Gestión de Servicios, Calidad y Seguridad en Salud

Arquitectura Empresarial y Rediseño de Procesos

Arquitectura Empresarial y Rediseño de Procesos

El diseño de un servicio de salud es un desafío complejo, pero abordable si se utilizan las herramientas
apropiadas.

El servicio de salud ideal es aquel que hace realidad un diseño eficiente y consistente con los objetivos de la
institución. La dificultad depende principalmente de la envergadura del diseño, considerando tanto la complejidad
de alinear las diferentes dimensiones del diseño (infraestructura, organización, sistemas informáticos, procesos,
etc.) como las dificultades de comunicación que resultan al incorporar varias disciplinas diferentes tales como
médicos, ingenieros, enfermeras, psicólogos, entre otras.
El desafío finalmente se reduce a enfrentar correctamente la envergadura del diseño y de su implementación,
respetando los lineamientos estratégicos. Es fundamental lograr una comunicación fluida entre los miembros del
equipo con una meta clara. Y por supuesto, implementar el diseño bajo restricciones de tiempo y recursos.

En resumen, es muy beneficioso para el buen diseño de un hospital o clínica,

invertir en desarrollar una mirada integral de los factores que inciden en el
diseño.

En caso contrario, hay consecuencias. Por ejemplo: sillas de ruedas que no entran a los baños; filas de espera por
falta de organización más que por problemas de capacidad; sistemas informáticos que parecieran ser un
obstáculo más que un facilitador, etc.
El primer paso previo al diseño propiamente tal, es tener claridad de la estrategia macro de la institución.

Gestión de Servicios, Calidad y Seguridad en Salud

1
Gestión de Servicios, Calidad y Seguridad en Salud
Arquitectura Empresarial y Rediseño de Procesos

Cómo generar una estrategia

Para diseñar eficiente y eficazmente una estrategia se requieren objetivos, lineamientos y restricciones. Los
objetivos se refieren a lo que desea lograr la organización, desde lo más global como por ejemplo, la visión, a lo
más concreto. Los lineamientos responden a definiciones generales pero relevantes respecto a cómo desea llevar
a cabo el trabajo, por ejemplo los valores que desea resguardar. Por último, las restricciones se refieren a
limitaciones del diseño y operación de la organización, como una cantidad acotada de presupuesto de inversión,
espacio físico limitado al paño donde se construirá el edificio, etc. Estos requerimientos deben ser provistos por el
Plan Estratégico de la organización mediante un análisis del entorno, un análisis interno y una formulación de la
estrategia.

Análisis del entorno

Primero se debe analizar las características del entorno, por ejemplo: el mercado, la competencia y el mercado
laboral. Por ejemplo, para una clínica privada en la figura se muestran los diferentes actores que participan en el
negocio.

Gestión de Servicios, Calidad y Seguridad en Salud

2
Gestión de Servicios, Calidad y Seguridad en Salud
Arquitectura Empresarial y Rediseño de Procesos

Análisis interno

Al momento de realizar un análisis interno, es necesario considerar las características más importantes de la
organización, por ejemplo:

 Capacidades: Innovación, agilidad, eficiencia operacional.

 Habilidades: Equipamiento, procesos, personas, Infraestructura.

 Fortalezas: Qué tiene la institución que la competencia adolece.

 Debilidades: Qué tiene la competencia que a nuestra institución le falta.

 Recursos: Cuáles son los recursos más importantes para la entrega del servicio.

El análisis interno entonces, genera un diagnóstico crítico de la institución respecto a su desempeño para entregar
el producto o servicio, respecto a la competencia comparable.

Formulación de la estrategia

A partir de los análisis internos y externos, emana una estrategia que define cuál debe ser el foco de la institución,
desde la visión y misión, hasta las iniciativas que concreten lo planificado. Por ejemplo:

Gestión de Servicios, Calidad y Seguridad en Salud

3
Gestión de Servicios, Calidad y Seguridad en Salud
Arquitectura Empresarial y Rediseño de Procesos

1 / 6 - Objetivos estratégicos del negocio en el tiempo.

2 / 6 - Misión, visión y valores.

Gestión de Servicios, Calidad y Seguridad en Salud

4
Gestión de Servicios, Calidad y Seguridad en Salud
Arquitectura Empresarial y Rediseño de Procesos

3 / 6 - Lineamientos estratégicos.

4 / 6 - Objetivos estratégicos y tácticos.

Gestión de Servicios, Calidad y Seguridad en Salud

5
Gestión de Servicios, Calidad y Seguridad en Salud
Arquitectura Empresarial y Rediseño de Procesos

5 / 6 - Métricas que expliquen y monitoreen los objetivos.

6 / 6 - Ideas, iniciativas, proyectos que concreten la estrategia.

Siempre hay que tener en consideración que todo diseño debe ser consistente con la estrategia de la
organización.
Una herramienta que facilita el trabajo de conectar la estrategia, que suele ser general y poco concreta, con el
diseño “duro”, es la Arquitectura Empresarial.

Gestión de Servicios, Calidad y Seguridad en Salud

6
Gestión de Servicios, Calidad y Seguridad en Salud
Arquitectura Empresarial y Rediseño de Procesos

Arquitectura Empresarial

La Arquitectura Empresarial permite conectar todos los elementos conceptuales de la organización en un

modelo. Esta disciplina es una excelente guía para buscar la armonía de personas, procesos, tecnología, etc., en
beneficio de la estrategia.

Cómo guiar el diseño

Una vez que hemos entendido la estrategia de la organización, comienza el diseño. Sirve imaginar un plano de
arquitectura de un edificio es un modelo que lo describe por partes: Estructuralmente (vigas, losas, columnas, etc.)
y con sus servicios (electricidad, agua, desagüe, gases, etc.). Del mismo modo, la Arquitectura Empresarial es un
modelo para describir la organización completa. Principalmente:

Entonces, para generar un buen diseño, hay que tomar en consideración al menos los puntos anteriores para
evitar inconsistencias más adelante. Por ejemplo, podríamos tener la siguiente situación:

 Red privada de centros de atención ambulatoria, cuya estrategia está virando desde la expansión geográfica
hacia un foco en la transaccionalidad (Maximizar el número de pacientes diarios atendidos).
 Se está planeando construir un nuevo centro ambulatorio de 3 pisos, en un lugar céntrico de Santiago.

 Le solicitan a Ud. liderar el diseño de la infraestructura del centro, considerando que el personal será
trasladado desde otro centro ambulatorio de la Red.

Lo usual en estos casos, es que un arquitecto u oficina de arquitectura entregue un diseño preliminar, con
tremendas presiones de tiempos para aprobarlo rápidamente y así comenzar la construcción. Esto finalmente
repercute en los problemas de diseño integral que se mencionó anteriormente.

Gestión de Servicios, Calidad y Seguridad en Salud

7
Gestión de Servicios, Calidad y Seguridad en Salud
Arquitectura Empresarial y Rediseño de Procesos

Para enfrentar este desafío con la metodología propuesta, debemos seguir los siguientes pasos:

Identificar qué procesos se deben ejecutar para proveer el servicio 

Admisión, recaudación, atención, agendamiento, etc., y procurar diseñarlos con algún nivel adecuado de
detalle. En el ejemplo, se entendería que es crítico atender rápido, por lo que el proceso debe ser ágil y
bastante estandarizado.

Definir el organigrama 

Es fundamental explicitar los roles con sus respectivas competencias y jerarquías: recepcionistas, médicos,
jefaturas, administrativos(as), etc. En el ejemplo, para lograr transaccionalidad se podría requerir una jefatura
de línea que tenga como importante indicador de desempeño la cantidad de pacientes atendidos al día.

Conocer en profundidad los sistemas informáticos 

Qué procesos soportan, qué roles los utilizan, el nivel de parametrización del que disponen, si es posible
aplicar modificaciones y con qué alcance, etc. En el ejemplo, sería importante revisar si éste permite la
rapidez de atención que se le está exigiendo a los centros, o si definitivamente habría que buscar otras
opciones de registro, automatizado o manual.

Generar alternativas de diseño de infraestructura 

Considerando todo lo anterior, generar alternativas que busquen acercarse lo más posible a la estrategia,
considerando las restricciones de plazos, costos, etc. Por ejemplo, evitar los traslados de los pacientes entre
pisos para que la atención sea más rápida y en un solo lugar.

Por tanto, la Arquitectura Empresarial funciona como una guía para el diseño, donde es fundamental hacernos las
siguientes preguntas:

 ¿Cómo llevo a la práctica la misión y visión?

 ¿Cómo puedo comprobar si el modelo de atención es coherente con mi estrategia?

 ¿Dónde debo enfocar mi esfuerzo de diseño?

Gestión de Servicios, Calidad y Seguridad en Salud

8
 Gestión de Servicios, Calidad y Seguridad en Salud
Arquitectura Empresarial y Rediseño de Procesos

La clave de un diseño exitoso es mantener la consistencia

de todos los componentes de la organización entre sí y con la estrategia. El
elemento más importante en todo diseño :
las personas.

En el siguiente video el profesor Patricio Anguita profundiza en la Arquitectura Empresarial y sus características:

Arquitectura Empresarial

Revisa este video en la versión online del curso.

Gestión de Servicios, Calidad y Seguridad en Salud

9
Gestión de Servicios, Calidad y Seguridad en Salud
Arquitectura Empresarial y Rediseño de Procesos

Rediseño de procesos

Atendida la visión estratégica e integral que provee la Arquitectura Empresarial, donde se busca la armonía de
todos los aspectos del diseño en beneficio del objetivo final, podemos profundizar en el tópico principal de este
curso: La gestión de los procesos de negocio.
Existen una serie de factores que pueden gatillar la necesidad de un rediseño de procesos, como por ejemplo los
siguientes:

 Cambio en el entorno competitivo.

 Problema operacional/Reclamo/Evento centinela.

 Desempeño por debajo de lo esperado.

 Nuevo servicio, o modificación de un servicio.

 Nuevas tecnologías.

 Mejora ante un análisis proactivo.

Pasos del rediseño

Como se mencionó anteriormente, para conseguir un rediseño óptimo de los procesos se debe, en primer lugar,
entender el contexto estratégico, para luego aplicar una mirada integral, utilizando el enfoque de Arquitectura
Empresarial. A continuación se sugiere usar una metodología de mejoramiento, apoyándose en herramientas de
mejora de procesos.
Independiente del método utilizado, es fundamental habilitar un gobierno para garantizar que la mejora sea
sostenible en el tiempo: Por ejemplo, una reunión periódica que evalúe el desempeño del proceso rediseñado, y
que irá motivando la mejora continua sobre el mismo.

Metodología
Una metodología sencilla de mejora de procesos que revisaremos en mayor detalle en este curso, es la llamada
“DMAIC”, cuya sigla significa:

Gestión de Servicios, Calidad y Seguridad en Salud

10
Gestión de Servicios, Calidad y Seguridad en Salud
Arquitectura Empresarial y Rediseño de Procesos

Definir objetivos / Planificar: Aclarar con precisión qué se quiere lograr con el rediseño, en qué plazos, con qué
recursos, etc.
Medición / Relevamiento: Entender en profundidad la situación actual del proceso, realizar mediciones y
encuestas al personal involucrado.
Analizar: Con la información recabada, inferir patrones o tendencias, identificar cuellos de botella, etc. En
definitiva, hacer un diagnóstico para finalmente generar propuestas de mejora con su correspondiente impacto,
costos y plazos asociados.
Implementación de mejoras: Implementar las mejoras seleccionadas en un plazo acotado.
Controlar y monitorear: Evaluar los efectos de las mejoras implementadas, y repetir el ciclo nuevamente.
Otra metodología muy de moda en instituciones de salud es LEAN-SIGMA, la que escapa el alcance de este
curso, dado que requiere un mayor grado de acompañamiento y detalle, pero se sugiere tomarla en
consideración si se requiere reforzar la capacidad de la institución para mejorar sus procesos.

Herramientas para la mejora de procesos

Para apoyar cada etapa de la mejora de procesos existen herramientas, donde la más usada probablemente sea
la diagramación de procesos o “diagramas de flujo”, con su respectiva revisión en un equipo multidisciplinario.
Otras herramientas de utilidad son:

Gestión de Servicios, Calidad y Seguridad en Salud

11
Gestión de Servicios, Calidad y Seguridad en Salud
Arquitectura Empresarial y Rediseño de Procesos

Monitoreo de procesos 

Se refiere a datos entregados típicamente por un sistema informático, con indicadores del proceso. Por
ejemplo, tiempos de espera de pacientes.

Simulación estocástica y teoría de colas 

Una herramienta más avanzada, que permite simular el proceso de modo de establecer escenarios cuando
no es factible realizar pilotos. Por ejemplo, permitiría averiguar cuál sería el efecto de agregar 1,2,3 médicos
internistas en el servicio de Urgencia. Estos tipos de análisis se pueden externalizar, existiendo empresas
que cuentan con el software y el conocimiento para realizar el estudio.

Análisis estadísticos 

Herramienta básica para identificar patrones y tendencias.

Minería de datos 

Reconocimiento de patrones/relaciones por medio de software especializado. Por ejemplo para encontrar
estacionalidad en la llegada de pacientes al servicio de Urgencia.

Benchmark y entrevistas 

Se refiere a comparar el proceso con otras instituciones similares, a nivel cuantitativo (Ej: Indicadores de
utilización de box) y cualitativo (Ej: Encuestas a pacientes, médicos y otros colaboradores).

Evaluación y Gestión de Proyectos 

Fundamental para llevar a buen puerto un proyecto de mejora continua. Básicamente, mantener el foco en el
objetivo, controlar un cronograma con los plazos, gestionar los presupuestos, y ejercer liderazgo para lograr
que las tareas se cumplan.

Observación en terreno 

Muy importante en la mejora de procesos. Se debe evitar a toda costa la excesiva confianza en el “monitoreo
a distancia”, dado que es necesario empaparse del proceso y poder vivir la casuística del día a día para
realizar un buen diagnóstico.

Gestión de Servicios, Calidad y Seguridad en Salud

12
Gestión de Servicios, Calidad y Seguridad en Salud
Arquitectura Empresarial y Rediseño de Procesos

Como se mencionó anteriormente, en la etapa de Análisis se deben generar las propuestas de mejora. Existen
algunas propuestas que son usuales como por ejemplo, la integración de procesos, también llamada
comunicación inter-área. Algunas otras ideas son:

 Medición automatizada del desempeño.

 Centralización/descentralización.
 Estandarización con flexibilidad. Ej: definir en qué casos puntuales (estandarización) se permite tomar una
decisión bajo el criterio de un supervisor (flexibilidad).
 Planificación, modelos predictivos, análisis del comportamiento del cliente y análisis de capacidad.

 Automatización de lógica de negocio y apoyo computacional.

 Eliminación de pasos y disminución de la variabilidad.

Consideraciones para la práctica

Al momento de poner en práctica lo aprendido, es necesario tener en cuenta las siguientes recomendaciones:

1 Estrategia a mano: Tenga siempre a mano la estrategia de la institución y la estrategia de su área. Ambas
deberían ser consistentes entre sí.
2 Generar una planilla con la visión integral: Por cada proceso relevante que tenga a cargo o donde participe
de forma importante, genere una planilla o lista con la visión de Arquitectura Empresarial del proceso. Use
esta herramienta como guía en las discusiones cuando se genere algún cambio en el proceso, personas,
infraestructura y otros.
3 Monitoreo continuo: Monitoree continuamente sus procesos críticos, idealmente bajo el alero de un
gobierno corporativo que facilite la toma de decisiones y su posterior ejecución.
4 Identificación de oportunidades: Identifique oportunidades estratégicas de mejora de alto impacto,
seleccione e implemente.

En el siguiente archivo podrás ver una presentación en diapositivas que contiene ejemplo de cada una de estas
recomendaciones.

Archivo: Consideraciones para la práctica DESCARGAR 

En el siguiente artículo pondremos en práctica lo aprendido mediante el estudio de un caso breve.

Gestión de Servicios, Calidad y Seguridad en Salud

13