Robert y David Norton. (2004). “Medir la disposición estratégica de los activos intangibles”,
Harvard Business Review América Latina, febrero.
• Kovacevic Antonio y Nicolás Majluf. (1993). “Six Stages of IT Strategic Management”, Sloan
Management Review, Verano.
• Kovacevic, A. y Reynoso, A., 2015, El Diamante de la Excelencia Organizacional: Una propuesta para
mejorar la implementación de la estrategia, 2ª edición, México, Editorial Cengage.
• Nadler, David y Michael Tushman. (1988) Strategic Organization Design, Scott Foresman.
• Ohno, Taiichi (1988). Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Productivity Press.
• Womack, James P., Daniel T. Jones y Daniel Roos. (1991). Machine That Changed the World: The Story
of Lean Production, Productivity Press.

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