MAYO 2017

EL IMPACTO DEL E-COMMERCE EN LA GESTIÓN

DE LA CADENA DE SUMINISTRO GLOBAL
Autores: Iván Zamarrón (Coord.) · Miquel Serracanta · Jose Luis Morato
Asistentes de investigación: Leonardo González · Andrés Felipe Parra · Miguel Ángel Santiago · Cristina Aranda · Karen Tovar · José Luis Cardó

Ana García-Arranz, Ph.D. Directora Strategic Research Center. EAE Business School
DIRIGIDO POR:
I
IVÁN ZAMARRÓN
CANDIDATO A DOCTOR EN INGENIERÍA
CIVIL POR LA UPV (2017), INGENIERO
DE CAMINOS (2002) Y MÁSTER EN
PROJECT MANAGEMENT (2009) POR
LA UPM, EMBA POR EAE BUSINESS
SCHOOL (2012), PMP® Y PMI-
SP® POR PROJECT MANAGEMENT
INSTITUTE (PMI, USA), MCP® Y MI-
CROSOFT SPECIALIST. CONSULTOR,
CONFERENCISTA (HONDURAS, COSTA
RICA, ESPAÑA, ETC.) Y DOCENTE
EN DIRECCIÓN ESTR ATÉGICA DE
PROYECTOS, CUENTA CON 15 AÑOS
DE EXPERIENCIA EN PROYECTOS
INTERNACIONALES DE INGENIERÍA Y
CONSTRUCCIÓN (COLOMBIA, OMÁN,
EMIRATOS ÁRABES, ESPAÑA, ETC.)
Y EN CONSULTORÍA PMO. DIRIGE CO.
INGENIA Y ESTÁ INVOLUCRADO EN LA
DIRECCIÓN ACADÉMICA DE LOS PRO-
GRAMAS MÁSTER EN PROYECTOS
Y OPERACIONES DE EAE BUSINESS
SCHOOL MADRID.
M J
MIQUEL SECARRANTA
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN
Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS POR
LA UNIVERSITAT RAMÓN LLULL Y
MBA POR ESADE. MIQUEL ES SCPRO
LEVEL ONE PROFESSIONAL (2012)
& SCPRO LEVEL TWO (2013) POR
CSCMP Y CERTIFIED SUPPLY CHAIN
JOSÉ LUIS MORATO
MBA EXECUTIVE EN 1999 POR IEDE
(UEM) Y MASTER EN DIRECCIÓN
COMERCIAL Y MARKETING POR INS-
TITUTO EMPRESA EN 2004. CONSUL-
TOR, DOCENTE, CONFERENCIANTE,
INVESTIGADOR Y EMPRENDEDOR.
EXPERTO EN SUPPLY CHAIN, OPE-
PROFESSIONAL POR APICS. CUENTA R ACIONES Y LOGÍSTICA. DESDE
UNA AMPLIA EXPERIENCIA DOCEN- 2007 SOCIO-FUNDADOR-DIRECTOR
TE EN TODOS LOS CAMPOS DE LA DE LA CONSULTORA SUPPLY CHAIN
SUPPLY CHAIN, COLABORANDO EN Y OPERACIONES RETOS LOGISTICOS.
DIVERSAS ESCUELAS DE NEGOCIOS SOCIO-FUNDADOR-DIRECTOR EMPRE-
Y ENTIDADES (EAE, ZLC-MIT, ESCO- SA FUERZA DE VENTAS BPP CREADA
DI, ESADE, LA SALLE BES, ENTRE EN 2012 Y SOCIO-FUNDADOR-DIRE-
OTRAS). ASIMISMO, ES PONENTE EN CTOR DE LOGÍSTICA A LA HORA. EN
EVENTOS DE PROFESIONALES DE CA- 2013 CREO Y LANZO EL OPERADOR
DENA DE SUMINISTRO ORGANIZADOS LOGÍSTICO ATHOS LOGÍSTICA DONDE
POR ENTIDADES Y ASOCIACIONES HASTA MARZO 2016 ERA MIEMBRO
COMO CSCMP, ADL, MARCUS EVANS, DEL CONSEJO ADMINISTR ACIÓN.
SIL ETCÉTERA. MIQUEL DIRIGE SU ANTERIORMENTE HA SIDO SITE MA-
PROPIA COMPAÑÍA, SOLUTIONS&DE- NAGER DE CEVA LOGISTICS, DIREC-
CISIONS, ASESORANDO A CLIENTES TOR GENERAL DE DELTA LOGÍSTICA,
EN LA MEJORA DEL RENDIMIENTO LOGISTICS CONTROLLER MANAGER
DIARIO DE SUS CADENAS DE SUMI- EN FIEGE Y GERENTE DE LOGÍSTICA
NISTRO, EN SECTORES COMO E-COM- Y VENTAS EN CBL LOGÍSTICA. PROFE-
MERCE, GRAN CONSUMO, FARMA, RE- SOR DE OPERACIONES Y LOGÍSTICA
TAIL, 3PL. DESARROLLÓ SU CARRERA EN EAE BUSINESS SCHOOL EN DIVER-
EN OPERACIONES EN BIMBO-SARA SOS MASTER. CO-AUTOR DEL LIBRO
LEE (1993-2009) DONDE LLEGÓ A ”LOGÍSTICA COMERCIAL” PUBLICADO
SER VICEPRESIDENTE DE COMP- POR LA EDITORIAL MACGRAW HILL
RAS-SUPPLY CHAIN, Y VICEPRESI- EN 2005.
DENTE S&OP, EN EL COMITÉ DE DIRE-
CCIÓN DEL GRUPO. ES DIRECTOR DEL
ÁREA DE OPERACIONES Y SUPPLY
CHAIN DE EAE BUSINESS SCHOOL EN
BARCELONA, DONDE CONTINÚA DAN-
DO CLASES Y TUTORIZANDO TRABA-
JOS FINALES DE MÁSTER. MIQUEL ES
MIEMBRO MUY ACTIVO DEL CSCMP
(COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANA-
GEMENT PROFESSIONALS) DONDE
COMPAGINA SUS ACTUALES RES-
PONSABILIDADES DE PRESIDENTE DE
LA SPAIN ROUNDTABLE CON LAS DE
“EUROPEAN REGIONAL ADVISOR” Y
“MARKETING PROCESS TEAM CHAIR”.
0
INTRODUCCIÓN 4
1
ANÁLISIS DE LOS
2
EL MODELO P.O.T.
(PROCESOS,
3
CONCLUSIONES 25
4
REFERÉNCIAS 27
INDICADORES 5
ORGANIZACIÓN Y
TECNOLOGÍA) 11
 INTRODUCCIÓN

INDUDABLEMENTE EL E-COM- Paralelamente, eventos como el Blackfriday han

MERCE HA TRANSFORMADO nuevos competidores hacen una apuesta radical por en sí.
-
TODAS LAS CADENAS DE SUMI- - -
NISTRO GLOBALES (OPERA- tidor, Best Buy, durante las vacaciones de 2016),

DORES DE TRANSPORTE, -

ALMACENES, ETC.), A UN RITMO

ACELERADO, PLANTEANDO UNA los 2.100 millones de euros de ventas por e-com-
apartado de conclusiones presenta los principales
NUEVA REALIDAD DE MÁXIMA -
2016).
EXIGENCIA PARA LOS COMPETI- las implicaciones en la cadena de suministro deri- -

DORES EN LA QUE CONCEPTOS un crecimiento en ventas por e-commerce entre los

2.000 y los 3.000 millones de euros, resultante en un -

COMO ‘PEDIDOS UNO A UNO’,

‘ELASTICIDAD’ O ‘QUE EL por lo que las implicaciones de espacio, infraestruc- -

CLIENTE REPITA’ GOBIERNAN

ESTE NUEVO MARCO COMPETI- -
TIVO.

4
5
 01 ANÁLISIS DE LOS INDICADORES

F.1 INDICADORES DEL E-COMMERCE PARA ESPAÑA 2012-2016 (A)

6
 F.2 INDICADORES DEL E-COMMERCE PARA ESPAÑA 2012-2016 (B)

7
 G.1
VENTAS GLOBALES DE SMARTPHONES EN EL PERIODO 2009-2017 Y
PREVISIONES HASTA 2021.

-
tada al consumidor.

8

-
chamiento de su tiempo y comodidad, pero desco-
de suministro, con un aumento de complejidad
FIGURA 3. ESQUEMA DE UNA CADENA DE SUMINISTRO GENÉRICA ANTES Y
F.3 DESPUÉS DEL E-COMMERCE, DONDE SE OBSERVA EL CAMBIO DE INCORPORAR AL
CONSUMIDOR FINAL, LO QUE AMPLÍA HASTA EL “LAST-MILE” Y COMPLEJIZA EL
MODELO GLOBAL “END-TO-END”.

participantes.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.

entre las distintas empresas participantes y las

9
 -

G.2
CUÁNDO SOLICITA UN PRODUCTO ONLINE, ¿CUÁLES SON
• Aumenta la necesidad de atraer y disponer SUS EXPECTATIVAS RESPECTO AL PLAZO DE ENTREGA?

repartos en vehículos a domicilios de los consumi-

control.
-

que repercute en una espiral de mejoras continuas

-
cias de los clientes.
-
rente por otra parte, no siendo productiva dicha
con los competidores para conocer nuestra situa-

— A modo de referencia, los tiempos medios de

con modelos de e-commerce implantados.
-

10
11
 2 EL MODELO P.O.T. (PROCESOS, ORGANIZACIÓN Y TECNOLOGÍA)

2.1 LOGÍSTICA
tante.
- MULTICANAL
en puntos de conveniencia, casilleros con clave en
en tiendas o puntos de conveniencia y precisa estaciones y aeropuertos… Al mismo tiempo, sea
los ejemplos de empresas que han desarrollado ese
estar informado en todo momento y durante todo
aspecto de multicanalidad y omnicanalidad, la aper-
- las empresas de venta online a contar con provee-

todo momento.

cualitativo en torno a estas tres dimensiones prin-

ofrecen diferentes tipos de servicios de transporte
un factor fundamental y diferenciador en la perse-

el desarrollo del e-commerce.

12
 2.2 PROCESOS

supply chain de las empresas vendedoras nos online, sin capacidad de interactuar físicamente con

empresas que ya eran líderes en su sector con

operativa.
Por proceso de la cadena de suministro se entiende
las distintas fases por las que pasa un producto
desde que se planifica la venta del mismo, hasta
-

en el que hay distintas etapas: (i) Antes del clic del

-
-
-
desarrollado desde sus inicios un modelo disruptivo
que le ha permitido liderar los costes y el servicio en

de muchos sectores y creando tendencias con sus

cadena de suministro de las empresas, al adaptar

los canales tradicionales a las distintas necesidades

-
del canal online.
sumer).
-
-

competidores y que han tenido que crear nuevas

13
 2.2.1 AMAZON

para convertirse en un market place, y hoy es una

de la península y Baleares.
de uno de sus productos o servicios como es el
-
pilares fundamentales del desarrollo del modelo.

-
pedido, durante los siete días de la semana con un
-

un surtido de productos de despensa que comple-

para transportar productos frescos perecederos.

-

una capacidad “equivalente a un carro de supermer-

cado”. Para que el usuario sepa si todo lo que desea

14
 de los pedidos y reducir las distancias que tienen

necesitar adoptar un sistema de almacenaje por

los metros cuadrados.

-
-

estanterías desde las que van seleccionando los

15
 2.2.2 ZARA

de la mercancía en la tienda transcurra un tiempo

-

-
seleccionado.

a cualquiera de sus tiendas del país en el que has

deseos de los clientes

del e-commerce, que se ha convertido en uno de

tiendas propias).
los ejes de crecimiento. A diferencia de la centra-

hasta contar con un total de trece repartidos por

-
-
tiendas del mundo con una frecuencia elevada y

-
-
-

16
 2.2.3 IKEA

de diversas acciones para la venta online, junto con

pasasen del proveedor al cliente de una forma

-
-

y en la manera de manejarlos en sus centros de

de las compras online entre en funcionamiento tras

en cada viaje.
-
tidores que ya ofrecen el servicio.

meses que se preparan para esta decidida apuesta

17
 2.2.4 EL CORTE INGLÉS

- -

horas o en un determinado tramo horario. Para

-
-
-

- convertía en la primera empresa en ofrecer este

apuesta importante por el online y fue en el primer

-

consulte y decida el canal por el que quiere comprar,

a cualquier hora del día, ya sea en tienda física, en
momento en sus supermercados, fue el servicio
-
- clientes que hacían sus compras en el supermer-

-
litado normalmente en el aparcamiento del centro
comercial, que permite al cliente pedir que le entre-

de compra y con los mismos precios y ofertas que

de dos horas o en la franja horaria que el cliente -
desee). cado.

la empresa hacia un mundo omnicanal, donde el

-
-
oferta convenience omnicanal, siempre con el

18
 2.2.5 DIAGNÓSTICO

que necesitan ser almacenados y transportados -

en frío (en vehículos adaptados), lo que implica un taja importante y es que su estructura de costes

costes de envío para que la venta online de este tipo pidiendo ahora el mismo coste, pero trasladando

e-commerce. -
nistro de las empresas que venden online, pero
y a tu producto.
-
mente porque el cliente se encuentra ausente, lo
-

time).

pero requiere asumir unos costes adicionales con

- de un mayor nivel de servicio y menos complica-

omnicanal (tiendas físicas coordinadas con tiendas mercado de esta modalidad de consumo, pero que
-
- milla.
toria).

-
cido, especialmente el de los productos perecederos precisan de otros procesos.

19
 2.2 ORGANIZACIÓN
-

al nuevo entorno de cadenas de suministro que

provoca el crecimiento del e-commerce, y aquellas

-
cias clave requeridas para los profesionales de

T.1 COMPETENCIAS CLAVE REQUERIDAS PARA LOS PROFESIONALES DE SUPPLY CHAIN.

FUENTE: STATISTA

1. Capacidad para entender las necesidades del cliente final de la Cadena de Suministro End-to-End y
de aportar siempre el valor requerido. -

2. Alta flexibilidad para la adaptación a cambios y de gestionarlos y promoverlos. sino de promoverlos proactivamente.

3. Capacidad de entender y aplicar las nuevas tecnologías en cadena de suministro.

4. Capacidad de integración multifuncional de áreas en pro de los objetivos comunes de compañía.

5. Entender los mercados en omnicanalidad, integrando sus necesidades.

-
ciones omni-canal que incluyen al e-commerce dentro de sus canales de
6. Capacidad de análisis y mejora en paralelo tanto de procesos de Planificación como de procesos de
Ejecución, con el soporte de la medición de indicadores clave (kpi’s).

7. Aplica una mentalidad lean en todos los procesos (tanto operativos como administrativos).

8. Elevadas capacidades de comunicación, colaboración y coordinación con el resto de actores de las

cadenas de suministro, internos y externos.

9. Gestor eficiente de riesgos y su necesaria previa evaluación y valoración.

10. Eficiente gestión de su tiempo y el de sus equipos, diferenciando urgencias del día a día de los temas
importantes a medio y largo plazo.

20
 2.3 TECNOLOGÍA
-
-

T.2 TENDENCIAS LOGÍSTICAS VINCULADAS AL E-COMMERCE EN ESPAÑA

de procesos y de la mejora del servicio al cliente.

FUENTE: IGLESIAS ÁLVAREZ, 2017.

especial referencia a nuestro país, las implica-

-
titiva empresarial.

2.3.1 ARQUITECTURA TECNOLÓGICA Y OCHO

TENDENCIAS LOGÍSTICA PARA EL E-COMMERCE
EN ESPAÑA
-

la cadena de medios de transporte.

-

consolidadas, en particular:

21
 2.3.2 IMPLICACIONES TECNOLÓGICAS
DEL ENFOQUE A OMNICANALIDAD EN LOGÍSTICA.

-
-

-
-
al manejo de la omnicanalidad. Por ejemplo, los e-tailers, en el sector

de sus respectivas cadenas de suministro.

-
adicionales de e-commerce son las pautas compartidas. Así, el que los
-

-
atender solicitudes online, etc. representan nuevos acercamientos que

pick carts, entre otros).

enfoque previo de reservar ciertos ítems para canales específicos

consecuencia de su escepticismo en la permanencia del e-com-

-
-

22
 2.3.3 TECNOLOGÍA Y ÚLTIMA MILLA

centrales:
-

respaldado por una correcta estructura y sistemas soporte en cada

-
-

-
-

relativos a inventarios y pedidos.

-

23
 2.3.4 LA TECNOLOGÍA COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA -

fundamentales:
-

T.3 RETOS DE LA CADENA DE SUMINISTRO Y LA LOGÍSTICA.

-
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.

1. Cómo hacer uso de los competidores como colaboradores.

2. Visibilidad e incentivos cross-channel crecientes.

3. Compensaciones entre analítica y modelización condicional.

4. Optimización de la complejidad.
-
5. Habilidad para asignar costes indirectos.

6. Asegurar objetivos -con métricas muy distintas- e incentivos alineados con los beneficios esperados

tres dimensiones, para que dicha ventaja competitiva sea real, es decir,
-

Papadopoulos, 2017).

24
 03 CONCLUSIONES

El presente informe muestra una radiografía
general del impacto del comercio electrónico
en el diseño y gestión operativa de las cadenas
de suministro. Para ello, se ha efectuado inicial-
mente un análisis cuantitativo de las grandes
cifras en torno a variables que pongan de mani-
fiesto dicho impacto y, posteriormente, se ha
desarrollado un análisis cualitativo en torno a
las tres dimensiones clave del fenómeno estu-
diado, de acuerdo al modelo P.O.T.: (i) Procesos;
(ii) Organización; y (iii) Tecnología -habiendo
aplicado el método del estudio de caso (casos
de Amazon, Zara, IKEA y El Corte Inglés) para la
dimensión de Procesos-.
sistemas y herramientas para ahorrar, la opti-
mización de procesos y la mejora del servicio
al cliente; todo ello a través de: (i) sistemas
de aprovisionamiento automáticos; (ii) previ-
sión de demanda colaborativa; (iii) sistemas de
descentralizado y (v) sistemas de drop shipping.
-
para los profesionales de cadena de suministro,
apuntando todas ellas a varios factores cruciales
lograrse desde una perspectiva estratégica del
negocio y sinérgica entre dichos tres conceptos
con el objeto de que la ventaja competitiva perse-
guida sea real, es decir, duradera en el tiempo.
impacto del e-commerce, y su logística soporte,
de ruta que el sector de alimentación seguirá
en lo relativo al comercio electrónico, y sus
implicaciones logísticas; (iii) la evaluación de
la sostenibilidad en el tiempo y en el espacio,
especialmente en el ámbito urbano, del modelo
de e-commerce y (iv) la captura de datos y
correspondiente análisis en profundidad del
impacto del e-commerce a nivel de Comuni-
dades Autónomas en España.

-
-

-
-

puntuales, no hemos encontrado una estadística
Desde un enfoque a Procesos (P), hemos iden-
tificado importantes cambios en la cadena de
suministro de las empresas de e-commerce y
avanzamos que las soluciones a lo largo de la
cadena, tanto en logística como en transporte, se
centrarán en la adopción de nuevas estrategias,
cadena.
-
Desde el punto de vista de la Tecnología (T),
nuestro análisis cuantitativo y cualitativo
-
Penetración del E-commerce en Logística para
-
United Kingdom, Alemania, Italia y España. EAE
Business School’ (Iglesias, 2017): la necesidad
-
impulsor del esfuerzo detectado en los cuatro
casos de estudio efectuados. El estudio de caso
-
-
conocimiento relativos al objeto de estudio

26
4
 04 REFERENCIAS

— ADECCO.
pdf

— Coltman, T., & Devinney, T.

— Ecommerce foundation

— Lee, H.

— McCrea, B.

— Michel, R.

— Ministerio de Industria, Energía y Turismo

— Slice Intelligence (2016).

— Statista. Iphone Dossier

28
 WWW.EAE.ES WWW.BOREALSC.COM
902 47 46 47 910 266 292
BARCELONA C/ ARAGÓ, 55 - 08015 / C/ TARRAGONA, 110 - 08015 MADRID C/ Ferraz, 19 2º Izda 28.008
MADRID C/JOAQUÍN COSTA, 41 - 28002 BARCELONA - BILBAO - VALENCIA - ZARAGOZA

BorealSC
29