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Estudio de Tiempos y Análisis de 8-Disciplinas Aplicados en la Reducción de

Tiempos de Proceso

Chapter · March 2014

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Ivan Perez Olguin

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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014

ESTUDIO DE TIEMPOS Y ANÁLISIS DE 8-DISCIPLINAS APLICADOS EN

LA REDUCCIÓN DE TIEMPOS DE PROCESO

Ing. Rogelio Alberto Arciniega Moreno1, Dr. Iván Juan Carlos Pérez Olguín2, M.I. José Torres Cantero3 y
M.C. José Agustín Pérez Limón4
1
Grupo Dekko de México S.A de C.V.
Avenida Henequén # 1107, Fraccionamiento Salvarcar
Ciudad Juárez, Chihuahua, México, C.P. 32560.
2,3
Universidad Tecnológica de Ciudad Juárez
Avenida Universidad Tecnológica # 3051, Colonia Lote Bravo II
Ciudad Juárez, Chihuahua, México, C.P. 32695.
4
Instituto Tecnológico de Los Mochis
Blvd. Juan de Dios Bátiz y 20 de Noviembre
Los Mochis, Sinaloa, México, C.P. 81200.

Resumen: El balanceo de línea consiste en la agrupación de las actividades secuenciales de trabajo en los centros de
manufactura, con el fin de lograr el máximo aprovechamiento de la mano de obra, del equipo y de reducir o eliminar el
tiempo ocioso. Las actividades compatibles entre sí se combinan en grupos de tiempos aproximadamente iguales que no
violan las relaciones de precedencia, las cuales especifican el orden en que deben ejecutarse las tareas en el proceso de
ensamble. En este artículo se presentan los resultados de un proyecto de mejora mediante la utilización del estudio de
tiempos y del balanceo de línea, en la empresa Grupo Dekko de México, ubicada en Ciudad Juárez, Chihuahua, México.
Estas herramientas se utilizaron para solucionar la problemática consistente en que la línea de manufactura de ensamble de
arneses para muebles de oficina, no puede satisfacer la producción diaria requerida por el cliente, actualmente se producen
300 piezas diarias cuando la demanda es de 440 piezas, esto ha ocasionado que la empresa utilice tiempo extra para cubrir
la demanda no satisfecha, lo que afecta la utilidad por la venta de los productos fabricados. Este artículo es elaborado a
partir de un programa de estadía industrial, requerida para la culminación de los estudios de Ingeniería en Procesos y
Operaciones Industriales en la Universidad Tecnológica de Ciudad Juárez.

Palabras clave: Balanceo de línea, tiempo de ciclo, tiempo takt, 8-Disciplinas.

1. INTRODUCCIÓN

Las líneas de producción son secuencias de actividades que dan lugar a la producción de bienes y servicios determinados.
Suponen una combinación determinada de insumos, una cantidad de trabajo, de materias primas, de equipo e instalaciones
necesarios para producir un lote de producto en un período dado (Vargas, 2006).
Suñé, Gil y Arcusa (2010) señalan que el aspecto más interesante en el diseño de una línea de producción consiste en
repartir las tareas de modo que los recursos productivos estén utilizados de la forma más ajustada posible, a lo largo de todo
el proceso. El problema del equilibrado de líneas de producción consiste en subdividir todo el proceso en estaciones de
producción o puestos de trabajo donde se realizaran un conjunto de tareas, de modo que la carga de trabajo de cada puesto
se encuentre lo más ajustada y equilibrada posible a un tiempo de ciclo. Por tanto se dice que una línea de producción está
bien balanceada cuando los tiempos de espera entre una estación y otra son inexistentes.
Los pasos para llevar a cabo un balanceo de líneas son:
1. Identificar las tareas que componen el proceso productivo.
2. Definir el tiempo necesario para cada tarea.
3. Conocer cuales recursos son necesarios.
4. Determinar el orden lógico de ejecución.
El proyecto presentado en este documento nació de la necesidad de cumplir con los requerimientos de demanda del
cliente en la empresa Grupo Dekko de México, siendo el propósito del mismo, utilizar la técnica del estudio de tiempos y

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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014

del balanceo de línea para organizar de una forma eficiente las actividades realizadas en cada una de las estaciones de
trabajo, de la línea de producción de arneses para muebles de oficina. Mediante un estudio de tiempo de cada una de las
estaciones que conforman la línea de producción y su análisis gráfico se determinó que la estaciones de trabajo con tiempo
de operación mayor a 73.63 segundos no tienen la capacidad instalada para cumplir con la demanda del cliente (ver Figura
1), esto ha ocasionado que la empresa incurra en costos adicionales por tiempo extra, para cubrir la demanda faltante. En las
secciones posteriores se presentaran los pasos llevados a cabo para que la empresa reduzca los tiempos de operación de las
estaciones Moldeo # 1 y Moldeo # 2, obteniendo con ello la satisfacción de la demanda requerida por el cliente, ya que
como lo mencionan García, Alarcón y Albarracín (2004) el balanceo de líneas se hace para que el producto fluya de una
estación a otra de forma continua, por lo tanto no hay cuellos de botella porque todas las estaciones tardan lo mismo.

Tiempo Promedio de Operación en Segundos

120
100
80
60 108
97.08
40 69.58
55 63
20 37.66 31.66
26.91
0
PRENSA # 1 PRENSA # 2 MOLDEO # 1 MOLDEO # 2 CARCASA REMACHADO # 1 REMACHADO # 2 PRUEBA ELÉCTRICA

Figura 1. Tiempos promedios en segundos de la línea de producción de arneses para muebles de oficina.

2. METODOLOGÍA DE BALANCEO DE LÍNEA Y DEL ESTUDIO DE TIEMPOS

Para la ejecución de este proyecto se utilizaron las metodologías del balanceo de líneas, el estudio de tiempos con
cronómetro, las 8-Disciplinas y el dato del tiempo takt para realizar comparaciones, en esta sección se presentan algunos
conceptos y datos de éstas metodologías que tiene la intención de facilitar la comprensión de las secciones posteriores.
Algunas consideraciones a tener en cuenta al hacer un balanceo de línea son las siguientes:
El modelo o modelos que se tienen que fabricar, así como la cantidad de cada uno de ellos.
El grado de conocimiento de cada una de las operaciones por los operadores.
La eficiencia promedio de la planta u operación, que permita obtener con mayor precisión la producción necesaria
para lograr los objetivos.
El tiempo disponible para las actividades productivas.
Conocer el inventario de maquinaria existente, así también las refacciones disponibles en la empresa.
Entre las posibles causas que originan desequilibrios en un balanceo de líneas, o que hacen necesario que se efectúe
un balanceo, se encuentran las averías de máquina, el ausentismo, los productos de mala calidad, la cantidad de piezas
defectuosas en proceso, la mala planificación de las operaciones y la entrada a la línea de nuevos modelos sin las
suficientes especificaciones de fabricación (Meyers y Stephens, 2006).
El cronometraje es una técnica empleada para la medición del trabajo, consiste en medir con un cronómetro el tiempo
empleado por un operario para ejecutar una operación determinada. La lógica y la estadística muestran que para tener una
buena medición es necesario tomar varias lecturas de una actividad, el error será menor al realizarse muchas tomas y
obtener un valor promedio, que realizando una sola toma.
El tiempo takt, es el tiempo en el que se debe obtener una unidad de producto. Es un término muy conocido en la
manufactura el cual se utiliza para establecer el tiempo que se debe tardar en completar una unidad para cumplir con la
demanda (Ortiz, 2006).
Cada vez que ocurre un problema con un producto, es decir que sea mal fabricado, mal identificado, el cliente pide al
proveedor que documente el análisis que lleva a cabo para encontrar la solución, uno de los documentos utilizados es la
herramienta de las 8-Disciplinas. Las 8-Disciplinas es una metodología que permite a los equipos trabajar juntos en la
resolución de problemas, usando un proceso estructurado de 8 pasos que ayudan a focalizarse en los hechos y no en las
opiniones. Se denomina 8-Disciplinas porque son 8 disciplinas o hábitos que los grupos deben poner en práctica si quieren
resolver exitosamente los problemas.

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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014

La técnica de las 8-Disciplinas está conformada por las siguientes fases:

D1: Formación de un equipo de expertos que cubran todas las funciones.
D2: Definición del problema.
D3: Implementar y verificar una acción de contención provisional.
D4: Identificar y verificar la causa raíz.
D5: Determinar y verificar las acciones correctivas permanentes.
D6: Implementar y verificar las acciones correctivas permanentes.
D7: Prevenir la recurrencia del problema y/o su causa raíz.
D8: Reconocer los esfuerzos del equipo.
Como anteriormente se mencionó los pasos para llevar a cabo un balanceo de líneas son identificar las tareas que
componen el proceso productivo, definir el tiempo necesario para cada tarea, conocer cuales recursos son necesarios y
determinar el orden lógico de ejecución.
Meyers (2000) señala que los propósitos de la técnica de balanceo de líneas de ensamble son los siguientes:
Igualar la carga de trabajo entre los operadores.
Identificar la operación cuello de botella.
Determinar el número de estaciones de trabajo.
Reducir el costo de producción.
Establecer el tiempo estándar.
Para implementar adecuadamente esta técnica es necesario realizar un análisis de las estaciones de trabajo, este
análisis basado en un estudio de las actividades realizadas y en los tiempos requeridos.

3. DESARROLLO DEL PROYECTO

Siguiendo los pasos para el balanceo de líneas se procedió a identificar las actividades que se realizaban en las estaciones
de trabajo estudiadas, posteriormente se realizó un estudio de tiempos donde se tomaron 12 lecturas de todas las estaciones
de trabajo, las cuales fueron usadas para determinar el tiempo promedio actual, los tiempos obtenidos pueden ser
consultados en la Tabla 1, asimismo se puede observar en la Figura 2 el flujo de operaciones de la línea de arneses para
muebles de oficina con su tiempos de operación promedios.

Tabla 1. Estudio de tiempos anterior al balanceo de línea.

Estudio de Tiempos en Segundos
Prensa # 1 Prensa # 2 Moldeo # 1 Moldeo # 2 Carcasa Remachado # 1 Remachado # 2 Prueba Eléctrica

Lectura # 1 27 45 94 104 55 70 57 36
Lectura # 2 24 31 97 108 55 68 59 33
Lectura # 3 23 34 95 110 55 72 55 34
Lectura # 4 26 39 102 109 55 67 65 32
Lectura # 5 23 36 92 109 55 68 61 31
Lectura # 6 29 31 99 103 55 70 65 32
Lectura # 7 23 41 98 108 55 70 68 28
Lectura # 8 31 32 96 109 55 72 62 34
Lectura # 9 25 39 97 107 55 68 64 30
Lectura # 10 25 43 99 112 55 68 66 29
Lectura # 11 35 37 101 105 55 71 74 32
Lectura # 12 32 44 95 112 55 71 60 29

Una vez identificados los tiempos promedios se realizó el cálculo del tiempo takt con el objetivo de identificar las
estaciones problemáticas, para este cálculo se tomó en consideración la demanda del cliente por día (440 piezas), las horas
disponibles por día (9 horas), siendo el tiempo takt de 73.63 segundos. Como fácilmente se observa en la Figura 2 las
estaciones de Moldeo # 1 y Moldeo # 2 son las estaciones con tiempo promedios mayores al tiempo takt, por tanto se
procedió a realizar un análisis de la causa raíz utilizando las 8-Disciplinas, para reducir el tiempo promedio de estas
estaciones de trabajo.

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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014

Figura 2. Estaciones de trabajo y tiempos de operación promedios.

D1. Formación de un equipo de expertos que cubran todas las funciones.

El equipo de expertos multifuncional creado incluyó personal de los siguientes departamentos:
Departamento de ingeniería de manufactura.
Departamento de calidad.
Departamento de producción.
Departamento de mantenimiento.

D2: Definición del problema.

Para solucionar un problema como lo menciona Cuatrecasas (2010) se requiere hacer una identificación adecuada del
problema a tratar, así como definirlo claramente; una vez detectadas las operaciones con tiempo mayor al tiempo takt, el
equipo multidisciplinario procedió a definir el problema, mediante la utilización de la técnica de los cuestionamientos,
planteada por la Oficina Internacional del Trabajo (2005) como el medio para efectuar un examen crítico, sometiendo
sucesivamente cada actividad a una serie sistemática y progresiva de preguntas, en la que se resuelven las dudas
presentadas según el problema descrito.

Tabla 2. Técnica de cuestionamientos para la definición del problema.

Producto: Arneses para muebles de oficina.
Proceso: Moldeo de terminales.
PROPÓSITO
Defecto/problema El molde genera rebaba metálica.
¿Qué? ¿Qué producto es? Arneses para muebles de oficina.
¿Cuándo se presenta el problema? El problema se presenta
cada vez que la máquina moldeadora termina el ciclo de
operación, cuando el operador retira la pieza de la máquina se
observa una rebaba metálica, esto ocasiona que el operador
SUCESIÓN ¿Cuándo?
retrabaje la terminal lo que retrasa el inicio del ciclo de moldeo de
otra terminal.
¿Es continuo o intermitente? El problema se presenta de forma
continua.

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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014

¿Dónde se observa el problema? El problema fue observado

durante un estudio de tiempos realizado a la línea de producción,
este problema no estaba registrado en los reportes de calidad
puesto que el retrabajo de las terminales está contemplado en el
LUGAR ¿Dónde?
método de trabajo de la estación.
¿Es posible identificar el área que produce el defecto? El
problema se presenta en las estaciones Moldeo # 1 y Moldeo # 2
de la línea de producción Distributions 810.
¿Quién detecto el problema? El problema de las rebabas
metálicas fue detectado por ingeniería de manufactura, al
momento de realizar un estudio de tiempos para determinar el
tiempo de ciclo de cada estación de trabajo presente en la línea
PERSONA ¿Quién?
Distributions 810.
¿El problema de calidad es provocado por desconocimiento
del método de producción? El problema se presenta con los
operadores que conocen y están entrenados en el proceso.
¿Cuáles medios se utilizaron para detectar el problema?
Mediante un análisis gráfico de los tiempos promedios de
¿Cuáles?
operación, obtenidos en el estudio de tiempos y su posterior
comparación contra el tiempo takt.
MEDIO
¿Cómo sucede el problema? El problema de rebabas metálicas
se presenta en el proceso de moldeado de la terminal,
¿Cómo?
aparentemente el molde no es el adecuado para realizar la
actividad, está dañado o está desgastado por uso prolongado.

Figura 3. Ensamble de terminales en la estación de moldes.

D3: Implementar y verificar una acción de contención provisional.

Las acciones de contención provisionales implementadas fueron:
Junta informativa con el personal involucrado en el proceso.
Acción de mejora en las moldeadoras realizando una restauración a los moldes.

D4: Identificar y verificar la causa raíz.

Para el análisis de la causa raíz se utilizó un diagrama de causa y efecto, desarrollado por Kaoru Ishikawa en 1943. El
diagrama de causa y efecto (o espina de pescado) es una técnica gráfica ampliamente utilizada, que permite apreciar con
claridad las relaciones entre un tema o problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que ocurra. La
Figura 4 despliega el análisis de causa y efecto para el problema de rebabas metálicas.

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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014

Diagrama de Causa y Efecto

Maquinaria Mano de Obra

M oldes dañados.
Los operadores no
conocen el método.
M oldes desgastados.

Los operadores no
Terminales
P arámetros incorrectos. siguen el método. con rebaba
metálica al
terminar las
operaciones
de Moldeo #
M al ensamble. 1 y Moldeo
# 2.
P lástico incorrecto. Terminales no asentadas.

Terminales dañadas.

Materiales Método

Figura 4. Diagrama de causa y efecto.

D5: Determinar y verificar las acciones correctivas permanentes.

Mediante el diagrama de causa y efecto, desplegado en la fase anterior, se identificó que la causa raíz del problema eran los
moldes de las terminales, ya que se observó que estaban dañados y desgastados, asimismo se identificó que los
departamentos de calidad, mantenimiento y de producción en lugar de proponer un cambio o reparación de estas
herramientas, solamente estructuraron la actividad de retrabajo como parte del proceso normal de operación. Resultando en
un incremento en los tiempos de operación de las estaciones de Moldeo # 1 y Moldeo # 2. La Figura 5 presenta una imagen
de los moldes utilizados en el prensado de las terminales anterior a la reparación, ubicados en la línea de producción
Distributions 810.

Figura 5. Moldes de terminales dañados.

D6: Implementar y verificar las acciones correctivas permanentes.

Se mandaron a reparar los moldes (ver Figura 6), posteriormente se realizaron corridas de producción pilotos donde se
comprobó que las rebabas metálicas ya no se presentaban, asimismo se actualizaron los métodos de trabajo de las
estaciones de Moldeo # 1 y Moldeo # 2, eliminando las actividades relacionadas con los retrabajos, esto permitió una
reducción de los tiempos de operación y un mejor balanceo de estas estaciones con respecto al balanceo previo de la línea
de producción. La Tabla 3 muestra los tiempos obtenidos al realizar 12 lecturas en todas las estaciones de trabajo, en dicha
tabla se observa que todos los tiempos son menores 73.63 segundos que se requieren para cumplir con la demanda del
cliente.

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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014

Figura 6. Moldes reparados.

Tabla 3. Estudio de tiempos posterior al reacondicionamiento de moldes y al balanceo de línea.

Estudio de Tiempos en Segundos
Prensa # 1 Prensa # 2 Moldeo # 1 Moldeo # 2 Carcasa Remachado # 1 Remachado # 2 Prueba Eléctrica

Lectura # 1 37 28 53 58 55 69 59 26
Lectura # 2 31 38 55 54 55 66 57 32
Lectura # 3 26 40 56 63 55 70 56 36
Lectura # 4 29 40 56 62 55 68 64 29
Lectura # 5 32 38 44 66 55 68 62 31
Lectura # 6 26 36 45 65 55 71 84 29
Lectura # 7 29 36 49 70 55 69 67 28
Lectura # 8 31 37 59 62 55 70 61 34
Lectura # 9 32 40 48 59 55 72 66 30
Lectura # 10 27 41 58 62 55 68 67 29
Lectura # 11 28 35 50 63 55 65 74 36
Lectura # 12 29 44 55 60 55 69 61 16

D7: Prevenir la recurrencia del problema y/o su causa raíz.

Para la prevención de la recurrencia se requirió al departamento de mantenimiento que implementara, en sus planes de
mantenimiento preventivo semanales, la inspección de los moldes. Además se notificó a calidad que dichas estaciones
deberían estar monitoreadas y cualquier aparición de las rebabas metálicas tendría que ser notificada y corregida.

D8: Reconocer los esfuerzos del equipo.

Una vez implementada la acción correctiva permanente se agradeció y reconoció la ayuda de los diferentes departamentos
que apoyaron en la solución de este problema.

4. RESULTADOS

Con los datos obtenidos anteriormente, referentes al problema de los moldes, se llegó a la conclusión que los moldes
necesitaban ser reparados. Una vez reparados los moldes, se hicieron las pruebas correspondientes en las máquinas
moldeadoras de terminales y se obtuvo la completa eliminación del problema de rebabas metálicas, también se obtuvo una
reducción de los tiempos de operación de las estaciones de trabajo, al ser revisados y actualizados los métodos de trabajo.
La Figura 7 presenta un gráfico de los tiempos promedios de operación de cada una de las estaciones de trabajo que
conforman la línea de producción de arneses para muebles de oficina. Si se comparan estos resultados contra los
presentados en la Tabla 1 se observa una reducción de 44.75 segundos en promedio para la estación de Moldeo # 1
(46.10%) y de 46.00 segundos en tiempo promedio para la estación de Moldeo # 2 (42.59%).

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Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014

Tiempo Promedio de Operación en Segundos

80

60

40
62 68.75 64.84
52.33 55
20 37.75
29.75 29.67
0
PRENSA # 1 PRENSA # 2 MOLDEO # 1 MOLDEO # 2 CARCASA REMACHADO # 1 REMACHADO # 2 PRUEBA ELÉCTRICA

Figura 7. Tiempos promedios en segundos de la línea de producción posterior a la reparación de moldes.

La Tabla 4 presenta los tiempos promedios por estación de trabajo, claramente es posible observar la reducción de los
tiempos de operación en las estaciones de Moldeo # 1 y Moldeo # 2, en esta tabla se agrega también el tiempo takt que
permite visualizar que, posterior a la corrección de los moldes de terminales y a la eliminación de las operaciones de los
métodos de construcción, ahora todas las estaciones cumplen con el tiempo takt y por tanto se satisface la demanda
requerida por el cliente.

Tabla 4. Tiempos promedios por estación de trabajo antes y después del proceso de mejoramiento.
Tiempo de Operación en Segundos
Estación Prensa # 1 Prensa # 2 Moldeo # 1 Moldeo # 2 Carcasa Remachado # 1 Remachado # 2 Prueba Eléctrica
Tiempo antes del balanceo 26.91 37.66 97.08 108.00 55.00 69.58 63.00 31.66
Tiempo después del balanceo 29.75 37.75 52.33 62.00 55.00 68.75 64.84 29.67
Tiempo takt 73.63 73.63 73.63 73.63 73.63 73.63 73.63 73.63

Lo anterior es desplegado en la Tabla 5 donde los tiempos de la Tabla 4 son convertidos a número de piezas,
considerando un turno de 9 horas. Otro dato importante obtenido fue el determinar el volumen de producción diario,
anteriormente se tenía un volumen de 300 piezas y con la implementación de este proyecto de mejoramiento se incrementó
a 471 piezas. Aunado a esto se ha identificado que la nueva estación cuello de botella es la estación de Remachado # 1 que
tiene un tiempo promedio de operación de 68.75 segundos.

Tabla 5. Cantidad de piezas producidas antes y después del proceso de mejoramiento.

Estación Prensa # 1 Prensa # 2 Moldeo # 1 Moldeo # 2 Carcasa Remachado # 1 Remachado # 2 Prueba Eléctrica
Cantidad antes del balanceo 1204 860 334 300 589 466 514 1023
Cantidad después del balanceo 1089 858 619 523 589 471 500 1092
Demanda requerida por el cliente 440 440 440 440 440 440 440 440

Asimismo se incrementó la eficiencia de la línea de producción, anterior a la implementación de la mejora el nivel de

eficiencia era de 56.58%, alcanzando el nivel de eficiencia el 83.13% una vez implementada la mejora. Otro beneficio
obtenido fue la reducción de un operario en la línea de producción, anteriormente se tenía un operario por estación de
trabajo, pero durante el estudio se notó que esto era excesivo, posteriormente se propuso que las dos estaciones de prensado
fueran operadas por la misma persona. Las siguientes formulas presentan el porcentaje de la eficiencia anterior y posterior a
la mejora.

488.89 segundos/e staciones

Eficiencia 56.58%
(8 estaciones)(108 segundos )
Ecuación 1. Resultado de la eficiencia antes de aplicar la mejora.

400.09 minutos/ estaciones

Eficiencia 83.13%
(7 es taciones)(68.75 segundos )
Ecuación 2. Resultado de la eficiencia después de aplicar la mejora.

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 Ingeniería de Procesos: Casos Prácticos 2014

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Los resultados de este proyecto trajeron como beneficio principal un aumento en el volumen de piezas producidas en la
línea de ensamble de arneses para muebles de oficina (de 300 piezas a 471 piezas) este incremento permitió que la demanda
requerida por el cliente fuera cubierta sin incurrir en costos de tiempo extra.
Lo anterior fue posible ya que al corregir los problemas de los moldes y al modificar los métodos de construcción, se
redujeron en un 46.10% el tiempo promedio de operación de la estación de Moldeo # 1 y del 42.59% de la estación de
Moldeo # 2.
Asimismo, como resultado de este proyecto, se logró la reducción de un operador, al consolidar las estaciones de
trabajo de Prensa # 1 y Prensa # 2 en una sola persona, esto también permitió el incremento del índice de eficiencia de la
línea de producción de 56.58% a 83.13%.
Este proyecto permitió también identificar la nueva operación con tiempo de ciclo mayor en la línea de producción, lo
que permitirá enfocar nuevos proyectos referentes a los tiempos de operación de la línea de ensamble de arneses de muebles
de oficina, siendo esta la estación de trabajo de Remachado # 1.
Como resultado adicional, la empresa se dio cuenta que es necesario realizar estudios de causa raíz, encaminados a
eliminar los problemas de proceso, no ha ocultarlos y estandarizarlos como sucedió con el planteado en este documento, ya
que esto solamente traerá como consecuencia que otras actividades de la empresa se vean afectadas, con su consiguiente
pérdida de competitividad.

6. REFERENCIAS

1. Meyers, Fred E. (2000). “Estudios de Tiempos y Movimientos para la Manufactura Ágil”. Segunda Edición.
Editorial Pearson. ISBN-10 # 9684444680 / ISBN-13 # 9789684444683.

2. García Sabater, José Pedro; Alarcón Valero, Faustino y Albarracín Guillén, José Miguel (2004). “Problemas
Resueltos de Diseño de Sistemas Productivos y Logísticos”. Editorial Universidad Politécnica de Valencia. ISBN-
10 # 8497057120 / ISBN-13 # 9788497057127.

3. Oficina Internacional del Trabajo (2005). “Introducción al Estudio del Trabajo”. Editorial Oficina Internacional
del Trabajo. ISBN-10 # 9221071081 / ISBN-13 # 9789221071082.

4. Ortíz, Chris A. (2006). “Kaizen Assembly: Designing, Constructing, and Managing a Lean Assembly Line.
Editorial CRC Press. ISBN-10 # 1420006606 / ISBN-13 # 9781420006605.

5. Meyers, Fred E. y Stephens, Matthew P. (2006). “Diseño de Instalaciones de Manufactura y Manejo de

Materiales”. Tercera Edición. Editorial Pearson. ISBN-10 # 9702607493 / ISBN-13 # 9789702607496.

6. Vargas, Gustavo (2006). “Introducción a la Teoría Económica: Un Enfoque Latinoamericano”. Segunda Edición.
Editorial Pearson. ISBN-10 # 9702608287 / ISBN-13 # 9789702608288.

7. Cuatrecasas, Lluís (2010). “Lean Management: Lean Management es la Gestión Competitiva por Excelencia.
Implantación Progresiva en 7 Etapas”. Editorial Profit. ISBN-10 # 8496998150 / ISBN-13 # 9788496998155.

8. Suñé Torrents, Albert; Gil Vilda, Francisco y Arcusa Postils, Ignasi (2010). “Manual Práctico de Diseño de
Sistemas Productivos”. Editorial Díaz de Santos. ISBN-10 # 8479781769 / ISBN-13 # 9788479781767.

9. Arciniega Moreno, Rogelio Alberto (2012). “Mejora en la Eficiencia de la Línea Distributions 810”. Tesis de
Grado de Ingeniería en Procesos y Operaciones Industriales. Universidad Tecnológica de Ciudad Juárez. México.

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