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Escuela de Ingeniería
Departamento de Ingeniería Industrial y de Sistemas
ICS-3013 Evaluación de Proyectos
Informe Final
Sección N° : 3
Profesor del Curso : Sonia Vera
Profesor Supervisor : Francisco Mariscal
Grupo : 19
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Abstract
Komatsu Cummins Chile Arrienda (KCCA) a 20 year old company, dedicated to heavy machinery
leasing, is leader in terms of quality of its fleet in Chile. With more than 670 available machines,
10 physical stores and more than 600 customers. This company and the main competitors take care
of 70% of the demand for heavy machinery leasing. Their business to Consumers business model
is based on direct service through its sales department, that consists in 21 full time employees.
Nowadays, the heavy machinery fleet is valued in USD 108MM, the whole team is formed by 77
people and the target is to deliver the best user experience on the market.
In the present report, the analyzed project consists in investment, development and implementation
of a mobile application, to partially automate the current leasing process, from its quote request to
its payment, within the applicant industries. The main objective of this project is to strengthen the
relationship with customers, improving their perception of the leasing process and improving the
quality of the delivered service.
Within the aspects of the analysis, it must be understood that digitizing the process now makes
sense because Komatsu is stabilizing their sales after a significant period of low income. KCCA
has always been a brand known for tradition and good quality, so it has stable customers, who
allow them to innovate in a safe space. It is important to consider in the implementation of this
project that the construction and mining industry is averse to technological changes within their
processes, so it is recommended to carry out a strong integration campaign before and during
implementation.
Another fundamental aspect studied is the strategy in which the project will be applied. It is
assumed that KCCA will be the first in developing a solution like this on the country. Finally, it is
also relevant that the main objective is not to generate profits, but to better understand how their
process are perceived by the clients, and the way the company can improve.
In this evaluation, the increase in productivity of sellers and the increase in the availability of
machinery are considered as extra income. The costs of the project are, maintenance and support
of the application, training of Komatsu personnel, marketing campaign and hiring of the product
owner in a horizon of 7 years.
To conclude, it is recommended to carry out the project today given that the net present value is
USD 146.336. Start with its development in July 2019 and implement it in July 2020. The internal
training must be done by the software provider company and the customer training by KCCA,
considered as marketing costs. In terms of implementation, it is recommended to start with
strategic clients to receive and consider their feedback and then expand it to frequent clients.
Finally, the company recommended for the development responds impeccably to the
specifications. This analysis aims to align with the objective of Komatsu, which seeks to improve
the relationship with its customers and position itself in the national market as the # 1 quality lease
company.
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● Certificación TIER 3, la cual exige que las emisiones estén bajo un nivel determinado a
nivel mundial y adicionalmente exige altos estándares de seguridad.
● Estándar de Fatalidad n°3 (EF3) de Codelco.
● Cabinas ROPS/FOPS (Roll Over Protection System/Fallen Objects Protection System),
antivuelco y anticaída de objetos a cabina.
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Índice
Resumen Ejecutivo 1
Abstract 2
1. Introducción 6
1.1 Descripción de la Empresa donde está radicado el proyecto y de su Sector Industrial 6
1.2 Descripción del Proyecto 7
1.3 Descripción del Caso Base 8
1.4 Descripción del Caso Base Optimizado 8
3. Cálculo de Ingresos 15
3.1 Estimación de los Ingresos 20
3.1.1 Aumento de Productividad Vendedores 15
3.1.2 Aumento Disponibilidad Maquinaria 16
3.2 Precios de Mercado 20
3.3 Posicionamiento 19
3.4 Participación de Mercado 20
3.5 Volumen a Ofertar 20
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7.1 Sustentación 27
7.2. Análisis de Sensibilidad 25
7.3 Flexibilidad 27
9. Conclusiones y Recomendaciones 28
10. Referencias 30
11. Anexos 32
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1. Introducción
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económico que permita mantener las operaciones durante ese periodo. Otra barrera de entrada
relevante es el conocimiento de la industria y el prestigio y confianza con los clientes de cada
marca con respecto a su flota, factor fundamental al tener empresas de gran tamaño compitiendo.
La tecnología más relevante que se exige hoy es que los equipos cuenten con la certificación TIER
3, la cual exige que las emisiones estén bajo un nivel determinado a nivel mundial y adicionalmente
exige altos estándares de seguridad, tales como el Estándar de Fatalidad n°3 (EF3) de Codelco,
adicionalmente se solicitan cabinas ROPS/FOPS (Roll Over Protection System/Fallen Objects
Protection System), antivuelco y anticaída de objetos a cabina. Otra tecnología importante para la
empresa es la telemetría, la cual consiste en un sistema integrado, en donde se reciben las
magnitudes físicas de cada equipo y permite el control remoto a distancia, reportando toda la
gestión que los operadores realizan en los equipos. Otra tecnología utilizada es horómetro, que
permite la gestión de mantención programada y cobro mensual. Esta información puede ser
revisada por personal de Komatsu a modo de mantener bajo supervisión toda la flota y facturar
con exactitud mensualmente.
Adicionalmente a las regulaciones recientemente mencionadas, existen las regulaciones especiales
que se exigen sobre los productos y equipos en cada una de las áreas (construcción, minería,
forestal). Cada una de estas tiene sus propias normas de seguridad y de certificación, lo cual obliga
a los contratistas (clientes de Komatsu) a presentarse con equipos que cumplan con estas
exigencias, y en caso de no cumplirlas, de realizar mejoras o implementaciones a los equipos para
estar dentro de norma.
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1. Clientes: Este módulo incluye perfil de clientes, documentos de equipos, contratos y
anexos del cliente, información de contacto, evaluar servicio, contener facturación
histórica, generación de reportes.
2. Telemetría: Este módulo incluye información del equipo tal como registro de horómetro,
historial de operación, alertas provisorias en desperfectos de maquinaria, indicadores de
motor.
3. Detenciones - Mantenimiento: Este módulo incluye dar aviso inmediato de detención y
recibir alerta para próximo mantenimiento.
4. Logística: Este módulo muestra el estado de disponibilidad del equipo, fecha que estará
listo para despacho y estado de despacho.
5. Estado de pago - Facturación: Este módulo recibe estado de pago basado en horómetro,
acepta estado de pago en línea y recibe factura en línea una vez aprobado.
6. Mermas y daños: Este módulo recibe evaluación de daños, acepta cobro por mermas y
recibe factura una vez aprobado monto para posterior cobro.
En otras palabras, se pretende abrir un nuevo canal comunicacional con el cliente para disminuir
los tiempos de respuesta, optimizar las horas de trabajo de los vendedores y poder generar
información de satisfacción de los clientes que hoy la empresa no tiene sobre sus clientes. La
información que se busca agilizar corresponde a los tiempos de respuesta dentro de la cadena de
comunicación con el cliente frente a solicitudes de usuarios. Se espera con el proyecto generar
eficiencias obteniendo un VAN positivo consistente en ingresos y costos incrementales, ahorro en
tiempo administrativo de vendedores y ahorro en tiempos de detención de maquinaria previo a su
reparación. Estos datos ayudarán a estimar plazos y procesos más efectivamente debido a la
información recolectada.
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Algunas de ellas corresponden a tiempo perdido entre recepción y respuesta de correos y
problemas de comunicación cliente/vendedor o internos, en cuanto a los sectores complementarios
que participan del proceso de ventas (soporte, administración y finanzas). Para optimizar esto, la
empresa estima que se podría agregar un vendedor adicional a los veintiún vendedores contratados,
lo que generaría una distribución de trabajo diferente entre los vendedores para que trabajen en
equipos o bien, se dividiría el trabajo para que cada vendedor tuviese una determinada tarea. Sobre
la primera opción de agregar 1 vendedor adicional, su costo sería el de su sueldo, sin embargo,
cada vendedor adicional aumenta las ventas totales en un cierto porcentaje (que varía de acuerdo
a su zona y cartera asignada).
A pesar de todo lo anterior, se considerará que el caso base optimizado será el mismo que el caso
base debido a que el funcionamiento de las ventas según KCCA, funciona eficientemente y el
aumento de ventas no es lineal. En este sentido, es difícil estimar la precisión del porcentaje de
aumento de ventas con un vendedor adicional. Si bien existe potencial de mejorar el caso base,
este análisis se escapa del objetivo de este proyecto. De esta manera y por la complejidad y
magnitud del alcance, el CBO será considerado como el caso base descrito en el punto 1.3.
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1. Determinación de cómo la aplicación va a ser entregada a los clientes, es decir, la manera en
que el cliente podrá acceder a esta aplicación. Con esto se busca analizar si los clientes cancelarán
un monto único para usar la aplicación o si se piensa ingresar el costo de esta aplicación al monto
de arriendo por máquina. Otra opción sería crear un club de usuarios donde dentro de sus
beneficios se encuentre el uso de esta aplicación. Se considera relevante ya que la relación del
cliente se puede ver afectada y dañada en caso de no apreciar el modo escogido.
2. Características de implementación, orden de módulos y usuarios. Se debe generar una estrategia
adecuada en cuanto al orden de pilares o si bien, se implementarán todos en simultáneo o primero
algunos y luego otros. Esto se considera relevante debido a que el exceso de información o
herramientas de la aplicación pueden ser engorrosas para los clientes lo que podría generar rechazo
a utilizar la aplicación a futuro.
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ofreciendo un servicio más expedito y práctico para ambas partes, lo cual se alinea directamente
con la estrategia de Komatsu en cuanto a la rapidez en procesos y la generación de una fidelización
y relación de confianza con ellos.
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Las 5 fuerzas a revisar se presentan a continuación. El diagrama de Porter y sus factores se
muestran en el Anexo N°3.
(F1) Poder de negociación de los Compradores o Clientes
Análisis para proyecto:
● Clientes tendrán más información de las máquinas y habrá un mayor flujo comunicacional
con la empresa debido a que ellos contaran con información nueva disponible de cada
máquina (historial de mantenciones, horas de uso, número de fallas, documentación del
equipo, entre otras). Debido a lo anterior, los clientes podrán evaluar las máquinas antes de
contratarlas o exigir calidad con mayor propiedad. Sin embargo, al ser gran cantidad, los
clientes secundarios no tienen poder de negociación sobre KCCA. Cabe destacar que
clientes relevantes y principales tienen poder moderado/bajo sobre la empresa.
(F2) Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores
Análisis para proyecto:
● Alto poder de negociación de las empresas TI (Tecnología de Información) debido a que
KCCA requiere una aplicación específica para su uso propio, de alta calidad. Por lo tanto,
los proveedores tienen poder de negociación ya que la oferta de desarrollo profesional y de
calidad internacional es reducida.
(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes
Análisis para proyecto:
● Empresa TI que desarrolle un ERP (Enterprise Resource Planning) o similar: Una empresa
TI externa al proyecto puede crear su propia aplicación con la misma funcionalidad y
ofrecerla como servicio a las empresas pertenecientes a la industria. Con lo anterior, puede
cobrar una comisión por ventas o una tasa base mensual por el servicio prestado. En este
caso, presenta una amenaza debido a que como es otra la empresa que crea la aplicación,
KCCA no incurriría en el gasto por su creación y solo pagaría por su uso.
(F4) Amenaza de productos sustitutos
Análisis para proyecto:
● Si bien nuevos sustitutos son improbables, podrían ocurrir con baja probabilidad
tecnologías o metodologías tales como páginas web o leasing financiero que permita bajar
los precios de las empresas competidoras respecto a la aplicación confeccionada.
(F5) Rivalidad entre los competidores
El rubro cuenta con 5 competidores muy fuertes, que abarcan la mayoría del mercado, por lo que
son rentables como empresa. Esto no varía si se analiza la empresa con o sin proyecto.
● Principales empresas rivales de la industria presentan alta amenaza; Las 5 grandes
empresas que compiten con KCCA presentan amenazas ya que estas pueden emplear
estrategias atractivas para los clientes y lograr captar nuevos clientes. Con esto KCCA se
ve amenazado con perder clientes. Lo anterior urge a iniciativas como la aplicación para
diferenciarse.
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● Las empresas rivales pueden adoptar la misma estrategia de KCCA y crear una aplicación
similar un software web o alguna otra plataforma. Esto genera la amenaza de que la
empresa pierda rápidamente la ventaja generada por la implementación de la aplicación.
Las conclusiones más relevantes a partir del análisis son: se debe realizar proyecto en ventana de
tiempo mientras sean los únicos con esta ventaja en el mercado, ya que los rivales pueden imitar
fácilmente la aplicación, KCCA tiene la libertad de elegir a la empresa que realizará la aplicación
basándose en la oferta que considere más atractiva y se debe estar atento al accionar de las
empresas rivales ya que estas tienen la capacidad de quitar clientes a Komatsu. Sumado a lo
anterior, existe casi nula probabilidad de que productos sustitutos entren al mercado de arriendo
debido al bajo desarrollo tecnológico a nivel mundial dentro de este rubro. Finalmente es relevante
que la empresa tenga una estrategia para el manejo de clientes con acceso a mayor información.
Información que obtendrán gracias a la aplicación.
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clientes cuya facturación supere los USD 650.000, 12 meses móviles. 2° categoría, clientes
que tengan una facturación desde los USD 300.000 hasta los USD 649.999 (inclusive), 12
meses móviles. 3° categoría, clientes que tengan una facturación desde los USD 100.000 y
USD 299.999 (inclusive), 12 meses móviles. Sin categoría, clientes nuevos y clientes que
no cumplan lo anterior.
Es relevante conocer las categorías ya que interesa saber su comportamiento frente a
nuevas tecnologías, es decir, si estarán dispuestos a utilizar la aplicación. Agregado a esto,
analizar si los pilares de la aplicación con mayor influencia sobre las utilidades de KCCA
son también los más valorados por los clientes.
3) Sobre las competencias de la empresa para ofrecer no solo productos, sino soluciones
creativas y únicas a las necesidades de cada cliente. Para este punto, Komatsu cuenta con
21 vendedores preocupados constantemente de sus clientes. Cada vendedor cuenta con 5
clientes promedio mensual con facturación activa, con los que mantiene una comunicación
disponible y continua.
La creación de la aplicación significa para los clientes contar con respuestas más rápidas.
Por otro lado, el vendedor al tener más tiempo disponible, podrá tener más disponibilidad
para clientes y atender sus necesidades generando un servicio más personalizado.
Las conclusiones más relevantes de este análisis son que dado que los tiempos de procesos
disminuirán, los vendedores tendrán más tiempo para dedicar a sus clientes o podrán buscar y
atender a una mayor cantidad. Otro aspecto a tener en cuenta, es que las necesidades del cliente
podrían variar por tener mayor información disponible (requerir mayores especificaciones de
maquinaria y exigir menores tiempos de cotización) y agregado a esto, podría generarse una nueva
segmentación interna de clientes según el uso que cada cliente le otorgue a la aplicación.
Por otro lado, se debe considerar que la industria de la construcción es adversa a cambios y
tecnología dentro de los procesos, por lo que se recomienda realizar una campaña de marketing e
integración efectiva antes y durante la implementación de la aplicación para que así sea utilizada
de forma regular. Por último, se debe tener cuidado con la competencia ya que podría rápidamente
desarrollar una tecnología similar, evento que eliminaría la ventaja comparativa de Komatsu en
este tipo de proceso dentro de la industria.
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3. Cálculo de Ingresos
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podrían aumentar sus ventas en un 7% en el escenario esperado. El fundamento se basa en que el
estar más pendientes de su cartera de clientes, más disponibles y visibles, aumentan
considerablemente las probabilidades de generar nuevos contratos para otros proyectos de los
mismos clientes.
Por entrevistas con los vendedores, se estimó que cada uno margina alrededor de 18% de las ventas
generadas. Usando esta cifra y considerando los USD 200.000 de ingresos totales, del modelo se
desprende que cada vendedor aporta USD 36.000 de utilidad. El caso esperado entrega una
disminución del 22% del tiempo de administración (Ver Anexo N°9), esto se traduce en un
aumento del 2% de las ventas reales, generando USD/mes 749 adicional por vendedor. Por lo
tanto, considerando a los 21 vendedores, se tendrá una utilidad final de USD 15.731 al mes una
vez que la aplicación haya penetrado en la mayoría de los clientes.
Agregado a lo anterior, se debe estimar una tasa de adopción de la aplicación. Cabe destacar que
la adversidad de la industria frente a cambios tecnológicos es alta y que la cifra promedio de
penetración de nuevos sistemas de software a nivel mundial según Kniberg es de un 30% inicial,
por lo que se considerará un 20% de adopción el primer año de funcionamiento. Se espera que este
porcentaje aumente 10% anualmente hasta llegar al caso de penetración completa mostrada en la
tabla 1.
Tabla 1: Ingresos principales percibidos por la aplicación. Fuente: Elaboración propia.
En base a la explicación anterior, se presenta el flujo del proyecto en la Tabla 2, el cual fue
calculado con valores reales e inflación correspondiente.
Tabla 2: Ingresos considerando tasa de adopción. Fuente: Elaboración propia.
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electrónico) no es el óptimo y se pierde tiempo entre recepción y emisión del mensaje. La demora
converge en un aumento de los días en detención de una máquina y por lo tanto en una disminución
de los días disponibles de arriendo para la máquina.
Se estima que la implementación de la aplicación mejorará el tiempo de reacción ante una solicitud
de revisión de un cliente debido a una falla en una máquina. Esto, ya que pondrá a disposición un
canal más eficiente para la comunicación entre KCCA y sus clientes, en el cual las notificaciones
de avería serán enviadas y recibidas de manera más clara y rápida. Específicamente, se
implementará en la aplicación un módulo de Detenciones - Mantenimiento, el cual tendrá
funciones que permitirán a los clientes notificar las averías cuando estas sucedan. El personal de
Komatsu recibirá las notificaciones mediante este mismo canal, permitiendo una comunicación
más efectiva. Esta disminución en el tiempo total de reparación de una máquina, aumentará los
días disponibles de la maquinaria para ser arrendada.
Según datos de la empresa, actualmente el tiempo promedio de demora en atención de una falla es
de 5 días. Cada día que transcurre mientras la máquina espera a ser atendida, aumenta el tiempo
de detención de una máquina y disminuye la cantidad de días en que la máquina está disponible
para ser arrendada. Por cada día perdido de disponibilidad, existe un potencial ingreso que la
empresa podría percibir si la máquina fuese arrendada ese día. Éste se calcula multiplicando la
factor de arriendo de una máquina por la tarifa cobrada a los clientes en un día.
El factor de arriendo se calcula a partir del Anexo Nº 31, la cual cuenta con información de una
semana representativa de un año según lo conversado con la empresa. Ésta contiene los porcentajes
en que se distribuyen los equipos en una semana según la cantidad de máquina que están en
arriendo, disponibles, en reparación, y no disponibles. Debido a la disponibilidad de datos
entregados, para este informe se calcula un factor de arriendo para cada grupo de máquina de un
mismo tipo presentado en el Anexo Nº 10. Este factor de arriendo será el porcentaje de equipos en
arriendo para cada grupo en esa semana representativa. Luego para calcular la tarifa diaria cobrada
a los clientes, se establece un precio de 0.054 por el valor del activo actualizado (datos Komatsu).
Para determinar el aumento de disponibilidad de cada máquina por año, se establecen 2 variables:
1) Días disponibles adicionales que tendría una máquina cuando falle.
2) Cantidad de veces que falla al año.
Con respecto a 1), la aplicación brindará un canal optimizado para comunicar las fallas de las
máquinas mediante una sección especial de detenciones y mantenimiento. Con esta, según
entrevistas y datos de Komatsu, el tiempo de falla disminuirá en 1 día. Con respecto a 2), esta
variable se calcula multiplicando la cantidad promedio de máquinas que se encuentran diariamente
en estado de detención por la cantidad de días en un año, y este valor se divide por la cantidad de
días promedio que una máquina se encuentra en detención. El resultado de este cálculo, nos dará
información acerca de la cantidad total de fallas en un año. Luego, este resultado se divide por el
total de máquinas, dando como resultado que la cantidad de veces que una máquina falla es de
2,56 veces al año.
Luego, el aumento total de disponibilidad de una máquina será la cantidad de veces que falla en
un año (2,56) por los días disponibles adicionales (1 día). Entonces, para calcular el beneficio total
anual para cada máquina, se debe multiplicar el potencial ingreso diario (dado por la tarifa diaria
y el factor de arriendo), por el aumento de disponibilidad calculado, los ingresos por máquina se
encuentran en el Anexo Nº 11 y la fórmula para el cálculo se encuentra en el Anexo Nº 12 .
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En cuanto al costo asociado al desgaste de las máquinas debido a un mayor uso, este no será
considerado debido a las siguientes razones: a) Los arrendatarios de equipos Komatsu utilizan los
equipos en trabajos para compañías mineras que exigen antigüedad máxima de 5 años, sin darle
énfasis al número de horas. Es decir, la empresa compra la máquina, se utiliza el máximo de horas
durante 5 años y luego se vende al mejor precio posible. Nominalmente, estos últimos dos
objetivos podrían contraponerse porque teóricamente un equipo con más horas de uso debiera
disminuir su valor de venta. Se analizó en profundidad este tema por su relevancia para fijar la
función objetivo de la empresa. En la práctica, dada la obsolescencia técnica que afecta a estas
tecnologías, el precio de venta al término del quinto año depende del tiempo transcurrido desde
que salió de fábrica y no del número de horas que se haya utilizado. Adicionalmente, se debe
considerar que el aumento de días de operación por máquina será máximo (2.56 días al año), por
lo que en 5 años, se aumentará su operación en un máximo de 13.25 días. Los datos reales del
mercado indican que el precio de venta es similar para máquinas del mismo año con diferencias
de tal cantidad de tiempo de uso. Finalmente se concluye que, el objetivo es aumentar horas de
uso anuales por equipo, por lo que, cualquier aumento realizado en horas anuales de uso no tiene
costo asociado. De este modo, los ingresos y utilidades de la empresa están asociados a maximizar
las horas de arriendo.
Se debe considerar la tasa de adopción de la aplicación, la cual será idéntica a la del ingreso anterior
donde al final del primer año, se estima que los aumentos sean de solo un 20% del óptimo y
posteriormente vaya creciendo a una tasa del 10% anual. Por lo que, para el flujo de caja se
multiplicará el ingreso por la tasa base (20%) en el primer año, y luego se irá aumentando
incrementalmente en un 10%. En la siguiente tabla 5 se presentan los ingresos anuales
considerando la tasa de adopción.
Tabla 5: Ingresos considerando tasa de adopción. Fuente: Elaboración propia.
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3.3 Posicionamiento
El análisis de posicionamiento en la industria es fundamental debido a que, una vez elegida una
estrategia, cambiar la percepción del cliente respecto de cómo ve a la empresa es complejo (Reyes,
2018). Por lo tanto, es relevante entender en qué posición se encuentra Komatsu dentro de la
industria para corroborar que las decisiones futuras se orienten con la estrategia actual.
Komatsu se posiciona en la industria como una empresa de alta calidad y elevados precios. Se
alinea con la estrategia de Komatsu, la cual se enfoca en dar un servicio de primer nivel a sus
clientes y se preocupa de tener los mejores equipos disponibles para ser arrendados. En la siguiente
figura se puede visualizar la posición de la empresa.
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3.5 Volumen a Ofertar
La empresa cuenta con una cantidad de 779 máquinas, las que se dividen en 9 tipos de flota (Ver
Anexo N°15). Del total, se genera un desglose de tres tipos: equipos disponibles para arriendo,
equipos arrendados y equipos no disponibles. La cantidad total de máquinas disponibles es de 142
(Ver Anexo N°16), la cantidad de máquinas en arriendo es de 369 (Ver Anexo N°17), y el número
de máquinas no disponibles es de 268.
Un aspecto relevante de este análisis es la flota que no está disponible para ser utilizada. Con la
aplicación se espera tener mayor información acerca de las máquinas, lo que hará posible
repararlas y mantenerlas, aumentando así sus horas de trabajo. También se busca minimizar la
probabilidad de falla por una mantención deficiente o incompleta, por lo que se espera reducir
máquinas en reparación y aumentar máquinas disponibles o en arriendo. Esto también impactará
en aumentar los ingresos, ya que el proceso se realizará de una manera más eficiente e informada,
disponiendo de las máquinas con mayor tiempo de uso.
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proyecto, se recomienda trabajar con LenioLabs. Esta elección se realizó mediante una matriz de
criterios: precio, duración, aplicaciones en portafolio, experiencia en Ecommerce, empresas con
las que ha trabajado y años de trayectoria. Los resultados obtenidos se muestran en el Anexo N°24.
Para lograr esta preferencia, se asignaron calificaciones en cada criterio (Anexo N°22), en el cual
LenioLabs obtuvo el mayor promedio entre las 5 empresas.
Esta empresa, podría realizar el proyecto por USD 99.640,8, llegando a una primera versión
funcional en 6 meses e iterando hasta llegar a la versión completa y final en 1 año. Para el cálculo
de flujo de caja se considerarán los valores entregados por la empresa escogida. Los detalles de
inversión por cada pilar se muestran en el Anexo N°23. LenioLabs es una empresa internacional,
enfocada en hacer una detallada definición de experiencia de usuario. Agregado a lo anterior, ha
trabajado con empresas tales como AngloAmerican, Sodexo, PayPal, entre otras y cuenta con
experiencia trabajando con SAP.
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continua y constante con la empresa proveedora y se encargará de resolver todas las dudas que
surjan desde los clientes. Este funcionario se mantendrá los años que la empresa considere
necesarios y su sueldo tendrá un aumento de 5% anual (considerando inflación más un 2% de
bonificación).
El detalle de los costos asociados se presenta en la siguiente Tabla.
Tabla 6: Detalle de costos en USD. Fuente: Elaboración propia.
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El valor residual de un sistema de software es cero (como mencionado anteriormente). Debido a
que no es un bien que se pueda revender, una vez completa su función, la aplicación no tendrá
valor.
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Figura 2: Payback para los 5 primeros años. Fuente: Elaboración propia.
Con respecto al valor de la Tasa Interna de Retorno (TIR), esta se calculó en base a la inversión
realizada aumentada en los flujos desde el año 2 al 7 llevados al presente mediante la ecuación:
6.549 31.400 52.363 74.099 97.064 121.376
TIR = −102.392 + + (1+𝑥)2 + (1+𝑥)3 + (1+𝑥)4 + (1+𝑥)5 + (1+𝑥)6
1+𝑥
Los ingresos netos para cada año son los calculados en el excel adjunto (ICS3013-2019-1-
MemoriaCalculo-G19.xlsx). El resultado obtenido es una TIR =37% , lo cual indica que se
recomienda realizar el proyecto.
7.1 Sustentación
La sustentación para la evaluación del proyecto consiste en encontrar todas las amenazas que el
proyecto presenta gracias al análisis cualitativo que se realizó sobre el proyecto (2018) donde se
presenta qué aspectos son fundamentales a tener en consideración para de ese modo evitar
problemas o crear protocolos de reacción ante evento conflictivos esperables
Analizando las conclusiones y descubrimientos del análisis cualitativo, compuesto por el Modelo
Delta, Fuerzas de Porter y FODA, se pudo identificar que existían amenazas y debilidades en el
proyecto; las que se desglosan a continuación.
Respecto al análisis FODA se identifica el riesgo que podrá existir respecto a la mayor
vulnerabilidad de ataques informáticos al tener más información en línea y también existe la
posibilidad de que el desarrollo de la aplicación falle por temas de tiempo, personal capacitado
tanto interna como externamente o por una falta de definición de los alcances reales del proyecto.
Luego gracias al análisis del modelo delta, se identifica un riesgo por un posible cambio cultural
interno que la empresa debe tener en consideración, ya que muchos trabajos se van a digitalizar y
tendrán una nueva forma de funcionar. De no tener este punto en consideración, se podrá caer el
proyecto incluso teniendo una aplicación con un desarrollo exitoso.
Finalmente, con las fuerzas de Porter, se visibilizan amenazas respecto a la imitación del proyecto
por parte de la competencia, esto porque hoy en día para subsistir las empresas se están volcando
hacia un modelo más tecnológico y es esperable que la competencia haga algo similar. También
el riesgo de sustitución es latente, ya que puede existir una página web que haga un trabajo similar,
de manera más amigable y donde el cliente se sienta más satisfecho trabajando. Llegando por
consiguiente al último riesgo que es que el cliente simplemente no utilice la aplicación y no aporte
un valor real a la empresa tanto dentro de sus procesos como en el ámbito monetario.
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Con lo descrito anteriormente, se tiene la sustentación completa del proyecto, donde se hace énfasis
en diversos puntos que son relevantes para el éxito del proyecto y de la empresa para tener la
máxima cantidad de beneficios por la aplicación creada.
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produce una variación considerable, aunque cabe recalcar que varía de menor forma que APV,
debido a que es menos significativo en el cálculo del VAN. Además, se observa que el ingreso
percibido por la penetración cuenta con una significación menor en el VAN, pero su efecto es
relevante debido a que incide directamente en los ingresos percibidos por la implementación de la
aplicación. La inversión presenta una variación en el VAN que refleja la diferencia de costos
entregados por las distintas empresas desarrolladoras de software. Por último, la variación del
WACC es la menos incidente en el cálculo del VAN, debido a su pequeño rango de variación.
Gráfico 1: Análisis de tornado con las variables a sensibilizar. Fuente: Elaboración propia.
(APV = Aumento Disponibilidad Vendedores; ATDM: Aumento Tiempo Disponibilidad
Maquinaria)
En la tabla 8 se muestra el VAN para cada parámetro según el escenario considerado. Este análisis
muestra el margen de tolerancia del proyecto y las variables de mayor impacto en el VAN del
proyecto. Es fundamental buscar una manera de asegurarse de que estas variables se mantengan
en un rango esperable para evitar imprevistos. Con esto en mente, el tiempo total en días
administrativos presentan un mayor impacto en el VAN, donde un gran ahorro de días impacta
positivamente.
Tabla 8: VAN Pesimista vs VAN Optimista. Fuente: Elaboración propia.
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7.3 Flexibilidad
El análisis de flexibilidad estudia las opciones dentro del proyecto frente a las cuales existe
incertidumbre. Es necesario determinar cómo se revisará cada decisión tomada en un principio
frente a cada uno de los escenarios estudiados (Vassolo, 2019).
Aplicando esto al proyecto, se considerará la confección de más módulos para la aplicación, para
observar cómo avanza el VAN y qué escenario es más favorable o posible de realizar teniendo
beneficio positivo. Se comienza considerando los módulos más relevantes para la empresa, siendo
estos los de Logística, Estados de Pago, Monitoreo de Maquinaria y luego en un tiempo 2, se
considera la inversión del módulo de clientes por separado. Finalmente se considera en otra rama
el caso de no realizar el proyecto.
El objetivo principal de este proyecto no es generar ingresos para la empresa sino, poder medir,
gestionar, evaluar y generar decisiones nuevas sobre sus procesos de venta y arriendo. Esto crea
información relevante para a la empresa y genera valor para los clientes. Se considera en el análisis
de flexibilidad que los módulos para los clientes no generan ingresos extra, sin embargo, no se
deben despreciar debido a su importancia para la experiencia de usuario y para comenzar con el
proceso de digitalización de la empresa.
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aumente el flujo de información con el cliente, por consiguiente se recomienda invertir en el
módulo de clientes.
En la rama donde existe una baja adopción de la aplicación, las tasas iniciales y de aumento
marginal disminuye a un 7% y 3% respectivamente que son los valores más bajos recomendado
por LenioLabs, con esto el VAN si se desarrolla el módulo de clientes es de USD -42.924, mientras
que si no se desarrolla es de USD -25.674. La idea de seguir invirtiendo en el módulo de clientes
en caso de que exista una baja adopción, es que se trate de mejorar el escenario, Nuevamente
siguiendo la metodología del modelo, se debe elegir el mejor escenario asignando una probabilidad
del 10% de ocurrencia.
Continuando, asignando cada probabilidad con su VAN respectivo, para el caso de desarrollar la
aplicación, se obtiene un VAN traído al tiempo presente de USD 166.248. Estando en este punto
lo que sigue es descontar la inversión de los módulos que la empresa quiere para poder mejorar el
flujo y gestión de su información, con un monto total de USD 65.762. Este valor dictamina por lo
tanto, que es recomendable hacer el proyecto y muestra las variaciones que se puede tener, dado
los diversos escenarios que la empresa puede encontrar durante el desarrollo del proyecto.
9. Conclusiones y Recomendaciones
En el presente informe, se analizó el desarrollo del proyecto “aplicación móvil para automatizar el
proceso de ventas de arriendo de maquinaria pesada en la empresa KCCA”. Dentro de las
conclusiones obtenidas se encuentran las explicadas a continuación.
Se concluye que las decisiones estratégicas más relevantes para el proyecto son determinar la
empresa externa de desarrollo de software más idónea para su desarrollo y definir el orden de
lanzamiento de pilares según prioridades del cliente.
En cuanto a los recursos escasos del proyecto, estos son la expertis de desarrolladores locales de
software acordes a las exigencias de KCCA, el tiempo para desarrollar, implementar y operar la
aplicación y los recursos monetarios para la inversión del software.
Sobre el análisis de Porter se concluye que la característica contextual de la empresa más relevante
es la volatilidad de la ventaja adquirida con el proyecto, ya que los rivales pueden imitar fácilmente
la aplicación. Se debe estar atento al accionar de las empresas rivales ya que estas tienen la
capacidad de disminuir a los clientes de Komatsu.
En cuanto a estrategia, se puede concluir que dado que los tiempos de procesos disminuirán, los
vendedores tendrán más tiempo para dedicar a sus clientes o podrán buscar y atender a una mayor
cantidad, generando más arriendos. Sin embargo, al momento de implementar la aplicación, las
necesidades del cliente podrían ser más exigentes en cuanto a aspectos técnicos y logísticos.
Debido a esto, la empresa debe estar preparada para mejorar todos sus procesos de venta, no solo
los considerados en la aplicación.
Con respecto al análisis FODA, se concluye que el proyecto a evaluar puede suprimir las amenazas
respecto de la competencia, ya que asegura estar en un nivel tecnológico superior en la industria.
Esto se convertiría en una oportunidad ya que la aplicación podrá estrechar más la relación con el
cliente mediante un nuevo canal de comunicación. Se debe considerar que la empresa no cuenta
con personal capacitado, por lo que se recomienda capacitar debidamente.
28
Las conclusiones sobre el flujo de caja, es que los aumentos proyectados debido a la realización
del proyecto son gracias a 2 factores: 1) Se estima que los vendedores ahorrarán dos días en trabajo
administrativo, tiempo que podrán utilizar para realizar más contratos. Este factor, en un caso base,
presenta un aumento en los ingresos de USD 15.731 mensuales. 2) Se estima que los días de
detención de máquinas debido a una falla, disminuirán en 1 día. Con lo anterior, se logra un ahorro
de USD 4.971 mensuales, considerando el costo que representa tener una máquina detenida.
En cuanto a la inversión inicial, esta se encuentra dentro del rango de precios que la empresa puede
abordar, la cual considera el desarrollo de la aplicación por una empresa de software. Agregado a
esto, los costos asociados a la implementación correspondientes a capacitación clientes, campaña
de marketing y Product Owner a cargo, no sobrepasan los ingresos.
Dado los cálculos y análisis generados, se recomienda realizar el proyecto de desarrollo e
implementación de la aplicación móvil, dado que el VAN del proyecto es 146.336 (positivo).
Comenzando con su desarrollo en julio 2019, desarrollando una pǃrimera versión funcional con
sus pilares para marzo 2020 y finalmente, implementarlo en julio 2020. Su implementación y
capacitación interna será realizada por la empresa proveedora de software y la capacitación externa
la realizará KCCA mediante eventos corporativos oficiales y formales de socialización. Sobre la
implementación con clientes, se recomienda implementarlos con clientes estratégicos para recibir
sus feedbacks de manera iterativa y luego expandirlo a más clientes frecuentes. Finalmente, en
cuanto a la empresa recomendada para el desarrollo, se elaboró una tabla comparativa (Ver Anexo
N°19 y Anexo N°22) de criterios de elección en donde la empresa mejor evaluada fue LenioLabs.
Se recomienda esta empresa debido a estar dentro del rango de precios, cumplir con los 6 meses
que se esperan para terminar la primera versión. Además, cuenta con una metodología de trabajo
colaborativa y cultura eficiente de constante comunicación con el cliente. Sumado a lo anterior, su
foco está en la experiencia de usuario y han trabajado con SAP en aplicaciones anteriores, por lo
que integrar SAP y Komtrax a la aplicación móvil no será problema. Todos estos factores se
alinean con el objetivo de Komatsu, que pretende mejorar la relación con sus clientes y hacer del
servicio post venta, uno más eficiente.
29
10. Referencias
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Mercurio Online. La Clase Ejecutiva, 1, 1. 2019, abril 27, De
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centro-de-la-estrategia/ Base de datos.
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neto-van/
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https://claseejecutiva.emol.com/articulos/tomas-reyes/evaluacion-proyectos-se-calculan-los-
flujos-de-caja-libre-proyecto/
Reyes, T. (2019, enero 03). Cómo calcular la tasa interna de retorno (TIR) y que es la regla de la
TIR.. El Mercurio Online. La Clase Ejecutiva, 1, 1. 2019, abril 27, De
https://claseejecutiva.emol.com/articulos/tomas-reyes/como-calcular-la-tasa-interna-de-retorno-
tir-y-que-es-la-regla-de-la-tir/
Reyes, T. (2018 abril 16). Evaluación de Proyectos: Paso a Paso.. El Mercurio Online. La Clase
Ejecutiva, 1, 1. 2019, abril 27, De https://claseejecutiva.emol.com/articulos/tomas-
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Reyes, T. (2018 agosto 13). Posicionamiento consistente ¡Es la clave para competir en mercados
maduros!. El Mercurio Online. La Clase Ejecutiva, 1, 1. 2019, abril 29, De
https://claseejecutiva.emol.com/articulos/roberto-vassolo/posicionamiento-consistente-es-clave-
para-competir-en-mercados-maduros/
Reyes, T. (2018, enero 6). ¿Cómo calcular el payback de un proyecto?. El Mercurio Online. La
clase Ejecutiva, 1, 1. 2019, junio 1, De https://claseejecutiva.emol.com/articulos/tomas-
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Clase Ejecutiva, 1, 1. 2019, abril 27, De www.claseejecutiva.cl/wp-
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30
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Kniberg, H. 2007, Scrum y XP desde las trincheras, United States: C4Media
31
11. Anexos
Anexo N°1: Customer Journey KCCA. Fuente: Presentación Komatsu, Proyecto Atención y
Gestión de Clientes. Dirección Rental y Usados, Abril 2018.
Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter para el Caso Base Optimizado de la empresa
(F1) Poder de negociación de los Compradores o Clientes
Análisis para caso base optimizado:
● Dado que Komatsu cuenta con una amplia cartera de clientes (más de 600), la posibilidad
de organización entre ellos es compleja e improbable.
● El costo de cambiarse de proveedor es bajo, ya que todas las empresas rivales de KCCA
cumplen con los requisitos de maquinaria y técnicos de la industria, por lo que se puede
reemplazar fácilmente el servicio otorgado por Komatsu.
(F2) Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores
Análisis para caso base optimizado:
● Proveedores de maquinaria nueva tienen poco poder de negociación ya que hay marcas
de alta calidad sustitutas, por lo que Komatsu puede licitar la compra y aceptar la mejor
oferta. Proveedores de repuestos también tienen poco poder de negociación ya que
existen múltiples compañías que venden repuestos para maquinaria, ya sean originales o
alternativos. Agregado a esto, Komatsu cuenta con su propia fábrica de máquinas y
piezas, por lo que puede auto abastecerse. Esto evidencia que tengan bajo poder.
● Pocos proveedores de renombre (entre 6 empresas, poseen más del 60% del mercado).
Lo anterior provoca que el poder de negociación de los clientes no sea alto, ya que las
disponibilidades de proveedores son bajas.
(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes
Análisis para caso base optimizado:
● Altas barreras de entrada, dentro de las cuales se encuentran la gran inversión en
maquinaria e infraestructura por todo el país (variedad de maquinarias que cubren
32
múltiples industrias), el nombre de la marca que provoca sensación de calidad y
confianza en los clientes.
● Amenaza de entrada de empresas con un posicionamiento de precio. A pesar de las altas
barreras de entrada, existe la posibilidad de que entre una empresa de la industria con
maquinaria más barata. En caso de que su posicionamiento sea de precios bajos, amenaza
con quitar clientes a KCCA que requieran de trabajos pequeños o estén en industrias con
menores exigencias de calidad, por lo que para este cliente el atractivo de precios bajos
sería el principal. En este sentido, la implementación de una aplicación serviría para
protegerse de dicha amenaza y reforzar el posicionamiento de calidad.
(F4) Amenaza de productos sustitutos
Análisis para caso base optimizado:
● Nuevos competidores como empresas con estrategia de precios bajos presentan amenaza;
Nuevas empresas con estrategia de precios bajos (como podría ser con máquinas chinas)
presentan la amenaza de captar pequeños clientes de KCCA.
(F5) Rivalidad entre los competidores
El rubro cuenta con 5 competidores muy fuertes, que abarcan la mayoría del mercado, por lo
que son rentables como empresa. Esto no varía si se analiza la empresa con o sin proyecto.
● Principales empresas rivales de la industria presentan alta amenaza; Las 5 grandes
empresas que compiten con KCCA presentan amenazas ya que estas pueden emplear
estrategias atractivas para los clientes y lograr captar nuevos clientes. Con esto KCCA
se ve amenazado con perder clientes. Lo anterior urge a iniciativas como la aplicación
para diferenciarse.
● Las empresas rivales pueden adoptar la misma estrategia de KCCA y crear una aplicación
similar un software web o alguna otra plataforma. Esto genera la amenaza de que la
empresa pierda rápidamente la ventaja generada por la implementación de la aplicación.
Anexo N°2: Análisis de Las Cinco Fuerzas de Porter para la empresa en su caso base optimizado
(CBO). Fuente: Elaboración propia.
33
Anexo N°3: Diagrama de las cinco fuerzas de Porter. Fuente: https://www.5fuerzasdeporter.com/
Anexo N°4: Modelo Delta. Fuente: Clase capítulo 4, Sergio Maturana. Curso Marketing, ICS3313-
2018.
34
Asuntos Oportunidades Amenazas
Externos
O1. Rubro en Statu Quo a corto plazo. A1. Posibilidad de que empresas
O2. Posible cambio en regulación del rubro en Chile migren a un
tributaria de arriendos podría mejorar modelo más tecnológico.
el modelo de negocios. A2. Fluctuación de arriendos por
disminución de la economía en
sectores de construcción y minería.
A3. Que cliente no utilice la
aplicación.
Anexo N°5: Tabla de análisis FODA de la empresa con caso base optimizado. Fuente: Elaboración
propia.
35
Anexo N°6: Tabla de análisis FODA del proyecto. Fuente: Elaboración propia.
Anexo Nº7: Tabla de Tiempo Óptimo, Pesimista y Actual. Fuente: Elaboración propia.
Anexo N°8: Tiempo por Tarea según vendedoras. Fuente: Elaboración propia.
Anexo Nº9: Tabla de Tiempo Óptimo, Pesimista y Actual. Fuente: Elaboración propia.
36
CAMION - GRUA PM16523 - 15500 70,80%
CAMION - TOLVA 15M3 43,00%
CAMION - TOLVA 20M3 43,00%
CARGADOR WA200 58,57%
CARGADOR WA250 58,57%
CARGADOR WA320 58,57%
CARGADOR WA380 58,57%
CARGADOR WA430 58,57%
CARGADOR WA470 58,57%
CARGADOR WA500 58,57%
COSECHADORA PC200 74,50%
COSECHADORA PC220 74,50%
EXCAVADORA HIBRIDA HB205 76,50%
EXCAVADORA PC130 76,50%
EXCAVADORA PC200 76,50%
EXCAVADORA PC300 76,50%
EXCAVADORA PC450 76,50%
EXCAVADORA PC800 76,50%
MANIPULADOR TELESCOPICO
MRT1440 28,00%
MANIPULADOR TELESCOPICO
MT1030S 28,00%
MINICARGADOR TODOS 25,00%
MOTONIVELADORA GD675 88,00%
RETROEXCAVADORA TODAS 41,00%
RODILLOS BW219 78,50%
37
Anexo Nº11: Ingresos por aumento de disponibilidad máquinas. Fuente: Elaboración propia.
38
𝐶𝑡: 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑝𝑜 𝑡. 𝑃𝑡: 𝑇𝑎𝑟𝑖𝑓𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎 𝑑𝑒 𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎 t.
𝐼𝑡 = 𝐶𝑡 𝑥 𝑃𝑡 𝑥 𝑇 𝑥 𝐴𝑡 𝑥 𝑄
Luego se realizó una sumatoria de cada uno de estos ingresos, y se multiplicó por la utilidad
definida anteriormente de 18%:
𝐼 = 0,18 𝑥 ∑ 𝐼𝑡
𝑡
Anexo N°12: Fórmula de ingreso total por aumento de disponibilidad de maquinaria en un año.
Fuente: Elaboración propia.
Anexo N°13: Tarifas promedio industria. Fuente: Base de datos generada para todas las
máquinas que operaron durante el 2018 de KCCA.
39
Anexo N°14: Promedio horas mínimo de arriendo. Fuente: Base de datos generada para todas las
máquinas que operaron durante el 2018 de KCCA.
Anexo N°15: Total de Máquinas en la Empresa (2018). Fuente: Base de datos generada para
todas las máquinas que operaron durante el 2018 de KCCA.
40
Anexo N°16: Total de Máquinas Disponibles (2018). Fuente: Base de datos generada para
todas las máquinas que operaron durante el 2018 de KCCA.
Anexo N°17: Total de Máquinas en Arriendo (2018). Fuente: Base de datos generada para
todas las máquinas que operaron durante el 2018 de KCCA.
Anexo N°18: Relación de cada pilar de la aplicación con el proceso al cual responde y el ingreso
al cual contribuye. Fuente: Elaboración propia.
Anexo N°19: Cotizaciones realizadas. Valores por mes, totales y duración total del proyecto.
Fuente: Elaboración propia.
41
Anexo N°20: Desglose de tiempo para el desarrollo de cada pilar en base a la cotización realizada
en empresa Platanus con su respectivo porcentaje asociado al tiempo total de desarrollo. Fuente:
Elaboración propia.
Anexo N°21: Precios en dólares por cada módulo (pilar) para cada empresa en base a la proporción
de tiempo relativa de la tabla PE. Fuente: Elaboración propia.
42
Anexo N°22: Calificaciones para cada criterio de elección de cada cotización. Fuente: Elaboración
propia.
Anexo N°23: Detalle costos de aplicación en base a cotización con LenioLabs. Fuente:
Elaboración propia.
43
Criterios de selección empresa SW
Promedi
Empresa Nursoft Platanus Resit Kunder LenioLabs o
Precio/mes
(dólares) 13.485,35 4.791,27 8.725,80 35.696,50 16.606,80 15.861,14
Duración
proyecto
(meses) 8 12 6 6 6 7
Apps en
portafolio 40 7 21 10 16
Años de
trayectoria 6 11 4 6 6
Ha trabajado en
Ecommerce 1 1 1 0 1
Empresas con ACHS, MIM, Buda Gepro, Banco de Chile, AngloAmerican,
las que ha Naciones (criptomon Dictuc, AFP Habitat, Santander,
trabajado Unidas, UDD, edas), Gobierno BICE Vida, Mini(Cooper),
Instituto Fintual, de Chile, Banco Ripley, PayPal, SAP,
Milenio de Ksec MallPlaza, Cuprum AFP, Sodexo, Banco
Neurociencias Ultramar, Fondos Estado
Agunsa, Mutuos Chile
Banco de
Chile
44
45
Anexo N°27: Extracto tabla excel (ICS3013-2019-1-MemoriaCalculo-G19.xlsx) con desglose de
los ingresos y costos. Fuente: Elaboración propia.
Anexo N°29: Desglose de procesos y tiempos posibles para labores administrativas de vendedores.
Fuente: Elaboración propia.
Anexo Nº30: Análisis de Escenario en USD. WACC VS Ingreso por aumento de productividad de
vendedores. Fuente: Elaboración propia.
En Dispo Repar No
Tipo Equipo Otros Total
Arriendo nible ación disponible
46
BULLDOZER D155AX 14 0 3 0 2 19
BULLDOZER D275AX 1 0 0 0 0 1
BULLDOZER D65EX 8 3 1 0 2 14
CABEZAL HTH616 6 5 0 0 0 11
CABEZAL HTH622 16 1 1 0 0 18
CAMION - ALJIBE 10000 5 2 1 0 5 13
CAMION - ALJIBE 20000 19 2 3 0 8 32
CAMION - ALJIBE 30000 27 3 4 2 4 40
CAMION - GRUA 8500 1 0 0 0 0 1
CAMION - GRUA PK18500 - 19023 2 0 0 0 3 5
CAMION - GRUA PK23500-26023 6 1 1 0 1 9
CAMION - GRUA PK32080-36023 12 0 0 0 3 15
CAMION - GRUA PM16523 - 15500 2 0 0 0 1 3
CAMION - TOLVA 15M3 11 14 0 1 4 30
CAMION - TOLVA 20M3 39 14 11 0 15 79
CARGADOR WA250 1 0 0 0 0 1
CARGADOR WA320 11 1 0 2 1 15
CARGADOR WA380 9 2 2 0 7 20
CARGADOR WA430 5 1 1 0 3 10
CARGADOR WA470 6 1 2 0 0 9
CARGADOR WA500 3 0 0 1 0 4
COSECHADORA PC200 6 4 0 0 0 10
COSECHADORA PC220 16 1 1 0 0 18
EXCAVADORA HIBRIDA HB205 2 2 0 0 0 4
EXCAVADORA PC130 1 0 0 0 0 1
EXCAVADORA PC200 31 6 7 1 19 64
EXCAVADORA PC300 27 3 2 1 4 37
EXCAVADORA PC450 22 1 2 0 0 25
EXCAVADORA PC800 1 0 0 0 0 1
GRUA HORQUILLA FD100 3 0 0 0 0 3
GRUA HORQUILLA FD135 1 0 0 0 0 1
MANIPULADOR TELESCOPICO
MRT1440 0 0 1 0 0 1
MANIPULADOR TELESCOPICO
MT1030S 10 0 2 2 4 18
MINICARGADOR TODOS 1 0 0 0 3 4
MOTONIVELADORA GD675 21 1 2 0 0 24
PLATAFORMA ARTICULADA 450AJ 1 0 0 0 0 1
RETROEXCAVADORA TODAS 13 3 6 1 9 32
RODILLOS BW212 12 2 3 0 4 21
RODILLOS BW219 2 0 0 0 0 2
Total Equipos en Monitor 379 73 57 11 104 624
47
Anexo N°31: Estado máquinas en semana representativa. Fuente: Komatsu.
48