Estrategias de integración © IMF Smart

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 Índice
Estrategias de integración 3
I. Introducción 3
II. Ideas clave 3
2.1. Introducción 3
2.2. Pasos para desarrollar un proyecto de integración 4
2.3. La gestión por procesos como base para la integración de sistemas 11
III. Vademécum 13
IV. Experiencias 14
V. Material adicional 14
Ejercicios 16
Caso práctico 16
Se pide 16
Solución 16
Recursos 19
Bibliografía 19

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Estrategias de integración

I. Introducción

En los últimos tiempos se ha extendido en las organizaciones la implantación de sistemas de gestión

(calidad, medio ambiente, seguridad y salud en el trabajo, seguridad de la información, eficiencia
energética…) con objeto de ofrecer productos y servicios de alta calidad en un mercado cada día más
competitivo, disminuyendo el coste de la producción.

Con el fin de alcanzar la máxima eficiencia en la gestión interna de cada organización (más productividad
a menor coste, manteniendo o aumentando la calidad y obteniendo un mayor beneficio), es necesario
racionalizar costes, recursos, tiempo y esfuerzos; y la integración de esos sistemas de gestión puede
contribuir a ello.

La integración de los diversos sistemas introduce y unifica simultáneamente criterios y especificaciones

en sus procesos, satisfaciendo así a todas las partes interesadas.

Una de las ventajas fundamentales y más evidentes de la integración es la interacción y sinergia entre los
elementos de los distintos sistemas, que conlleva una mayor eficiencia y mejor comprensión del sistema
integrado de gestión resultante.

En esta unidad se tratarán:

Los pasos a seguir para desarrollar un proyecto de integración.

La gestión por procesos como base para la integración de sistemas.

II. Ideas clave

2.1. Introducción
En la actualidad, muchas son las organizaciones que han decidido abordar la gestión de determinadas
áreas de gestión mediante la aplicación de normas reconocidas a nivel nacional e internacional.

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Los motivos de la implementación de los sistemas de gestión en base a normas de referencia pueden
tener diferentes orígenes. A continuación se listan algunos de ellos:

1
Como obligatoriedad, debido a la necesidad de cumplir con algún requisito legal o normativo.

Como estrategia empresarial para obtener valor añadido en la organización.

3
Como estrategia para hacer la empresa más rentable, estandarizando procesos y disminuyendo costes.

Con la necesidad de hacerlo tras una fusión con otra empresa, y poder homogeneizar estructura,
documentos, recursos, procesos…

5
Como oportunidad de mejora.

Estas normas constituyen, sin duda, referencias de gran utilidad que permiten dar estructura y
fundamento a la manera de llevar a cabo unas determinadas actividades, y de ejercer un control sobre las
mismas.

Por ese motivo, algunas empresas (suelen ser grandes compañías o asociadas a la Administración
pública), ante un concurso de licitación, suelen solicitar como requisito que la empresa esté
certificada en una serie de normas; ya que, si una empresa está certificada en una norma de
referencia que implique un sistema de gestión, dicha empresa tendrá los procesos estandarizados,
y el contratista se asegura, de esta forma, conocer de antemano cómo trabaja a nivel interno y
cómo va a poder desarrollar las tareas por las que va a ser contratado.

Ante la proliferación de este tipo de normas de gestión y de su implantación, y considerando que todas
ellas están basadas en unos principios comunes, es entendible que las organizaciones quieran aprovechar
las sinergias existentes entre dichas normas, buscando la mayor integración posible entre las mismas.

Inicialmente, una integración comporta un incremento de coste, ya que la dedicación y medios que se
tienen que destinar aumenta. Una vez integrado, para realizar el mantenimiento del sistema se necesitarán
menos recursos, ya que después de la integración se eliminan numerosos documentos que, en muchos
casos, duplican información.

Con la integración de los sistemas de gestión, la organización consigue unificar criterios de actuación,
procesos y recursos empleados de los distintos sistemas existentes configurando así una estructura única
que da respuesta a los requisitos de las distintas partes interesadas y que mejora el rendimiento.

2.2. Pasos para desarrollar un proyecto de integración

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Con la finalidad de lograr un proceso de integración de sistemas, se deben establecer unas pautas
concretas para lograrlo.

En el proceso de integración pueden darse dos situaciones completamente diferentes:

La primera consiste en disponer de varios sistemas implementados en la empresa y, una vez que ya
funciona cada uno individualmente, fusionarlos.

Disponer de un sistema de gestión ya implementado y crear un segundo (e incluso un tercero)

fusionándolo con el primero.

Es suficiente con que uno de ellos esté implementado individualmente, ya que los demás se pueden
incorporar a la estructura del primero a medida que se generan.

Dicha integración se puede hacer en cualquiera de las dos situaciones. De hecho, lo habitual es que las
empresas implementen primero el sistema de gestión de calidad (ISO 9001), que es el sistema de gestión
general que aplica a toda la organización independientemente de la actividad y tamaño de la empresa. Con
esta norma se estructuran la organización y los procesos. Y, una vez el sistema está consolidado, se
implementan los demás sistemas de gestión (que suelen ser de aspectos particulares o asociados a la
actividad), aprovechando la estructura documental en base a la ISO 9001.

La integración de los sistemas de gestión se realizará según la situación de la empresa y la decisión que
tome la dirección. En cualquiera de las situaciones descritas anteriormente, los pasos a seguir para la
integración de los sistemas de gestión son los siguientes:

Compromiso de la dirección.

Evaluación de la situación de partida y elección del nivel de integración a lograr.

Herramienta para la integración de los sistemas de gestión: norma UNE 66177:2005.

4
El diseño, implementación, evaluación y revisión del plan de integración.

A continuación se desarrolla cada uno de ellos.

2.2.1. El compromiso de la dirección

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Contar con la implicación y apoyo de la alta dirección de la organización es fundamental si se quiere

llevar a cabo con éxito el proceso de integración. La experiencia demuestra que cuando la dirección de
una organización se involucra y “da ejemplo”, el resto del personal de la entidad también lo hace. Por lo
tanto, conviene que la dirección esté informada en todo momento.

La dirección deberá asegurar la disponibilidad de recursos humanos, materiales y económicos, así

como designar uno o varios responsables para diseñar y llevar a cabo la coordinación del proyecto de
integración para lo cual deberá dotarle de la autoridad correspondiente. Asimismo, estará informada, y
revisará y aprobará en su caso los cambios que sean necesarios llevar a cabo en la organización. En
definitiva, apoyará las actuaciones que se hayan de ejecutar.

Uno de los requisitos que está presente en todas las normas ISO que definen un sistema de gestión
(ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001, ISO 17025…) es el compromiso por parte de la dirección. Este
compromiso tiene que incluirse en la política general de la empresa.

Por ejemplo, la dirección de una determinada compañía encarga a un trabajador formado para
ello que integre los sistemas de gestión. Para cada uno de los sistemas que hay implementados
en la empresa existe un responsable. Si la dirección no respalda al trabajador que tiene que
integrar los sistemas, los diferentes responsables no facilitarán ni la documentación ni la
información que se necesita para poder integrarlos. Con lo que el proceso será más difícil y
creará un mal ambiente de trabajo.

Otro ejemplo sería que la dirección de la empresa únicamente quiera que los sistemas de
gestión estén implementados, sin dedicar los recursos que se necesitan y sin la toma de
decisiones adecuada. Las personas encargadas de integrar los sistemas o de implementar
algunos nuevos tendrán que compaginar, en este caso, este trabajo con el que habitualmente
hacen (producción), quedando sobresaturados, y el proceso de integración se ralentizaría.

Para que no suceda, lo primero que se necesita ante una implementación de uno o varios sistemas de
gestión, así como su integración, es la implicación directa de la dirección de la empresa en todas las
actividades, en la planificación de las acciones, en la asignación de recursos y en el seguimiento de los
resultados.

2.2.2. Evaluación de la situación de partida y elección del nivel de integración a lograr

Antes de la planificación y elaboración del plan de integración, la organización deberá analizar qué
beneficios va a obtener y qué dificultades va a encontrarse a lo largo del proceso para poder
enfrentarse a ellos con mayor eficacia y contar con argumentos a la hora de informar a los empleados de
los logros que se quieren conseguir con los cambios que se van a efectuar.

Una vez claro este punto, el siguiente paso sería realizar un análisis previo del contexto de la
organización, a través del cual se evalúen cuestiones como:

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El nivel de madurez de la misma o la capacidad para la gestión por procesos. Puede ocurrir que
los sistemas se encuentren en niveles de madurez distintos en función del tiempo que lleve
implantado, la experiencia y capacitación del personal, etc.

El grado de complejidad del futuro SIG. Este grado viene dado por el nivel de necesidades y
expectativas actuales y futuras de los grupos de interés.

El alcance del nuevo sistema integrado de gestión. Se deberá definir de forma global y de forma
individual para cada sistema de gestión.

El riesgo que va a suponer la integración de los sistemas, es decir, los fallos que podrían
producirse durante el proceso deberían identificarse con antelación con el fin de prever que ocurran.

Con estos datos, la organización contará con información suficiente para identificar el grado de
integración que mejor se adapte a su situación actual y que por tanto podrá llegar a alcanzar en una
primera etapa inicial.

También se deberá decidir el grado de integración del que deben disponer los diferentes requisitos de
las respectivas normas, en cuanto a la estructura de la empresa. Por ejemplo, puede ser que dicha
empresa, debido a su actividad, disponga de departamentos específicos asociados a las actividades
concretas de algún sistema de gestión, como pueden ser el de medioambiente o seguridad y salud de los
trabajadores. Si desde estos departamentos se establecen algunas estrategias empresariales asociadas, lo
lógico es que algunos documentos no estén integrados. Pero eso no quita que la metodología sí lo esté.
Es decir, se puede disponer de varios documentos que definan y planifiquen los objetivos desde el
punto de vista de calidad, medioambiente y seguridad y salud; pero la metodología a seguir para
asignarlos y planificarlos debe ser la misma, incluso el mismo formato de documento.

2.2.3. Herramienta para la integración de los sistemas de gestión: la norma UNE 66177:2005

La norma de referencia UNE 66177:2005 es una guía que da una serie de pautas a seguir para la
integración de los sistemas de gestión basándose en las normas ISO. El desarrollo de la norma UNE
66177:2005 sigue un ciclo PHVA para comprobar que los resultados sean fiables y buscar en todo
momento la mejora continua. Para ello:

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Se deben fusionar documentos como políticas, manuales, mapa de procesos, organigramas, etc.,
considerando a la organización como una unidad.

Se deben recuperar todos los procedimientos de cada uno de los distintos sistemas y agruparlos por
afinidad de procesos y requisitos.

Una vez estandarizadas las metodologías establecidas en los procedimientos, se procede a decidir
sobre la fusión o no de la información documentada del sistema.

La norma incorpora diversos anexos de ayuda, como, por ejemplo, “Herramientas para evaluar el
nivel de madurez en la gestión de procesos”, y diversas propuestas de la estructura documental del
sistema integrado de gestión.

En función del estado de madurez de lo anteriormente descrito, la norma plantea tres posibles
métodos de implementación de la norma: básico, avanzado y experto.

Para simplificar el proceso de integración, la norma UNE 66177:2005 analiza el contexto de la

organización determinando un nivel de integración en función del grado de complejidad, el alcance y el
riesgo que ocasionaría su integración.

Niveles de integración de acuerdo a UNE 66177:2005

Figura 1. Niveles de integración de acuerdo a la UNE 66177:2005.

Fuente: elaboración propia.

Nivel básico:

Consiste en integrar las políticas de cada sistema de gestión en una única.

Integrar en un único manual de gestión (directrices generales de actuación) la documentación
de los sistemas de gestión.
Definir las responsabilidades y funciones del personal relacionado con los procesos críticos
para la gestión de calidad, seguridad o gestión ambiental del producto o servicio.

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Integrar la gestión de algunos procesos organizativos comunes a los dos o tres sistemas,
teniendo en cuenta los requisitos de cada sistema. Integrar también la documentación de estos
procesos.

Algunos ejemplos de procesos que se integran en este nivel son:

Requisitos legales.
Elaboración y gestión de los documentos y registros.
Gestión de las no conformidades y oportunidades de mejora.
Auditoría y evaluación interna.

Nivel avanzado:

Desarrollo de un mapa de procesos que integra los diferentes sistemas de gestión (operativos,
estratégicos y de apoyo), así como sus interrelaciones.
Definición y gestión de los procesos que contemplan los siguientes factores: definición de las
partes interesadas, objetivos, indicadores, elementos de entrada y salida de los procesos,
formación, planificación, procesos relacionados con el cliente, compras, producción,
prestación del servicio, mantenimiento, equipos de seguimiento y medición…
Revisión y mejora sistemática de los procesos, teniendo en cuenta los requisitos de cada
sistema.

Algunos ejemplos que se pueden integrar en este nivel son:

Revisión por la dirección.

Comunicación, información y participación.
Procesos productivos y procesos críticos para la calidad, gestión ambiental, seguridad…

Nivel experto:

Establecer objetivos e indicadores integrados.

Incluir las necesidades y expectativas de los clientes a los proveedores y otras partes
interesadas en el diseño de todos los procesos.
Extender la gestión por procesos a las actividades administrativas y económicas.
Involucrar a los proveedores en la mejora de los procesos.

En cualquier caso, la organización no debería conformarse con una simple unificación de sus
sistemas (a través de la identificación de requisitos comunes) ni con la fusión de documentación y
registros, sino que debería avanzar hacia una verdadera integración en la estructura de la organización;
para lo cual será necesario, sin duda, un enfoque basado en la gestión por procesos.

De hecho, tal y como se verá en la unidad 10, el futuro de los sistemas de gestión va en esta línea.

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El proceso de unificación de la estructura de las normas de los sistemas de gestión que se está
llevando a cabo desde el año 2012, con la implantación de la estructura de alto nivel (HLS por sus siglas
en inglés), ha sentado las bases para ayudar a las organizaciones a lograr una verdadera integración de
sus sistemas de gestión a través de sus procesos. Igualmente, se está trabajando en una actualización de
esta norma para adaptarse a las nuevas versiones de las normas ISO, que se basan en la estructura de
alto nivel.

2.2.4. El diseño, implementación, evaluación y revisión del plan de integración

Independientemente de la metodología empleada, la organización deberá planificar el proceso de

integración de los sistemas de gestión. Se trata de establecer una hoja de ruta que marque las etapas del
proyecto. El plan deberá contener, al menos, las acciones a desarrollar, los responsables de su ejecución
y las fechas de su implantación, así como el coordinador del plan en su totalidad.

Se deberá realizar una presentación formal del proyecto a la alta dirección para su aprobación formal
y apoyo. Una vez aprobado, y con el fin de lograr una colaboración y participación activa, se
comunicará el proyecto a los distintos niveles de la organización.

La norma UNE 66177:2005 aporta un conjunto de orientaciones para llevar a cabo un plan de
integración. Estructurado en torno a un ciclo de mejora continua PHVA, la metodología propuesta por
la norma se muestra en la siguiente figura:

Plan de integración basado en el ciclo de mejora PHVA

Figura 2. Plan de integración basado en el ciclo de mejora PHVA.

Fuente: norma UNE 66177:2005.

A través de la mejora continua, la organización deberá tender a la integración completa de sus

sistemas desde tres perspectivas:

Integración documental

Se ha de crear un soporte documental común para el sistema integrado de gestión (SIG).

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Integración organizacional

La integración de los sistemas de gestión puede llegar a variar la estructura organizativa actual de la
empresa. De hecho, si se quiere lograr una verdadera integración, el nuevo SIG debería:

Tender al establecimiento y asimilación de funciones y responsabilidades globales de

acuerdo a las disciplinas a integrar y no definirlas de forma diferenciada.
Se deberían abarcar todos los niveles jerárquicos de modo que se logre una cultura
participativa y de integración de gestión en toda la organización.
Fomentar la evolución de las capacidades del personal buscando la polivalencia en las
diversas disciplinas a integrar.

Integración operativa

La integración no puede quedarse a nivel documental, sino que tiene que aplicarse en el día a día
en el desarrollo de las actividades. Todas las prácticas integradas deberán realizarse teniendo en
cuenta las pautas comunes establecidas en los procedimientos u otros documentos integrados.

Puede ocurrir que al principio se requiera un mayor esfuerzo en el trabajo diario hasta asimilar e
integrar en el día a día las nuevas pautas definidas, pero con el tiempo redundará en una mayor
eficiencia y en mejores resultados.

La tendencia de futuro de los SIG va encaminada a la sustitución del concepto de “sistema integrado”
por “sistema integral” donde se engloben todos los estándares sin distinción. Esta nueva concepción
defiende que el proceso de integración no debe quedarse solo en agrupar procedimientos y requisitos
similares, sino que debería ir un paso más allá buscando crear una cultura de aprendizaje, participación y
mejora continua, de modo que con el tiempo el SIG acabe formando parte de la cultura interna de la
organización.

Esta nueva concepción queda reflejada, sin duda, en la metodología de integración basada en
la gestión por procesos, descrita en la norma española UNE 66177:2005 y en el anexo SL
“Estructura de alto nivel" que se estudiará en esta unidad.

En el siguiente apartado se presentarán los fundamentos de esta nueva concepción de integración por
sistemas, sin entrar en detalle en la metodología descrita en profundidad en la norma UNE 66177:2005.

2.3. La gestión por procesos como base para la integración de

sistemas

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Para una adecuada concepción de sistema de gestión integrado, se debe partir de la realidad del
funcionamiento de la empresa; y, para ello, se deben conocer tanto los departamentos de la organización
como la relación de actividades que se realizan y su vinculación, es decir, entender que el sistema de
gestión nace de un adecuado enfoque de los procesos.

Basándose en la definición descrita en la norma UNE-EN-ISO 9000, se podría definir un proceso como
el conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan entre sí, y que transforman elementos
de entrada (inputs ) en elementos de salida o resultados (outputs ) con el fin de generar un valor añadido y
para lo cual es necesario disponer de suficientes recursos.

El producto o servicio resultante de dichas interacciones (o proceso de transformación) contendrá una

serie de características que le permitirá cumplir con los requisitos establecidos (requisitos externos o
internos de la organización).

PROCESO

Figura 3. Proceso.
Fuente: elaboración propia.

Pero si se profundiza un poco más, se podría añadir a la definición anterior el hecho de que las
actividades realizadas en el proceso y los recursos empleados pueden afectar a otras partes relacionadas
con el proceso. Por ejemplo, las actividades y recursos empleados para lograr un producto o servicio que
cumpla con los requisitos establecidos y satisfaga las necesidades y expectativas del cliente pueden ser, a
su vez, origen de riesgos de tipo ambiental o laboral.

Si nos se pone el foco en los tres ámbitos de gestión del ejemplo (calidad, medio ambiente y seguridad y
salud laboral), entonces la representación de un proceso podría quedar de un modo similar al siguiente:

Representación de un proceso

Figura 4. Representación de un proceso.

Fuente: elaboración propia.

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Por tanto, esta metodología de integración basada en la gestión por procesos implica que:

Deberá analizarse la influencia que un determinado proceso tiene sobre los demás, para
lo cual habrá que determinar el alcance del proceso en base a los estándares que se
quieran integrar.
La gestión de los procesos se debe orientar tanto hacia la obtención de un producto o
servicio que cumpla con los requisitos del cliente, como hacia la consecución del resto
de factores que se van a producir durante la ejecución del mismo, de acuerdo a los
estándares (ambientales, de seguridad y salud, de índole social, etc.).
Deberá aplicarse a todos los procesos, con independencia de su tipología. En cada
caso, el peso de cada variable y los resultados obtenidos serán diferentes, pero siempre
se deberán gestionar de acuerdo a los estándares a integrar.

Cuando se están integrando sistemas, se puede observar que la gran parte de procesos de la empresa de
cada uno de los sistemas de gestión son comunes, único aspecto a tener en cuenta, y que seguramente se
analizan desde un punto de vista diferente, pero aun así se pueden fusionar.
Un ejemplo sería: proceso de evaluación de riesgos de los procesos. Este proceso es común a las normas
de referencia (ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001…). En las tres normas se deberán identificar los riesgos
asociados a los procesos, a las amenazas, debilidades, objetivos, oportunidades, acciones de mejora…
pero desde distintos puntos de vista. No obstante, el proceso sigue siendo el mismo; únicamente se
deberán contemplar más aspectos y analizar y actuar sobre más factores.

Naturalmente, existen procesos específicos de cada sistema de gestión, como:

Sistema de gestión de calidad: proceso de evaluación de la satisfacción del cliente.

Sistema de gestión medioambiental: proceso de tratamiento de residuos.

Sistema de gestión de seguridad y salud: proceso de análisis sobre la gestión de la accidentabilidad de

los trabajadores.

Cada uno de los requisitos particulares deberá tratarse independientemente de los demás sistemas de
gestión, incluso dentro de la visión global del sistema.

III. Vademécum
Las normas de referencia para sistemas de gestión definen una serie de requisitos que en gran parte son
comunes, lo que abre las puertas a la posible integración de los mismos.

El futuro de los SIG pasa por adoptar estrategias de integración basadas en la gestión por procesos.

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Para implementar con éxito un SIG será necesario el apoyo total de la dirección y un enfoque
participativo. Asimismo, se deberá contar con una hoja de ruta o plan de integración que coordine
todas las actuaciones a realizar.

Cabe reseñar que, aunque en el tema se hace referencia a la integración de las normas, fundamentalmente
de calidad, medioambiente y prevención de riesgos laborales, este grupo de normas no es cerrado,
pudiéndose realizar integraciones con leyes de protección de datos personales o responsabilidad social
corporativa, entre otros ejemplos.

IV. Experiencias

Artículo. "Integración de sistemas de gestión. Niveles de integración, beneficios y

dificultades"

Gisbert Soler, V.; Contreras Fernández, A. "Integración de sistemas de gestión. Niveles de integ
ración, beneficios y dificultades ". 3C Empresa; 2014.

A lo largo de artículo, los autores realizan una revisión de diferentes estudios relativos a la
integración de los sistemas de gestión exponiendo el concepto de integración, las sinergias entre
sistemas y los beneficios y dificultades a los que se enfrentan las organizaciones.

Artículo. "Cómo hacer una eficaz integración de sistemas de gestión"

Ramos, L. "Cómo hacer una eficaz integración de sistemas de gestión". Preven Control; 2013.

El artículo muestra los aspectos más importantes a tener en cuenta en un proceso de integración
de sistemas de gestión.

V. Material adicional

Vídeo. ¿Tu sistema de gestión está integrado?

Montes Luna, M. (2012). ¿Tu sistema de gestión está integrado? Archivo de vídeo; Club
Responsables de Gestión de Calidad; 2012.

El vídeo muestra los beneficios de integrar sistemas de gestión.

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Documento. La integración de la responsabilidad social en el sistema de gestión de la

empresa.

Ogalla Segura, F. La integración de la Responsabilidad Social en el sistema de gestión de la emp

resa. Forética.

En el documento se muestra cómo los sistemas de calidad, medioambiente y prevención de

riesgos no son los únicos que se pueden integrar dentro de las organizaciones.

Artículo. González, H. “Sistemas integrados de gestión”. Calidad y Gestión; 2012.

Estudio. Carmona Calvo, M. A. La integración de sistemas de gestión normalizados sobre la bas

e de los procesos . Obtenido a través del Centro Andaluz para la Excelencia de la Gestión; 2008

Artículo. González, H. Métodos para integrar sistemas de gestión. Calidad y Gestión; 2013.

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Ejercicios

Caso práctico

Se pide
Un empleado trabaja para un taller de vehículos. El taller contaba desde hace años con dos sistemas de
gestión independientes de calidad y medio ambiente.

Recientemente se ha optado por llevar a cabo un proceso de integración basado en procesos. Si nos se
pone el foco en el proceso de reparación y mantenimiento de vehículos, ¿qué haría “arrancar" el proceso?
Una vez realizado el trabajo, ¿qué salidas habría?

En relación a las salidas identificadas, ¿alguna podría servir como entrada de otro proceso? Y en ese
caso, ¿de cuál?

Para ayudar a solucionar el ejercicio, elaborar un diagrama de flujo donde se describan las actividades
por orden, tanto desde un punto de vista de calidad como de medioambiente.

Solución
Para la realización del ejercicio es preciso pensar acerca del funcionamiento de un taller. No es necesario
hacerlo desde el lenguaje y punto de vista técnico de las normas ISO, pues los requisitos de dichos
estándares se verán en temas posteriores.

Lo que hace arrancar el proceso es la entrega que hace un cliente de su vehículo al taller, ya sea para
su reparación o para el mantenimiento del mismo. La entrada sería la hoja de recepción del vehículo
donde se identifica el propietario, el tipo de vehículo, la solicitud de presupuesto...

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Salidas del proceso:

Rechazo del presupuesto sin reparación: puede que el cliente no acepte el presupuesto dado y
no quiera hacer la reparación, por lo que el proceso termina con la devolución del vehículo al
cliente. El rechazo del presupuesto quedará guardado en el archivo de documentación
correspondiente.
Realización de la reparación o mantenimiento.: el cliente aceptó presupuesto y se ha hecho la
reparación. Por lo que se genera un albarán que pasará a facturación.
Encuesta de calidad: la empresa, al terminar la reparación, entrega al cliente una breve encuesta
para que le indique su grado de satisfacción.
Generación de residuos: los trabajos de reparación del vehículo o de su mantenimiento
generan una serie de residuos como el aceite usado, ruedas gastadas, baterías usadas..., que
deben reciclarse.

Son entradas a nuevos procesos:

Realización de la reparación o mantenimiento: entrada al proceso de facturación. Una vez

realizados dichos trabajos, se generará un albarán que será la entrada al proceso de
facturación.
Encuesta de calidad: aquella que se entrega al usuario después de haber realizado la
reparación. Una vez cumplimentada, es la entrada al proceso de satisfacción del cliente.
Generación de residuos: los diferentes residuos generados en la reparación o mantenimiento
suponen la entrada del proceso de gestión de residuos, donde se especificará qué hacer con
cada residuo y qué indicadores se deben controlar.

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Recursos

Bibliografía
Éxito de un sistema integrado. España :

Gatell Sánchez, C.; Pardo Álvarez, J. M. Éxito de un sistema integrado. España. Ed. AENOR;
2014.

Auditoría de los sistemas integrados de gestión :

Sevilla Tendero, J. Auditoría de los sistemas integrados de gestión. Ed. Fundación

Confemetal; 2012.

Guía rápida de correspondencia para la integración de sistemas de gestión :

Guía rápida de correspondencia para la integración de sistemas de gestión. Ed. AENOR;

2013.

Norma UNE 66177:2005 :

Norma UNE 66177:2005. AENOR; 2005.

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