TOC Primera Parte

Bienvenidos a la clase remota
SUGERENCIAS ANTES DEL INICIO DE LA SUGERENCIAS DURANTE LA

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ilimitado de datos.
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para ajustes. docente explique.
ESCUELA DE POSTGRADO GĚRENS 1

20° DIPLOMADO INTERNACIONAL
GESTIÓN ESTRATÉGICA MINERA
Teoría de Restricciones
Introducción
Ing. MBA JORGE MOSCA
Viernes, 04 de febrero de 2022
MODALIDAD REMOTA
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autor. Usted puede visualizar la información sólo como
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GĚRENS.
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difusión y reproducción sin el permiso expreso de
GĚRENS.
Febrero 2022
Objetivos del curso
Presentar la Teoría de Restricciones como una nueva

1 filosofía administrativa útil y novedosa
Presentar herramientas de TOC en varios campos

2 de la administración
Provocar el interés de los participantes en esta

3 nueva forma de administrar

Contenido
• Paradigmas
• Definición de Teoría de Restricciones
• Indicadores de medición local
• Aplicaciones de TOC a áreas de administración
• Video la Meta
• Variabilidad de Operaciones
• Sistema Drum. Buffer, Rope

Paradigmas
Albin Toffler 2
“El analfabeto del siglo XXI no es

aquel que no sabe leer y escribir,
el analfabeto es aquel que no sabe
aprender, desaprender y volver a
aprender.“
ESCUELA DE POSTGRADO
Derechos Reservados GĚRENS 7
Eliyahu Goldratt
Físico israelí
Científico, educador y sobretodo pensador que
provoca a otros a pensar y cuestionar los
paradigmas existentes.
Eliyahu Goldratt
Principal libro: “La META”

Otros libros del autor
• El Síndrome del Pajar
• Cadena Crítica
• No fue la suerte
• La carrera
• Necesario mas no Suficiente
• Late Night Discussions
• Essays on the Theory of
Constraint
• The Choice
Definición de paradigma
Willis Hartman (An Incomplete Guide to the Future)

"… la manera básica de percibir, pensar, valorar y
hacer cosas asociadas con una visión particular de la
realidad”.
Adam Smith (Powers of the Mind)

"Un conjunto compartido de
hechos asumidos……. Agua
para el pez,…….. el paradigma
explica el mundo y permite
predecir su comportamiento”.
¿Cómo nace un paradigma?
¿La mitad de 14?
catOrce
XIV
1 4

Dibuja un rectángulo con 3 líneas
Unir los 9 puntos con solo 4 líneas
Sin levantar el lápiz del papel
Barreras mentales
PARADIGMAS ... ¿son buenos
o malos?
Una vez asimilado, el paradigma ayuda al individuo a
“AUTOMATIZAR” sus reacciones y actuar de manera
consistentemente igual cuando se enfrenta a problemas
similares.
Los paradigmas resultan muy útiles pues evitan que las

personas tengan que evaluar en repetidas ocasiones una
misma problemática.
PARADIGMAS ... ¿son buenos o
malos?
Sin embargo, si la situación cambia

y el individuo no lo percibe,
entonces
un paradigma puede hacer que se

deje pasar de lado información vital,
oportunidades o amenazas.
La ceguera paradigmática
• "Así no se hace".
• "No va a funcionar".
• "Eso es imposible".
• "Si tuvieras mis años de

experiencia, sabrías que estás
equivocado".
El impacto de nuestra ideología
Resultados
Palabras Acciones
Ideología
Muy pocas veces damos un paso atrás y desafiamos nuestras

creencias fundamentales como la razón por qué algunas cosas
simplemente no funcionan

Si podemos relajar nuestras creencias y

consecuentemente nuestras capacidades y conductas,
sólo lo suficiente para aprender y ajustarlas entonces
existe un enorme posibilidad de mejora esperándonos
Trabajar más “inteligentemente “ , no más “duramente” es

una frase que ha estado rondando desde los 1900´s
Podemos hacer esto para producción, proyectos, para

distribución, finanzas, estrategia, de hecho para cualquier
proceso de los negocios modernos.
¿Qué es Teoría de Restricciones?
Debemos considerar la Teoría de Restricciones como un

enfoque para la explotación sistemática y sistémica de los
procesos creados por el hombre con un grado de facilidad y
mejora inimaginables por la mayoría de la gente en la mayoría
de las empresas de hoy
¿Qué es Teoría de Restricciones?
• Un Proceso de Mejora Continua
• Un conjunto de Soluciones aplicables a

diversas funciones de las organizaciones
• Un conjunto de herramientas de análisis de

Causa - Efecto llamados Procesos de
Pensamientos
ESQUEMA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE TOC
TOC
Resolución de
Segmentación Logística/
problemas/Procesos
del mercado planeamiento
de pensamiento
5 Pasos Análisi
Proceso
de s Gestión de Diagramas Auditoria
planeamiento Gestión
VAT Cadena de Diagrama
enfoque Causa Diagrama de
suministro s Nubes
efecto s CE proyectos
Drum,
Buffer
Buffer
Mangement Árbol de la
Rope
realidad
Mediciones de
Actual
Performance
Ramas
Negativa
Througput s
Inventario
Decisiones Gastos de Árbol de
mix de Operación Pre
productos requisito
s
Trhouput
Dólar -dia Árbol de
Decisiones transició
precio de n
productos
Inventario
Dólar-dia

Pregunta fundamental
¿Cuál es la meta ?
La META de una organización

es generar resultados
(unidades de meta)
ahora y en el futuro.
La META de una EMPRESA

es generar utilidades
ahora y en el futuro.
Preguntar

Pregunta crucial
¿Qué le impide a una empresa

o a una organización
generar
MÁS UNIDADES DE META?

Respuesta crucial
Restricciones

¿Qué son las Restricciones?
Cualquier elemento que limita al sistema
Para alcanzar una mejor performance si
lo comparamos con los objetivos.

Restricciones físicas
A
12 / h
CUELLO DE RCR
BOTELLA
C
4/h D
6/h
B
6/h
RCR = Recurso de capacidad restringida

Restricciones administrativas
RCR CUELLO DE
BOTELLA
RCR = recurso de capacidad restringida

Restricciones en políticas / decisiones

Tipos de restricciones
Ejemplos: Externas
• Leyes y normas
• Mercado • Economía
• Competencia • Condiciones
• Proveedores ambientales
• Financiación
Causa Restricciones
mayor
Internas
Políticas Físicas
Ejemplos:
• Objetivos y metas • Equipos
• Normas y procedimientos • Infraestructura
• Poder y celos • Personal
Conclusión fundamental
La experiencia muestra que la
mayoría de las restricciones se
encuentran
dentro del área de influencia
de las empresas.
Restricciones son la
Held Management Consulting
regla y no la excepción.

Manejo de restricciones TOC
¿Qué es
mejorar?
Mejorar es
acercarnos a
nuestra meta

Pregunta fundamental
¿Cuál es el principal problema de mi

organización?

Empresa como sistema

Diferencia entre creencia y práctica
Práctica:
Creencia:
Siempre hay
Todos los un eslabón
eslabones más débil que
son igual de los demás
fuertes eslabones.
o débiles.
Manejo de
Restricciones

Principio básico
Restricción Refuerzo
Restricción
nueva
A B C D

Indicadores
Analogía de la Cadena
Mundo del COSTO
Analogía con una cadena: Medidor Principal: PESO
Cualquier mejora en cualquier eslabón

lleva a una mejora en la cadena.
Mejora Global = Suma de las mejoras locales.
+ + + + + + +
“Mejorar” cada etapa = Reducir costos en cada etapa

Analogía de la Cadena
Mundo del Troughput
Analogía con la cadena: Medidor Principal: RESISTENCIA
La mayoría de las “mejoras” en la mayoría de los

eslabones, no mejoran la cadena.
Mejora Global <> Suma de las mejoras locales.
Mejoras y recursos focalizadas en el eslabón débil

Dilema en el manejo de procesos
+ + + + + + +
Mejoras y más recursos focalizadas en el eslabón débil

Para …. Necesito ….
Necesito ….
Para lograr Controlar los Medir en función
este objetivo
+ + +costos + + del impacto local
+ +

Administrar
bien
Proteger el Flujo Medir en función

(Troughput) del impacto
+ global
Mejoras y más recursos focalizadas en el eslabón débil
Ing. Roland Leidinger 04/02/2022

Supuesto: Toda mejora
local implica una mejora global
Para …. Necesito ….
Necesito ….
Para lograr
este objetivo Controlar los Medir en función
costos del impacto local
Administrar
bien
Proteger el Flujo Medir en función

(Caudal) del impacto
global
Supuesto: Impacto local NO es igual

al impacto en toda lo organización
Análisis de problemas
Costos de
Muchas
producción
urgencias
Tiempos altos Cambios en
de entrega el plan de
largos producción
Conflicto
Incumplimientos
de entrega ? entre Ventas
y Producción
¿Si estos problemas no son más que síntomas,

a qué se deberá su existencia?
Variabilidad / Modos de
eventualidad operación
Implicaría: mejorar todo = Implicaría: cambiar paradigmas =
mucho tiempo y dinero en resultados en corto tiempo y poca
ver resultados inversión
Tratamiento individual de sintomas
INDICADOR SINTOMAS REMEDIOS
Fiebre Antipirético
Tos Jarabe
Dolor de cabeza Analgésico
Dolor muscular Pomada
Escalofríos Cobija
ENFERMEDAD

Diagnóstico y tratamiento acertado
Enfermedad
Dolor de cabeza
Dolor muscular Escalofríos
SINTOMAS
Tos Fiebre
Remedio indicado Antibiótico Neumonía

Efecto de embudo
Probl Probl Probl Probl Probl Probl Probl
Problemas
Soluciones
costosas
Causa Causa
Causa Soluciones
Causas de fondo
económicas

Problema fundamental
El desconocimiento del sistema

impide su optimización.

Cambio de paradigma
El enfoque fragmentado busca

mejorar eficiencias u óptimos locales
y no necesariamente conduce a
mejorar el sistema.

TOC como instrumento del cambio
¿Qué cambiar?
¿Hacia qué cambiar?
¿Cómo se puede lograr el cambio?

Los 5 pasos del proceso de mejora continua
Identificar la restricción del

Paso 1 sistema
Decidir la forma de explotar la

Paso 2 restricción
Subordinar todo lo demás a la

Paso 3 decisión anterior
Paso 4 Elevar o eliminar la restricción
Si se rompe la restricción,
Paso 5 regresar al paso 1

Cambio de paradigmas
Enfoque Común Enfoque TOC
Juego de la
Eficiencias locales Eficiencias globales
moneda
La “mejora” de
Procesos indicadores La mejora del sistema
independientes
Costos Rentabilidad del producto El enfoque del Throughput
Análisis de
Análisis fragmentado Análisis sistémico
problemas
Inversiones y
Enfocados en todos los Focalizados solo en la
Planes de
eslabones restricción
mejora

Probadas soluciones TOC para aplicar
nuevos paradigmas
Área de aplicación Solución TOC
Finanzas Contabilidad del Througput
Indicadores Indicadores TOC
Procesos y Operaciones Tambor-Amortiguador-Cuerda
Cadena de abastecimientos Reposición activada por la demanda
Proyectos Cadena Critica
Marketing y Ventas La oferta irresistible
Estrategia Árbol de Estrategia y Táctica
RRHH Nubes de Conflicto
Enfoque Sistémico Procesos de Razonamiento

Aplicaciones a áreas administrativas
Finanzas y Mediciones
• ¿Qué cambiar? El supuesto erróneo:

Una mejora local es igual a una mejora en toda la
organización.
• ¿A qué cambiar?
• Tomar decisiones basadas en el Throughput, inversión y gastos
operativos en términos absolutos.
• Focalizarse en los 5 pasos de la mejorar continua
• ¿Cómo provocar el cambio?
• Revalorizando las inversiones, productos y servicios con la
Contabilidad del Throughput
Operaciones
Un recurso esté detenido sin utilizarse es un
desperdicio.
• Identificar el cuello de botella
• Decidir como explotarlo
• Subordinar los otros recursos a la decisión anterior.
• Utilizar el Tambor-Amortiguador-cuerda con el consenso de todos los
participantes.
Administración de Proyectos
Para que el proyecto termine a tiempo, nosotros debemos
esforzarnos para que cada tarea termine a tiempo.
Focalizarse en el proyecto como un todo.
• Escalonando los proyectos.
• Concentrarse en los “amortiguadores” de seguridad.
• Utilizar la gestión de amortiguadores para establecer prioridades

Lograr consenso en utilizar el método de la “cadena crítica” y el mecanismo de la administración
de amortiguadores.

Marketing

La percepción de valor de un producto o servicio está
basada en el esfuerzo del proveedor en diseñar,
producir, distribuir, mercadear, etc.
La percepción de valor está determinada por los beneficios
esperados al adquirir el producto o servicio.
Construir una oferta irrefutable

El enfoque TOC - Conclusiones finales
Nuevo Paradigma
Los sistemas son simples. Es necesario
entender sus reglas para controlarlos.
Nuevo paradigma
Las restricciones son la regla, no la
excepción.
Nuevo Paradigma
Enfocarse en los óptimos del sistema, no
enfocarse en óptimos locales

Resumen
• TOC es una filosofía de gestión que busca un

proceso de mejoramiento continuo.
• Las restricciones determinan la capacidad de

nuestro sistema/empresa. Si no manejamos las
restricciones, ellas nos manejan a nosotros.
• El proceso de mejoramiento continuo es:

1. Identificar la restricción
2. Explotar la Restricción
3. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior
4. Elevar la Restricción
5. Si se rompe la restricción, regresar al paso 1.

Video La Meta
Ideas Principales
Teoría de Restricciones Velocidad del Sistema
Throughput Cuello de botella
Ganar Dinero Indicadores
Inventarios Objetivo de la Empresa

Ideas principales del video
La meta habla de los nuevos principios

generales para la manufactura.
Se necesita mirar la realidad y pensar de

una manera lógica, precisa y consistente.
Determinar las relaciones de “causa y

efecto” entre las acciones y los resultados.

Argumento
Alex Rogo es el gerente de una planta industrial llamada

Unico ubicada en Bearington. Bill Peach es el vicepresidente
de la división que esta a cargo de esta y otras plantas.
La división esta amenazada en ser vendida debido a sus

malos resultados y la planta de Alex Rogo no es la
excepción.
El retraso en una orden de producción fue lo que permitió a

Alex darse cuenta de los problemas por los que esta
atravesando su planta.

Problemas en la planta
Han tenido dos rondas de despidos y se han reducido los

gastos en un 20%, por lo que Alex afirma que esta es la
causa que ha perjudicado los tiempos de entrega de los
pedidos.
Bill le da un plazo de 3 meses para que mejore la situación

de la planta caso contrario la misma cerraría, le aconseja que
revise sus eficiencias pues según él tiene mucho en que
mejorar.
Todos en la planta están trabajando en una orden de

producción que necesitan despacharla en la noche.

La Automatización Industrial ( Robots)
Empresa
UNICO
Rendimientos Uniformes.
No hace huelgas.
No tiene vacaciones.
No le interesa los feriados.
Producción más eficiente.
Disminución de riesgos
al operador.

La Automatización Industrial ( Robots)
… entonces
¿Por qué falló
Empresa
UNICO

La Automatización Industrial
UNICO no vendió más productos.
B
Empresa
UNICO
Aumento un 36% de
“productividad” en A C No redujo los
sólo un departamento. gastos.
Empresa
UNICO
E D No bajó el nivel de
No tuvo impacto en las inventarios.
demás áreas de la empresa.

Para aumentar las utilidades….
Throughput
•Aumentar el Throughput
1 •Subir las ventas
Inventarios
2 •Bajar el nivel de inventarios
•Reducir el inventario
Operaciones
3 •Reducir gastos de operaciones
•Bajar costos

¿Cuál fue el impacto en UNICO?
El nivel de inventarios
Throughput llegó a sus limites. La Operaciones
bodega está saturada con
trabajo en proceso.
Han estado perdiendo

parte del mercado, Han aumentado los
las ventas bajaron. gastos de traslado. No
Inventarios hubo retorno de la
inversión de la
adquisición de los robots

Evaluando las acciones Empresa
UNICO
Alex calculaba la eficiencia de forma aislada, estaba

ciego ante la productividad global de la fábrica.
La velocidad de todo el sistema tendrá la velocidad

del proceso más lento.
La clave esta en descubrir donde está el

“cuello de botella”

Cuellos de botella
Un cuello de botella puede ser Es el punto en el proceso de
conceptualizado como cualquier recurso producción donde el flujo
cuya capacidad es menor que tiene a ser más lento…
la demanda requerida de él.
los cuales pueden ser unas

máquinas, operadores
escasamente capacitados,
En otras palabras,
herramientas especializadas, etc.
es un recurso:
que limita el Throughput.

5 puntos importantes
Paso 2
Paso 1 Aprovechar los
Identifique las recursos
restricciones
Paso 5 Paso 3
Establecer
Volver al PASO 1
prioridades
Paso 4
Elevar las restricciones
del sistema

Disolución de la problemática
NCX10 El recurso más lento.

Paso 1 Acumula la mayor cantidad de trabajo en proceso. Es una restricción del sistema.
Aumentaron el número de horas de la NCX10. Su capacidad creció en un 10%.

Establecieron control de calidad antes de procesar las piezas en la maquina.
Paso 2
Comenzaron a administrar mejor sus otras maquinas.

Alimentaron a las maquinas al ritmo de la NCX10.
Paso 3 Se concentraron en los pedidos de los clientes y no para almacenar.
Empresa
UNICO Procesaron las partes en otras maquinas.
Paso 4 Obtuvieron una nueva maquina para “ayudar” a la NCX10.
Usando la Teoría de Restricciones

Paso 5 volver al paso 1
Paso 1 Paso 4
Elevar las restricciones
del sistema
Paso 5 Todo otra vez

Es un círculo
Paso 2
Aprovechar los Paso 3
recursos

Nuevo reto: 15% utilidades Empresa
UNICO
Siempre aparecerán nuevas restricciones
Una nueva oportunidad:
Un pedido de 2 mil
unidades del modelo doce
en 2 semanas
“Normalmente”
tomaría 2 meses

“Fabricando” utilidades Empresa
UNICO
No pueden
entregar el
500
total del pedido
unidades Pequeños
en 2 semanas. cada lotes
semana
Lo de 3 Reorganizaron
semanas los procesos.
en 3 días
Trabajaron en
marchas forzadas.
12% de utilidades
Conclusiones: La Meta
El video “La Meta” usa un enfoque sistémico, y afirma que el objetivo
fehaciente de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero,

satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no
gana cierta cantidad, es porque algo se lo esta impidiendo: sus

restricciones, que son en general criterios de decisión erróneos.

“Los problemas significativos que enfrentamos hoy, no
pueden ser resueltos con el mismo nivel de pensamiento en
que estábamos cuando los creamos.”
- Albert Einstein

Variabilidad de Operaciones
Marco de Referencia Básico
Entendiendo el mundo del flujo,

variaciones e interdependencia

Manejando un entorno complejo
15
12 13 12
16 17
IN 11 15 16 14 10 13 12 9 OUT
11 18 11 20
19

Ejemplo de procesos de flujo
secuenciales
Manufactura de una válvula hidráulica

Materia
Válvula
Prima
Sierra Torno Taladro Soldadura Ensamble Embalaje
Minería de Arena
Yacimiento
Producto
de arena
Camiones
Pala Malla Lavado Pala Camión
(2)
Verificación de salud ocupacional
pacientes
Salida de
pacientes
Arribo de
Cap. Rayos
Admisión Oídos Ojos Certificado
Pulmonar x

El Mundo de la
Eficiencia Local

Unas preguntas triviales
A B C D E F
A Ud. Se le solicita que reduzca los costos en 10% a fin de

poder ofrecer un menor costo de ventas
• ¿Como lo haría?
• ¿Qué proceso seguiría?
¿Hay una manera más significativa?

Unas preguntas triviales
A B C D E F
75% 80%
65% 60% 72% 92%
•Usted se encuentra con el informe de la eficiencias

señalado líneas arriba:
-¿Dónde vas a centrar la mayor parte de su atención?
-¿Dónde no va a poner atención ahora?
• ¿Cuál es la acción más probable que va a tomar
con el fin de obtener resultados rápidos?
¿Una Cadena Perfectamente balanceada?
Recurso Producto
16 16 16 16 16 16
Salida de la cadena =? Producto

Recurso
10 10 10 10 10 10
Salida de la cadena =?
¿Cuáles son las creencias arraigadas que
nos hacen desarrollar cadenas como éstas?
El Mundo de la Eficiencia Local
Cuando preparamos nuestros

presupuestos, ¿cuál es el modelo mental
que nos gobierna?
Producto
Recurso
10 10 10 10 10 10
Salida de la cadena = ?
¿Que nos lleva a desarrollar cadenas como

éstas?
• ¿Una Cadena Perfectamente balanceada?

Producto
Recurso
10 10 10 10 10 10
Salida de la cadena = ?
Para este sistema, creemos que:

A. La salida de la cadena será de 10 (o cerca de ella)
B. Si se optimizan todos los recursos de la cadena, tendremos una
cadena optimizada
C. El balanceo de capacidad da como resultado un flujo optimizado
D. Tenemos que utilizar todos los recursos a su máxima capacidad

Hecho N º 1 en una cadena: la producción de
todos los recursos varía con el tiempo
Entrada Salida
Recurso
Max
Performance
Prom.
Min
Tiempo

Hecho No2 : La dependencia de los
recursos es alta y trabaja hacia delante y
hacia atrás
Producto
Recurso
A B C D E F
Corriente arriba: Fallas
Corriente abajo : Bloqueo

En combinación: La variación e interdependencia matan la
sincronización del flujo
10 10 10 10 10 10
Perfrormanc
e
Tiempo
Contexto
"Si en una empresa me dicen que tienen

cuellos de botella móviles, mi respuesta es:
No tiene cuellos de botella y la mayor parte
de sus recursos tienen por lo menos 30% de
capacidad de reserva"
- Dr. Eli Goldratt

¿Cuánto se Producirá en realidad?
10 10 10 10 10 10 ?
6
Disponibilidad 94% (0.94) = 73 % de la capacidad de diseño
6
6

Producto
Recurso
10 10 10 10 10 10
Resultado garantizado: Rendimiento muy por debajo de
estándar, Los costos de las partes por las nubes!
¿Cuáles serán los comportamientos resultantes?
• Medidas de control de costes implacables
• Ajustes de los costos de los insumos, hacia abajo (la más fácil)
• Aumento de la presión en todos los niveles para mejorar las eficiencias
locales • Centrarse en todos los eslabones de la cadena - el costo y la
eficiencia
• Preocupaciones indiscutibles en todas partes – “Deja de quejarte y
simplemente haz tu trabajo “(Sabemos mejor)
Otro mundo,
el mundo del
FLUJO OPTIMIZADO

Cada cadena tiene un eslabón más débil, que
determina el flujo de toda la cadena
10
•¿Cómo se debería operar?

• ¿Cuál es la implicancia del tiempo de reposo?
• ¿Qué se requiere de mantenimiento?
• ¿Qué pasa con la disponibilidad y la habilidad del operador?
• ¿Qué pasa con el control de calidad?
• ¿Qué pasa con el valor del producto?

Amortigüe la fluctuación del resto de la
cadena en el flujo de los recursos críticos
10
•Tenemos que proteger a la restricción del resto

de la cadena por la precarga
• Hay que amortiguar eficazmente la cadena de
flujo desde cada posible efecto negativo

Siguiente: Asegúrese de que el resto de la cadena puede
apoyar las necesidades de la restricción
? ? ? 10 ? ?
Capacidad 10
protectora
(Flexibilidad)
Necesitamos capacidad protectora de 20% en frente y detrás de la restricción

con el fin de mantener el flujo

Impacto de los Buffers en el flujo
Performance
? ? ? 10 ? ?
Con
Buffers
5
Sin Buffers
Tiempo

Buffers y capacidad protectora
A B C D E F
Capacidad
Protectora
• Establecer y mantener un buffer de trabajo frente a la
restricción
•Sin capacidad de protección, los buffers no se pueden
administrar
• Asegurarse de que no vamos a detener el flujo

COMPARACIÓN entre
Eficiencia Local
y
el Flujo Optimizado
en términos de capacidad de
GENERAR DINERO

La comparación de los costos de producción
6
= (.94) = 73% DE LA CAPACIDAD DE DISEÑO
DISPONIBILIDAD
94%
12 12 12 10 12 12
10 10 10 10 10 10
A B C D E F A B C D E F
Costos 6 x 10 = 60 ( 5 x 12 ) + 10 = 70
Salida 7.3 unidades 9.4 unidades
Costos/Unidad 60 / 7.3 =8.2 70 / 9.4 = 7.5
DISPONIBILIDAD 6
80% =(.80) = 31% DE LA CAPACIDAD DE DISEÑO
16 15 14 10 13 12
10 10 10 10 10 10
Costos 6 x 10 = 60 (16 + 15+ 14) + 10 + (13 + 12) = 80
Costos/Unidad 60 / 3.1 =19.4 80 / 8.0 = 10
Costos de producción: más cerca de la
realidad
6
DISPONIBILIDAD 90% = (.90) = 58% DE LA CAPACIDAD DE DISEÑO
12 12 12 10 12 12
10 10 10 10 10 10
Costos 6 x 10 = 60 ( 5 x 12 ) + 10 = 70
Costos/Unidad 60 / 5.8 =10.3 73 / 9.0 = 8.1
DISPONIBILIDAD 80%, Restricción
6
85% = (.80) = 31% DE LA CAPACIDAD DE DISEÑO
16 15 14 10 13 12
10 10 10 10 10 10
Costos 6 x 10 = 60 (16 + 15+ 14) + 10 + (13 + 12) = 80
Costos/Unidad 60 / 3.1 =19.4 80 / 8.5 = 9.4
Comparando las utilidades:
Disponibilidad 90%
13 13 13 10 12 12
10 10 10 10 10 10
Costos 6 x 10 = 60 ( 3 x 13 ) + 10+ (2 x 12) = 73
Costos/Unidad 60 / 5.8 =10.3 73 / 9.0 = 8.1
Reducción del Costo / Unidad producida en un 22%

Ingresos 5.8 x 15 = 87 9 x 15 = 135
Costos 60 73
Utilidad 87 – 60 = 27 135 – 73 =62
Beneficio adicional creado a través de los "costos adicionales": 35

Los costos de oportunidad ni siquiera se miden y a veces son el mayor costo para la
empresa. El amortiguador se paga por sí mismo muchas veces

Comparando las utilidades: Disponibilidad 90%
Balanceada vs. 85% Flujo
16 15 14 10 13 12
10 10 10 10 10 10
Costos 6 x 10 = 60 16 + 15 + 14 + 10+ 13 + 12 = 80
Costos/Unidad 60 / 5.8 =10.3 80 / 8.5 = 9.4
Reducción del Costo / Unidad producida en un 9%

Ingresos 5.8 x 15 = 87 8.5 x 15 = 127
Costos 60 80
Utilidad 87 – 60 = 27 127 - 80 = 47
Beneficio adicional creado a través de los "costos adicionales": 20

Los costos de oportunidad ni siquiera se miden y a veces son el mayor costo para la
empresa. El amortiguador se paga por sí mismo muchas veces

Contexto
“Si quiere ganar dinero, ... muchos

de sus recursos deben estar
inactivos de tiempo en tiempo “
Dr. Eli Goldratt

Comparando las Cadenas: Operación
16 15 14 10 13 12
10 10 10 10 10 10
Capacidad Balanceada Flujo Balanceado

Expuesto a Murphy Protegido de Murphy
Flujo Inestable Flujo Estable
Controla todo Control de puntos de influencia
Gestión por presupuesto Gestión de Restricciones
Pérdidas de tiempo Pérdidas de tiempo controladas
descontrolados
Mayor costo de producción Menor costo de producción
Mundo de la escasez Mundo de la abundancia

Comparando las Cadenas: Modelos Mentales
16 15 14 10 13 12
10 10 10 10 10 10
Capacidad Balanceada Flujo Balanceado
Podemos describir Podemos tratar de

los tipos de describir los tipos
pensamiento que se de modelos
encuentran detrás mentales que se
de este tipo de encuentran detrás
cadena? de este tipo de
cadena
En Resumen
En el mundo de la Eficiencia Local:

• El rendimiento global será, inevitablemente, muy por debajo de
las expectativas,
• Las entregas casi siempre llegarán tarde
• La disponibilidad del producto será baja
• Usted está garantizado tener clientes frustrados
• Los costos serán inevitablemente más altos de lo esperado
• La actuación de la compañía se ve obligada a empeorar
constantemente

En Resumen
En el mundo de flujo optimizado:
• El rendimiento global va a ser mejor de lo esperado
• Las entregas serán casi siempre a tiempo
• La disponibilidad del producto será excepcionalmente alta
• Usted está garantizando tener clientes satisfechos
• Los costos serán inevitablemente inferiores a lo esperado
• La Actuación de la compañía se ve obligada a ir mejorando

constantemente
Punto de focalización : La restricción

Creando el Buffer

Subordinación

Protección de Capacidad

"Cuanto más cerca se encuentre
una cadena de la capacidad
balanceada, más cerca está de la
quiebra"
- Dr. Eli Goldratt

Se trata de FLUJO, no de CAPACIDAD
El flujo a través del cuello de botella determina la salida de la
cadena en su conjunto!
Pregunta clave:
¿CÓMO PODEMOS AYUDAR el cuello de botella para un mejor
desempeño?

Seguimos a los 5 pasos de enfoque basado
en las leyes de FLUJO
Mejorar continuamente el rendimiento

general
Una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil
Paso 2 Paso 3 Paso 4

Paso 1 Paso 5
DECIDA SUBORDI ELEVE
IDENTIFIQ SI LA RESTRCCIÓN
CÓMO NE TODO EL
UE EL SE REOMPE
EXPLOTA A LA ESLABÓ
ESLABÓN VUELVA AL PASO 1
R EL DECISIÓN N MÁS
MÁS DÉBIL (Recuerde: Los
ESLABÓN ANTERIO DÉBIL
hábitos antiguos son
MÁS R
“duros de matar”)
DÉBIL

Sistema DBR
DBR Analogía con una tropa
Soldados en marcha Productos

Materia Terminados
Prima
Trabajo en Proceso de Elaboración

Analogía con una tropa
Colocar a los soldados más lentos al frente

Colocar un tambor al frente para que marque el paso

El Método Occidental: Por - si - acaso
Productos
Terminados
Materia Prima 14 13 10 15 12
• Es el exceso de capacidad de las operaciones iniciales el que

lleva el tambor
• Resultado:
• Inventarios altos
• Se protege troughput actual
• El troughput futuro está en peligro
Un Sistema Justo a Tiempo
Productos
Materia Prima Terminados
14 13 10 15 12
• La demanda de mercado es la que lleva el tambor

Resultado:
• Inventarios bajos
• El troughput actual está en peligro
• Se incrementa el troughput futuro

• Ya que el soldado más débil es quien determina el paso.

• Para evitar que aparezcan huecos en la formación, atamos al
soldado más débil con el primero
• Para proteger el paso general deje un poco de holgura

Todos los sistemas tienen restricciones
14 13 10 15 12
Restricción
En cualquier sistema, existe un factor limitante: La

Restricción
¿Como podemos mantener a la restricción

ocupada al 100%?

Los amortiguadores protegen contra la
variabilidad
14 13 10 15 12
Restricción
Buffer
Si la restricción se encuentra ociosa, el throughput

es perdido por todo el sistema
Todas las actividades que no son restricciones

tienen exceso de capacidad
La solución: Tambor- Amortiguador- Cuerda
Cuerda
Tambor
14 13 10 15 12
Restricción
Amorti-
ENTRADA guador
En cualquier sistema productivo el máximo throughput se

alcanza administrando apropiadamente las restricciones
La Solución desde la Teoría de Restricciones es implementar el sistema

Tambor- Amortiguador- Cuerda (Drum-buffer-rope)

Localización de las restricciones
• EL primer paso para la sincronización de las operaciones de la

manufactura es la identificación de las restricciones
• La restricción de capacidad se manifiesta en todos los aspectos

importantes del negocio
• Puede emplearse un análisis de los elementos importantes del

negocio para identificar los recursos con capacidad limitada.

Manufactura Sincronizada: Las cuerdas
• Suministre material y procéselo de acuerdo al

programa que las restricciones de planta determinen
• No suministre material con el fin de darle que hacer a

los trabajadores

Ubicación de los amortiguadores de tiempo
• Un inventario de las partes adecuadas, en los

momentos adecuados y frente a las operaciones
correctas, nos brinda una gran protección
• Los inventarios en cualquier otro sitio resultan

destructivos

“El analfabeto del siglo XXI es
aquel que no sabe aprender,
desaprender y volver a
aprender.“
Albin Toffler

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Conexión con cable de red o Mantener prendida la cámara

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GESTIÓN ESTRATÉGICA MINERA

Ing. MBA JORGE MOSCA

Viernes, 04 de febrero de 2022

Su uso es estrictamente personal. Está prohibida la

Presentar la Teoría de Restricciones como una nueva

Presentar herramientas de TOC en varios campos

Provocar el interés de los participantes en esta

ESCUELA DE POSTGRADO GĚRENS 4

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“El analfabeto del siglo XXI no es

Principal libro: “La META”

Willis Hartman (An Incomplete Guide to the Future)

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Los paradigmas resultan muy útiles pues evitan que las

Sin embargo, si la situación cambia

un paradigma puede hacer que se

• "Si tuvieras mis años de

Muy pocas veces damos un paso atrás y desafiamos nuestras

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Si podemos relajar nuestras creencias y

Trabajar más “inteligentemente “ , no más “duramente” es

Podemos hacer esto para producción, proyectos, para

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¿Cuál es el principal problema de mi

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ESCUELA DE POSTGRADO GĚRENS 36

ESCUELA DE POSTGRADO GĚRENS 38

ESCUELA DE POSTGRADO GĚRENS 39

Cualquier mejora en cualquier eslabón

“Mejorar” cada etapa = Reducir costos en cada etapa

ESCUELA DE POSTGRADO GĚRENS 42

La mayoría de las “mejoras” en la mayoría de los

Mejoras y recursos focalizadas en el eslabón débil

ESCUELA DE POSTGRADO GĚRENS 43

“Mejorar” cada etapa = Reducir costos en cada etapa

Mejoras y más recursos focalizadas en el eslabón débil

ESCUELA DE POSTGRADO GĚRENS 44

“Mejorar” cada etapa = Reducir costos en cada etapa

Proteger el Flujo Medir en función

Mejoras y más recursos focalizadas en el eslabón débil

Ing. Roland Leidinger 04/02/2022

ESCUELA DE POSTGRADO GĚRENS 45