A partir de los datos establecidos, se realiza el análisis necesario, para estudiar la relación existente entre las variables.

Se deduce
que el número de canchas depende del uso de la cancha por horas, y este a su vez depende del número de huésped por noche.
Entonces para el año 2016, a partir del anexo 2 y el anexo 3, se obtiene, para el año 2006, para los meses en estudio:

Total de uso Días Total de horas

Huésped Uso de horas de Temperatura Total de
de cancha por Número Horas perdidos disponibles Precipitación Demanda
Mes por cancha/Huésped al medio día horas/23
horas en PD de días diarias por mal para jugar (por (pulgadas) media
noche por noche (°F) canchas
Tenis tiempo cancha)
MARZO 2.824 50.434 0,056 31 8-6 2 290 73.3° 3,01 6670 0,13
ABRIL 2.885 51.515 0,056 30 8-7 1 319 78.6° 3,41 7337 0,14

Estudiando la relación existente entre el total de horas disponibles para jugar por 23 canchas y el número de huésped, se estima que
el número de canchas necesarias si la demanda crece aumenta a un ritmo continuo, de igual manera que el total de uso de cancha por
horas en PD tenis, utilizando el procesador de datos Microsoft Excel, y asumiendo que las horas disponibles para jugar por cancha se
mantienen, que no hay instalaciones de iluminación adicionales para aumentar los horarios , que los días perdidos por mal tiempo son
los mismos, y que la temperatura del mediodía y las precipitaciones se consideran factores exógenos, se obtiene para el año 2007 y
2008, el número total de horas de uso por cancha, el número total de horas por huésped y el número de canchas de tenis de tenis que
se necesitaran para el mes de marzo y abril, como se muestra a continuación:

Para el año 2007

Total de uso de
Uso de horas de
Huésped por cancha por Número de Número de canchas
Mes cancha/Huésped
noche horas en PD canchas necesarias
por noche
Tenis
MARZO 83887,00 7552,12 0,09 26,04 3,04
ABRIL 86475,00 8381,97 0,10 26,28 3,28

Para el año 2008

 Total de uso de
Uso de horas de
Huésped por cancha por Número de Número de canchas
Mes cancha/Huésped
noche horas en PD canchas necesarias
por noche
Tenis
MARZO 130696,00 15104,24 0,12 52,08 29,08
ABRIL 129111,00 16763,94 0,13 52,55 29,55

Obteniendo que el número actual de canchas no es suficiente para atender la demanda del mes de marzo y del mes de abril del año
2007, pues se necesitan 3 canchas adicionales inmediatamente para atender a los visitantes cada mes. Y para el próximo año (2008)
se necesitarán 29 canchas adicionales, en promedio para cada mes. Por lo tanto, en su capacidad actual la empresa no puede
satisfacer la demanda de visitantes y debe tomar medidas de emergencia para satisfacer la deficiencia. Douglas Hall, se enfrenta al
dilema de resolver problemas de capacidad insuficiente combinado con el desafío de lograr que todos los departamentos de la
organización, como marketing, finanzas y operaciones, estén satisfechos al mismo tiempo. Douglas necesita decidir si construye
canchas adicionales de inmediato o busca soluciones a corto plazo para resolver el uso ineficiente del espacio mientras se crean los
planes de expansión a largo plazo. Cada opción conlleva un gasto diferente y es necesario calcular los beneficios con los riesgos de
cada opción.

Douglas Hall, para la próxima temporada, se debe centrar principalmente en desarrollar una estrategia encaminada a incrementar el
número de usuarios de las pistas de tenis del club, captar muchos clientes y aumentar los niveles de rentabilidad de la organización,
ya que la organización se enfrenta al bajo nivel de algunos de sus invitados, que participan en la utilización de su PD Tenis. Por
ejemplo, mientras que la organización informó un total de 129.111 noches de huéspedes en abril del 2008, que equivale a un total de
16764 horas de uso de la cancha por huésped, para el siguiente mes (cambio de temporada), informó un total de 53.218 noches de
huéspedes para mayo del 2008. Esto indica la necesidad de que una organización adopte medidas que impulsen el uso de sus
canchas de tenis PD por parte de los huéspedes. Por tanto, Douglas Hall debe desarrollar una estrategia para la organización que le
permita alcanzar los objetivos, aumentando el acceso a los recursos necesarios, incluidos recursos financieros y de capital humano.
Entonces, además de la decisión de expansión, Douglas también necesita encontrar una manera de aumentar el atractivo de los
servicios de tenis con la esperanza de que los huéspedes estén interesados en comprar bienes inmuebles, dado que Playa Dorada
utiliza el tenis como característica clave de venta, es importante que este programa ofrezca el mejor servicio disponible. Mientras se
determinan los planes para ampliar el complejo y agregar instalaciones de tenis adicionales a nuevas áreas, Douglas necesita trabajar
en soluciones a corto plazo para aliviar la falta de espacio durante las temporadas altas y los horarios de juego. Una solución puede
ser construir durante esta temporada cuatro nuevas canchas en el lado sur en el espacio disponible, esto tendrá un costo de $192.000
($48.000 por cancha), lo cual ayudaría inmediatamente a crear más espacio de juego, ya que Douglas Hall espera que el número de
invitados se duplique para el próximo año; otra opción es que, sabiendo que existe una preferencia marcada en las canchas de arcilla
en relación a las canchas de superficie dura, lo cual se refleja en el porcentaje de utilización de cada una de ellas, podría proponer la
transformación durante esta temporada de las canchas de superficie dura en arcillas logrando una mejora en el porcentaje de utilización
de las instalaciones, para el siguiente año. Durante periodos de baja demanda, el nuevo líder de la organización también puede adoptar
una serie de estrategias, para abordar los desafíos futuros. Una de las estrategias puede ser cambiar los precios, por ejemplo, puede
cobrar las mismas tarifas de corte por hora, es decir la misma tarifa por la noche que durante el día; puede cobrar menos a los clientes
que tomen dos rondas, o jueguen en dupla (es decir en pareja) y cobrar menos a los estudiantes, con la intención de aumentar la
demanda de las canchas durante la temporada baja. Por lo tanto, es necesario que una organización cambie estos aspectos si quiere
transformar con éxito la empresa, en este contexto, el problema principal es que las instalaciones de tenis de la organización están
infrautilizadas durante esta época y la organización debe impulsar su uso, por lo tanto, Douglas Hall debería diseñar planes para
aumentar la rentabilidad y uso de las canchas con el fin de poder costear lo necesario para cubrir la temporada alta del siguiente año.
Necesita crear un plan de expansión para abordar estas preocupaciones durante las temporadas altas, ya que según los cálculos
anteriores el número de canchas no son suficientes, y el porcentaje de invitados que utilizan la pista de tenis respecto al total de
visitantes que recibe la organización debería ser cada vez mayor. Al mejorar la demanda de sus servicios durante la temporada baja y
las horas de menor actividad, la organización también aumentará el nivel general de ingresos que generará.

El próximo año, Douglas Hall debería estudiar las debilidades y fortalezas en la organización, que representan una amenaza o una
oportunidad en el futuro, para esto debe establecer el número de clientes existentes según los resultados de la temporada anterior, ya
que estos clientes actúan como fuente de referencias para la organización. A pesar de esto, existen varias debilidades que la
organización necesita mitigar, como se explicó anteriormente la organización cuenta con poca capacidad de canchas de tenis. Esto
tiene el potencial de aumentar significativamente la insatisfacción entre los clientes. Para abordar este problema, es necesario que una
organización iguale la demanda de dichas canchas de tenis entre las horas pico y las de menor actividad, así como durante las
temporadas dentro y fuera de temporada. Estas acciones aumentarán significativamente la satisfacción de sus clientes y sus ingresos.
Especialmente en este caso está claro que la compra de nuevas canchas es una tarea bastante costosa. Por lo tanto, es necesario
que una organización identifique formas de aumentar la demanda de sus canchas ya existentes, en lugar de centrarse en construir
otras nuevas, si quiere abordar los problemas que efectivamente enfrenta. Por tanto, es necesario que una organización se centre en
mejorar su estrategia de marketing. En términos de precios, una estrategia de precios discriminatoria será la más efectiva. Esto
implicará que la organización cobre menos en períodos de baja demanda y cobre más en períodos de alta demanda. Si bien esto
reducirá el margen de beneficio bruto, también permitirá a la organización disfrutar de economías de escala y mejorará la satisfacción
de los clientes, ya que no habrá ningún momento en que dichos clientes carezcan de acceso al tribunal. Una segunda opción
estratégica es que la organización desarrolle una filial. A través de dicha estrategia de crecimiento, la organización superará sus
actuales desafíos relacionados con el espacio. Esto permitirá a la organización establecer sus servicios en una ubicación
diferente, aumentará el acceso a sus servicios por parte de los clientes en esas regiones y más aún, jugará un papel importante en la
distribución de los servicios de la organización. También provocará que algunas de las demandas de las canchas actuales se
transfieran a una sola, ya que no se creará una nueva cancha alejada de la actual. Esto impulsará significativamente la capacidad de
la organización para servir mejor a sus clientes y aumentar su rentabilidad y sostenibilidad. Cabe señalar que, debido a la distribución
de la cancha, es posible que la organización no encuentre espacio suficiente para una nueva cancha.
De las dos opciones dadas, es evidente que la más viable para la organización es llevar a cabo una estrategia de recuperación a
través de una mejor gestión de la demanda de espacio con precios diferenciales. Hay varias ventajas que esta estrategia puede
ofrecer en comparación con iniciar una nueva filial. Este enfoque no le costará mucho a la organización en comparación con la
elaboración de una nueva estrategia. Todo lo que la organización debe hacer es modificar los precios e invertir en publicidad, para
aumentar la conciencia en el mercado de sus ajustes actuales. La reducción de precios en temporada baja aumentará la demanda de
sus servicios en el mercado sin cambio de instalaciones. Al mismo tiempo, aumentar la comunicación de marketing no sólo creará
conciencia entre los consumidores sobre lo que ofrece la organización, sino que también los persuadirá a contratar dichos servicios.
De este estudio se desprende claramente que para reactivar las operaciones de la organización, es necesario que la alta dirección
emprenda una estrategia que sea fácil de implementar utilizando los recursos disponibles. Es igualmente claro que la organización se
beneficiará significativamente al igualar su demanda mediante la discriminación de precios. Esto asegurará que la demanda de los
servicios de la organización esté bien atendida, ya que los individuos no concentrarán los servicios en las horas pico sino en otras
horas. La organización terminará disfrutando de economías de éxito en sus operaciones durante el próximo año.