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cuentos de liquidaciones por fin de temporada, el exceso de existencias, los erro-
res de selección de mercadería y las deducciones por mermas, productos irregu-
lares o dañados, para llegar, por fin, al ingreso bruto para el minorista.
El margen bruto constituye el fondo para afrontar todos los gastos directos de
cada producto y los gastos operativos de las tiendas, al final de cuya deducción
se espera que quede el beneficio de la operación. Como se ve, la gestión del margen
no depende exclusivamente de la capacidad negociadora con los proveedores
sino también de la selección correcta de productos y de la gestión de inventarios.
Los errores en cualquiera de estos dos aspectos llevan a posteriores descuentos
que deterioran el margen y la capacidad de afrontar los gatos operativos. Esto
obliga a la coordinación de las gestiones de compra y de las tiendas.
Capítulo VI / 255
cial en la capacidad negociadora, procurando extraer el máximo de condiciones
de sus proveedores. Siguen un viejo adagio que indica que “lo que compra un
vivo puede venderlo un tonto, en cambio, es muy difícil que un vivo pueda ven-
der lo que un tonto compró”. Sin embargo, esta habilidad negociadora se equi-
para entre competidores de un mismo tipo y queda finalmente circunscripta en el
poder de compra basado en el volumen. Como veremos más adelante, comprar
bien es una tarea mucho más amplia que ejercer poder de compra basado en el
tamaño de las órdenes.
El otro componente del retorno sobre los activos está dado por la gestión de
los activos o la rotación lograda sobre los activos que opera la organización. En
definitiva, indica la productividad con que se utilizan los activos invertidos en el
negocio para generar ventas. En este punto, es indispensable reconocer cuáles
son los activos sobre los cuales el responsable de la gestión minorista puede ejer-
cer su habilidad para decidir aplicar los recursos acertadamente. Los activos suje-
tos a decisiones discrecionales reflejarán un mejor manejo del negocio minoris-
ta, generando un alto retorno sobre inversión que contribuirá al crecimiento del
negocio sobre una base sostenible. De este modo, la gestión eficiente de los már-
genes y de la productividad de los activos y el control de los gastos adquieren un
carácter estratégico y no son simples herramientas de gestión rutinaria.
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tas. El negocio de los bancos, en cambio, se basa en los préstamos con interés,
que en el caso de muchos retailers significa una tasa alta, sobre todo si se la com-
para con su rentabilidad operativa.
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El retorno buscado por los accionistas sobre el patrimonio puesto en juego
depende de la gestión financiera y de la gestión de los activos, ya sea a través de
un margen mayor o de la mejor rotación de éste.
Puede que no sea posible mejorar el margen neto pero, en cambio, sí es posi-
ble mejorar el rendimiento de los activos consiguiendo mayores ventas sin incre-
mentar los activos, o sea, mejorando su rotación. Para ello, es necesario identifi-
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car los activos sobre los cuales una mejor gestión puede arrojar resultados signi-
ficativos, de manera de mejorar su productividad, medida directamente desde el
punto de vista de las ventas alcanzadas.
Capítulo VI / 259
Los inventarios emplean, aproximadamente, un 50% de los activos totales
o entre un 60% y un 80% del capital de trabajo de una tienda, dependiendo del
rubro de que se trate. Su impacto es siempre alto, especialmente si se almace-
nan mercaderías equivocadas.
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mercadería seleccionada en forma inteligente para ser exhibida de manera
atractiva y sugerida con amabilidad. Así se conforma la oferta de valor para el
cliente, que es la base de la rentabilidad minorista.
Capítulo VI / 261
tas y la carga de servicio respecto de la superficie asignada a cada categoría o
a la tienda en general cuando no es posible identificar empleados con catego-
rías en particular.
GMROI = margen/inventario
x =
Margen bruto ventas netas margen bruto
Ventas netas inventario inventario
GMROF = margen/superficie
x =
Margen bruto Ventas netas Margen bruto
Ventas netas Superficie Superficie
La rotación del inventario está relacionada con el nivel de ventas por super-
ficie a través de la medida de la intensidad de mercadería o el inventario ofreci-
do por cada metro de superficie.
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personal de servicio ofrecido o GMROL (gross margin return on labor).
A los efectos de simplificar e incluir el hecho de que muchas cadenas emple-
an personal de medio tiempo o part-time, utilizamos una medida de empleados
FTE equivalente al tiempo completo o full-time.
Fuente: Robert, Lusch F. y Serpkenci, Ray R., “Financial Strategy and Performance in Retailing: A
Look Back, A Look Ahead,” en The First Annual AMA Faculty Consortium: Retailing in the
Contemporary Environment, Madison, Wisconsin, julio de 1981.
Robert, Lusch F. y Serpkenci, Ray R., “Improving Your Financial Performance in Retailing,” en
Business, N° 33, enero-marzo de 1983, pp. 9-18.
Ring, Lawrence J., Tigert, Douglas J. y Serpkenci, Ray R., “The Strategic Resource Management
(SRM) Model Revisited”, en The International Journal of Retail and Distribution Management, vol.30,
N°11, 2002.
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Los análisis de productividad pueden realizarse en diferentes niveles –pro-
ducto, categoría, tienda– y en la cadena en general; todos los análisis no revisten
la misma relevancia en cada nivel pues no todos pueden estar acompañados de
decisiones relevantes.
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la mejora de la productividad de la superficie por encima de los otros factores.
El segundo activo clave a maximizar son los inventarios, mientras que en el caso
del personal no se trata de maximizar su productividad sino sólo de optimizarla.
Este método nos permite analizar la evolución del desempeño de cada tienda
siguiendo la mejora. Cuando se trata de varias tiendas se pueden comparar los
índices entre ellas. El caso de Supermercados Los Mejores permite realizar este
análisis.
La matriz maestra
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la búsqueda de mejoras se centra en los departamentos.
Cuando se analiza una cadena minorista se realiza un proceso detallado a tra-
vés del cual se buscan identificar lugares para mejorar el desempeño. Comienza en
el nivel de la cadena, buscando las tiendas cuya mejora tenga más impacto en el
resultado total de la cadena; luego, en ellas se buscan los departamentos con poten-
cial de mejora más importante, para terminar en la mejora del surtido.
Se comienza por volcar para cada tienda los resultados de cada uno de los
departamentos, junto con los del mismo departamento en la cadena en promedio,
la tienda de comparación y el grupo de tiendas comparables.
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En principio, todos los departamentos tienen potencial para mejorar su rendi-
miento pero, en el juego de mejorar el promedio, es aconsejable seleccionar
aquellos que produzcan el mayor impacto. Allí, la comparación contra otras tien-
das similares señala pistas sobre posibles mejoras a partir de las diferencias entre
cada uno de los ratios del modelo de gestión de recursos –GMROI, GMROF,
GMROL–.
Se analizan los tres GIMs priorizando el GMROF y el GMROI, que son los dos
indicadores que se procurar maximizar. De allí, se deducen los cambios posibles.
Un GMROI bajo mejora por el aumento del margen o por la disminución del
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nivel de inventario. El margen bajo puede deberse a un surtido mal seleccionado.
Habrá que observar la rotación del inventario y la intensidad de la mercadería. Si
la intensidad es alta y la rotación baja, la selección es pobre pues hay mucha mer-
cadería que no rota: hay que revisar el surtido. El inventario puede ser alto por-
que el surtido es incorrecto o porque es excesivo, lo cual será mostrado por el
nivel de rotación combinado con la intensidad de mercadería y el margen. Si el
margen no es bajo y la rotación es razonable, posiblemente la intensidad de mer-
cadería sea excesiva y haya que recortar el nivel de inventario pero sin cambiar
el surtido.
Del mismo modo que con los índices anteriores, el GMROL cambia con el
manejo del margen y del personal de servicio. Sin embargo, en el caso de este
índice no se trata de maximizarlo sino de optimizarlo, ya que la maximización
puede llevar a disminuir excesivamente el personal deteriorando a la vez el clima
de la tienda y el nivel del servicio.
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acción y de ajustar los cambios de acuerdo con los datos de la realidad. Es un
proceso iterativo cuya precisión se logra gradualmente, pero no es un proceso
exacto. Además, no tiene un límite preciso pues no hay un límite para la mejora
de la productividad aun de un departamento muy productivo. Siempre se podrá
mejorar el surtido, el servicio o la rotación del inventario para ganar en produc-
tividad, pues una de las dificultades del sector retail es no conocer hasta dónde
se puede mejorar. La cantidad de variables en juego también influye.
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