1.

¿Por qué la banca retail de Chemical necesita medidas más que financieras para
motivar y evaluar su desempeño?

Las medidas de la perspectiva financiera, indican si la implementación y ejecución

de la estrategia de la empresa están generando los resultados esperados.
Chemical Bank se fijaron los siguientes objetivos estratégicos financieros para el
cuadro de mando integral eran:

Si bien los indicadores financieros son necesarios, pues toman el punto de vista de
los accionistas, pero no son determinantes pues estos no permiten ni mejoran la
satisfacción del cliente, la disminución del tiempo de los ciclos, ni la motivación de
los empleados, como si lo fueron en la época industrial. Además estas son de muy
corto plazo y expuestas a las variaciones del mercado, lo que impide que se
puedan considerar oportunidades en el largo plazo.

La banca minorista en la década de los noventa, se caracterizó por ser

intensamente competitiva; donde los clientes solicitaban nuevos productos de
inversión y seguros, nuevas opciones telefónicas y mejores accesos a los cajeros
automáticos. Las mediciones financieras no podrán indicar el nivel de satisfacción
del cliente, ni los requerimientos y necesidades de los clientes, por lo tanto no
permitirá que puedan tomar las medidas que correspondan para obtener la
satisfacción del cliente.

Por otro lado, ningún indicador leído por separado de los demás indicadores,
permitirá una buena interpretación de los resultados de las áreas críticas de una
empresa. Lo que se requiere es un balance entre las mediciones financieras y las
mediciones operacionales para alcanzar los objetivos financieros a través de un
sistema de gestión estratégica.

2. ¿Qué quiere Mike Hegarty lograr con el BSC?

Michael Hegarty, director de la división de banca minorista de Chemical Banking
Corporation, deseaba generar un cambio estratégico de gran envergadura con el
fin de transformar el banco en una organización centrada en el mercado que
ofreciera alternativas de servicios financieros a determinados grupos de clientes.
Deseaba desplazar su imagen de proveedor de un conjunto restringido de
servicios bancarios a otra de asesor financieros y proveedor de servicios a grupos
de clientes planteados como objetivo.

Para ello, Michael Hegarty estaba convencido que con la implementación del
cuadro de mando integral (BSC por sus siglas en inglés) se podía contribuir a
crear el cambio cultural que deseaba para la división de banca minorista. Con esta
herramienta, se podría formular y comunicar las estrategias a todo el personal de
la organización, que bordeaba las 15,000 personas, para que sepan comprender
cuál es su lugar y su papel para lograr el éxito de la estrategia, proporcionaría las
medidas necesarias para que la organización permaneciera centrada en los
resultados, y además ayudaría a consolidar la fusión entre Chemical Bank y
Manufacturers Hanover, que poseían mentalidades y políticas distintas.

3. Comente el proceso de implementación del BSC en el Banco Retail de

Chemical Corporation. ¿Cuáles son los factores para un exitoso proyecto de
implementación de BSC?

El efecto inmediato de de la implantación del BSC fue la declaración de estrategias

del banco, el mensaje era mas sencillo considerando que cuentan con 8,000
trabajadores a los cuales debían de explicarles los nuevos objetivos de la
empresa, ahora el banco debería cambiar su imagen de proveedor financiero a
Asesor Financiero y para ello debía construir un a base de datos con sus
principales clientes y clasificarlos por edad, nivel económico, de tal forma que
podrían medir cual eran sus necesidades de estos clientes para conseguir la
fidelidad y que era lo que ellos esperaban de su banco para desarrollar nuevos
productos.

Inicialmente se tuvo muchas variables y abundante información que en algunas

situaciones no servían para interpretar correctamente la realidad, por lo que se
tuvo que ir depurando y reiniciando algunos procesos hasta que se conto con
información mas precisa.

Pero esto requería mas compromiso de los trabajadores y por ello la gerencia
debía buscar motivarlos e involúcralos, una manera era asignarles metas
especificas que tenían premios de esa manera el personal se empezó a interesar
en esta nueva estrategia, sin embargo esto tuvo un proceso de aprendizaje y fue
cambiando hasta quedarse con el modelo mas eficiente y eficaz en la búsqueda
de alcanzar los objetivos de la estrategias planteadas.

Hubo altas y bajas frustraciones y alegrías, la Gerencia sabía que no era un

camino fácil, pero era el que se había trazado y se debía llegar si es que querían
ser más competitivos.

Factores de éxito en la implantación del BSC

Para que un proceso de implementación de BSC sea exitoso, la empresa deberá
tener bien definidas la misión y la visión para que a partir de ellas se pueda pasar
a elaborar la estrategia y planear las actividades necesarias para su ejecución.

A partir de la definición de la estrategia de la empresa, se debe asegurar el

compromiso de los directivos quienes deberán asumir el liderazgo en la
implantación del BSC. Para que la implantación sea exitosa es necesario una
asignación de recursos de personal, tecnológicos y de inversión futura; exigirá
mucho trabajo, paciencia y soporte en los momentos difíciles; necesitará de un
buen ejemplo en la adopción de las nuevas actividades y de una actitud que
facilite el cambio y aprendizaje organizacional. Además según Kaplan y Norton3)
es preciso contar con el apoyo ejecutivo por las siguientes razones: comprenden la
estrategia, tienen el poder de decisión y garantizan el compromiso hacia el
proyecto y el plan estratégico propuesto.

Otro factor importante es explicar y sustentar adecuadamente los motivos de la

implantación del BSC, además se debe asegurar que todos los involucrados
entiendan y asimilen las implicancias de este proyecto a fin de que estos a su vez
también ayuden a comunicar, enfocar y educar a todo los empleados sobre los
objetivos de la implementación. Educar en forma continua a lodos los empleados
sobre el uso, terminología y beneficios del BSC a fin de que los empleados
comprendan la importancia y la filosofía del BSC, entiendan cómo alinear sus
objetivos personales con los de la organización y entiendan cómo aportar a la
estrategia de la organización.

Programar adecuadamente el BSC, antes de empezar el proyecto, se deberá

planear ciertos aspectos relacionados con su ejecución como seleccionar el área
por dónde se va a iniciar, el equipo de trabajo y su entrenamiento necesario,
formulación del plan del proyecto y desarrollo un plan de comunicación y
divulgación del proyecto. También desde el comienzo del proceso se debe definir
el equipo de trabajo, así como sus responsabilidades, roles y el tiempo que se le
asignará al proyecto.

Validar los supuestos del BSC porque es necesario verificar primero que estas
variables, identificadas como inductoras al cambio y a los resultados financieros
sobresalientes, son verdaderamente las que deben ser y a las que se les puede
asignar recursos.
Apoyarse en tecnologías de información es otro factor importante, para el
seguimiento y mantenimiento del BSC porque permite obtener información digital
disponible y el personal pueda desempeñar con eficiencia sus funciones.
Por último uno de los factores más importante, es el de incentivos y compensación
ya que no será posible lograr que los empleados ni que alineen sus objetivos
personales con los objetivos de la empresa si es que no están motivados para ello

Cabe anotar que el tamaño de la empresa no determina el éxito en la

implementación del BSC, sino los factores que han sido indicados.

4. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades del BSC construido en el banco?

Fortalezas

• El BSC permitió al personal de dirección de Chemical Bank centrarse en un

objetivo común más centrado en el cliente, permitiendo identificar a los clientes
objetivos, a los clientes más rentables y conservar y profundizar la relación con los
mejores clientes actuales, además de cómo mejorar la calidad para entregar un
servicio óptimo.
• El BSC permitió la dirección del banco realizar estrategias de largo plazo. Antes
analizaban resultados mensuales, anuales y no les permitía tener una visión de
largo plazo.

• El BSC permitió que la gestión del banco no solo se basara en la obtención de

buenos resultados medidos por indicadores financieros. Con su implementación,
se logró conocer y comprender los vínculos causales entre los objetivos
financieros de alto nivel y las medidas operativas.

• Uno de los efectos inmediatos del proyecto del BSC fue la simplificación de las
declaraciones de estrategia del Banco. En un comienzo se comunicaba la
estrategia a las 8,000 personas de la organización por medio de 5 declaraciones
originales, ahora se redujo a tan solo a 3 temas estratégicos claves.

• El BSC ha sido útil a la hora de comprender mejor los factores claves que
impulsan su actividad.

Debilidades

• Una de las debilidades de la implementación del BSC es que no se ha podido

introducir en la organización entera por no estar todavía preparados para ellos. Era
ostensiblemente visible en las vidas de 27 gerentes de alto nivel de la división.
Todavía no estaba utilizado para generar cambios en toda la organización. Aun no
se había comunicado a empleados ordinarios como una nueva herramientas de
gestión.

• Retraso en el sistema de medición, ya que se disponía de la mayor parte de la

información relativa a la satisfacción y rentabilidad de clientes, pero no de los
datos necesarios de cuota y retención de clientes por segmento. Los datos de
algunas de estas medidas no existían en absoluto y tenían que ser creados y
desarrollados por el departamento correspondiente.

• Problemas de reunir información procedente de varios sistemas, por lo que

todavía no se había creado una base fidedigna.

• Una de las medidas internas “Trailway to Trolls”, incorpora mas de cien medidas
distintas de reclamaciones y grados de insatisfacción de los clientes, pero no es
viable. Si el índice empieza a deteriorase no es posible saber si el deterioro origina
en los resultados que los clientes de valor consideran vitales o si se trata de una
cuestión menor, pero no se puede centrar en la calidad de la información en
dimensiones de mayor importancia.

5. ¿Cuáles son los escollos a ser evitados para un exitoso proyecto de

implementación de BSC?
Veamos los escollos que se presentan por objetivos en el Cuadro de Mando
Integral (BSC):
• Proceso de transición: relacionadas con fusiones y/o adquisiciones de empresas,
recortes de presupuestos inversión en el proyecto, diferentes enfoques gerenciales
y cambios en el equipo directivo. El plan es muchas veces llevar a cabo fusiones
que permitan ser mas eficientes y ello implica reducir personal y contratar
ejecutivos en puestos claves que faciliten el tránsito hacia la nueva estrategia.

• Proceso de diseño: Inicialmente se elabora cuadros de mando integral pobres a

causa de demasiados o pocos indicadores, no se identifican los pocos indicadores
vitales, poco equilibrio entre indicadores de resultados y de tendencia y/o no se
diseñan indicadores que explican la historia de la estrategia. También se
encuentran casos en que los BSC están desligados de la estrategia, se omiten
procesos internos claves y sus enlaces con las otras perspectivas y por último se
habla de analfabetismo de la terminología correcta o estrategias de unidades
desligadas de la principal.

• Fracasos: se encontraron trampas como una falta de compromiso por parte de la

alta dirección, pocos empleados implicados o vinculados al proceso, no hay
divulgación ni despliegue del BSC a unidades inferiores, el proceso de desarrollo
es demasiado largo, se trata al BSC como un proyecto de sistemas, se contratan
consultores sin experiencia y/o se introduce el BSC sólo para reconocer incentivos
económicos. Muchas veces se identifican ejecutivos que tienen intereses
personales y que de alguna forma son los que mas se resisten al cambio.

• De lo que no se puede escapar cuando se implementa un BSC, es que

inicialmente se pasa por un proceso de aprendizaje permanente que va más allá
de introducir la herramienta tecnológica para controlar los indicadores, en algunas
ocasiones toma más tiempo del planificado porque el obtener el compromiso del
personal es muy laborioso al igual que el elegir el indicador que permita llevar a
cabo una estrategia adecuada y que sirva para los fines planteados.