ORGACO

El señor Julio Rivarola decidió contratar los servicios

de Norberto Martinez para el cargo de Gerente de la
empresa ORGACO LTDA, una de las organizaciones
que funcionaban bajo el paraguas de la Corporación
Aceros Para la Construcción S.A. (APC).

APC era una corporación dedicada a la construcción

de edificios, bodegas de gran tamaño, puentes, y otras
obras de gran envergadura, mediante la utilización de
estructuras de acero prefabricado. APC era la empresa
líder en el mercado guatemalteco. Su más cercano
competidor era la empresa Aceros Prefabricados SA
(APSA), quien operaba en el municipio de Amatitlán.

El señor Rivarola, un joven empresario, el menor de tres hermanos, que también trabajaban en la
Corporación, había inducido a todos sus empleados el concepto de emprender. Gerentes y empleados
intermedios hasta los operarios mantenían siempre una conducta proclive al cambio. Rivarola se
mantenía muy receptivo a sugerencias, y era muy atento a escuchar cualquier iniciativa de negocio,
por insignificante que pareciera. Para él, cualquier idea podía representar un negocio rentable y
saludable.

Por aquellos días, ORGACO enfrentaba serios problemas de liquidez, tan serios que fue necesario
despedir a la gerente anterior, y buscar salvar la organización, que en algún momento de su historia
comercial, había sido bastante rentable para la Corporación APC.

La instrucción de Rivarola a Norberto como nuevo gerente era hacer todo lo posible para salvar a la
empresa y además la hiciera crecer. Si eso no fuera posible, entonces le ordenó hacer los arreglos
administrativos y financieros para liquidarla y que pasara algunos activos valiosos a posesión de
APC, los cuales le servirían a esta última para el apoyo en sus labores.

Con estas instrucciones, Norberto llegó a ORGACO con mucho apoyo. Le pidió a Rivarola 4 meses
de tiempo proponerle una decisión sobre el futuro de ORGACO, lo que a Rivarola le pareció justo.

HISTORIA DE ORGACO

La historia de ORGACO Ltda., se remonta a 10 años atrás cuando el señor Rivarola había decidido
crear una organización contable, de responsabilidad limitada, que llevara las cuentas de la
Corporación, y que a su vez, se dedicara a la venta de servicios contables a otras empresas del
mercado. De allí, su nombre Organización Contable de responsabilidad limitada, bajo el acrónimo de
ORGACO.

La cartera de clientes que comenzaron a requerir los servicios contables de ORGACO, eran,
mayormente, industriales pequeños, dedicados a diferente tipo de actividades entre las que se
contaban la venta de repuestos, construcciones menores, venta de pinturas entre muchos otros
negocios relacionados. Aun cuando las utilidades, después de dos años de trabajo, no resultaron
como Rivarola había esperado, al menos para él, ORGACO le estaba dando un buen servicio a APC.

Tres años después, el espíritu emprendedor de Rivarola lo lleva nuevamente a pensar en la creación
de otra organización que le supliera servicios de movimientos de las estructuras metálicas que APC

1
fabricaba para la construcción de edificios, así como también el transporte de éstas mismas a los
lugares de las obras en construcción. Aun cuando APC tenía sus propios camiones y grúas, muchas
veces la demanda obligaba a contratar a otras empresas de transporte de maquinaria pesada, las que
operaban en el mercado guatemalteco.

Para ese servicio, APC contrataba los servicios de SERVIGUA, dedicada unicamente al alquiler de
grúas, no al transporte, por tanto APC debía contratar el transporte con otros empresarios
individuales de menor escala, especialmente para el acarreo de costanera (vigas pequeñas usadas para
completar las estructuras grandes de las obras).

Rivarola, además de considerar que los gastos invertidos en estos servicios eran bastante altos, tenía
algunos contratiempos de coordinación con estas empresas, lo cual lo fue llevando a pensar en crear
su propia organización, que le diera exclusividad a APC.

En primer lugar, descartó la posibilidad de comprar e integrar SERVIGUA a la Corporación. Así que
optó entonces por fundar su propia organización. Se le ocurrió que, estando ORGACO en el mercado
industrial, podía usar el nombre comercial de ésta, y evitar a su vez los gastos de capital inicial y
otros requisitos legales.

Considerando que sus ideas no eran del todo desquiciadas, de inmediato se puso la tarea de cambiar
el destino del negocio de ORGACO. Después de todo, ésta no le había resultado como idealmente lo
había esperado.

Por sus contactos bancarios, hizo un préstamo cuantioso a un banco del sistema, para comprar
algunos vehículos. De esa cuenta, adquirió una grúa de 40 toneladas, capacidad suficiente para el
movimiento de vigas y otros artefactos de construcción que APC utilizaba. Posteriormente, y con
otro préstamo bancario, adquirió un montacargas de 5 toneladas que lo usaría para otros movimientos
menores, y dos camiones que los usaría para el transporte que necesitaba. Puesto que el uso de estos
vehículos no sería permanente, y para evitar el tiempo ocioso, decidió que, además de los servicios
dados a APC, se vendieran servicios de estos vehículos a otras empresas que estaban en el negocio de
la construcción.

La persona que había nombrado como gerente de ORGACO en ese entonces, era un vendedor con
bastante experiencia en el ramo de las ventas industriales, y quien ya tenía algunos años de trabajar
con APC. Esta persona debía actuar con el enfoque que Rivarola requería. O sea, dar servicios a APC
y además, vender servicios de alquiler de los vehículos a otras empresas que, como APC estaban en
el negocio de la construcción, pero en diferente segmento.

Poco a poco ORGACO fue dejando los estudios contables, por el alquiler de estos vehículos,
formando así un negocio que fue creciendo paulatinamente.

Acompañando a ORGACO en la familia de organizaciones integradas a APC, se encontraba

PREMESA, organización dedicada a la fabricación de estructuras para casas prefabricadas, galeras
pequeñas, y otras obras de construcción de menor escala.

PERFILES INDUSTRIALES, otra pequeña empresa fundada por Rivarola para atender el negocio de
Costanera, muy usadas por los ingenios azucareros en Guatemala. PERFILES se ubicaba en las
instalaciones de APC.

Una cuarta organización había sido integrada por la Corporación, la que se dedicada a servicios
computacionales llamada SERCOM. Esta organización había sido creada para llevar todas las

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planillas y la contabilidad de APC. Al igual que las empresas hermanas fundadas por Rivarola,
también vendía servicios de asesoría en sistematización contable a otras empresas.

ORGACO, PREMESA, PERFILES, y SERCOM, representaban para APC ingresos sustentables, que
favorecían mucho el Cash Flow de la Corporación.

ACEROS DE CONSTRUCCION S.A.

JUNTA DE
DIRECTORES

PRESIDENTE

ORGACO LTDA PREMESA PERFILES SERCOM

ANALISIS INICIAL

En sus primeros días de trabajo como gerente, Norberto se encontró con algunas dificultadas
financieras para pagar salarios y sufragar gastos de operación, necesarios para la prestación de los
servicios, lo que evidenciaba que el negocio en verdad enfrentaba un problema de liquidez.

1. EL MERCADO DE LA CONSTRUCCIÓN INDUSTRIAL.

En el año 1980, año en que comienza a desarrollarse el presente caso, la industria de la construcción
estaba en completo auge, como producto de los estragos hechos por el terremoto de 1976. En ese
año, y posteriores, se necesitaba reparar obras de gran tamaño como puentes, carreteras, y otras
estructuras públicas en necesidad de reconstrucción o reparación, a la par de las demandas fuertes de
construcción de vivienda familiar. El efecto de recuperación e inversión en esta industria,
prácticamente se había triplicado.

Muchas empresas habían surgido en la industria de la construcción, buscando llenar la demanda, que
hasta ese momento seguía insatisfecha, razón por la cual muchas empresas como APC, tenían
bastante trabajo por hacer. Las vigas de acero prefabricado, costanera, y otro material relacionado,
tenían mucha aceptación.

Como consecuencia de este auge, empresas complementarias a la industria surgen también, tal como
el transporte de maquinaria industrial y equipo pesado para la construcción. El mercado se vio
inundado de maquinaria industrial como: troqueladoras, cortadoras y dobladoras de metal, soldadores
eléctricos y autógenos, costaneras, etc.

Las empresas más conocidas que operaban en el mercado de la construcción industrial utilizando
estructuras metálicas, eran como aparece en el cuadro siguiente:

3
Empresa Participación en el Mercado
APC 40%
APSA 25%
AP de Martínez 10%
COGUALCO 5%
Otros negocios pequeños 20%

Para organizaciones como APC entonces, representaba un verdadero reto mantenerse siempre líder
en el mercado, el cual crecía constantemente. Este reto era extendible a todas sus empresas adscritas,
a las cuales Rivarola les había inducido siempre el sentido de crecer y ser mejor.

2. ANALISIS DE ORGACO

Al momento ORGACO estaba dedicada al negocio de Alquiler de grúas, montacargas, y

excavadoras. Sin embargo, como resultado del espíritu emprendedor que Rivarola había enseñado a
sus trabajadores, el gerente que se había nombrado antes de Norberto, había decidido diversificar el
negocio, incursionando en otros servicios, como lo era: el Transporte de Maquinaria pesada, y el
acarreo de granos por medio de plataformas.

La organización de ORGACO se representaba como se expone en el siguiente organigrama:

ORGACO LTDA

GERENTE

SUPERVISOR
GENERAL

SERVICIO DE TRANSPORTE DE SERVICIOS DE TRANSPORTE DE

MONTACARGAS GRANOS GRUAS MAQUINARIA

A Norberto, en su análisis exhaustivo de ORGACO, le interesaba conocer el comportamiento de los

servicios, el estado de los vehículos, todo lo relacionado a los recursos humanos, desde su
contratación, el clima organizacional, capacitación, etc.

Luego venían los estados financieros, la situación de los edificios, terreno, forma de comerciar y
vender los servicios, y demás aspectos del negocio, importantes para permitirle llegar a una decisión:
Cerrar o continuar en el mercado del transporte y movimiento de maquinaria pesada.

a. Comportamiento de los servicios

1. Alquiler de grúas
Los servicios de alquiler de grúas eran marcadamente estacionarios, pues se daban en gran
escala en los meses previos y posteriores al invierno guatemalteco. En épocas de lluvia, por

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 ejemplo, los servicios bajaban, aunque no llegaban a situaciones de crisis. Los márgenes de
utilidad de este servicio ascendían aproximadamente a un 65%.

2. Alquiler de Montacargas
El alquiler de montacargas era uno de los servicios de más movimiento en la organización. Para
ello había en planta 3 montacargas de diferentes capacidades, los cuales eran alquilados para
hacer diferentes tipos de trabajos en el ámbito industrial. El margen de ganancia de este
servicio era de un 75%, aproximadamente.

3. Transporte de maquinaria en Lowboys

El transporte de maquinaria pesada, mediante lowboys, era uno de los servicios que más
rentabilidad representaban para la organización, teniendo un margen de ganancia del 85%, pero
que también tenía carácter estacionario, debido a que la mayoría de este trabajo, estaba
orientado a organizaciones dedicadas a la construcción.

4. Acarreo de granos en Plataforma

El servicio de acarreo de granos era invariable. Este se daba todo el año, y aumentaba en la
época de Zafra en la costa sur del país. Su característica principal era que los fletes eran
cancelados contra la entrega de las cargas, lo cual representaba una ventaja que favorecía el
flujo de efectivo de ORGACO. Este servicio se había iniciado hacía dos años atrás, cuando en
esos momentos la actividad de acarreo de granos era muy rentable en el país. En el pasado, de
las ventas totales de ORGACO, el acarreo de granos representaba aproximadamente el 40% de
las ventas totales. Cuando Norberto tomó posesión del cargo de Gerente, los márgenes de
utilidad del servicio de acarreo de granos estaban alrededor del 10%, mientras que los otros
servicios, como podía observarse, estaban representando niveles de utilidad superiores al 60%.
(Ver cuadro de rentabilidad)

Norberto había notado que la cartera de negocios manejada por ORGACO, estaba siendo
sostenida internamente por los negocios que en los momentos de apogeo o demanda se
acrecentaba, contra los que en algún momento su demanda se veía afectada por el factor
estacionario.

b. Detalle de los vehículos

ORGACO poseía un listado de vehículos entre nuevos, y usados. Esta lista se había venido
aumentando a medida que se fueron diversificando los servicios. Para Norberto era muy importante
conocer cuál era el estado actual de éstos, y así calcular no solo su potencial, sino la vida útil para la
ejecución del trabajo.

A continuación el siguiente listado de vehículos:

6 cabezales,
5 plataformas,
1 Grúa de 40 toneladas de capacidad,
3 Grúas de 2 y 3 toneladas de capacidad,
3 Excabadoras,
6 Montacargas,
2 Lowboys,
2 Pickups.

5
 Cabezales
Los cabezales eran nuevos, por tanto los gastos en que se incurrían con éstos eran
mayormente de mantenimiento preventivo, y en algún momento de su uso, se compraban
llantas por daños en el trabajo, o por desgaste en su recorrido por las carreteras del país.

Cada cabezal tenía un piloto asignado. En el servicio de acarreo de granos, además del piloto
se hacía uso de otro operario ayudante. Cuatro cabezales eran utilizados en ese servicio. Los
dos restantes eran utilizados para el servicio de Lowboy.

 Plataformas
Estas se encontraban en muy buen estado, por tanto, las necesidades de reparación en éstas
era muy poca. Los servicios para los cuales se utilizaban, tampoco constituían un problema
de desgaste. Requerían mantenimiento especialmente en los cojinetes de las llantas, y de ves
en cuando en su sistema de frenos.

 Grúa de 40 toneladas.
Esta grúa había sido adquirida al inicio del negocio 7 años atrás, mediante un préstamo al
Banco Industrial por la suma de Q 250 mil. Era bastante demandada por los usuarios,
mayormente del área de construcción, pues se utilizaba para mover grandes maquetas de
concreto, o vigas de metal para algún edificio en construcción. Tenía un serio problema de
funcionamiento. El motor que la transportaba era de baja capacidad, lo cual provocaba
constantes contratiempos, pues muchas veces el motor sufría recalentamiento y debía ser
trasladada en un lowboy de la empresa, a los lugares de trabajo. Esto naturalmente
aumentaba los costos de los servicios. Se necesitaba entonces, la compra y adaptación de un
motor de mayor capacidad. Las cotizaciones recibidas al momento acerca de un motor nuevo
oscilaban entre Q10 mil a Q 12,500.

Debido a lo delicado del trabajo de esta grúa se necesitaba un piloto y dos operarios
ayudantes.

 Grúas de dos y tres toneladas de capacidad

Estas grúas eran muy demandadas para llevar a cabo movimientos de pesos menores, como
por ejemplo: pacas de algodón. Eran muy solicitadas por los ingenios de la Costa Sur
también, para la carga y descarga de camiones que transportaban caña en la época de Zafra.

En la industria de la construcción se utilizaban para mover tubos para desagües, por ejemplo.
Dos de éstas eran nuevas, y una tenía cinco años de haberse adquirido. Las reparaciones de
estos vehiculos recaían mayormente en la grúa usada. También se necesitaba hacerle un
remozamiento, en cuanto a pintura y cambio de motor al camión que la transportaba. Esto
podía alargar su vida útil a unos 6 años más. El costo de la inversión era de
aproximadamente Q 10 mil. Considerando que la compra de un camión nuevo costaba
alrededor de Q 50 mil, su inversión parecía razonable.

Para el servicio de estas grúas se usaban 3 pilotos, y tres operarios ayudantes.

 Excavadoras
Estas se usaban mayormente en la construcción, específicamente en el movimiento de tierras
para preparar los cimientos de edificios, en la construcción de puentes, y en la construcción
de desagües. Ya tenían algunos años de uso; aproximadamente 5 a 6 años dos de ellas. La
tercera de éstas era bastante anticuada, por tanto su desaparición del servicio se hacía

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 inminente. Su venta se estaba pensando hacerla a un precio de remate, que superara el valor
en libros.

Este servicio no era muy demandado. Por eso, no se tenían asignados pilotos ni ayudantes, de
tal suerte que, cuando se solicitaban servicios de excavación de tierras, se debía hacer algún
traslado de pilotos de los otros servicios con sus respectivos ayudantes. Norberto estaba
considerando la desaparición de este servicio, a menos que pudiera atarse en forma
permanente con alguna constructora que alquilara las excavadoras por contrato anual. En este
servicio ORGACO no se consideraba como líder. Existían otras organizaciones como
EXMOTERRA quien tenía equipo móvil nuevo y de más potencia.

 Montacargas
La mayoría de los montacargas se encontraban en muy buenas condiciones. Cinco eran de
modelos recientes. Uno de ellos tenía 7 años de uso, pero funcionaba en perfectas
condiciones. Los gastos de este montacargas eran normales, si se consideraba el tiempo de
uso. Se le habían comprado plumillas nuevas para hacer su trabajo, pues las que tenía habían
sufrido desgaste.

Los gastos mayores hechos al momento en este servicio, provenían del montacargas más
antiguo.

Otro gasto alto en los montacargas era en la compra de baterías para su funcionamiento. El
supervisor general había estado insistiendo a los operarios que las cargas de las baterías
deberían ser completas, pues las cargas parciales arruinaban las baterías. Además era
importante que los montacargas tuvieran un uso normal a la hora de hacer su trabajo. De esta
forma se lograría extender la vida útil de las baterías. Los operarios por su parte, mantenían
su propio argumento. Para ellos no daba tiempo, debido al exceso de trabajo, y si se esperaba
el tiempo de carga de una batería, un negocio podía perderse, o darse un mal servicio.

Para Norberto era muy difícil determinar quien tenía la razón, sin embargo su experiencia lo
llevaba a pensar en que, o los pilotos no tenían conciencia en el uso de las baterías, o
simplemente les faltaba capacitación.

La compra de las baterías oscilaba entre Q 3 mil a Q 4 mil. A veces se compraban cada 6
meses, pues su uso era constante. También se había hablado de tener por lo menos dos
baterías en reserva para evitar ese problema, pero la administración anterior había decidido
ahorrar en compras de repuestos; por tanto, éstas no se tenían.

En este servicio se empleaban solamente a los pilotos. No se necesitaban ayudantes, por lo

tanto se tenía asignado un piloto por cada montacargas. Este servicio era uno de los más
solicitados, y entre los más rentables de ORGACO.

 Lowboys
Los Lowboys se habían importado de los Estados Unidos, y se utilizaban mayormente para el
transporte de maquinaria pesada. Para su uso se necesitaba un cabezal, al cual se
enganchaban para ser transportados. La capacidad de carga de éstos era de 40 y 80 toneladas.
Mayormente se transportaban grúas de alto pesaje, montacargas, camiones, y cualquier otra
maquinaria de uso industrial que necesitara ser transportada al interior del país, o del interior
del país a la capital.

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 Requerían mantenimiento preventivo, y reparaciones al sistema de luces, pues la policía de
transito así lo requería. El punto era evitar accidentes en las carreteras. Lo mismo era para los
frenos. Estos poseían un sistema que estaba conectado a los cabezales y accionado por el
piloto desde la cabina.

El personal utilizado para este servicio eran únicamente los pilotos de los cabezales.

 Pickups
Estos vehículos eran utilizados por el Supervisor General y por el Gerente. El Supervisor
utilizaba el que tenía asignado para desplazarse a los lugares en donde los operarios se
encontraban trabajando.

En ocasiones, el Supervisor utilizaba el vehículo para transportar algún repuesto, como una
llanta o una batería por ejemplo, cuando así era requerido; por ejemplo, por un piloto que por
alguna razón se había quedado en el camino; o bien, cuando en el servicio de montacargas
los pilotos requerían alguna batería.

La anterior Gerente utilizaba el pickup para los mismos quehaceres del Supervisor General,
aunque para ella el uso del pickup era más un beneficio, adicional a su sueldo.

c. Detalle del personal administrativo y operativo de ORGACO

Etre los aspectos importantes de conocer para Norberto era, la situación del personal. Deseaba saber
cómo estaba la relación entre ellos, su estado de ánimo, y la adecuación de éstos a los servicios, así
como sus competencias y sus habilidades en el desempeño de su trabajo.

El personal administrativo de ORGACO estaba compuesto por el Gerente, un Supervisor General,

dos Secretarias en la oficina. Una que apoyaba la gerencia, y otra que trabaja con el Supervisor
general, y con los pilotos en la asignación de los servicios solicitados. También se tenía un encargado
de los inventarios, un Asesor Legal, y dos Peritos Contadores, quienes hacían su trabajo fuera de la
oficina. El personal Operativo se constituía de la siguiente forma:

6 operarios de montacargas, 3 operadores de grúas, 6 pilotos de cabezales, 1 operador de

excavadoras, 10 ayudantes: 4 para el servicio de plataforma, y 6 en el servicio de grúas, 2 mecánicos,
2 mensajeros, 2 conserjes, y 2 guardianes.

La mayoría de los operarios eran gente joven. Habían dos pilotos experimentados, quienes tenían 7
años de trabajar para ORGACO. El resto de operarios eran gente que habían trabajado antes en otras
empresas competidoras. Se asumía que tenían experiencia en sus labores.

La apariencia personal de estas personas dejaba mucho que desear. Se presentaban bastante
desaliñados, con barba. No tenían una indumentaria adecuada, al menos overoles, como es
costumbre en este tipo de actividades.

El nivel educativo de la mayoría de ellos era de estudios primarios. Algunos de ellos buscaban
terminar su secundaria.

Por el tipo de servicios que prestaba ORGACO, se requería a veces que los trabajadores estuvieran a
las 6 de la mañana empezando su trabajo. Las labores cerraban siempre a las 6 de la tarde, sin
embargo si los servicios por los clientes se requerían para trabajar toda la noche, debían continuar

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trabajando. Lamentablemente, la administración anterior no reconocía tiempo extra, lo cual
provocaba descontento entre los trabajadores.

El salario de estos operarios estaba por encima del promedio en este tipo de actividades en el medio
nacional.

La rotación de personal era baja, podría decirse que casi nula, si se tomaba el período anual por
ejemplo, y a pesar que la administración no tenía un programa de incentivos. Rivarola había insistido
en la filosofía de trato justo y de incentivar a los trabajadores, por cualquier medio. El mantenía que
un trabajador bien tratado constituía un capital invaluable para cualquier organización.
Lamentablemente esto no se daba en ORGACO.

d. El Clima Organizacional

La relación entre los trabajadores podía decirse se manifestaba por grupos de especialidad. Eso
obviamente no favorecía en nada a la organización. Muchas veces al momento de requerir
colaboraciones entre diferentes servicios, éstas no eran otorgadas con facilidad. Por tanto, la
autoridad superior debía intervenir. Esta situación perjudicaba los nexos entre servicios, lo que
también incrementaba los gastos. La administración había insistido mucho en ahorrar a toda costa,
buscando ejercer economías de escala en todas las áreas.

Existía demasiado robo en ORGACO. Robo de combustible, de repuestos, de partes y accesorios de

los vehículos, como decir llantas, trickets, llaves, y otros accesorios de fácil sustracción. Se tenían
formas institucionalizadas de robo de combustible, como decir acuerdos entre el personal de las
estaciones expendidoras y los pilotos que llegaban a llenar los tanques de los vehículos.

Además de los robos descritos, se habían detectado también formas de hacer servicios sin reportarse
a la organización. Cuando se transportaban granos al sur del país por ejemplo, al regreso, cuando se
suponía que los vehículos debían regresar vacíos, se prestaban otros servicios, que no eran ni
reportados ni cobrados por la administración de ORGACO, evidenciando con eso, una flagrante
estafa, que la administración anterior no había querido enfrentar. Romper esa costumbre, había sido
muy difícil de lograr. Se tenía ya un esquema organizado entre ellos, que dificultaba el control sobre
su trabajo y por ende no se encontraban culpables de los hechos. Visto así, el gerente anterior había
casi presupuestado este tipo de maniobras, a tal punto que muchas veces se comentaba que todo
estaba bajo el consentimiento de él.

Los trabajadores buenos sabían de estas anomalías, y ya se había creado un malestar generalizado.
Como consecuencia existía mucha enemistad y algunos actos de violencia se habían dado entre ellos.
El punto de discordia era que la aplicación de la disciplina se hacía en forma injusta. No se daba trato
igual a todos.

Muy preocupado por este tema, Norberto hizo un cuadro de análisis de los problemas por servicio. El
esperaba que el cuadro siguiente le diera un panorama de la situación general de ORGACO con
respecto a los problemas atribuibles al personal.

PROBLEMAS POR SERVICIO

PLATAFORMA GRUAS MONTACARGAS LOWBOYS
Robo de 100% 0 0 0
combustible
Robos de equipos 100% 0 0 0
y accesorios

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 Multas 55% 0 5% 40%
Faltas al trabajo 85% 5% 8% 2%
Alcoholismo 90% 0 5% 5%

e. Recursos Humanos

No se tenían criterios adecuados de selección de personal; es más, no había una unidad

administrativa encargada. Cuando se necesitaba un piloto, por ejemplo, se hacía más por
recomendación de otros pilotos que trabajaban en ORGACO. Bastaba con tener experiencia. No se
hacían pruebas prácticas de comprobación de las habilidades. Con una carta de recomendación
bastaba. Aun mejor si la experiencia obtenida había sido obtenida trabajando con alguna de las
empresas competidoras. La decisión final la tomaba el gerente.

Tampoco se tenía un programa de capacitación a los operarios. Los cursos impartidos por
agrupaciones especialistas en la enseñanza del manejo de grúas, o montacargas por ejemplo, no se
aprovechaban. Ni siquiera la presencia de INTECAP se tenía.

En cuanto a la Seguridad Industrial, Norberto había notado la ausencia de criterios profesionales de

seguridad. Los operarios de grúas por ejemplo, trabajaban con simples gorras en sus cabezas. Las
alarmas de retroceso que todo vehículo debe tener en estos casos, no funcionaban. Según las
respuestas obtenidas, denotaba un conocimiento vago de la importancia de la Seguridad, o
simplemente era un signo de la irresponsabilidad de cómo se manejaban las cosas en ORGACO.

En esas circunstancias, la expectativa de Norberto en cuanto al tema de Evaluación del Desempeño,

sería de total carencia y desconocimiento. Por supuesto, sus investigaciones así lo corroboraron.

En suma, la idea de prevención era totalmente nula. Las capacidades y habilidades del personal, no
solo no se aprovechaban adecuadamente, sino tampoco se tenía intención de desarrollarlas.

f. Promoción de los servicios

ORGACO vendía sus servicios, sin ningún apoyo publicitario, muchos menos de algún esfuerzo de
ventas. La empresa era conocida lo suficiente, al punto de considerarse innecesario la publicación de
un sencillo anuncio en los periódicos de mayor circulación del país. Su segmento era tan
especializado, que la administración anterior había decidido que era superfluo invertir en este rubro,
a pesar que el mercado venía creciendo constantemente.

g. Inventarios

Existía en ORGACO una cantidad considerable de repuestos industriales, los cuales no tenían
ninguna relación con el quehacer del negocio. Cojinetes de tornos, brocas de diferentes calibres,
llaves industriales, partes de troqueladoras, partes de tornos, incluso se tenían 4 tornos industriales en
las instalaciones. Esto aumentaba superficialmente el valor de los inventarios.

Cuando Norberto pregunto por el origen de todo ese material, se le informó que el anterior gerente,
en su afán de diversificar ORGACO, en un viaje a los Estados Unidos decidió comprar todos estos
artículos en una subasta, los cuales adquirió a precios bastante bajos. Se pensó que la adquisición de
esos artículos podría representar una buena cantidad de efectivo, si se vendían a APC. La desazón fue
mayor, cuando los técnicos de la corporación rechazaron los productos por considerarlos, primero en

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desuso, y luego porque tampoco ellos podían exponer los servicios de APC a utilizar productos que
no eran originales.

Por esa razón, ORGACO hubo de resistir el gasto, que hasta la fecha no se le veía un retorno
apreciable, que compensara la inversión hecha por la gerente anterior. La inversión había sido de Q
150 mil aproximadamente.

h. El Terreno

El terreno en donde ORGACO funcionaba era propio. Este había sido adquirido como un lote vacío,
en momentos en que el sector en donde se ubicaba no estaba urbanizado. Su valor inicial fue de Q
200 mil. Su valor actual quintuplicaba su valor inicial. El área era de 2400 metros cuadrados (de
40mts de frente por 60mts de fondo), ubicado en las afueras de la ciudad, y rodeado al momento del
presente caso, por empresas comerciales, industriales, y bancarias, lo que le representaba una
verdadera ventaja comercial. Había suficiente espacio para albergar a todos los vehículos de la
empresa, teniendo suficiente espacio para otras instalaciones y más vehículos.

i. El Edificio

El edificio no era de estructura sólida. Era una casa de 4 habitaciones de adobe, que albergaba al
personal administrativo. Evidentemente necesitaba una remodelación, o simplemente construir otro,
probablemente prefabricado que se ajustara mas a las características del negocio de ORGACO.

Cuando Norberto tomo posesión, no solo se dio cuenta de las condiciones del edificio, sino que
además visualizó la posibilidad de elaborar algunas construcciones para dar más seguridad a los
vehículos, que al momento se encontraban a la intemperie.

A un costado del edificio central se encontraba una especie de galera hechiza, en donde se daba
mantenimiento a los vehículos, y en donde se hacían también algunas reparaciones. Un fosa al
medio, para los cambios de aceite, y para otros usos pertinentes.

Norberto había estimado que una inversión de Q 250 mil era suficiente para construir oficinas
prefabricadas, las cuales podrían ser adquiridas con PREMESA, y la misma organización podía
venderle las estructuras para las galeras de albergue a los vehículos. Al momento ORGACO no
contaba con esa suma de dinero.

j. Los Seguros

Entre las cosas que impresionaron a Norberto era que, los servicios se estaban llevando a cabo sin
ningún seguro que protegiera, tanto a los vehículos, como a los conductores. Tampoco se tenía
seguro contra daños a terceros. El criterio había sido nuevamente, ahorrar en gastos, especialmente
en aquellos considerados superfluos. ORGACO con fondos propios debía sufragar los gastos por
daños causados a terceros, por cualquier causa.

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k. Los Estados Financieros

BALANCE GENERAL
ACTIVO
Circulante
Caja y Bancos 136,616.00
Cuentas Por Cobrar 82,355.16
Inventarios 125,323.75
Impuestos Pagados por adelantado 75,855.75 420,150.16

Fijo
Edificio 80,000.00
Terreno 250,000.00
Maquinaria 175,000.00
(Depreciación Acumulada) 35,000.00 140,000.00
Vehículos 1, 375,700.00
(Depreciación Acumulada) 412,710.00 962,990.00
Mobiliario y Equipo de Oficina 68,410.25 58,148.71
(Depreciación Acumulada) 10,261.54 1, 491,138.71
Total de Activo 1, 911,288.87

PASIVO
Corriente
Documentos por Pagar 100,000.00
Cuentas por Pagar 50,500.25 150,500.25

Fijo
Préstamo Baco Industrial 78,000.00
Préstamo Baco Internacional 125,000.00
Préstamo Banco Agrícola Mercantil 988,472.00
Otras Obligaciones por pagar 189,316.62 1,380,788.62
1,531,288.87

Capital Inicial 100,000.00

Utilidades retenidas 250,000.00
Impuestos 30,000.00
380,000.00
Total de Pasivo y Capital 1, 911,288.87

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 ESTADO DE RESULTADOS

ORGACO LTD
ESTADO DE RESULTADOS CONSOLIDADO
Del 1ro de Enero al 31 de Diciembre 200x

(Cifras en miles de quetzales) PLATAFORM GRUAS MONTACAR LOWBOYS TOTAL

AS GAS
Ventas Q 210.00 Q 80.00 Q 110.00 Q 130.00 Q 530.00
Costo de ventas Q 115.50 Q 20.00 Q 16.50 Q 11.70 Q 291.50
Combustibles Q 31.50 Q 4.00 Q 5.50 Q 2.60 Q 79.50
Repuestos Q 21.00 Q 4.00 Q 2.75 Q 2.60 Q 53.00
Reparaciones Q 21.00 Q 4.00 Q 2.75 Q 2.60 Q 53.00
Salarios Q 42.00 Q 8.00 Q 5.50 Q 3.90 Q 106.00
Utilidad bruta Q 94.50 Q 60.00 Q 93.50 Q 118.30 Q 238.50
Gastos Administrativos y de ventas Q 73.50 Q 8.00 Q 11.00 Q 7.80 Q 185.50
Salarios Q 52.50 Q 5.20 Q 7.15 Q 4.55 Q 132.50
Papeleria y utiles Q 4.20 Q 0.40 Q 0.55 Q 0.65 Q 10.60
Energia electrica Q 8.40 Q 0.80 Q 1.10 Q 1.30 Q 21.20
Telefono Q 4.20 Q 0.80 Q 1.10 Q 1.30 Q 10.60
Agua Q 1.05 Q 0.40 Q 0.55 Q - Q 2.65
Varios Q 3.15 Q 0.40 Q 0.55 Q - Q 7.95
Utilidad antes de impuestos Q 21.00 Q 52.00 Q 82.50 Q 110.50 Q 53.00
Impuesto Sobre la Renta Q 6.51 Q 16.12 Q 25.58 Q 34.26 Q 16.43
Utilidad despues de impuestos Q 14.49 Q 35.88 Q 56.93 Q 76.25 Q 36.57

l. Análisis financiero

Para hacer un análisis financiero de los servicios, Norberto pidió un detalle de los gastos por servicio.
Los contadores le facilitaron el siguiente cuadro.

GASTOS
GASTOS PLATAFORMA GRUAS MONTACARGAS LOWBOYS 100%
Combustibles 40% 20% 15% 25% 100%
Repuestos 75% 15% 5% 5% 100%
Reparaciones 40% 40% 10% 10% 100%
Daños a 20% 73% 5% 2% 100%
terceros

Norberto se pudo dar cuenta de algunas situaciones que llamaron poderosamente su atención. Estas
eran las siguientes:

Primero, los Gastos de Operación eran muy altos. El contenido de éstos era mayormente por el alto
consumo de combustibles, que provenía mayormente del servicio de Plataformas. También se
notaban altos gastos en concepto de Reparaciones, los que también provenían del mismo servicio.

Después del análisis de los gastos, Norberto hizo un detalle del costo por servicio prestado, cotejando
las ventas totales y los gastos totales incurridos. Su análisis mostró el siguiente cuadro.

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 RENTABILIDAD POR SERVICIO EN MILES
RUBRO PLATAFORMAS GRUAS MONTACARGAS LOWBOYS
Ventas 210 80 110 130
Totales
Gastos 200 15 45 45
Totales
Utilidades 21 52 82.5 110.5
10% 65% 75% 85%

UNA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO

Paralelamente a los análisis elaborados por Norberto en cuanto a la situación de ORGACO, se da un

hecho que para él podía cambiar la situación de ORGACO. La empresa mayor APC, había decidido
entrar en un proceso de renovación de sus equipos, pues la demanda cada día era más versátil. Por
tanto, Rivarola, siempre pensando por adelantado, no quería correr el riesgo de perder su mercado.

Los equipos a renovarse eran: troqueladoras, soldadores, tornos, cortadoras, dobladoras, y muchos
otros artefactos industriales, usados en la preparación de estructuras metálicas.

Norberto, también imbuido por el espíritu emprendedor de Rivarola, pensó en que esos equipos
podían ser vendidos por ORGACO. Se podían recibir en consignación y cobrarle a APC un
porcentaje de comisión. Después de todo, ORGACO tenía suficiente espacio en su terreno. Se podía
construir una galera que actuara como “stand” en donde se colocarían los equipos para su
demostración. Pensó además que los gastos de construcción se podían cargar a APC, así como los
gastos de publicidad. Después de todo, el beneficio era para ambas organizaciones. APC vendía sus
equipos, recuperaba parte de sus inversiones, y ORGACO a su vez, generaba un ingreso adicional,
que le hacía mucha falta.

En conversación de Norberto con el director financiero de APC, este le había informado el monto
global en libros de los equipos a renovar. Este monto ascendía a Q 5 millones. Sin embargo, las
estimaciones eran obtener entre un 10 a un 15% arriba de ese monto.

El punto entonces era, ponerse de acuerdo con Rivarola en cuanto al porcentaje de comisión y en la
absorción por parte de APC, de los gastos mencionados.

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