Plan de Negocios para Una Empresa Distribuidora de Alimentos Dentro Del Sector Empresarial en Bogotá

PLAN DE NEGOCIOS PARA UNA EMPRESA DISTRIBUIDORA
DE ALIMENTOS DENTRO DEL SECTOR EMPRESARIAL EN

BOGOTÁ
MARTÍN GIRALDO MEJÍA
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
DICIEMBRE 2 DE 2014
PLAN DE NEGOCIOS PARA UNA EMPRESA DISTRIBUIDORA
DE ALIMENTOS DENTRO DEL SECTOR EMPRESARIAL EN
BOGOTÁ
MARTÍN GIRALDO MEJÍA
Proyecto de Grado
Asesor:
MIGUEL ÁNGEL GONZALEZ PALACIOS
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
DICIEMBRE 2 DE 2014
2
Tabla de Contenido
1. Resumen Ejecutivo ..................................................................................................................... 8
2. Objetivos ................................................................................................................................... 10
2.1 Objetivo General............................................................................................................... 10
2.2 Objetivos Específicos ........................................................................................................ 10
3. Problema u Oportunidad.......................................................................................................... 10
3.1 Definición del problema u oportunidad .......................................................................... 10
3.1.1 Tiempo ...................................................................................................................... 11
3.1.2 Presupuesto .............................................................................................................. 11
3.1.3 Tráfico Vehicular ....................................................................................................... 12
3.1.4 Variedad y Calidad .................................................................................................... 13
3.1.5 Comodidad ................................................................................................................ 14
3.2 Sector de Oficinas ............................................................................................................. 14
3.3 Alternativas de Zonas Empresariales para el Desarrollo del Negocio ............................ 17
3.3.1 Avenida Chile ............................................................................................................ 17
3.3.2 Calle 100 .................................................................................................................... 17
3.3.3 Carrera 15.................................................................................................................. 18
4. Alternativas que Tiene el Cliente para Almorzar..................................................................... 19
4.1 Domicilios Tradicionales ................................................................................................... 19
4.2 Restaurantes ..................................................................................................................... 21
4.3 Plazas de comida .............................................................................................................. 22
4.4 Hogar ................................................................................................................................. 24
4.5 Llevar comida a la oficina ................................................................................................. 25
4.6 Almuerzo Ejecutivo ........................................................................................................... 26
5. Análisis y Tendencia de la Industria ......................................................................................... 28
5.1 Tamaño y Crecimiento de la Industria ............................................................................. 29
5.1.1 Servicios de Comida .................................................................................................. 29
5.1.2 Domicilios y Pick-Up ................................................................................................. 30
5.2 Tendencias de la Industria – Análisis PESTAL .................................................................. 32
5.2.1 Político ...................................................................................................................... 33
5.2.2 Económico ................................................................................................................. 34
5.2.3 Social ......................................................................................................................... 39
5.2.4 Tecnológico ............................................................................................................... 41
3
5.2.5 Ambiental.................................................................................................................. 42
5.2.6 Legal .......................................................................................................................... 43
5.2.7 Resumen ................................................................................................................... 43
6. Descripción de la Compañía ..................................................................................................... 44
6.1 Nombre Legal de la Empresa............................................................................................ 44
6.2 Misión, Visión y Objetivos de la Empresa ........................................................................ 45
6.2.1 Misión ....................................................................................................................... 45
6.2.2 Visión......................................................................................................................... 45
6.2.3 Objetivos ................................................................................................................... 45
6.3 Localización ....................................................................................................................... 46
6.4 Marca y Aspectos Legales................................................................................................. 47
6.5 Productos y Servicios de la Compañía ............................................................................. 47
7. Diseño y Análisis de la Solución ............................................................................................... 48
7.1 Descripción de la Idea de Negocio ................................................................................... 48
7.2 Cuantificación de la Zona Empresarial Calle 100 ............................................................. 48
7.2.1 Demanda ................................................................................................................... 48
7.2.2 Oferta ........................................................................................................................ 50
7.3 Encuesta ............................................................................................................................ 51
7.4 Menús ............................................................................................................................... 55
7.5 Logística de Aprovisionamiento ....................................................................................... 56
7.6 Logística de Servicio/Entrega ........................................................................................... 57
7.7 Curva de Valor .................................................................................................................. 58
7.8 Fuerzas de Porter .............................................................................................................. 60
7.8.1 Amenaza de Nuevos Entrantes ................................................................................ 60
7.8.2 Poder de Negociación de los Proveedores .............................................................. 61
7.8.3 Poder de Negociación de los Compradores ............................................................. 62
7.8.4 Amenaza de Productos Sustitutos ........................................................................... 63
7.8.5 Competencia ............................................................................................................. 63
7.9 Modelo de Negocio CANVAS ............................................................................................ 64
7.9.1 Propuesta de valor.................................................................................................... 65
7.9.2 Relación con el cliente .............................................................................................. 66
7.9.3 Canales de Distribución ............................................................................................ 67
7.9.4 Segmentos de clientes .............................................................................................. 67
4
7.9.5 Fuentes de ingresos .................................................................................................. 68
7.9.6 Socios clave ............................................................................................................... 68
7.9.7 Actividades clave ...................................................................................................... 69
7.9.8 Recursos Clave .......................................................................................................... 70
7.9.9 Estructura de costos ................................................................................................. 70
7.10 Modelo Delta .................................................................................................................... 71
8. Prueba Piloto – Prototipo ......................................................................................................... 73
9. GOU S.A.S.................................................................................................................................. 78
10. Análisis Financiero ................................................................................................................ 79
10.1 Supuestos Macro .............................................................................................................. 79
10.2 Inversión Inicial – Requerimiento de Capital................................................................... 80
10.3 Gastos Fijos – Generales................................................................................................... 81
10.4 Precio de Venta – Costo de Venta.................................................................................... 84
10.5 Proyección de Ventas ....................................................................................................... 85
10.6 Estado de Resultados ....................................................................................................... 93
10.7 Balance General ................................................................................................................ 95
10.8 Punto de Equilibrio ........................................................................................................... 96
10.9 Valoración ......................................................................................................................... 97
10.10 Escenario Pesimista .................................................................................................... 100
10.11 Escenario Optimista .................................................................................................... 102
11. Conclusiones ....................................................................................................................... 105
12. Bibliografía .......................................................................................................................... 107
13. Anexos................................................................................................................................. 110
13.1 Cuantificación Población Empresarial ........................................................................... 110
13.2 Cuantificación Servicios de Alimentación ...................................................................... 113
13.3 Encuesta .......................................................................................................................... 117
13.4 Menús ............................................................................................................................. 119
13.5 Cotización Aplicación Móvil ........................................................................................... 120
13.6 Cotización Equipos .......................................................................................................... 123
13.7 Cuadros de Depreciaciones ............................................................................................ 124
13.8 Estado de Resultados ..................................................................................................... 126
13.9 Balance General .............................................................................................................. 130
13.10 Flujo de Caja Libre....................................................................................................... 136
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Tablas y Gráficas
Tabla 1: Salarios en Colombia………………………………………………………………………………………………………..12
Tabla 2: Resumen Análisis Pestal…………………………………………………………………………………………………..44
Tabla 3: Cuantificación Población Empresarial – Zona de Influencia……………………………………………….49
Tabla 4: Cuantificación Población Empresarial (Nuevos Proyectos) – Zona de Influencia………………..49
Tabla 5: Cuantificación Servicios de Alimentación – Zona de Influencia………………………………………….50
Tabla 6: Preferencia de Opciones para Almorzar……………………………………………………………………………86
Tabla 7: Almuerzos Totales al Mes Estimados en Zona de Influencia………………………………………………86
Gráfica 1: PIB Bogotá 2001-2013……………………………………………………………………………………………………16
Gráfica 2: Curva de Valor – Domicilios Tradicionales……………………………………………………………………..21
Gráfica 3: Curva de Valor – Restaurantes……………………………………………………………………………………….22
Gráfica 4: Curva de Valor – Plaza de Comida………………………………………………………………………………….23
Gráfica 5: Curva de Valor – Hogar………………………………………………………………………………………………….24
Gráfica 6: Curva de Valor – Llevar Comida de la Casa…….……………………………………………………………….26
Gráfica 7: Curva de Valor – Almuerzo Ejecutivo…….……………………………………………………………………….27
Gráfica 8: Curva de Valor – Comparación……………………………………………………………………………………….28
Gráfica 9: Ventas – Servicios de Comidas en Colombia 2008-2013………………………………………………….29
Gráfica 10: Cantidad de Locales Delivery/Pick-Up Colombia 2008-2013………………………………………..31
Gráfica 11: Ventas – Delivery/Pick-Up Colombia 2008-2013………………………………………………………….32
Gráfica 12: Pronóstico Tasa de Desempleo Colombia 2013-2018…………………………………………….…….34
Gráfica 13: Pronóstico PIB Per Cápita Colombia 2013-2018…………………………………………….……….…….35
Gráfica 14: Pronóstico Ventas – Servicios de Comida Colombia 2013-2018…………………………………….36
Gráfica 15: Pronóstico Locales Delivery/Pick-Up Colombia 2013-2018……………….………………………….38
Gráfica 16: Pronóstico Ventas – Delivery/Pick-Up Colombia 2013-2018…………………………..…………….38
6
Gráfica 17: Pronóstico Ventas – Salud y Bienestar Alimentos Colombia 2013-2018……………………….40
Gráfica 18: Pronóstico Ventas – Smartphones Colombia 2013-2018……………………..……………………….41
Gráfica 19: Aprovisionamiento – Diagrama de Flujo………………………………………………………………………57
Gráfica 20: Servicio/Entrega – Diagrama de Flujo…………………………………………………………………………..58
Gráfica 21: Curva de Valor – Daily to Lunch……………………………………………………………………………………59
Gráfica 22: Curva de Valor – Comparación Con Daily to Lunch………………………………………………………..59
Gráfica 23: Modelo de Negocio CANVAS……………………………………………………………………………………….64
Gráfica 24: Modelo Delta………………………………………………………………………………………………………………71
Gráfica 25: Ventas Unitarias Proyectadas – Daily to Lunch……………………………………………………………..92
Gráfica 26: Participación de Mercado Proyectada – Daily to Lunch………………………………………………..92
Gráfica 27: Punto de Equilibrio Proyectado – Daily to Lunch…………………………………………………………..96
Gráfica 28: Punto de Equilibrio Proyectado – Escenario Pesimista……………………………………………….101
Gráfica 29: Participación de Mercado Proyectada – Escenario Pesimista…………………………………….102
Gráfica 30: Punto de Equilibrio Proyectado – Escenario Optimista……………………………………………….104
Gráfica 31: Participación de Mercado Proyectada – Escenario Optimista……………………………………105
7
1. Resumen Ejecutivo
Daily to Lunch surge como una solución para almorzar dedicada a la gente que trabaja en oficinas
en la ciudad de Bogotá, específicamente en la Zona Empresarial de la Calle 100, comprendida entre
la calle 100 y la calle 95, y entre la carrera 7 y la carrera 15. De esta manera, el presente plan de
negocios busca la creación de una empresa distribuidora de almuerzos para zonas empresariales
con un enfoque de comida casera y saludable, con una amplia variedad de menús y un servicio de
entrega ágil y eficaz. Con el fin de lograr esta propuesta, se generará una alianza estratégica con
GOU S.A.S, una empresa de catering con cinco años de experiencia en el mercado nacional, quien
será el proveedor de almuerzos para Daily to Lunch, quien se encargará de realizar la distribución
en las zonas empresariales.
Esta idea surge a partir de una oportunidad de negocio generada por las opciones limitadas para
almorzar en las crecientes zonas empresariales en Bogotá. Esto se debe a que Bogotá es el centro
corporativo de Colombia, donde existe la mayor concentración de oficinas en el país, y por lo cual
se ha visto un crecimiento muy importante en la construcción de oficinas y centros empresariales,
como lo demuestra la construcción de 2’100,000 m2 de oficinas en el 2014. A partir de este
crecimiento, la demanda de almuerzos se ha incrementado significativamente, donde la oferta no
es suficiente para cubrirla, especialmente para trabajadores que llevan un ritmo de trabajo agitado
y que no disponen de un tiempo suficiente todos los días.
Así pues, se determinó como problema y oportunidad de negocio las opciones limitadas para
almorzar de la gente que trabaja en zonas empresariales en Bogotá. A partir de este, se plantearon
los siguientes factores como detonadores de la problemática o limitantes de las opciones de
almuerzo: tiempo, presupuesto, tráfico vehicular, variedad y calidad, comodidad y el crecimiento
del sector de oficinas.
Al tener claro el problema y los factores que influyen en este, se plantearon las alternativas que
tiene una persona para almorzar, describiendo sus ventajas y desventajas mostradas a través de una
curva de valor, con el fin de poder comparar más adelante los resultados con la propuesta de valor
de Daily to Lunch. Las alternativas planteadas fueron: domicilios tradicionales, restaurantes, plazas
de comida, ir al hogar, llevar comida a la oficina del hogar y almorzar almuerzo ejecutivo.
Posteriormente, se hizo un análisis detallado del sector de servicios de alimentos en Colombia, y

más específicamente, de Delivery y Pick-Ups. En este punto, primero se estudió el tamaño y
crecimiento del sector hasta el día de hoy; después se analizaron las tendencias y pronósticos de los
8
próximos cinco años haciendo uso del modelo PESTAL. A partir de este análisis, se puede ver una
tendencia positiva en el crecimiento del sector, por encima del crecimiento de la economía
colombiana en varios puntos, aproximadamente del 5% anual. Además las tendencias culturales y
tecnológicas resultan bastante favorables para efectos del proyecto, ya que el crecimiento del sector
de bienestar en relación a alimentos y la inclusión tecnológica está estimado en un 7% anual, lo cual
afectará la industria de servicios de alimentos.
Finalmente, se decidió cuál es la propuesta estratégica que se implementará usando el Modelo

Delta. Se fijó como posición estratégica la redefinición de la experiencia con el cliente, ya que el foco
es la agilidad y el servicio ofrecido para la comodidad del cliente, teniendo un producto de buena
calidad y mucha variedad.
Para finalizar, se desarrolló un análisis financiero para determinar la viabilidad económica del
proyecto. De esta manera, se estimó una participación del mercado objetivo con el fin de realizar
las proyecciones de ventas. Para esto se utilizaron las 410 encuestas recolectadas, y se determinó
que los clientes a los que se quiere llegar están conformados por el 20.2% que almuerza almuerzo
ejecutivo, el 5.9% que pide a domicilio y el 1.2% que compra el almuerzo para consumir en la oficina.
Teniendo en cuenta estos porcentajes, se proyectó la participación de Daily to Lunch teniendo en
cuenta los tres escenarios. Finalmente, se determinó que bajo el escenario esperado, se recuperará
la inversión a partir del cuarto año, momento en que la empresa empieza a generar valor (punto de
equilibrio). Los resultados de los diferentes escenarios fueron:
ESCENARIO VPN TIR

Pesimista -79,632,145 -34.7%
Esperado 40,873,048 23.9%
Optimista 90,193,345 38.5%
9
2. Objetivos
2.1 Objetivo General
Diseñar un plan de negocios para la creación de una empresa distribuidora de alimentos con
enfoque en el sector empresarial en la ciudad de Bogotá, que genere una opción nueva de almuerzo
para la gente que lleva un ritmo de trabajo exigente. De esta manera, determinar una viabilidad
técnica y financiera del proyecto para su futura realización.
2.2 Objetivos Específicos
 Estimar la oferta y demanda de la zona de influencia del proyecto.

 Analizar el comportamiento del sector y las tendencias de la industria con el fin de
desarrollar un plan estratégico.
 Determinar los componentes necesarios de un plan de negocios donde se describa la idea
de negocio.
 Construir un modelo financiero para estimar la viabilidad económica del modelo de negocio.
 Analizar los resultados del estudio realizado y concluir acerca de la viabilidad del proyecto.
3. Problema u Oportunidad
3.1 Definición del problema u oportunidad
El problema u oportunidad que se busca abarcar en este proyecto, es la disponibilidad de opciones

limitadas para almorzar de la gente que trabaja en oficinas en la ciudad de Bogotá. Esta es una
ciudad que está en constante crecimiento y movimiento, donde se lleva un ritmo de vida duro en el
ámbito laboral. El sector empresarial en Bogotá es muy amplio, y cada una de las personas
involucradas en este busca a diario una opción de alimentación. Sin embargo, a raíz del estilo de
vida del cliente objetivo y sus horarios pesados de trabajo, no siempre es fácil conseguir un almuerzo
que se ajuste a las características requeridas, y por lo tanto se genera una oportunidad de negocio,
creando potencial para este proyecto. A continuación, se determinarán los factores detonadores de
la problemática, los cuales limitan las opciones disponibles para almorzar:
10
3.1.1 Tiempo
Hoy en día, en una ciudad con tanto movimiento como Bogotá, el tiempo de la gente se ha
convertido en un factor muy valioso debido a varias razones. La primera es la carga laboral impuesta
a cada persona. Dependiendo de la cantidad o acumulación de trabajo que tiene un individuo, este
tiene que aprender a manejar su tiempo para poder realizar otras actividades, como por ejemplo el
almuerzo. En varias ocasiones no es posible llevar a cabo las tareas personales gracias a las
responsabilidades laborales que se tienen, y se crea la sensación de que el tiempo no alcanza para
todas las actividades del día a día. Por otro lado, existe el problema del tráfico y la movilidad en la
ciudad, el cual hace que la gente pierda mucho de su tiempo libre en complicados trancones, ya sea
yendo a la oficina, a la casa o a una reunión durante el día.
Además, a partir de las 410 encuestas realizadas a una población determinada y el trabajo de campo,
se encontró que de los factores que más afectan la decisión de dónde almorzar, es el tiempo o
demora que este generará.
De esta forma, se genera una oportunidad a raíz esta problemática, ya que muchos no disponen del
tiempo necesario para salir a almorzar a restaurantes demorados, o pedir domicilios que se tarden
horas en llegar.
3.1.2 Presupuesto
Teniendo en cuenta que el sector laboral en Bogotá es tan extenso, las características de todos los
empleados y empresarios son diferentes. Todos cuentan con presupuestos personales distintos,
dependiendo de los ingresos que tengan, o la disposición al gasto. Por esta razón, el presupuesto se
convierte en un factor importante en el problema u oportunidad que evalúa este proyecto. Esta
importancia se debe a que todos los días la gente busca una opción o alternativa para almorzar,
donde la disponibilidad económica tiene un gran impacto. De esta manera, la gente toma una
decisión entre un rango de precios dependiendo de la calidad ofrecida.
En Colombia, siendo un país emergente, y en las grandes empresas, la gran mayoría de la gente no
cuenta con un presupuesto muy grande para almorzar todos los días en finos restaurantes, o
simplemente no tiene la disposición a gastar su dinero de esta manera. Para tener una idea de los
ingresos promedios que recibe un profesional colombiano (con título universitario), se hace
11
referencia a un estudio realizado por la firma Trabajando.com con soporte en el DANE. La siguiente
tabla resume los resultados:
Tabla 1: Salarios en Colombia
Porcentaje Salario $COP

42% 1,000,001 - 2,000,000
22% 616,000 - 1,000,000
20% 2,000,000 - 4,000,000
8% 616,000
6% 4,000,001 - 8,000,000
1% 8,000,001 - 10,000,000
1% > 10,000,000
Fuente: (DANE, 2014).
Como lo presenta la tabla anterior, la gran mayoría de egresados universitarios, se ganan entre 1 y
2 millones de pesos al mes. Esa cifra es aproximadamente entre 33 mil y 66 mil pesos diarios, lo cual
no es suficiente para almorzar todos los días en restaurantes tradicionales (Portafolio, 2014). Por
este motivo, los colombianos empleados hacen presupuestos, ya que deben separar la alimentación
y demás necesidades personales, con el fin de que el dinero les alcance de forma satisfactoria para
todo el mes.
De esta manera, el presupuesto es considerado como uno de los factores claves que son limitantes
en el momento de escoger un sitio para almorzar, disminuyendo las opciones disponibles.
3.1.3 Tráfico Vehicular
Una de las situaciones críticas en la ciudad de Bogotá es el tráfico vehicular, el cual ha deteriorado
la calidad de vida de los habitantes. Este es otro factor detonador del problema u oportunidad que
abarca este proyecto, ya que limita las opciones que tiene la gente cuando quiere buscar una
alternativa de almuerzo. Esto se debe a que cuando una persona quiere salir a almorzar a un lugar
distanciado de su oficina, lo tiene que pensar dos veces, debido a que si necesita utilizar algún tipo
de transporte vehicular es posible que el tiempo requerido sea bastante. Por este motivo, este
factor está ligado directamente con el tiempo que tiene una persona a la hora de almorzar y su ritmo
de trabajo.
12
Según la Secretaría de Movilidad de Bogotá, la situación en la ciudad es preocupante; no existe una
solución clara para el problema de la congestión vehicular, y esta simplemente sigue aumentando.
Hoy en día en Bogotá transitan más de 1.4 millones de vehículos particulares, y el aumento anual es
de 100 mil. Como medida de solución se implementó el Pico y Placa, restringiendo vehículos durante
ciertas horas. Sin embargo, esto ha causado que las familias adquieran más carros, incrementando
el tráfico con el transcurso del tiempo (Secretaría de Movilidad de Bogotá, 2014).
Teniendo lo anterior en cuenta, el problema de tráfico vehicular hace que sea más difícil para una
persona trasladarse de un punto a otro en tiempos cortos, por ejemplo a la hora de almorzar.
Además, la hora del almuerzo es considerada hora pico, donde el tráfico vehicular se intensifica, y
no hay restricción alguna para ciertas placas. De esta manera, este tema está relacionado con el
tiempo disponible de las personas, y la distancia de los sitios para almorzar, acotando las opciones
disponibles.
3.1.4 Variedad y Calidad
Cuando una persona piensa en qué comer a la hora del almuerzo, surgen dos cuestiones
importantes: la variedad y la calidad de los alimentos. Estos se convierten también en limitantes de
las opciones de almuerzo para la gente, ya que no es fácil encontrar estas características en todos
los sitios que ofrecen servicios de comida. Así pues, la gente se aburre de comer en los mismos sitios
todos los días, especialmente donde hay menús limitados, o donde el estilo de comida es siempre
el mismo (hamburguesas, sándwiches, carnes, etc.), y por lo tanto constantemente están buscando
sitios nuevos con ofertas diferentes.
Además de la variedad, la calidad de la comida es muy importante, ya que está directamente

relacionada con la salud y el bienestar. Hoy en día, la población colombiana está siendo regida por
una tendencia saludable. De esta forma, ha llegado a convertirse en un tema obsesivo, donde la
gente busca ese tipo de comida y el fomento de actividad física. Por esta razón ha crecido la
demanda por comida saludable, dietética y orgánica (Portafolio, 2013). Esta es una tendencia que
está reinventando la industria de alimentos, desde el consumo masivo hasta los restaurantes
exclusivos. Se ha generado una concientización significante en relación a la salud, incrementando la
demanda por productos de alta calidad y alta nutrición (MarketLine, 2014). Por esta misma razón,
se está generando un riesgo para la industria de las comidas rápidas tradicionales, ya que empiezan
a sentirse perjudiciales para la salud (Euromonitor International, 2014).
13
Teniendo lo anterior en cuenta, se puede observar otro factor limitante en cuanto a la oferta de
almuerzos en la ciudad de Bogotá, dando pie a la oportunidad que busca desarrollar este plan de
negocios.
3.1.5 Comodidad
La hora del almuerzo es un tiempo de pausa o receso del trabajo, y por lo tanto debe poder contar
con cierta comodidad y tranquilidad. Sin embargo, esto no siempre es posible debido a varias
razones. La primera es que por motivos de tiempo y ritmo laboral, no todas las veces se puede
almorzar de la manera que se quisiera, y a veces toca acomodarse a las condiciones que se dan en
el momento. Por otro lado, está la distancia que toca recorrer para ir a comer a un sitio que sea del
agrado de la persona. En una ciudad tan extensa como Bogotá, las distancias son grandes, y por
motivos de tráfico y tiempo, discutidos anteriormente, es difícil trasladarse de un lugar a otro. Por
este motivo, en varias ocasiones no se logra la comodidad deseada, y de nuevo, toca ajustarse a lo
que hay.
Por último, siendo una de las razones más importantes, está la congestión de las zonas
empresariales. Debido al gran tráfico diario de gente en estas zonas, la congestión se ha
incrementado significativamente, volviendo difícil conseguir lugares para comer de forma rápida y
cómoda. Al estar presente en lugares empresariales concurridos, se observó este problema, donde
se crean filas largas para entrar a los sitios con grandes e incómodas esperas. De nuevo, este factor
está directamente relacionado con el problema de tiempo y ritmo de trabajo, ya que no se puede
perder tiempo haciendo colas o esperando que se libere una mesa para comer.
Al ser este uno de los detonadores más impactantes del problema base del proyecto, será explicado
a mayor detalle en la siguiente sección.
3.2 Sector de Oficinas
Siendo la capital de Colombia, Bogotá es la ciudad económicamente más importante del país, debido
a su gran desarrollo laboral e industrial. Es considerada la ciudad donde converge una gran porción
de la actividad económica, empresarial e industrial del país. Bogotá ha demostrado un
fortalecimiento en su relación económica, cultural, política y social con otras ciudades, todo esto
gracias a sus óptimas condiciones para la atracción de inversión, avances en infraestructura, calidad
14
de formación universitaria y reputación internacional (Superintendencia de Sociedades, 2013).
Teniendo esto en cuenta, es importante anotar que sólo en Bogotá se crearon 21,840 empresas en
el primer trimestre del 2014, teniendo el mayor crecimiento con relación al resto del país
(Confecámaras, 2014). Estos datos sirven para tener una idea del crecimiento económico de Bogotá,
y su alcance como ciudad. Sin embargo, para efectos del proyecto, es necesario analizar
específicamente el sector de oficinas en la ciudad, siendo una porción del total del sector
empresarial.
Debido a que este proyecto está enfocado en un mercado objetivo, dirigido a la gente que trabaja
en oficinas de sectores empresariales, es de suma importancia analizar el comportamiento y
crecimiento del sector de oficinas, para entender cómo este se convierte en una oportunidad para
desarrollar el modelo de negocio.
Para empezar, un factor que ha demostrado el importante crecimiento y auge del sector
empresarial, es la construcción de nuevas oficinas y centros empresariales. A finales del 2013,
Bogotá concentró el 96.4% de las licencias de construcción aprobadas en Colombia. Durante el 2013,
se registró un alza en la construcción del 15.8% frente al año anterior, y un dato que sobresalió fue
el incremento de 80% en el segmento de oficinas. De esta manera, sin importar los inconvenientes
que tiene Bogotá por la falta de suelo para construir, la ciudad ha logrado sobresalir frente al resto
del país en temas de construcción, especialmente en relación a oficinas. Como se puede ver, de un
total de 168,321 metros cuadrados gestionados en el país, a la capital le correspondieron 162,195,
una cifra bastante relevante (DANE, 2014).
Para corroborar esta información, a continuación se presenta el producto interno bruto (PIB) de
Bogotá de los últimos años, donde el aporte de la construcción tuvo el mayor crecimiento:
15
Gráfica 1: PIB Bogotá 2001-2013
PIB Bogotá
Miles de millones de pesos
127,400
122,800
118,095
111,389
105,263 107,417
101,756
95,534
89,427
85,060
80,814
74,024 77,059
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Fuente: (DANE, 2014).
Dentro de las distintas ramas que aportan al PIB de la ciudad, la que tuvo un mayor crecimiento fue
la construcción, con un 9.8%, representando una cifra significativa en la economía de la ciudad
(DANE, 2014). Es decir, que de los 127,000 miles de millones de pesos a finales del 2013, la industria
que aportó el mayor crecimiento fue la construcción. De esta manera, y teniendo en cuenta el
crecimiento del 80% en la construcción de oficinas en el último año, se puede comprobar que el
sector empresarial de oficinas está en pleno desarrollo y expansión, generando importantes
oportunidades en todos los temas que giran en torno a este, como el que abarca el proyecto.
Este crecimiento en la construcción de oficinas se debe a determinados motivos. La principal, es que

en Bogotá se concentra aproximadamente el 90% del mercado corporativo del país. En otras
ciudades, también de mucha importancia para el desarrollo económico del país, la mayoría del
mercado es más industrial, y es poco lo que se destina para oficinas. Sin importar que haya escasez
de tierra, esta dinámica se mantiene debido a que compañías locales y extranjeras que llegan de
otras partes requieren de espacios en las zonas empresariales de Bogotá (DANE, 2014). En adición,
un estudio de Colliers International afirma que el crecimiento de los edificios de oficinas en Bogotá
16
es inminente, y que este año se sumaron proyectos de un total de 2’100,000 metros cuadrados de
altos estándares, que son los que más se demandan (Portafolio, 2014).
Ahora bien, habiendo aterrizado el problema u oportunidad a partir de cifras reales de la ciudad de
Bogotá, y entendiendo la importancia del crecimiento del sector de oficinas, es pertinente enfocarse
en algunas zonas en específico. A continuación se presentaran zonas empresariales en Bogotá que
cumplen con los criterios expuestos en la descripción del problema, y que son posibles alternativas
para el desarrollo del plan de negocios:
3.3 Alternativas de Zonas Empresariales para el Desarrollo del Negocio
3.3.1 Avenida Chile
Ubicada sobre la calle 72, esta zona es conocida por ser un centro empresarial emblemático de la
ciudad, reconocido también como el centro financiero de Bogotá. Además de grandes corporaciones
financieras, se encuentran universidades, hoteles, galerías, iglesias, centros culturales, teatros y
establecimientos culturales (Instituto Distrital de Turismo, 2014). De esta manera, la Avenida Chile
es un sector que acoge diferentes segmentos e industrias, dando pie a que sea una zona
multicultural con una gran oportunidad para diferentes tipos de negocios.
Por otro lado, esta zona es considerada central, debido a todo lo que necesita tener una buena zona
de oficinas, como lo es una amplia red de bancos, entretenimiento, centro comercial, restaurantes
y queda relativamente cerca de todo. Se puede apreciar el importante desarrollo que tiene el área,
principalmente por la cantidad de bancos que han abierto sucursal, sumando 48 de 17 entidades
diferentes. De esta manera, se calcula que diariamente transitan alrededor de 800,000 personas por
toda la zona, generando un volumen muy significativo de tráfico, lo cual es lo que busca abarcar
este negocio (La República, 2012).
3.3.2 Calle 100
Sobre la calle 100 está ubicado otro de los grandes centros empresariales de la ciudad, donde se
encuentra un gran volumen de tráfico de gente que trabaja en la zona. Desde la carrera séptima
hasta la quince se encuentran edificios de oficinas y locales comerciales (Instituto Distrital de
Turismo, 2014).
17
Por otro lado, actualmente existe una mega obra en la Calle 100 con Carrera 7 llamada América
Centro Mundial de Negocios, ubicada en un lote de 67,000 metros cuadrados, con una inversión de
1.1 billones de pesos. Se estima que en las oficinas habrá en cada día laboral unas 8,500 personas,
mientras que unas 4,000 más transitarán a diario por la zona. De esta manera, se convierte en uno
de los proyectos más grandes del país en los últimos años (Portafolio, 2014). Así pues, la calle 100
es una zona tentativa para situar el negocio debido a que cumple con las especificaciones del
problema, teniendo en cuenta proyectos tan grandes como el descrito anteriormente.
3.3.3 Carrera 15
La Carrera Quince cuenta con grandes ventajas competitivas frente a otras localidades en Bogotá.
Para empezar, cubre una zona importante, conectando dos de las zonas empresariales más grandes,
la calle 72 y la calle 100. Para efectos del proyecto, se debe considerar que el sitio final donde estará
situado el local, depende de varios factores. Uno de los principales, es la disponibilidad de locales,
lo cual va a ir variando dependiendo del momento en el que se decida separar uno y alquilarlo. Por
este motivo, es importante considerar toda la Carrera 15, ya que de esta manera se puede abarcar
una mayor posibilidad de opciones de locales entre dos zonas empresariales importantes. Así pues,
la Carrera 15 tiene la garantía de un gran mercado de consumo, ubicada en uno de los sectores de
más altos ingresos de la ciudad, ya que el 90% de los residentes del área pertenecen al estrato 5 y
6. En adición, a diario recibe visitas de un gran volumen de personas, las cuales acuden por razones
de trabajo a las 3,071 empresas localizadas en el área, o a las 6 universidades de la zona (Cámara de
Comercio de Bogotá, 2014).
Debido al gran tráfico de gente en toda la carrera 15, la cual conecta dos grandes agrupaciones
empresariales con un volumen significativo de personas (calle 100 y 72), se puede aproximar a
cuantificar la variable de cantidad de clientes objetivos. Esta variable afecta directamente al
problema u oportunidad, ya que la congestión de personas en las zonas empresariales influye en el
tiempo disponible que tiene cada uno para almorzar, y por otro lado, aumenta el volumen de
clientes para la empresa.
En conclusión, la Carrera 15 es una zona tentativa para situar el local, debido a su posición central
en relación a zonas empresariales importantes. De esta forma, se podría surtir a diferentes lugares
sin tener que estar específicamente situado en la calle 72 o calle 100.
18
Siguiendo con el modelo de negocio, se procederá a describir las alternativas que tiene una persona
para almorzar todos los días.
4. Alternativas que Tiene el Cliente para Almorzar
A la hora del almuerzo, la gente cuenta con varias alternativas de alimentación. A continuación, se
analizarán varias de ellas, con el fin de mostrar sus ventajas y desventajas y poder construir una
curva de valor que sirva para hacer una comparación con el modelo de negocio planteado. Para este
análisis se utilizó la información recolectada a partir de las 410 encuestas realizadas a gente que
compone el mercado objetivo. Además se contó con la ayuda de un experto, el señor Juan Manuel
Salgado Gálvez, quien es administrador de empresas y Chef Corporativo, y quien ha tenido bastante
experiencia en el sector de alimentos, donde ha manejado restaurantes de diferentes tipos.
4.1 Domicilios Tradicionales
Los pedidos a domicilio se han convertido en una solución para la gente cuando no pueden salir a
almorzar por diferentes motivos. Por ejemplo, cuando una persona se debe quedar en la oficina
trabajando porque le falta terminar alguna tarea, o tiene poco tiempo para hacerlo, le resulta
conveniente pedir almuerzo a domicilio. Otro motivo común es cuando hay una reunión con varias
personas de la oficina, y prefieren hacer un pedido a domicilio para ahorra tiempo. En fin, los
pedidos a domicilios normalmente se realizan cuando se necesita aprovechar el tiempo, cuando hay
exceso de trabajo, en reuniones largas, cuando el clima no permite salir o simplemente por
comodidad de comer en la oficina.
Sin embargo, los domicilios pueden tener dificultades en relación a los factores que componen el
problema. Teniendo en cuenta los resultados de las encuestas se determinaron ciertos criterios que
la gente percibe en relación a los domicilios y que les parecen los más significativos.
El primero, donde el 54% de las personas encuestadas concluyeron que es el mayor problema de
los domicilios, es la demora. Esto sucede debido a varias razones. En Bogotá el tráfico, como se ha
mencionado antes, es un factor incontrolable, el cual no está previsto a mejorar en los próximos
años. Esto causa que hacer entregas de domicilios alrededor de la ciudad sea cada vez más difícil.
De esta forma, los restaurantes tradicionales prestan este servicio a la mayoría de lugares en la
ciudad, y por lo tanto en horas pico las demoras pueden ser un fastidio.
19
En segundo lugar, con una respuesta del 21% de los encuestados, está la calidad de los alimentos.
A criterio de la gente encuestada, este fue otro de los problemas significativos que tienen los
domicilios tradicionales. Para este porcentaje, no es lo mismo comerse un almuerzo en el momento
en que lo sirven a que se lo lleven hasta su oficina después de un tiempo largo de recorrido en una
moto o vehículo. Esto le quita ciertas propiedades de la calidad del producto, lo cual es percibido
por los clientes.
El problema número tres es la temperatura de los alimentos, determinado por el 18% de los
encuestados. Este factor está ligado directamente con los tiempos de entrega de los productos, y
las largas distancias que tienen que recorrer en algunas ocasiones. De esta manera, para un cliente,
le resulta un problema que su comida llegue fría o tibia, reduciendo así sus cualidades originales.
Finalmente, en el cuarto lugar se encuentra la variedad de los productos a domicilio, con el restante
7% de las personas encuestadas. Esto se debe a que no todos los restaurantes tienen servicio a
domicilio, y por lo tanto algunas personas lo ven como un problema. Sin embargo, según las
encuestas, este es el problema menos significativo.
En conclusión, el principal problema de los pedidos a domicilio tradicionales es la demora, seguido

por la temperatura, la calidad y la variedad. Además, cuando se les preguntó a las personas que
cuáles eran las primeras tres palabras que se les venían a la cabeza cuando pensaban en domicilios,
las que más resaltaron fueron estos mismos factores. De esta manera se propone la siguiente curva
de valor para esta alternativa:
20
Gráfica 2: Curva de Valor – Domicilios Tradicionales
0
Calidad Presentación Saludable Precio Comodidad Variedad Agilidad
Domicilios tradicionales
Fuente: (Elaboración propia).
4.2 Restaurantes
Otra opción muy apetecida por la gente que trabaja en oficinas en Bogotá es almorzar en
restaurantes. Con restaurantes se hace referencia a un servicio a la carta, donde la persona consume
el alimento en el mismo local, el cual varía dentro de un amplio rango de precios. Según las
encuestas, la opción de almorzar en restaurantes fue la segunda más escogida, con un 31%. Esto
prueba que es un servicio que le gusta a la gente, y que están dispuestos a pagar durante algunos
días de la semana.
Sin embargo, para una gran parte de la población dentro del mercado objetivo, esta opción resulta
costosa, y no siempre pueden acudir a ella durante todos los días de la semana, debido a un
presupuesto que deben ajustar. Por este motivo, el tema económico es una de las grandes
desventajas de esta alternativa.
Por otro lado, ir a un restaurante significa tener cierta disponibilidad de tiempo, la cual no tiene
todo el mundo debido a su ritmo laboral, o por lo menos no todos los días. El tiempo necesario se
divide en lo que se demora la persona yendo al restaurante, haciendo la cola (si hay), esperando la
orden, comiendo y volviendo a su oficina. De esta manera, una persona puede tardar entre una y
21
dos horas para poder almorzar. Por esta razón, el porcentaje restante de los encuestados no pueden
almorzar en restaurantes muy seguido, y deben encontrar alternativas diferentes.
Uno de los factores llamativos de los restaurantes en general, es su calidad y el servicio que prestan.
A la gente le gusta sentirse atendido, y poder ordenar a la carta, y por lo tanto hay gente que está
dispuesta a pagar un poco más por un buen servicio. También les interesa comer comida de buena
calidad, y sienten que en un restaurante pueden adquirir este tipo de productos.
De esta manera, ir a un restaurante es una alternativa que le gusta a la gente, gracias a su servicio y
calidad, pero que no siempre pueden ir debido a su costo y al tiempo que requiere. Teniendo este
análisis en cuenta, se presenta la siguiente curva de valor:
Gráfica 3: Curva de Valor – Restaurantes
0
Restaurantes
4.3 Plazas de comida
Esta es otra de las alternativas que tiene la gente a la hora de buscar almuerzo. Normalmente, las
plazas de comida están ubicadas en centros comerciales, buscando tener un tráfico de personas
mayor, no solamente gente de oficinas. De esta manera, las plazas de comida tienen diferentes
ofertas de alimentación, intentando capturar la mayor cantidad de gente según sus diferentes
gustos.
22
Teniendo lo anterior en cuenta, existen desventajas relacionadas a las características de las plazas
de comida. Gracias a que están localizadas usualmente en centros comerciales, el mercado objetivo
es muy amplio, y por este motivo son zonas muy congestionadas durante las horas pico, en especial
al medio día, cuando la gente almuerza. Esto hace que a la gente le dé pereza ir porque no quieren
almorzar dentro de tanta congestión de personas, donde encontrar mesa para sentarse es
complicado y donde hay extensas filas en cada local de comidas.
Otro factor importante es el tiempo. A raíz de la congestión se generan demoras en la hora del
almuerzo, lo cual no es viable para alguna gente, ya que disponen de poco tiempo, creando otra
desventaja.
En adición, cuando se habla de plazas de comida la gente tiende a pensar en comida rápida o
chatarra, ya que varias de las cadenas de alimentos ubicadas en estas plazas son de ese perfil. Según
las encuestas, sólo el 5% de la gente almuerza comida rápida, demostrando que existe conciencia
por la salud y el bienestar. Por este motivo, hay gente que prefiere no ir a las plazas de comida, así
estas cuenten con opciones que sean saludables.
En conclusión, la plaza de comidas es una alternativa que ofrece variedad, pero que tiene ciertas
desventajas en relación al tiempo de las personas y la comodidad. Así pues, se propone la siguiente
curva de valor:
Gráfica 4: Curva de Valor – Plaza de Comida
0
Plaza de comida
23
4.4 Hogar
Almorzar en el hogar es una opción que le gustaría poder tomar a muchos, debido a varios beneficios
que esto trae. Sin embargo, no es posible en varias ocasiones teniendo en cuenta el ritmo de trabajo
de la gente y a sus condiciones.
En un principio, almorzar en la casa sugiere un ahorro en costos, ya que no toca pagarle a otra
persona para que preste el servicio de alimentación. Esta es una de las principales razones por la
cual a la gente le gustaría poder almorzar varios días de la semana en su propia casa.
Por otro lado, está el tema de poder almorzar comida casera o saludable, lo cual es una opción válida
dentro del hogar, ya que cada persona decide qué quiere comprar en su casa. Además, se puede
contar con mucha comodidad al almorzar en el hogar, siendo otro beneficio de esta alternativa.
Sin embargo, escoger esta opción todos los días no es posible para la mayoría de las personas, ya
que requiere de cierto tiempo disponible para poder hacerlo. Esto varía dependiendo de la distancia
que toque recorrer para llegar hasta el hogar, la cual difiere para cada persona. Así pues, gracias al
tráfico en Bogotá, y al poco tiempo que la gente dispone, no es una alternativa práctica para el
almuerzo diario de las personas.
Otro factor para considerar, es el tema de la cocina. Cuando una persona almuerza en su casa,
cuenta con dos opciones: que esa misma persona cocine lo que se va a comer, o que tenga a alguien,
como por ejemplo servicio doméstico, que lo haga por él/ella. Esto es un tema que se debe
considerar, ya que puede significar más tiempo requerido, o un costo extra al tener alguien que
cocine el almuerzo.
De este modo, almorzar en el hogar tiene sus ventajas y desventajas, y no se considera una opción
viable para todos los días (Salgado, 2014). Así pues, se presenta la siguiente curva de valor:
24
Gráfica 5: Curva de Valor – Hogar
0
Hogar
4.5 Llevar comida a la oficina
Esta es una de las alternativas que más escoge la gente dentro del sector empresarial. Según las
encuestas, el 36% de la gente lleva su propio almuerzo a la oficina para consumir, siendo la opción
número uno en comparación al resto. Al igual que las otras alternativas, esta también tiene sus
ventas y desventajas.
Empezando por las ventajas, aproximadamente el 50% de la gente escoge esta opción para ahorrar
costos asociados al servicio de alimentación. Debido a que la gran mayoría cuenta con un
presupuesto ajustado, prefieren llevar su propia comida a las oficinas.
Otra ventaja, es que cada persona puede decidir qué quiere comer exactamente, y escoger la mejor
opción según sus criterios y planes de dieta.
Sin embargo, existen varias desventajas en relación a esta alternativa. Para empezar, se debe poder
contar con tiempo en las mañanas para preparar la comida que se va a llevar a la oficina. Si la comida
no es preparada por la persona que la va a consumir, se debe tener un servicio doméstico u otra
persona que lo haga, lo cual no es fácil para todo el mundo.
25
Por otro lado, la calidad de la comida cuando se recalienta no es la óptima, y algunas propiedades
originales se pierden, haciendo que el sabor y la textura no sean como lo eran originalmente
(Salgado, 2014).
Además de esto, se pierde comodidad al utilizar esta opción, ya que es necesario que las personas
lleven sus propias herramientas a la oficina y recalienten su comida, para que posteriormente
tengan que devolverlas a su hogar.
En fin, a pesar de las desventajas que conlleva esta alternativa, resulta siendo la que más escoge la
gente según las encuestas realizadas. De esta forma, se propone la siguiente curva de valor:
Gráfica 6: Curva de Valor – Llevar Comida de la Casa
0
Llevar comida de la casa
4.6 Almuerzo Ejecutivo
Finalmente, la última alternativa que se analizará, es el almuerzo ejecutivo, o como muchos lo

conocen, el corrientazo. Este es un servicio de alimentación que se acostumbra mucho en Colombia,
donde se ofrece la alimentación básica completa del día a día. Al igual que el resto de opciones, esta
cuenta con ventajas y desventajas, y según las encuestas, el 20% de las personas prefiere este
concepto.
26
La mayoría de personas que escogen esta opción lo hacen por temas económicos. Esta es una de las
alternativas de menor precio, donde la persona puede obtener un almuerzo completo a cambio de
poco dinero. De esta manera, pueden tener una opción de almuerzo para todos los días, la cual se
ajusta a su presupuesto (Salgado, 2014).
Sin embargo, a raíz de ese bajo precio, la calidad de la comida ofrecida no es la mejor, y no siempre
cumple con los requisitos sanitarios de una alternativa de mayor nivel, lo cual demanda un mayor
costo. Por este motivo, no todas las personas están dispuestas a sacrificar calidad por ahorrar
dinero, y prefieren no escoger esta opción.
Por otro lado, al ser tan demandado, la congestión en los sitios que ofrecen almuerzo ejecutivo es
alta en la mayoría de los casos. Esto influye en el criterio de tiempo disponible que tiene la gente, y
no siempre resulta la opción que más conveniencia tiene en este ámbito.
De esta manera, es importante entender que las personas no necesariamente están dispuestas a
almorzar comida de baja calidad con tal de ahorrar dinero, por lo cual escogen otras alternativas.
Para finalizar, se muestra la curva de valor correspondiente:
Gráfica 7: Curva de Valor – Almuerzo Ejecutivo
0
Almuerzo Ejecutivo
27
Finalmente, a partir de las curvas de valor presentadas, se puede hacer una comparación de todas
las alternativas que tiene una persona para almorzar, con el fin de ver qué criterios no se están
satisfaciendo en general. La siguiente gráfica hace la comparación entre todas:
Gráfica 8: Curva de Valor – Comparación
0
Domicilios tradicionales Restaurantes Plaza de comida

Hogar Llevar comida de la casa Almuerzo Ejecutivo
Se puede ver que todas las opciones tienen características distintas, con sus ventajas y desventajas.
Sin embargo, no hay ninguna que satisfaga de manera contundente el criterio de variedad y agilidad,
lo cual es fundamental para la gente que trabaja en las zonas empresariales y levan un ritmo pesado.
Por este motivo, estos serán los dos focos del modelo de negocio que se presentará posteriormente.
5. Análisis y Tendencia de la Industria
Con el fin de entender el sector que abarca el modelo de negocio, se analizará su situación histórica
y actual, al igual que las tendencias a futuro. Este análisis se dividirá en dos secciones: el tamaño y
crecimiento de la industria actual, y las tendencias y pronósticos. Dentro de cada una de estas, se
tendrá en cuenta el sector general, es decir el de servicios de comida, y el sector específico, el de
Delivery y Pick-Up.
28
5.1 Tamaño y Crecimiento de la Industria
5.1.1 Servicios de Comida
El sector general que se va a analizar en este proyecto, es el sector de servicios de comida en

Colombia. Este ha mostrado un crecimiento importante en los últimos años en comparación a otros
sectores de la economía. Actualmente, la gastronomía ocupa el décimo lugar entre los sectores
económicos que aportan al PIB colombiano, por encima de la educación y las telecomunicaciones.
Hasta el 2013 había aproximadamente 295,000 establecimientos alimenticios en todo el país, de los
cuales 64,000 (22%) están en Bogotá. Según el DANE, los restaurantes y la comida por fuera,
consisten en el tercer gasto en los hogares colombianos, después del mercado, el arriendo y la
vivienda. Dentro de este sector, Bogotá es la ciudad que reporta el consumo más alto de comidas
fuera de la casa, gracias a su desarrollo y al ritmo de vida agitado (DANE, 2014).
Según Euromonitor, las cadenas de comida rápida lideran el sector de restaurantes en el país, con
una participación del 68.4% al cierre del 2013 y un crecimiento del 81.2% entre el 2008 y el 2013.
Lo siguen los restaurantes a la carta, con el 19% de participación y un crecimiento del 58% en el
mismo lapso de tiempo. En el tercer lugar se ubican las cafeterías como Juan Valdez y OMA, con el
mayor crecimiento en esas fechas, con un 122% (Euromonitor International, 2014).
Para entender la magnitud de la industria de servicios de alimentos en Colombia, se presentan las

ventas históricas de los últimos 6 años:
Gráfica 9: Ventas – Servicios de Comidas en Colombia 2008-2013
Ventas - Servicios de Comidas en Colombia

Billones de Pesos
29,326
27,158
24,677
22,138
20,016 20,342
2008 2009 2010 2011 2012 2013
29
Fuente: (Euromonitor International, 2014).
La información anterior muestra un crecimiento constante anual aproximado de 7.9% durante los
últimos 6 años.
Teniendo claro el crecimiento del sector, es fundamental entender las razones por lo cual está
sucediendo. Una de las razones principales, es que durante los últimos 6 años se ha experimentado
disminución de la pobreza y un aumento de la clase media en el país, expandiendo la base del
consumo. La clase media en Colombia ha alcanzado una participación de aproximadamente el
26.5%, en comparación con el 2003 cuando era apenas el 16% (Euromonitor International, 2014).
Por otro lado, la industria de servicios de comida se ha vuelto más diversa. Esto se debe a que los
consumidores están en busca de nuevas experiencias y nuevos tipos de producto, dando pie al
crecimiento del mercado y las oportunidades (Euromonitor International, 2014).
En conclusión, es importante analizar el sector general que abarca este proyecto, es decir, la
industria de servicios de alimentos. El siguiente paso consiste en analizar el sector específico en el
cual se desarrollará el negocio que se está planeando: el de domicilios y pick-ups.
5.1.2 Domicilios y Pick-Up
Debido a las características del modelo de negocio propuesto, este entra en el sector de domicilios
y pick-ups. Por este motivo, es fundamental conocer su crecimiento durante los últimos años, y el
tamaño que corresponde en Colombia.
Para empezar, durante el 2013, las ventas de domicilios y pick-up incrementaron en un 9%, gracias
a un mayor poder adquisitivo de las personas, más uso de servicios bancarios y la penetración de
nuevas tecnologías como las aplicaciones para teléfonos inteligentes. Así pues, al final del 2013 el
70% de los adultos estaban utilizando servicios bancarios, lo cual significa que los consumidores
estaban más familiarizados con pagos en línea. De la misma forma, la penetración de los celulares
inteligentes aumento a un 30%, familiarizando más a los usuarios con compras por internet desde
sus equipos. De esta forma, la alternativa de domicilios y pick-up se ha convertido en una opción
muy importante para los clientes ocupados, en una ciudad con problemas de tráfico vehicular.
Teniendo en cuenta los datos anteriores de la inclusión tecnológica, resulta muy cómodo para la
30
gente pedir sus alimentos a domicilio, o simplemente recogiéndolos en un lugar determinado
(Euromonitor International, 2014).
En adición, las grandes cadenas de comida rápida y restaurantes independientes, están adoptando
los domicilios y pick-ups como parte de sus canales de distribución, debido a que es una oportunidad
para ampliar su mercado objetivo. De esta manera, se están enfocando en hacer entregas en horas
de almuerzos a oficinas y hogares, especialmente en ciudades grandes como Bogotá. Debido a las
condiciones de una ciudad congestionada, se abren grandes oportunidades para este tipo de
servicio, explicando el crecimiento en el valor de estos locales en un 7% durante el 2013
Para mostrar el crecimiento que ha tenido el mercado de domicilios y pick-ups, se presenta la

siguiente información histórica en relación a los locales que se dedican solamente a prestar este
servicio:
Gráfica 10: Cantidad de Locales Delivery/Pick-Up Colombia 2008-2013
Locales Delivery/Pick-Up Colombia

Unidades
410
383
339 359
320 325
2008 2009 2010 2011 2012 2013
Con el fin de describir más detalladamente el tamaño de la industria de domicilios y pick-ups, es

importante ver el crecimiento que ha tenido en cuanto a su valor monetario históricamente. La
siguiente gráfica muestra esta información:
31
Gráfica 11: Ventas – Delivery/Pick-Up Colombia 2008-2013
Ventas - Delivery/Pick-Up Colombia

Billones de Pesos
252.9
232.9
207.2
178.5
141.1 152.3
2008 2009 2010 2011 2012 2013
De esta manera se puede ver el crecimiento que ha tenido este sector específico de la industria de
servicios de alimentos en los últimos 6 años, con un crecimiento anual constante aproximado
(CAGR) de 12.4%.
En conclusión, el servicio de domicilios y pick-ups ha demostrado un constante crecimiento en los

últimos años, demostrando su importancia dentro de la industria de la alimentación. La cantidad de
locales destinados a este canal de distribución, y su valor monetario prueba que ha sido una opción
exitosa para los consumidores en todo el país, especialmente en Bogotá, gracias a sus características
de ciudad principal
5.2 Tendencias de la Industria – Análisis PESTAL
Para el análisis de las tendencias de la industria, se utilizará el modelo PESTAL, el cual es una
herramienta útil para identificar y entender el ambiente externo de una compañía. Con esta, se
analiza el entorno político, económico, sociocultural, tecnológico, ambiental y legal de la compañía,
donde se pueden identificar los diferentes factores que influyen en ella. De esta forma, en análisis
PESTAL sirve para tener una guía frente al desarrollo futuro de los diferentes entornos, y de esta
manera ver si la compañía cumple con ciertos criterios necesarios para que sea exitosa (Gerard,
2007).
32
5.2.1 Político
En relación con el factor político y su posible influencia en el mercado objetivo del proyecto, es decir,
el sector de servicios de comida, se deben tener en consideración algunos temas.
Para empezar, este año ha habido una serie de protestas agrarias por parte de los pequeños
campesinos en contra de las políticas del gobierno en cuanto a la agricultura en el país. En este caso,
se consideran los tratados de libre comercio con la Unión Europea y Estados Unidos, los cuales
empezaron en el 2012 y han hecho que Colombia pueda tener productos más económicos. A razón
de estos tratados, los campesinos colombianos empezaron a perder poder de negociación, y sus
precios dejaron de ser competitivos en el mercado. Por este motivo, a raíz de las protestas, el
gobierno decidió crear una ayuda para los precios de los productos de los campesinos, y además,
permitirles un mayor acceso a préstamos para su producción. Sin embargo, nuevas protestas han
florecido argumentando que el gobierno no ha cumplido con lo prometido (Euromonitor
International, 2014).
Este tipo de eventualidades políticas en referencia al tema agrario pueden incrementar los precios
de los alimentos básicos agrícolas. Estos incrementos en los precios pueden variar
significativamente, desde el 25% incluso hasta el 50% del valor original. Debido a varios pronósticos,
estos problemas van a seguir surgiendo en el país, gracias a nuevos tratados de libre comercio,
incremento de importaciones y demás conflictos con los campesinos. Por estos motivos, es
importante que el sector de alimentos esté preparado para eventuales alzas en los costos de
producción (BMI, 2014).
Por otro lado, es importante tener en cuenta las negociaciones de paz con grupos armados al
margen de la ley como las FARC, ya que esta violencia afecta en gran medida a los pequeños
campesinos, y por ende incrementa los costos de su producción. De esta manera, a mediados del
2014, el gobierno y el grupo ilegal llegaron a un acuerdo en relación al desarrollo rural, participación
en política y al cese al fuego. El gobierno planea llegar a una conciliación a finales del 2014 o
principios del 2015, intentando acabar con un conflicto de más de 50 años. Con esto se espera
mejorar la situación de seguridad en el país e incrementar el crecimiento económico de Colombia
al fomentar el desarrollo agrícola y energético, promoviendo la inversión extranjera (Market Line,
2014).
Teniendo el anterior análisis en cuenta, existen factores políticos que pueden influir en el desarrollo
de la empresa, así no sea de forma directa. Esto se debe a que la mayoría de alimentos y platos que
33
se ofrecerán contienen ingredientes que hacen parte de la producción agrícola de este país, y por
lo tanto sus precios pueden variar dependiendo de la estabilidad del momento. Por este motivo, si
sigue habiendo problemas con los tratados de libre comercio y los pequeños campesinos del país,
los precios que ofrecen los proveedores pueden verse afectados, y por ende el producto final que
ofrece la compañía a sus clientes.
5.2.2 Económico
Servicios de Comida
La industria de servicios de comida está pronosticada a seguir creciendo con un desarrollo

importante en los próximos 5 años. Esto se debe a varios motivos que fomentan el consumo dentro
del sector, impulsando de esta manera su crecimiento.
Para empezar, una economía estable y positiva en el país asegurará el crecimiento de la clase media
y su ingreso monetario. Una clase media más grande fomentará el consumo y por ende, generará
nuevas oportunidades de negocios relacionados a la industria de alimentos. Gracias al incremento
de ingresos, las expectativas de los consumidores serán mayores, demandando mejores productos
y de mayor calidad. Por consiguiente, los índices de pobreza serán menores, y la tasa de desempleo
bajará, como lo muestra la siguiente gráfica:
Gráfica 12: Pronóstico Tasa de Desempleo Colombia 2013-2018
Tasa de Desempleo Colombia (2013-2018)

% de población activa
9.6%
9.2%
8.9%
8.6%
8.5%
8.4%
2013 2014 2015 2016 2017 2018
34
Fuente: (Market Line, 2014).
A partir de esta gráfica, se puede observar la tendencia decreciente de la tasa de desempleo en el

país, probando de esta manera un incremento en la clase media, y por consiguiente un mayor
consumo dentro de la industria de alimentos (Euromonitor International, 2014).
Otro factor importante de la economía, es el pronóstico del PIB per cápita en Colombia, mostrando
una tendencia creciente en los próximos años, fomentando el consumo. La siguiente gráfica muestra
esta información:
Gráfica 13: Pronóstico PIB Per Cápita Colombia 2013-2018
PIB Per Cápita Colombia (2013-2018)

$Dólares
5,305
5,131
4,963
4,802
4,649
4,500
2013 2014 2015 2016 2017 2018
Fuente: (Market Line, 2014).
Analizando el incremento anual del PIB, se puede ver que la economía en Colombia está
pronosticada a crecer en un 4.5% aproximado cada año.
Por otro lado, la diversidad también va a seguir desarrollándose durante los próximos 5 años. La
presencia de nuevas alternativas va a abrir la mente de los consumidores, quienes esperarán
mejores productos de buena calidad. En adición, los consumidores van a esperar menús más
amplios y con más opciones para todo tipos de gustos (Euromonitor International, 2014).
Otra tendencia en el sector de servicios de comidas, es el tamaño de los locales que se utilizarán en
los próximos años. Debido a los altos costos de renta de locales comerciales, se pronostica que los
nuevos negocios de comidas estarán localizados en locales pequeños en sitios de alto tráfico de
35
gente. A este tipo de lugares para comer se les llama exprés, haciendo referencia a la línea de comida
rápida de un restaurante tradicional. De esta manera no se considera que los altos precios de renta
van a afectar la industria de servicios de comida, sino que van a hacer que se adapte a nuevos
formatos.
A continuación se presentará el pronóstico de ventas de este sector con el fin de tener una idea de
su crecimiento en los próximos 5 años:
Gráfica 14: Pronóstico Ventas – Servicios de Comida en Colombia 2013-2018
Ventas - Servicios de Comida en Colombia (2013-

2018)
Billones de Pesos
35,688 37,181
32,516 34,136
29,326 30,922
2013 2014 2015 2016 2017 2018
A partir de esta gráfica, se puede ver la tendencia creciente en los siguientes 5 años, mostrando un
crecimiento constante anual de aproximadamente 4.9%.
En conclusión, se considera que la industria de servicios de comida en Colombia tiene un futuro

próspero en los siguientes 5 años debido a diferentes factores que impulsarán el mercado. Esto se
puede ver en el pronóstico de ventas y su tendencia positiva, así como el crecimiento de la economía
colombiana. Así pues, para continuar con el análisis de las tendencias de la industria en relación a
este proyecto, se estudiará en específico los pronósticos del servicio de domicilios y pick-ups.
36
Domicilios y Pick-Up
Analizar los pronósticos del sector de domicilios y pick-ups es fundamental para el desarrollo del
proyecto, debido a que de este futuro va a depender gran parte del éxito del negocio.
Para empezar, se considera que los prospectos para este sector en los próximos 5 años van a ser
positivos, donde las transacciones, ventas y locales que abrirán incrementarán. Algunos factores
que impulsarán esta tendencia son el aumento de ingresos y poder adquisitivo de las personas, la
continua penetración de tecnologías y servicios bancarios, y un estilo de vida ocupado con un ritmo
de trabajo pesado. Otro aspecto relevante es el problema del tráfico, especialmente en la ciudad de
Bogotá, el cual no está previsto a mejorar significativamente en los siguientes 5 años, favoreciendo
el servicio de domicilios (Euromonitor International, 2014).
Por otro lado, locales independientes que prestan el servicio de catering a las personas en sus
oficinas a la hora del almuerzo, están pronosticadas a seguir creciendo y expandiéndose, debido al
crecimiento de la población empleada y porque estos locales prestan un servicio particular.
Adicionalmente, la gente que almuerza en sus oficinas incrementará en los próximos 5 años
(Euromonitor International, 2014). Esta es información muy valiosa para efectos del plan de
negocios, ya que el proyecto busca ofrecer un servicio especializado para gente que trabaja en
oficinas en Bogotá.
A continuación se muestra el pronóstico del crecimiento anual de locales dedicados únicamente al

servicio de domicilios y pick-up durante los siguientes 5 años:
37
Gráfica 15: Pronóstico Locales Delivery/Pick-Up Colombia 2013-2018
Locales Delivery/Pick-Up Colombia (2013-2018)

Unidades
506 523
463 486
438
410
2013 2014 2015 2016 2017 2018
La gráfica anterior muestra un crecimiento promedio anual del 5% en la cantidad de locales

especializados en este servicio, el cual se debe principalmente a las diferentes empresas y
empresarios individuales que se quieren expandir en la cobertura en diferentes ciudades,
especialmente en Bogotá (Euromonitor International, 2014).
Ahora bien, se presentarán las ventas pronosticadas de los siguientes 5 años de este sector:
Gráfica 16: Pronóstico Ventas – Delivery/Pick-Up Colombia 2013-2018
Ventas Delivery/Pick-Up Colombia (2013-2018)

Billones de Pesos
311 319
286 300
270
253
2013 2014 2015 2016 2017 2018
38
Teniendo esta información en consideración, las ventas del sector de domicilios y pick-ups
incrementarán anualmente a una tasa constante del 5% aproximadamente (Euromonitor
Para finalizar, se puede considerar que el mercado de domicilios y pick-ups tiene un futuro
importante dentro del sector de servicios de comidas, gracias a los distintos factores presentados
anteriormente. Esto resulta muy relevante en este proyecto, y sirve para sustentar determinadas
proyecciones a futuro del plan de negocios.
5.2.3 Social
En relación con las tendencias sociales específicas de los alimentos, existen varias que deben ser
tenidas en cuenta para el análisis de diseño del proyecto.
Para empezar, hoy en día los consumidores cada vez saben más sobre los productos que consumen
y sus detalles alimenticios. Esto hace referencia a los contenidos calóricos y de grasas, donde cada
uno determina sus necesidades dependiendo de las opciones disponibles que tiene (Tecnas, 2013).
Debido a los problemas de salud que se han venido presentando globalmente en relación a la
obesidad y diabetes, los consumidores se están preocupando cada vez más por los productos que
ingieren, haciendo más énfasis en las características de cada alimento. De esta manera, mientras
que antes era más valorada la relación precio-calidad, hoy en día es más importante o impactante
cuán saludable es un producto y los beneficios que brinda al consumidor. Por esta razón, la industria
de los alimentos está tendiendo a una alimentación más sana, donde existan productos fortificados
que suplan vitaminas y nutrientes. Globalmente, la venta de alimentos fortificados o funcionales en
el 2013 significaron el 6.4% del total de ventas de alimentos. Por otro lado, la industria de la salud y
el bienestar, la cual está directamente ligada a esta tendencia alimenticia, creció un 7% en el 2013,
equivalente a 52 mil millones de dólares (Chavez, 2013). De esta manera, se puede observar la
tendencia global que afecta a Colombia en cuanto a su sector de restaurantes y alimentos, donde
cada vez se quiere un mayor índice de salud y bienestar a la hora de comer.
Por otro lado, es importante analizar la industria del bienestar y la salud en los próximos años,
debido a que estará ligada directamente con temas alimenticios. Un aspecto importante, es que las
expectativas de mayores ingresos y poder adquisitivo de la gente en un futuro cercano, va a hacer
39
que demanden productos de mejor calidad y más saludables. Gracias a la expansión de la base de
la población consumidora, habrá mayor demanda de alimentos y bebidas saludables (Euromonitor
Con el fin de mostrar la tendencia creciente de la industria de la salud y el bienestar en el país, en

específico en relación al tema de alimentos y bebidas, se presentarán las ventas pronosticadas de
los siguientes 5 años:
Gráfica 17: Pronóstico Ventas – Salud y Bienestar Colombia 2013-2018
Ventas Salud y Bienestar Colombia - Alimentos y

Bebidas (2013-2018)
Billones de Pesos
11,767
11,029
10,329
9,028 9,665
8,422
2013 2014 2015 2016 2017 2018
Este pronóstico muestra un crecimiento constante promedio anual del 6.9% en relación al valor de
las ventas de la industria de salud y bienestar dedicada a alimentos y bebidas (Euromonitor
En conclusión, resulta muy importante evaluar la tendencia de salud y bienestar que se está viviendo
en Colombia y sus pronósticos de los próximos 5 años, con el fin de evaluar oportunidades y
necesidades de la gente que satisfaga este proyecto. De esta forma, según la información
encontrada, se puede apreciar un futuro positivo para el sector en relación a las oportunidades que
se crean con respecto a lo que los consumidores están buscando en temas de alimentación, salud y
bienestar.
40
5.2.4 Tecnológico
Gracias a varias razones, la disponibilidad y conocimiento de la tecnología en el país se ha

incrementado en los últimos años. En este caso, el factor tecnológico a analizar es el Smartphone o
teléfono inteligente. Durante el 2012, 3 de cada 10 celulares era un Smartphone, con acceso a
internet de alta velocidad y diferentes aplicaciones. En enero de este año, este índice incrementó
en un 15% (El Tiempo, 2013). Por otro lado, gracias al incremento del poder adquisitivo según la
economía colombiana, más colombianos tienen a su disposición acceso a este tipo de celulares y a
una cuenta bancaria. Al final del 2013, el 70% de los adultos estaban utilizando servicios bancarios,
familiarizándose con pagos en línea y aplicaciones bancarias. De esta manera, la penetración de
teléfonos inteligentes llegó a un 30% del total del mercado (Euromonitor International, 2014).
Para corroborar esta tendencia en un futuro cercano, se presentan a continuación las ventas
pronosticadas de smartphones en Colombia durante los próximos 5 años:
Gráfica 18: Pronóstico Ventas – Smartphones Colombia 2013-2018
Ventas Smartphones Colombia (2013-2018)

Billones de Pesos
5,218 5,332
4,876 4,993
4,643
4,355
2013 2014 2015 2016 2017 2018
De esta forma, las ventas de smartphones en el país durante los siguientes años tienen un
crecimiento esperado de aproximadamente el 4% anual. Esto también se debe a que una mayor
porción de la población va a poder comprar un smartphone debido a los bajos precios
pronosticados. Por otro lado, más gente se está moviendo de zonas rurales a urbanas,
41
incrementando la necesidad de este tipo de celulares gracias a todas su ventajas tecnológicas
Teniendo en consideración estas cifras, la mejora en acceso a la tecnología por parte de los
colombianos es un factor significativo para el proyecto. Esto se debe a que a partir de aplicaciones
para celular inteligentes se puede crear un canal importante de ventas o de promoción. Además, al
existir una mayor inclusión bancaria, los métodos de pago son mayores, aumentando las
posibilidades de compra de los usuarios. Estos factores favorecen el servicio de domicilio, por
ejemplo, ya que los clientes pueden pedir desde la comodidad de su oficina u hogar y pagar con
tarjetas bancarias si así lo desean.
En conclusión, la tendencia tecnológica que abarca el país resulta favorable para este tipo de
empresas, ya que genera nuevos canales de comunicación que pueden favorecer la demanda de los
productos. Por este motivo, es importante estar siempre a la vanguardia de las nuevas tecnologías
y servicios que van apareciendo en el mercado, con tal de aprovecharlos y poder crecer el mercado
objetivo de la compañía.
5.2.5 Ambiental
Hoy en día existe más conciencia ambiental en el mundo y en Colombia, y por lo tanto es necesario
que ciertos factores de responsabilidad ambiental sean tenidos en cuenta en la empresa. Debido a
que no es una empresa con una producción importante, los desperdicios de recursos no van a ser
muy significativos, ya que esto es una mayor cuestión para los proveedores. Sin embargo, un punto
clave en el cuidado ambiental, son los empaques que se utilizarán en el servicio de domicilios y pick-
up. Al ser productos desechables, principalmente de plástico y cartón, pueden resultar siendo
perjudiciales para el medio ambiente si no son desechados de la manera correcta. Por esta razón es
importante implementar planes de reciclaje en el local, y crear conciencia en la gente para que lo
hagan en los sitios que se llevarán su almuerzo, o de lo contrario podría ser un factor externo que
perjudique al negocio.
En resumen, el factor ambiental no resulta un punto crítico en el análisis para este proyecto en
específico. Simplemente se debe tener cuidado con el manejo de los productos utilizados en el local
y colaborar con un mejor estado del medio ambiente en Colombia.
42
5.2.6 Legal
Un aspecto legal muy importante en este tipo de negocios es el concepto sanitario, debido a que
existe manipulación de alimentos. Un factor favorable, es que el proveedor que se ha escogido para
el negocio, ya cuenta con ciertos permisos y certificados sanitarios, los cuales serán explicados más
a detalle en la descripción del proveedor. De esta manera, existen varias certificaciones que no son
obligatorias, pero que agregan valor al producto, ya que le dan una mayor confianza al cliente, las
cuales se irán obteniendo con el tiempo.
En este caso, se debe tener en cuenta el Decreto 3075 de 1997, donde se regulan todas las
actividades que pueden generar factores de riesgo por el consumo de alimentos. En este decreto se
describen varias de las condiciones con las que debe contar un local que procese o distribuya
alimentos, como por ejemplo las características especiales que tiene que tener la edificación y las
instalaciones, la localización y los accesos, el diseño y la construcción, etc. (Ministerio de Salud,
1997).
En fin, es importante que el local cumpla con los requisitos designados por el decreto, ya que en
cualquier momento puede llegar la Secretaría de Salud y cerrarlo por mal manejo.
5.2.7 Resumen
Con el fin de entender el propósito del análisis PESTAL para efectos del proyecto, es importante
rescatar las ideas más pertinentes. En este caso, los aspectos más relevantes son las tendencias
económicas, sociales y tecnológicas en Colombia durante los próximos cinco años. El siguiente
cuadro muestra el resumen del análisis hecho:
43
Tabla 2: Resumen Análisis PESTAL
Factor Tendencias
El sector general de servicios de alimentos, y el sector específico de Delivery

y Pick-Up, tienen pronósticos de un crecimiento anual del 5% hasta el 2018.
Esto es muy importante ya que muestra las tendencias de la industria que
Económico
abarca este proyecto. Por otro lado, se estima un crecimiento el poder
adquisitivo y la clase media, lo cual es importante ya que esto hará que más
gente salga a almorzar o realice pedidos a domicilio.
La tendencia cultural de Colombia en relación a los alimentos está

directamente relacionada con la salud y el bienestar. Cada vez se buscan más
Social/Cultural opciones saludables para comer y sentirse bien. De esta forma se estima un
crecimiento en este sector del 7% anual aproximadamente hasta el 2018.
Esto es fundamental debido al producto que ofrecerá el modelo de negocio.
La tendencia tecnología apunta a una mayor inclusión de dispositivos

móviles e inteligentes en el país. Se pronostica un crecimiento anual del 7%
Tecnológico en relación a los smartphones. La importancia de esto radica en que es un
canal fundamental para los pedidos a domicilios, el cual es uno de los focos
del proyecto.
(Fuente: Elaboración Propia).
6. Descripción de la Compañía
6.1 Nombre Legal de la Empresa
Fuente: (Himalaya Digital Agency, 2014)
44
El nombre escogido para la empresa será DAILY TO LUNCH. Este busca enfatizar que es una opción
para todos los días, como su slogan lo dice. El logo fue diseñado por una la agencia de publicidad
digital Himalaya Digital Agency, teniendo en cuenta el concepto del modelo de negocio. Utiliza un
juego de palabras en inglés para darle un toque llamativo y sonoro. De esta manera, el tipo de letra
utilizado, con terminaciones curvas y alargadas, pretende dar la impresión de agilidad y rapidez, los
cuales son factores fundamentales de la idea de negocio.
Por otro lado, la mezcla del color rojo y amarillo es propia de lugares que ofrecen servicios
alimenticios, ya que despiertan el hambre y apetito en los consumidores.
6.2 Misión, Visión y Objetivos de la Empresa
6.2.1 Misión
Satisfacer las necesidades de alimentación de nuestros clientes teniendo en cuenta su disponibilidad

de tiempo y el lugar donde requieran el servicio, ofreciendo una amplia variedad de menús, la mejor
calidad y servicio del mercado, contribuyendo a una mejor calidad de vida.
6.2.2 Visión
Ser reconocidos en el 2018 como una compañía líder en el suministro de alimentos en zonas
empresariales en la ciudad de Bogotá, manteniendo excelentes prácticas de servicio y calidad con
un equipo humano comprometido con el desarrollo de la industria.
6.2.3 Objetivos
 Obtener rentabilidad (EBITDA positivo) a partir de mediados del 2016

 Llegar a un punto de equilibrio (Flujo de Caja Libre acumulado positivo), a partir de
comienzos del cuarto año
 Abarcar aproximadamente un 4% del mercado objetivo al final del quinto año
 Dar a conocer el concepto de Delivery y Pick-Up a la gente que trabaja en zonas
empresariales
 Mejorar las condiciones de almuerzo de la gente que trabaja con poca disponibilidad de
tiempo y presupuesto
45
 Expandirse a un segundo local a partir del tercer año
6.3 Localización
Se ha tomado la decisión que el local esté ubicado en la zona empresarial de la calle 100. Sin
embargo, aún no se sabe con exactitud la localización del punto de venta, ya que este puede variar
mucho dependiendo de la disponibilidad de locales para arriendo que haya en el momento. Por este
motivo, se ha decidido delimitar la zona tentativa entre la Calle 95 y la Calle 100, y de la Carrera 7 a
la Carrera 15.
Fuente: (Google Maps, 2014).
En este mapa se puede ubicar la zona objetivo en el norte de Bogotá, donde se decidirá en el
momento que se vaya a hacer la inversión el local que se escogerá para el negocio.
Más adelante se presentará la cuantificación de la zona en relación a la oferta y demanda

disponibles de almuerzos, justificando por qué se escogió esta zona para la realización del proyecto.
46
6.4 Marca y Aspectos Legales
La empresa será registrada para su creación en la Cámara de Comercio y la Superintendencia de

Industria y Comercio. Será constituida bajo el modelo de Sociedad por Acciones Simplificada (S.A.S.).
Se hace de esta manera debido a varias razones (Finanzas Personales, 2014):
 Permite que existan acciones de diferentes tipos: ordinarias, dividendo preferencial, con
voto múltiple, etc.
 Accionistas pueden fijar reglas que van a regir el funcionamiento de la sociedad, como por
ejemplo estatutos flexibles que se adapten a las condiciones y requerimientos de cada uno.
 La creación es más fácil. Se pueda crear por medio de un documento privado, ahorrando
tiempo y dinero.
 No se requiere establecer duración limitada. Se reducen costos de esta manera.
 El pago de capital puede diferirse hasta por dos años.
 Mayor flexibilidad en la regulación de los derechos patrimoniales.
 Mayor facilidad en operación y administración.
6.5 Productos y Servicios de la Compañía
El producto principal de la compañía será almuerzos completos con sus respectivos utensilios
(cubiertos, empaque, servilleta). Además, se ofrecerán pequeños snacks complementarios para
horarios diferentes al de los almuerzos.
Los servicios ofrecidos por la compañía serán 3:
 Servicio de almuerzos para consumir en el local

 Servicio de Pick-Up, donde el cliente compra su almuerzo y lo consume en otro lugar
 Servicio de Delivery, donde se llevará en el menor tiempo posible el almuerzo al lugar que
el cliente lo requiera dentro de una zona delimitada
La descripción del producto y de los servicios se hará más detallada en la sección de Diseño y
Análisis.
47
7. Diseño y Análisis de la Solución
7.1 Descripción de la Idea de Negocio
La idea de negocio consiste en un servicio de distribución de almuerzos dentro de una zona

empresarial reconocida en la ciudad de Bogotá, donde exista un gran tráfico de gente y
oportunidades de crecimiento. La idea surge con el fin de satisfacer una necesidad de un
determinado mercado objetivo, es decir, las personas que trabajan y llevan un ritmo de vida agitado
y con poca disponibilidad de tiempo. Para este fin, la propuesta es un servicio innovador que se
enfoque en la agilidad, donde predomina el Delivery y Pick-UP, un servicio donde los clientes pueden
recoger su almuerzo o pedirlo a domicilio desde la comodidad de sus oficinas. Así pues, los
almuerzos serán presentados en bufets para la rápida distribución de los mismos.
De este modo, se va a ofrecer un almuerzo estilo casero, que incluya el almuerzo principal, una sopa
y bebida, con características naturales y saludables para cumplir con la creciente tendencia de una
vida sana.
En adición, se quiere plantear un precio asequible para la gran mayoría, para que la gente pueda
utilizar este servicio varias veces a la semana sin preocuparse por altos gastos en alimentación.
Por otro lado, el modelo de negocio no cuenta con una cadena de producción, sino que solo se
enfocará en distribución. De esta manera, se utilizará un proveedor (GOU S.A.S) como aliado para
todo el tema de producción, el cual cuenta con un significativo recorrido en el mercado de alimentos
y puede asegurar una excelente calidad y tiempo de respuesta para el modelo de negocio
propuesto.
En fin, la idea es un servicio enfocado en la agilidad y calidad para un mercado creciente en el ámbito
laboral en Bogotá. Así pues, la propuesta será explicada a mayor detalle utilizando el Modelo
CANVAS.
7.2 Cuantificación de la Zona Empresarial Calle 100
7.2.1 Demanda
Con el fin de poder estimar una demanda esperada en el sector donde se planea localizar el negocio,
fue necesario llevar a cabo una cuantificación de la zona. Para este proceso, se resolvió hacer un
recorrido cuadra por cuadra dentro de la zona, y contar los edificios de oficinas más relevantes,
48
teniendo en cuenta el tamaño externo, el número de pisos y un estimado de la cantidad de personas
por área. De esta forma, se debe tener en cuenta que la cuantificación no es exacta, sino que se
utilizó información visual de la zona, y se realizaron algunos cálculos con la ayuda de los porteros de
los edificios y gente que trabaja en ellos.
La siguiente tabla resume la información recolectada durante el recorrido (la tabla completa,
discriminada por edificio, se encuentra como anexo):
Tabla 3: Cuantificación Población Empresarial – Zona de Influencia
Cuantificación Población Empresarial

Calle 95 - Calle 100
Carrera 7 - Carrera 15
Total Número Promedio
Total Edificios Total Pisos de Personas Personas por
Aprox. Edificio
69 392 30,755 446
El resultado de la salida de campo fue un total aproximado de personas que trabajan en edificios de
oficinas de 30,755. Es importante tener en consideración que no es una cifra exacta, pero que sirve
para el estudio del proyecto y la posible demanda del sector.
En adición, existen algunos edificios que hoy en día están en construcción, con fecha de finalización
entre 1 y 2 años. De este modo, la siguiente tabla muestra el total de edificios y población estimada
teniendo en cuenta nuevos proyectos (la tabla completa también será presentada como anexo).
Tabla 4: Cuantificación Población Empresarial Con Nuevos Proyectos
Cuantificación Población Empresarial (Con nuevos proyectos)

Total Edificios Total Pisos de Personas Personas por
Aprox. Edificio
74 426 33,605 454
Fuente: (Elaboración Propia).
Con la realización de este estudio, se puede aterrizar un poco el mercado objetivo de la zona y los
clientes potenciales, lo cual es fundamental para hacer unas proyecciones de ventas con supuestos
49
sólidos. De esta manera, se tendrán en cuenta todos estos datos más adelante en el análisis
financiero del proyecto.
7.2.2 Oferta
Otro punto fundamental del análisis de la zona tentativa para el desarrollo del negocio, es la oferta
de almuerzos disponible, ya que se considerará como competencia, ya sea directa o indirecta. Para
este fin, al igual que en el estudio de la demanda, se realizó una salida de campo donde se recorrió
todo el sector en busca de la oferta disponible de almuerzos. Así pues, al comparar la demanda y la
oferta, se puede justificar la problemática planteada en un principio a partir de cifras estimadas de
la zona donde se ubicará el local.
En este caso, se estimó la gente que atiende un local que presta servicios de alimentos teniendo en
cuenta los siguientes datos: tamaño del local, número de mesas, rotación de mesas en un día y un
extra por domicilios. De nuevo, es importante considerar que son estimaciones, y que estos valores
pueden variar en la realidad, pero sirven como un acercamiento para el proyecto.
La siguiente tabla muestra el resumen del estudio (la tabla completa se encuentra como anexo):
Tabla 5: Cuantificación Servicios de Alimentación – Zona de Influencia
Cuantificación Servicios de Alimentación

Total Locales Total Mesas de Personas Personas por
Aprox. Local
72 1,845 12,731 177
En conclusión, después de llevar a cabo la salida de campo y determinar un estimado de la demanda

y la oferta disponible, se puede considerar que existe una oportunidad de entrada en el mercado.
Es notorio que la demanda sobrepasa la oferta, y por lo tanto queda un espacio importante para
que la oferta crezca y aproveche los nuevos proyectos de oficinas que se están desarrollando en la
zona.
50
7.3 Encuesta
Como parte del estudio de mercado, se realizó una encuesta corta y práctica para obtener diferentes
criterios y opiniones por parte de clientes potenciales. Para este propósito se adquirió el plan de un
mes de SurveyMonkey, un software para hacer encuestas y analizar sus resultados. La encuesta
estaba dirigida a gente que trabajara en el norte de Bogotá en zonas empresariales o cerca de ellas,
con el fin de aproximarse lo más posible al tipo de cliente objetivo. De esta manera, los resultados
de las encuestas fueron utilizados para varios propósitos: determinar curvas de valor de las
alternativas de almuerzo, modelo financiero, tendencias del mercado, diseño del producto, servicios
de la empresa, etc. Así pues, se logró recolectar una muestra de 410 encuestas, lo cual se considera
una cifra relevante para tomar decisiones a partir de los resultados.
En esta sección se presentarán los resultados más relevantes del estudio. Para ver el formato de la
encuesta y el reporte completo de SurveyMonkey, consultar los anexos.
1. Opción de almuerzo más frecuente durante las últimas 4 semanas
Se puede observar que la opción que más prefieren las personas que trabajan en zonas de oficinas
es llevar el almuerzo de la casa, seguido por almorzar en restaurantes y almorzar almuerzo ejecutivo.
El mercado objetivo que buscar abarcar este proyecto, es la gente que pide a domicilio, compra el
almuerzo para llevarlo a la oficina y almuerza almuerzo ejecutivo, es decir, el 27% del total
aproximadamente.
51
2. Disponibilidad de dinero para gastar en almuerzos
A partir de estos resultados, se determina que la gran mayoría de los clientes potenciales están
dispuestos a pagar entre ocho y doce mil pesos por un almuerzo. Este es un dato muy importante
para la determinación del precio del producto que se va a ofrecer, ya que se debe poder ajustar al
presupuesto promedio.
3. Número de veces que la gente come por fuera de la oficina
52
Se puede ver que la gran mayoría de las personas suelen almorzar por fuera de la oficina con cierta
regularidad. Esta información es importante, ya que muestra un gran potencial para los servicios de
alimentos en las zonas empresariales. Así pues, la gente que no sale a almorzar nunca o casi nunca,
son clientes potenciales para el servicio de Delivery o Pick-Up, ofrecido por el modelo de negocio.
4. Número de veces promedio que la gente pide domicilios
Los resultados indican que hay una porción grande del mercado objetivo que no pide domicilios a la
oficina sino que prefieren salir. Sin embargo, la otra mitad sí pide domicilios, así sea una vez a la
semana. Esta es una porción importante de los clientes potenciales para el modelo de negocio.
53
5. Percepción de que falta una opción casera y saludable cerca de la oficina
Este es un dato relevante para el desarrollo del proyecto, ya que es importante saber la percepción
de los potenciales clientes. El resultado dice que la gran mayoría piensa que hacen falta opciones
caseras y saludables cerca a sus oficinas, el cual es uno de los conceptos principales del modelo de
negocio.
6. Interés por el servicio de Pick-Up
El concepto de Pick-Up es uno de los pilares fundamentales del plan de negocios, ya que es una de
las razones por la cual es innovadora. Al ser un concepto diferente, es importante conocer la posible
54
aceptación de la gente. Según los resultados, la mayoría de las personas están interesadas en este
servicio.
7. Principales problemas del domicilio tradicional
Para este análisis se solicitó a los encuestados que calificaran estos criterios para determinar cuáles
eran los mayores problemas de los domicilios tradicionales (siendo 1 el mayor problema y 4 el
menor). Se puede determinar que el principal problema es la demora de los domicilios, seguido por
la calidad y la temperatura. Este análisis es fundamental para el diseño de la propuesta de valor, ya
que el servicio de domicilio será uno de los mayores canales de distribución.
En conclusión, las encuestas realizadas son de gran importancia para el desarrollo de este proyecto,
ya que varios de los supuestos se basan en estas. Por este motivo es importante tener en cuenta los
resultados arrojados por el estudio de las 410 encuestas.
7.4 Menús
Los menús que se ofrecerán contarán con una gran variedad y calidad, ya que todos los días habrá
una propuesta diferente para los clientes.
El almuerzo consta de:
 Sopa o crema
55
 Carne, pollo o pescado (siempre se ofrecerán dos tipos de proteína al día)
 Algún tipo de arroz
 Papa, plátano o yuca
 Verdura caliente o algún grano
 Verdura fresca con alguna vinagreta
 Jugo
 Postre
La idea consiste en tener un menú establecido para toda la semana, y que los clientes lo conozcan
con anterioridad para planificarse y decidir qué días quieren consumirlo. De esta forma se asegura
una variedad constante, para que el cliente no se aburra de comer siempre lo mismo, y pueda tener
una dieta balanceada y saludable según sus preferencias. En los anexos se podrán encontrar algunas
opciones específicas de almuerzos.
7.5 Logística de Aprovisionamiento
La logística de aprovisionamiento de almuerzos será desarrollada por el proveedor principal de la

compañía, es decir, GOU S.A.S. De esta forma, todos los días en las mañanas, el proveedor saldrá en
sus habituales recorridos para el resto de sus clientes, y dejará la provisión acordada de almuerzos
para un día. El costo del transporte ya está incluido en el costo unitario de cada almuerzo.
Al ser recibidos en el local, los almuerzos serán alojados en los bufets con el fin de mantener su
calidad y temperatura original durante el transcurso de la hora del almuerzo.
Para evitar problemas con las entregas, se determinarán los pedidos de toda la semana desde un
principio, teniendo en cuenta la evolución de las proyecciones de ventas establecidas en el modelo
financiero. Para resumir este proceso se presenta el siguiente diagrama de flujo:
56
Gráfica 19: Aprovisionamiento – Diagrama de Flujo
7.6 Logística de Servicio/Entrega
Determinar la logística de servicio y entrega es fundamental para el desarrollo del modelo de

negocio. Esto se debe a que la propuesta de valor ofrece un servicio ágil y excelente para satisfacer
las necesidades de la gente que lleva un ritmo de vida agitado y no dispone de mucho tiempo.
Teniendo lo anterior en cuenta, los almuerzos estarán presentados en el local en bufets, donde el
cliente puede presenciar la calidad de los alimentos y su frescura. De esta forma, los almuerzos
pueden ser entregados de diferentes maneras.
La primera consiste en que el cliente llegue al local por su comida, ya sea para consumir en el sitio
o para llevarlo a otro lado. En este caso, el operario le servirá la porción correspondiente al plato
del día en un recipiente desechable para que el cliente lo pueda consumir.
La segunda opción es el pedido a domicilio. En este caso, el operario sirve el almuerzo en los
recipientes desechables y se lo entrega al domiciliario. Este servicio se ofrecerá únicamente para la
zona de influencia, es decir, de la Calle 100 a la Calle 95, y de la Carrera 7 a la Carrera 15. Esto se
57
hace con el fin de que la demora sea mínima, y la calidad de los alimentos se mantenga como si la
persona lo consumiera en el local.
En fin, ambas opciones de servicio o entrega estarán enfocadas en la agilidad para que el cliente no
pierda tiempo valioso esperando su almuerzo. El siguiente diagrama de flujo resume el proceso
descrito:
Gráfica 20: Servicio/Entrega – Diagrama de Flujo
7.7 Curva de Valor
Con el fin de poder hacer una comparación entre el modelo de negocio propuesto, y las diferentes
alternativas que tiene el cliente en relación al almuerzo, se presentará la curva de valor de la
empresa.
Como ya se ha explicado, la mayor fortaleza reside en la agilidad, calidad y variedad de los

productos, con el fin de diferenciarse de la competencia directa e indirecta. De esta manera, se
propone la siguiente curva de valor:
58
Gráfica 21: Curva de Valor – Daily to Lunch
0
Calidad Agilidad Saludable Precio Presentación Variedad Comodidad
Daily To Lunch
Ahora bien, para poder ver gráficamente la diferenciación del modelo de negocio propuesto, frente
a las demás alternativas que tiene el cliente para almorzar, resulta pertinente mostrar la
combinación de todas las curvas de valor:
Gráfica 22: Curva de Valor – Comparación de Todas las Alternativas
0
Domicilios tradicionales Restaurantes Plaza de comida

Hogar Llevar comida de la casa Almuerzo Ejecutivo
Daily To Lunch
59
Como se puede observar, la mayor diferencia frente a la posible competencia, y lo que más genera
valor, es la agilidad y la variedad del producto ofrecido. En la gráfica, estos factores se pueden ver
como los dos picos azules, a diferencia del resto de alternativas. Esto es lo que el cliente va a apreciar
del negocio, y por lo cual se espera que vuelva y se convierta en una opción frecuente de almuerzo.
7.8 Fuerzas de Porter
El análisis de las cinco fuerzas de Porter, es una herramienta utilizada para analizar una industria o
sector, permitiendo conocer el grado de competencia que existe en esta, y realizar un análisis
externo que sirva como base para formular estrategias destinadas a aprovechar las oportunidades
y/o hacer frente a las amenazas detectadas (Kaplan & Norton, 2008).
7.8.1 Amenaza de Nuevos Entrantes
El costo de inversión de un restaurante convencional incluye varios costos asociados a la producción,

es decir, equipos y muebles que cumplan con determinadas características. Además, los costos fijos
del mantenimiento de un restaurante convencional son altos debido al mantenimiento y manejo de
todo el personal necesario, de producción y de servicio. Esto de por sí, representa unos costos altos
de producción directa del restaurante, y gastos de servicio, lo cual es una barrera de entrada para
posibles competidores.
Gracias a estos factores, empezar un restaurante convencional puede resultar difícil para muchos,
teniendo en cuenta los requerimientos de capital necesarios para empezar a operar. De esta forma,
puede considerarse un factor positivo, ya que los competidores de este negocio, así no sean
directos, son este tipo de restaurantes en general. Sin embargo, el modelo de negocio que se
presenta en este proyecto, evita esta barrera alta de entrada, ya que se tiene la relación con un
proveedor que reemplaza el área de producción. Esta oportunidad no la tienen todos los
empresarios que quieren montar un servicio de comidas, y por lo tanto es necesario aprovecharla,
ya que evita grandes costos de inversión.
Por otro lado, otra barrera alta de entrada es la calidad y variedad de los productos que se ofrecen.
En este sector el producto es muy importante, ya que será el determinante de que un cliente vuelva
60
o no al lugar, o que corra el voz a voz y genere más visitas de diferentes clientes. De esta forma, el
producto a vender representa un alto riesgo para el que esté empezando en este negocio, y lo vuelve
un factor a considerar para entrar o no. En este caso, el proveedor (GOU S.A.S) ya cuenta con
experiencia y aprobación de miles de clientes, y por lo tanto tiene un plus en relación a
emprendedores que están empezando desde cero.
Otra barrera alta en este sector es la competencia. En la actualidad existen muchos lugares para
comer, desde cafeterías básicas hasta restaurantes lujosos. Por este motivo, si alguien decide
empezar su negocio en este sector, debe tener un concepto innovador que genere valor agregado
y se diferencie de los demás. Se debe tener muy claro el mercado objetivo al cual está dirigido y el
concepto que se quiere dar a conocer (Dinero, 2014). Por este motivo, este proyecto está enfocado
en un tipo de cliente objetivo, para centrarse solamente en suplir sus necesidades, asegurando
tiempos de espera cortos y buena calidad. Sin tener esto claro, resulta muy difícil entrar
satisfactoriamente en el mercado competente.
En conclusión, existen tres barreras de entrada significativas en el sector de servicios de

alimentación, lo cual crea una protección contra nuevos entrantes, y puede verse como un factor
positivo a futuro. De esta manera, lo interesante de este modelo de negocio, es que logra saltarse
algunas de estas barreras gracias a su concepto de distribuidor de alimentos con una relación fuerte
con un proveedor con experiencia en el tema.
7.8.2 Poder de Negociación de los Proveedores
En el caso de este proyecto en particular, el poder de negociación del proveedor (GOU S.A.S.) podría
considerarse como alto, debido a que en un principio será solamente uno. Sin embargo, este será
un canal de distribución adicional a los que ya tiene GOU S.A.S. y por lo tanto le conviene manejar
una relación de alianza donde ambos salgan beneficiados. Otro factor importante, es que al ser la
empresa de un familiar, se puede manejar cierta información entre ambas partes que generen
importantes beneficios para los dos, sin tratar de obtener ventajas altas para uno sólo.
A diferencia de este modelo de negocio, en los restaurantes convencionales, los proveedores

simplemente venden materias primas para que el restaurante pueda procesarlas y vender el
producto final. En este caso no necesariamente existe un vínculo de alianza y cooperación entre
ambas partes, y por lo tanto el proveedor puede generar problemas si varía sus precios o sus
61
productos. De esta manera, una persona que esté empezando un negocio de servicio de alimentos
debe buscar proveedores que cumplan con sus requisitos de capital y de disponibilidad de pago, lo
cual no siempre es tarea fácil. Esto se debe a que los proveedores se cuidan de pequeñas empresas
que puedan quedar mal con los pagos a tiempo de sus servicios, y por lo tanto no les dan tantas
libertades en relación a los días de pago de inventarios. En cambio, a medida que pasa el tiempo, y
una empresa gana experiencia y reconocimiento en el mercado, el poder de negociación de los
proveedores empieza a disminuir, ya que se deben ajustar a las políticas del cliente o sino ser
reemplazados. Por estas razones, se puede considerar que el poder de negociación de los
proveedores es alto para una empresa que recién está comenzando.
Para finalizar, el modelo de negocio propuesto tiene una ventaja en relación a otros emprendedores
con idea de un restaurante convencional, ya que su principal proveedor ya tiene una experiencia
extensa en el mercado, y cuenta con un poder de negociación alta frente a sus propios proveedores
de materia prima, pudiendo adquirir buenas tarifas y condiciones de pago. De esta manera puede
beneficiar posteriormente el modelo de negocio presentado, ya que gracias a la buena relación que
se tiene, se manejará una alianza de “gana y gana”.
7.8.3 Poder de Negociación de los Compradores
En esta industria, el poder de negociación de los compradores puede verse influenciado por dos
factores. El primero, es que al haber tanta demanda en los lugares empresariales de alto volumen
de tráfico de personas, su poder de negociación se baja. Esto debido a que gracias al exceso de
demanda, un cliente se puede reemplazar por otro fácilmente. Sin embargo, entra a intervenir otro
factor, y es que al haber tanta competencia, el poder de negociación de los compradores puede
subir, ya que si no les gusta un sitio fácilmente pueden ir a otro de precios similares con opciones
de productos parecidos. Por este motivo es muy importante tener una buena diferenciación en los
productos que se ofrecen, con el fin que no sea lo mismo para el cliente ir a un sitio o al otro. Otra
estrategia es tener un muy buen servicio diferenciador en relación a la competencia, para que el
cliente se sienta mejor al estar en un lugar frente a otro, no sólo por sus productos.
En este caso en específico, se considera que el poder de negociación de los compradores es bajo, ya
que existe una sobre demanda en relación a la oferta disponible en la Zona Empresarial de la Calle
100.
62
7.8.4 Amenaza de Productos Sustitutos
Esta particularmente es una característica importante a tener en cuenta en este negocio, debido a
la cantidad de diferentes alternativas que existen en la actualidad. Productos sustitutos pueden ser
todas las alternativas descritas anteriormente: plazas de comidas en centros comerciales, traer
comida desde la casa, pedir a domicilio, ir a restaurantes, comer almuerzo ejecutivo, etc. Por este
motivo vuelve a ser muy importante el factor diferenciador del negocio, el cual le incrementa el
valor agregado y hace que quede en la memoria de cada cliente para que vuelvan en un futuro. De
esta forma, cualquier tipo de alimentación diferente a la ofrecida por la empresa, se puede
considerar un producto sustituto, y por lo tanto es importante analizar sus ventajas y desventajas
por medio de las curvas de valor presentadas anteriormente.
Específicamente en el área de influencia, es decir en la Zona Empresarial de la Calle 100, existe una
amplia gama de opciones para alimentarse, donde se contabilizaron aproximadamente 72 locales
que prestan un servicio de comidas. Así no sean competencia directa del negocio en cuestión, son
considerados como posibles sustitutos. Por este motivo se entiende que existe una gran variedad
de productos sustitutos dentro de la misma área objetiva.
7.8.5 Competencia
Este es otro factor externo significativo en el momento de evaluar este tipo de negocios,
especialmente en áreas de tanto tráfico como los son las empresariales. Gracias a la gran cantidad
de oportunidades que ofrecen estas zonas para crear negocios de consumo masivo como lo son los
alimentos, existe una gran variedad de competencia. Sin embargo, este proyecto busca
diferenciarse de la competencia, y no ser simplemente uno más del montón y entrar a competir de
forma directa por una porción del mercado. Es un concepto nuevo, donde se busca agilidad para
satisfacer la demanda de la fuerza laboral con tiempos limitados a la hora del almuerzo, es decir,
enfocarse principalmente en el buen servicio y la alta calidad de un almuerzo casero. Esto se puede
observar en la comparación de las curvas de valor.
Así pues, en estas zonas se puede ver todo tipo de competencia, desde las cafeterías más precarias
con almuerzos a precios muy bajos, hasta restaurantes lujosos con precios fuera del alcance de
muchos. Sin embargo, es necesario hacer énfasis en que este proyecto no busca competir con este
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tipo de establecimientos, sino desviarse del servicio típico y ofrecer un producto de calidad, con
buen servicio y a precios asequibles.
A partir de la salida de campo realizada, se pudo contabilizar que la demanda sobrepasa la oferta, y
por esto se crea espacio para que entren más servicios de comida en la zona. Así pues, se puede
considerar que el mercado no está saturado, sino que hacen falta diferentes alternativas para
satisfacer la demanda. Con el fin de ver detalladamente la competencia en la zona de influencia,
hacer referencia a la cuantificación de la zona presentada en esta misma sección y a la lista detallada
en los anexos.
7.9 Modelo de Negocio CANVAS
El modelo de negocio CANVAS es una herramienta estratégica útil para describir la idea de negocio
con un alto detalle. Este consiste en 9 secciones: socios clave, actividades clave, propuestas de valor,
relaciones con clientes, segmentos de cliente, recursos clave, canales de distribución, estructura de
costos y fuentes de ingresos. A continuación, se explicará cada sección para un completo
entendimiento del modelo de negocio propuesto.
Gráfica 23: Modelos de Negocio CANVAS
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7.9.1 Propuesta de valor
La propuesta de valor de una compañía es la que la hace diferente de la competencia y la acerca a

sus clientes potenciales, explicando por qué existe innovación en la idea de negocio, y de esa forma
agregar valor.
Para empezar, este negocio busca satisfacer una necesidad específica de la gente que trabaja en
oficinas en la ciudad de Bogotá. Para lograrlo, la propuesta de valor que se define es un servicio de
alimentación estilo casero de alta calidad, a precios asequibles, de buena presentación, y con un
tiempo de servicio excelente. Teniendo esta idea en cuenta, se busca diferenciarse de otros servicios
similares que ofrecen platos ejecutivos a bajos precios, pero que no cuentan con una presentación
y un servicio amigable y atractivo para el cliente.
El principal factor que hace de esta una propuesta de valor innovadora y diferente de la
competencia, es el concepto de domicilios y pick-up. Con esto se busca tener un tiempo de
respuesta excelente, óptimo para personas con poca disponibilidad de tiempo y un ritmo de trabajo
duro. Así pues, el concepto consiste en especializar el servicio ofrecido para que la gente pueda ir al
local y comprar su almuerzo para llevar y consumir en el lugar de su preferencia, o lo pueda pedir a
domicilio directamente a su oficina. Para asegurar un servicio rápido, los domicilios únicamente
serán destinados a una cierta zona de influencia del negocio. En adición, debido a que el producto
se enfoca en domicilios o pick-ups, la presentación es fundamental para que sea atractivo y llame la
atención del cliente. Para esto se utilizarán empaques desechables de buena calidad, modernos y
cómodos para el consumidor, los cuales van a ser presentados más adelante en el prototipo del
producto.
Por otro lado, el producto como tal es un almuerzo casero, buscando que el cliente se sienta como
si estuviera comiendo en su propia casa, donde se ofrezca una proteína, un grano, verdura, una sopa
y un jugo. De esta manera se quiere proponer un almuerzo de buena calidad y con una tendencia
natural y saludable, donde no haya comida procesada o chatarra. Se ofrecerán diferentes platos
todos los días, donde el cliente tenga la opción de escoger entre algunas opciones y modificar el
menú según sus preferencias. Con esto se busca que los clientes no se aburran de la misma comida
durante la semana, sino que haya bastante variedad y posibilidades de almuerzos.
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Finalmente, otro factor fundamental dentro de la propuesta de valor es el tema de precios
asequibles para los clientes. Para lograr esto, es muy importante tener en cuenta la producción de
los alimentos, ya que de esto dependerán los costos necesarios para fijar un precio. Este negocio no
cuenta con una línea de producción en el local donde se ofrecen los almuerzos, sino que todo estará
basado en una planta de producción central de donde se surtirán los alimentos. Esta planta
pertenece a la empresa GOU S.A.S., dedicada al servicio de catering para las productoras de cine y
televisión, quien será un aliado importante y por lo tanto será presentado más adelante en mayor
detalle. Ya que esta empresa produce alimentos en un volumen muy elevado, genera una economía
de escala disminuyendo los costos marginales de cada almuerzo, y de esta manera ofrecer un precio
asequible al consumidor final. Teniendo lo anterior en cuenta, el modelo de negocio sería un
distribuidor de almuerzos para zonas empresariales de alto tráfico de gente, donde no existe
producción en el sitio de venta al público. Sin embargo, el local contará con una pequeña plancha
para poder ofrecer snacks a los clientes en horas diferentes al almuerzo, o si se quiere alguna
variación especial al menú, que se pueda preparar fácilmente al instante.
En conclusión, es vital tener una propuesta de valor clara para poder diferenciarse de la
competencia y atraer al cliente objetivo. De esta forma, el modelo de negocio busca plantear un
concepto de agilidad en el servicio de almuerzos, con buena calidad y excelente presentación, con
el fin de satisfacer las necesidades de la gente que trabaja en zonas empresariales congestionadas
en Bogotá.
7.9.2 Relación con el cliente
Según la idea de negocio, la relación con el cliente es un factor relevante para tener en cuenta. Se
busca que la persona se sienta como en su casa al llegar al local y pedir su almuerzo. Esto será un
valor agregado que le dará mayor satisfacción al cliente y deseos de volver. De esta manera, se
considera que la relación con el cliente será asistencia directa, donde el consumidor llega al local y
pide directamente su almuerzo, o lo hace por medio telefónico para domicilio. Por este motivo, es
importante tener un recurso humano capacitado que asegure una buena atención y un excelente
servicio, para que el cliente pueda tener una buena experiencia al adquirir su almuerzo. Se quiere
que exista un ambiente amigable, que se diferencie de un restaurante común y corriente que
simplemente ofrezca comidas a bajos precios, pero no tenga un énfasis en el servicio al cliente.
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7.9.3 Canales de Distribución
Los canales de distribución serán dos principalmente: la venta directa y el servicio a domicilio. En
cuanto a la venta directa, el cliente decidirá si desea almorzar en el local o si prefiere comprar para
llevar. Debido a que se buscará un local pequeño, con algunas mesas para almorzar, se quiere
fomentar el servicio pick up, donde la gente recoja su almuerzo y se lo lleve a sus oficinas o a su
lugar de preferencia. El otro canal de distribución serán los domicilios. Para diferenciarse de los
domicilios tradicionales, donde existen problemas de tiempos y calidad de la comida, el local estará
ubicado dentro de una zona empresarial específica. De esa forma, por lo menos en un principio, se
atenderán las oficinas que estén en un radio de acción delimitado, con el fin de poder asegurar la
buena calidad del servicio.
Por otro lado, se deben tener en cuenta los canales de comunicación y publicidad para dar a conocer
el negocio. En un principio se repartirán volantes con información del local y los productos que se
ofrecen, para darlo a conocer, y que por medio del voz a voz se expanda. También, se hará uso de
una aplicación móvil donde el cliente pueda ver los menús que se ofrecerán durante la semana, y
de esa manera planificar los días que desee pedir su almuerzo. Por medio de esta aplicación también
se quiere poder realizar los pedidos a domicilio, de una forma fácil y ágil.
La cotización para la aplicación móvil fue realizada por la agencia de publicidad Himalaya Digital
Agency. Por medio de esta, el cliente puede ver los menús disponibles en la semana, hacer pedidos
y recibir información de la empresa. Esta servirá para dispositivos Android y Apple, con una interfaz
amigable para el uso de los clientes. De esta manera, se podrá subir a la aplicación cualquier
información y fotos de los almuerzos que se considere pertinente, sin necesidad de acudir de nuevo
a la agencia de publicidad. Para ver la cotización completa, ver los anexos.
Para finalizar, en el sector de alimentos y restaurantes, es muy importante la experiencia que tenga
un cliente, ya que este será punto de referencia para atraer más clientes. Por este motivo es
fundamental el servicio ofrecido, para poder hacer uso de uno de los canales de comunicación más
importantes, el voz a voz.
7.9.4 Segmentos de clientes
Definir el segmento de clientes objetivo es un proceso significativo en un modelo de negocio, ya que

de él dependerán varios factores que influyen en el diseño de la propuesta de valor. Así pues, este
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negocio está diseñado para cualquier persona que quiera almorzar de forma rápida, casera y de
buena calidad a un precio asequible. Debido al problema planteado en este proyecto, el servicio
está pensado para la gente que trabaja en oficinas en zonas empresariales en la ciudad de Bogotá.
Esto incluye a cualquier tipo de perfil de personas que no siempre disponen de todo el tiempo que
quisieran para almorzar, y que necesitan soluciones con buena variedad y calidad.
En adición, el servicio que presta este negocio también puede servir a gente que viva cerca o dentro
de la zona empresarial, y que no necesariamente labore ahí, y que necesite una alternativa para
almorzar. En fin, es una propuesta de alimentación de buena calidad, excelente servicio y precios
asequibles para un amplio mercado objetivo.
7.9.5 Fuentes de ingresos
La principal fuente de ingresos son los almuerzos, ya que es la necesidad que se quiere satisfacer en
las zonas empresariales en Bogotá. Se establecerá un precio único por el plato del día, y otro para
el almuerzo especial, el cual incluye algunas variaciones que el cliente puede escoger.
Por otro lado, se venderán snacks y platos pequeños para consumir en horarios diferentes a la hora
del almuerzo. Estos serán la segunda fuente de ingresos dentro del modelo de negocio.
7.9.6 Socios clave
En un principio, el negocio contará con dos socios que aportarán el capital necesario con una
participación igual por parte de ambos. El requerimiento de capital será presentado en el modelo
financiero según las necesidades de la empresa.
Por otro lado, se contará con el apoyo de la empresa GOU S.A.S., dedicada al servicio de catering
para productoras de cine y televisión en Bogotá. GOU S.A.S. es una empresa cercana, donde se tiene
relación directa con el mayor accionista y gerente, y por lo tanto será un apoyo fundamental en
temas logísticos, de manejo de clientes y de servicio, donde se tiene un know-how desarrollado en
la industria de alimentos que servirá para la creación de esta nueva empresa. Por este motivo, se
considera como un aliado muy importante, donde existirá beneficio mutuo, ya que este negocio
será un nuevo canal de distribución de los productos de GOU S.A.S.
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Por otro lado, pueden existir posibles alianzas en un futuro con empresas que quieran distribuir sus
productos en el local de Daily to Lunch, con el fin de tener diferentes opciones para los clientes y
generar un beneficio mutuo. Estos productos pueden ser por ejemplo bebidas, snacks o postres que
complementen los almuerzos durante el día.
Así pues, debido a la importancia de GOU S.A.S. como aliado estratégico, este será explicado con
más detalle en una sección posterior en este documento.
7.9.7 Actividades clave
Las actividades clave del negocio serán la distribución y el servicio de almuerzos en las zonas
empresariales de Bogotá. La empresa se enfocará en un excelente servicio de distribución de los
almuerzos, ya que su foco no es la producción. De esta manera, la primera actividad clave es el
servicio de pick-up de almuerzos en el local. Para esto, se tendrá una instalación tipo buffet donde
los alimentos se mantendrán en perfecto estado para que el cliente pueda ir a comprarlo para llevar.
Es muy importante que la presentación en el local sea excelente, con el fin de estar encaminado a
la propuesta de valor. La actividad consiste en que cuando llega el cliente, este escoge entre las
variedades que se ofrezcan en el determinado día, y un operario será el encargado de servirle en
uno de los recipientes desechables que se utilizarán. De esta manera, el cliente obtiene su almuerzo
y se lo puede llevar fácilmente para consumir. En adición, el servicio debe ser rápido, y por lo tanto
se debe tener todo muy organizado para agilizar la servida de los almuerzos y que no haya
acumulación de gente en el local.
Por otro lado, está el servicio de domicilios a oficinas o lugares en el área de influencia del local. Con
área de influencia, se hace referencia a una zona delimitada cerca al local, donde no se pierda mucho
tiempo en hacer los servicios. Esto se debe a que se quiere asegurar un servicio rápido para cumplir
con la propuesta de valor y satisfacer las necesidades del cliente objetivo, quien no dispone de
suficiente tiempo gracias al estricto ritmo laboral. En esta actividad también se debe ofrecer una
excelente presentación de los productos alimenticios, y que llegue en perfecto estado a su destino
final, con una buena temperatura y comodidad para consumir.
En adición a estas dos actividades clave, en el local se ofrecerán snacks para horarios diferentes al
almuerzo, para que la gente pueda parar y comprar un sándwich o algo por el estilo en tiempos
disponibles dentro del trabajo. Para esto se tendrá una pequeña plancha auxiliar donde se puedan
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preparar alimentos en el momento para este tipo de servicios. Este no será el foco del negocio, pero
sí una actividad clave que generará valor agregado, ya que será un servicio rápido para que el cliente
pueda adquirir alimentos en diferentes horarios.
En conclusión, las principales actividades de este modelo de negocio serán el servicio de domicilios
y pick-ups, donde lo más importante es la agilidad y la calidad con la cual se entregarán los
almuerzos, enfocándose siempre en la propuesta de valor descrita anteriormente.
7.9.8 Recursos Clave
El principal recurso clave de Daily to Lunch es un activo que se puede considerar intangible. Este es
el know-how de GOU S.A.S., ya que gracias a su experiencia y éxito en el mercado, se está
asegurando que el producto que se ofrecerá será de una excelente calidad y sabor, probado por
miles de clientes. Por este motivo, tener el apoyo y respaldo de esta empresa es fundamental para
el modelo de negocio, y por lo tanto es un recurso clave fundamental.
Por otro lado, en relación a activos tangibles, los bufets que se tendrán para presentar los almuerzos
son muy importantes dentro del modelo de negocio. Esto se debe a que será la forma como estarán
presentados los almuerzos ante el público, y por lo tanto tienen que tener una presencia excepcional
y de muy buena calidad, con el fin de que los alimentos se mantengan en excelentes condiciones y
excelente aspecto.
De esta forma, estos activos tangibles e intangibles son considerados fundamentales para el modelo
de negocio y se presentan como los recursos clave de la compañía.
7.9.9 Estructura de costos
La estructura de costos será desarrollada más a profundidad en el modelo financiero. Sin embargo,
un punto clave de esta idea de negocio, es que la inversión inicial sea relativamente baja. Esto se
debe a que el local será pequeño, ya que no existe una línea de producción como tal. Este debe
contar con la capacidad para poder manejar un buffet y algunas mesas para que la gente se siente
si así lo desea. Además, no se necesita inversión en una cocina o planta de producción, ya que el
principal insumo serán los almuerzos adquiridos mediante un proveedor establecido (GOU S.A.S.).
70
Además de esto, se deben considerar todos los costos variables y gastos, lo cual se hará en detalle
en la sección del modelo financiero.
Esta decisión se tomó con el fin de reducir el riesgo y plantear una inversión inicial más baja. De esta
forma, ya se tiene la experiencia y el know-how de GOU S.A.S., lo cual beneficia el arranque del
negocio.
7.10 Modelo Delta
El modelo delta es una herramienta útil para definir la posición estratégica que quiere seguir la
compañía durante su desarrollo. Es una forma de plantear cómo la compañía va a atraer, satisfacer
y retener a los clientes. Para esto se utiliza un triángulo como modelo, con tres esquinas, cada una
con una aproximación diferente a la estrategia buscada por la empresa. La primera consiste en un
mejor producto, la segunda en soluciones totales para el consumidor, y la última en sistema de
barreras (Hax & Wilde, 2001).
Gráfica 24: Modelo Delta
Como se puede ver en el modelo Delta, la estrategia de este negocio estaría ubicado entre
soluciones totales para el consumidor y mejor producto, en un punto que se llama Redefinición de
71
la Experiencia con el Cliente. Esto se debe al concepto que se quiere proponer, el cual busca
satisfacer las necesidades de un tipo de cliente objetivo.
Para empezar, se quiere prestar un excelente servicio al consumidor, donde los tiempos de espera
sean mínimos, debido a la mayor necesidad de una persona en el mundo laboral, el déficit de
tiempo. Por este motivo, es fundamental que los tiempos de espera sean mínimos, ya sea si se utiliza
el servicio de domicilio o el servicio de pick up. Este es uno de los factores diferenciadores frente a
otro tipo de restaurante, ya que al ofrecer los alimentos tipo buffet, con una producción previa, los
tiempos de servicio se pueden disminuir significativamente.
Por otro lado, se busca que sea un sitio agradable y amigable para comprar el almuerzo. El concepto
es muy diferente a un restaurante común, ya sea lujoso o no, y lo que trata de plasmar es un
ambiente moderno, limpio y de fácil manipulación, donde el cliente entra y compra su alimento de
manera rápida y eficiente. A diferencia de otros tipos de restaurantes ejecutivos o corrientazos, este
es un sitio amigable, que no busca tener precios bajos a costa de su fachada y ambiente. Es
importante para los consumidores sentir que pueden almorzar en un sitio acogedor, que sea limpio
e higiénico, y que la calidad de la comida sea totalmente asegurada.
Por este motivo, una de las estrategias más importantes es el servicio al cliente, específicamente
soluciones totales para el cliente en el modelo Delta. Sin embargo, esto no es el total del concepto
que desea implementar este negocio, y por lo tanto no se puede ubicar del todo en la esquina
izquierda del triángulo.
Otro de los factores diferenciadores del restaurante es la calidad de su comida a precios asequibles
para una mayor aceptación del mercado objetivo. Gracias a la relación con el proveedor (GOU
S.A.S.), se ha decidido implementar una metodología de alimentación basada en la idea del catering,
donde los alimentos son producidos en una cocina central, y posteriormente llevados al destino final
para su consumo. De esta forma, los precios se pueden reducir y volverse competitivos frente a
otros negocios que ofrecen comida a bajos precios, pero no con la misma calidad.
Así pues, el proveedor, al tener amplia experiencia y permisos en el ámbito alimenticio, cuenta con
una calidad asegurada donde los clientes se pueden sentir totalmente seguros de ingerir los
productos. Por este motivo, teniendo en cuenta el modelo Delta, la empresa se ubicaría en un punto
medio entre soluciones totales para los consumidores y mejor producto, de forma que
estratégicamente se pueda cumplir con el concepto del negocio y diferenciarse de los posibles
competidores.
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8. Prueba Piloto – Prototipo
Para poder probar el producto que se quiere ofrecer, se decidió realizar una prueba piloto real con
el fin de evaluar la aceptación de la gente. En esta prueba fue muy importante la opinión de los
consumidores acerca del almuerzo, ya que uno de los factores más importantes en este sector es el
gusto de los clientes por el sabor de la comida.
De esta manera, el viernes 31 de octubre, se organizó con el proveedor (GOU S.A.S.) una orden de
18 almuerzos para hacer el estudio. La idea consistía en llevar los almuerzos ya preparados y
empacados en unos contenedores térmicos a la zona empresarial de la Calle 100, en una dirección
aproximada a la calle 97 con carrera 14. Se debe aclarar que esta no será la forma en que se
presentarán los almuerzos en el local cuando ya esté constituido, sino que se llevaron ya listos para
el consumo, lo cual puede variar un poco la temperatura y calidad de la comida.
Aproximadamente a las 11:30 am los almuerzos fueron transportados en una van desde la planta
de producción de GOU S.A.S. hasta su destino final, para estar presente durante la hora pico de
almuerzo. Se decidió vender cada almuerzo a un precio de 8,000 pesos. De esta manera se logró
vender doce de los dieciocho almuerzos, lo cual es una cifra aceptable para efectos de la prueba. Al
preguntar acerca del sabor de los almuerzos, la aceptación de la gente fue muy buena. También se
regalaron algunos almuerzos a gente conocida para tener una opinión lo más sincera posible.
Otro dato importante, fue que al contarle a la gente la idea que se quería implementar en un futuro,
esta fue del agrado de la mayoría, ya que se corroboró que el tiempo es en varias ocasiones un
limitante a la hora del almuerzo, y les gustaría un servicio rápido que llegara hasta sus oficinas.
También les gustó la idea de un plato casero diferente todos los días, ya que se sentirían como
comiendo en su propia casa.
De esta manera, a partir de los testimonios de la gente que compró el producto o se acercó a
preguntar por él, se pudieron corroborar algunas de las respuestas de las encuetas realizadas. A la
gente le gustó bastante el concepto del Pick-Up, y sienten que puede volver más fácil y rápida la
hora del almuerzo en el día a día. Por otro lado, también sienten que hacen falta opciones saludables
cerca de sus oficinas, y les interesó la idea de tener un plato diferente todos los días como si
estuvieran almorzando en sus casas. En conclusión, se considera que la prueba piloto fue muy
importante para corroborar la idea de negocio en el mundo real y en la zona de influencia que se
quiere abarcar en un futuro.
73
A continuación se presentarán algunas imágenes de la prueba piloto, haciendo énfasis en la
presentación del producto. Para este se compró el empaque utilizado para los pronósticos de costos,
con el fin de hacer la prueba lo más real posible. Por otro lado, el menú que se ofreció consistía de:
Frijoles, carne molida, arroz, ensalada de aguásate, plátano maduro, crema de champiñones,
limonada y un pequeño postre.
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En conclusión, se puede decir que la prueba piloto fue exitosa, ya que se quería comprobar la
aceptación de la calidad del almuerzo y el servicio ofrecido. Sin embargo, se debe tener en cuenta
que esta no será la presentación final del producto, y por lo tanto los resultados pueden variar.
9. GOU S.A.S.
Debido a la importancia del proveedor principal, se considera pertinente explicar y dar a conocer la
empresa y sus características principales.
Descripción
Esta empresa tiene aproximadamente cinco años de experiencia en el mercado del catering de
comerciales, producciones de cine, televisión y diferentes tipos de eventos. Hoy en día tienen un
equipo humano de 50 personas entre Jefes de Cocina, Auxiliares, Panaderos, Almacenistas, Personal
de Servicio, Conductores y Personal Administrativo. Actualmente, la planta de producción está
ubicada en la ciudad de Bogotá en la Calle 71 # 22-30.
La Planta
La planta cuenta con un manejo de BPM que cumple con todos los requerimientos de la secretaría
de salud. De esta manera, tienen una capacidad instalada para atender un promedio de 1,600
almuerzos diarios. Para realizar las reparticiones, tienen una flota de seis vehículos entre propios y
tercerizados para apoyar las necesidad logísticas (GOU S.A.S., 2014).
Productos
Los productos que ofrece GOU S.A.S. son desayunos, almuerzos y cenas, y refrigerios para la mañana
y para la tarde. Todos estos son preparados con insumos de primera calidad de acuerdo a las
especificaciones de una nutrición sana y balanceada (GOU S.A.S., 2014).
78
Clientes
Los principales clientes de la empresa son: RCN, Vista Productions, Teleset, FOX Telecolombia,
Ennova, Televideo, Caracol Televisión.
De esta manera, GOU S.A.S. será un proveedor o aliado muy importante para el modelo de negocio,
gracias a su experiencia en el sector y su fuerza de producción ya establecida.
10. Análisis Financiero
Para poder evaluar la viabilidad del proyecto, es necesario desarrollar un análisis financiero riguroso
donde se tengan en cuenta todas las posibles variables que afecten a la compañía. En esta sección,
se presentará toda la evaluación financiera, dando pie a varias conclusiones teniendo en cuenta los
resultados obtenidos.
Debido a que es un proyecto a futuro, y no se puede saber con exactitud lo que sucederá, se
proponen tres escenarios posibles dentro del análisis financiero: esperado, pesimista y optimista.
Para empezar, se explicará en detalle el desarrollo del escenario esperado, y al final se mostrarán
las variaciones de los resultados según los otros dos escenarios.
La estructura del análisis consiste en empezar explicando algunos supuestos macro utilizados en el
modelo financiero. Posteriormente, se mostrará la inversión inicial y el capital requerido para que
la empresa empiece a operar, seguido por los gastos fijos y generales en los que se debe incurrir
mes a mes. El siguiente paso es la explicación del precio de venta, donde se tiene en cuenta el costo
directo asociado al proveedor.
En segunda instancia, se explicará cómo se llevaron a cabo las proyecciones de ventas, teniendo en
cuenta todo el análisis de mercado pertinente y los supuestos utilizados, basándose en personas
expertas en el sector y las encuestas realizadas. A partir de estas, se construirá el Estado de
Resultados, seguido por el Balance General. Finalmente, se presentará el Flujo de Caja
correspondiente, para que de esta manera se puede hacer la valoración del proyecto.
10.1 Supuestos Macro
El modelo financiero se desarrolló de forma mensual con proyecciones a cinco años, es decir,
empezando en Enero del 2015 hasta Diciembre del 2019. Se tomó esta decisión debido a que el
79
sector de alimentos es muy variable y por lo tanto genera una gran incertidumbre en los flujos a
futuro. Para efectos prácticos, los datos en este informe se mostrarán anuales, pero para mayor
detalle revisar los anexos con toda la información mensual.
Como supuestos generales necesarios para varios puntos del modelo, se obtuvieron datos macro
con proyecciones hasta el 2019:
Supuestos Macro Unidades 2015 2016 2017 2018 2019
I. Colombia
Crecimiento Real del PIB % 4.5% 4.5% 4.5% 4.5% 4.5%

IPC % 3.0% 3.1% 3.0% 3.0% 3.0%
Prima por Salario (Crecimiento) % 1.1% 1.4% 1.3% 1.1% 1.2%
Fuente: (Market Line, 2014)
10.2 Inversión Inicial – Requerimiento de Capital
La inversión inicial cuenta con todos los gastos pre-operativos necesarios para el inicio del negocio.
Algunos son considerados inversión de CAPEX, mientras que otros son gastos generales de la
compañía. La siguiente tabla resume el valor total:
80
Pre-Operativos Unidades Jan-15
Pre-Operativos
Adecuación Local COP 2,500,000

Buffets COP 2,000,000
Sillas (16) COP 1,600,000
Mesas (4) COP 1,000,000
Computador COP 1,200,000
Caja Registradora COP 500,000
Nevera Vetical Modelo INPVE15 COP 3,450,000
Plancha Asadora Modelo 3 COP 850,000
Aseo COP 300,000
Papelería y Varios COP 300,000
Formación de empresa COP 500,000
Publicidad/Aplicación Móvil COP 8,950,000
TOTAL COP 23,150,000
Como se puede ver, la inversión inicial total es de 23’150,000 pesos, incluyendo todo lo necesario
para que empiece a funcionar el punto de venta. En los anexos se podrán encontrar algunas
cotizaciones pertinentes de los equipos y servicios requeridos para mayor detalle de cada uno.
Por otro lado, se debe tener en cuenta el capital de trabajo requerido según las proyecciones
realizadas durante los próximos cinco años. De esta manera, se consideró que es necesario que los
socios hagan un aporte como capital suscrito de noventa y seis millones de pesos, con el fin de cubrir
la inversión inicial (23’150,000) y las necesidades de capital de trabajo mientras el negocio empieza
a generar valor. Más adelante, a partir de los estados financieros, se podrá evidenciar el
requerimiento de capital con el fin de justificar el valor dado.
10.3 Gastos Fijos – Generales
Para empezar, se hizo una planificación del recurso humano necesario para el funcionamiento del
negocio, ya que es un punto fundamental en su desarrollo. Para esto, se construyó una matriz
81
unitaria donde se tienen en cuenta las personas que van a estar cada mes empleadas, con el fin que
sea fácil hacer cualquier modificación en el modelo. Así pues, existirán cinco cargos:
 Operario: es la persona que sirve los almuerzos y ayuda con la logística del local.
 Domiciliario: es el encargado de repartir los almuerzos dentro de la zona de influencia. Este
será un cargo de medio tiempo, ya que no se prestará este servicio durante todo el día.
 Aseador: es la persona encargada del aseo y buen aspecto diario del local. También será un
cargo de medio tiempo.
 Cajera: es la persona que está enfocada en la caja y en atender al cliente con su pedido.
 Administrador: es la persona que estará a cargo del local en su generalidad.
Teniendo esto en cuenta, se presenta la siguiente tabla mostrando el personal contratado al final
de cada año:
RECURSO HUMANO Unidades 2015 2016 2017 2018 2019
I. Cantidad Recurso Humano
Operario Unitario 2 2 4 4 4
Domiciliario Unitario 0.5 1 2 2 2.5
Aseadora Unitario 0.5 0.5 1 1 1
Cajera Unitario 0 1 2 2 2
Administrador Unitario 1 1 1 1 1
Estructura Total Unitario 4 5.5 10 10 10.5
La principal variación de personal hace referencia a la apertura de un nuevo local en el 2017.

Además, se realizarán nuevas contrataciones según las proyecciones de ventas teniendo en cuenta
un crecimiento esperado, el cual se explicará más adelante.
A continuación se mostrarán los salarios básicos de cada empleado. Para efectos de crecimiento
anual, se tuvo en cuenta el incremento del IPC más una prima salarial establecida en los supuestos
macro.
82
II. Salarios Básicos Unitarios
Operario COP 616,000 643,720 671,400 698,927 728,282

Domiciliario COP 616,000 643,720 671,400 698,927 728,282
Aseadora COP 616,000 643,720 671,400 698,927 728,282
Cajera COP 616,000 643,720 671,400 698,927 728,282
Administrador COP 1,500,000 1,567,500 2,000,000 2,500,000 3,000,000
Además del salario básico de cada empleado, la empresa debe pagar una carga prestacional
obligatoria. En la siguiente tabla se mostrará cada rubro de esta carga prestacional estableciendo el
porcentaje correspondiente, así como los valores totales anuales, y al final, el total por año
incluyendo el salario básico más las prestaciones:
IV. Prestaciones
Vacaciones COP 4.2% 1,671,322 2,201,770 3,749,528 4,388,141 4,951,406

Cesantías COP 8.3% 3,346,661 4,408,832 7,508,070 8,786,830 9,914,714
Interés a las Cesantías COP 1.0% 401,760 529,272 901,329 1,054,842 1,190,242
Prima de Servicios COP 8.3% 3,346,661 4,408,832 7,508,070 8,786,830 9,914,714
Pensión y Salud COP 16.0% 6,428,160 8,468,346 14,421,263 16,877,465 19,043,869
ARP COP 0.5% 209,719 276,280 470,494 550,627 621,306
Caja de Compensación Familiar COP 4.0% 1,607,040 2,117,086 3,605,316 4,219,366 4,760,967
Prestaciones Totales COP 42.34% 17,011,322 22,410,418 38,164,071 44,664,101 50,397,220
V. Salarios + Prestaciones
TOTAL COP 57,187,322 75,337,578 128,296,967 150,148,255 169,421,403
Ei siguiente punto a considerar, es el esquema de gastos generales de la compañía. Estos se

realizaron con la ayuda de gente experta en el sector de alimentos, y a partir de cotizaciones reales.
La siguiente tabla resume los gastos anuales:
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GASTOS GENERALES Unidades 2015 2016 2017 2018 2019
Gtos. Generales
Arrendamiento Local COP 36,000,000 37,116,000 76,458,960 78,752,729 81,115,311

Aseo COP 2,400,000 2,474,400 5,097,264 5,250,182 5,407,687
Mantenimiento y Reparaciones Equipo COP 600,000 618,600 1,274,316 1,312,545 1,351,922
Energía COP 1,200,000 1,237,200 2,548,632 2,625,091 2,703,844
Acueducto COP 1,200,000 1,237,200 2,548,632 2,625,091 2,703,844
Gas COP 1,200,000 1,237,200 2,548,632 2,625,091 2,703,844
Internet COP 1,440,000 1,484,640 3,058,358 3,150,109 3,244,612
Seguridad COP 3,000,000 3,093,000 6,371,580 6,562,727 6,759,609
Seguros COP 400,000 412,400 424,772 400,000 400,000
Publicidad COP 2,400,000 2,474,400 5,097,264 5,250,182 5,407,687
Asesoría Contable COP 6,000,000 6,186,000 6,371,580 6,562,727 6,759,609
TOTAL COP 55,840,000 57,571,040 111,799,990 115,116,475 118,557,969
10.4 Precio de Venta – Costo de Venta
Con el fin de determinar un precio de venta, se deben tener en cuenta varios factores. Para empezar,
es necesario tener claro el costo que propone el proveedor, en este caso GOU S.A.S. De esta manera,
se llegó a un acuerdo de un costo por almuerzo de 4,800 pesos para los almuerzos normales, y 5,500
para los almuerzos especiales (estos incluyen el costo de transporte).
El siguiente paso, consiste en analizar las encuestas realizadas a potenciales clientes, donde se
indagó el precio que ellos están dispuestos a pagar por un almuerzo en su día a día. Así pues, se
encontró que el 53% de las personas planean gastar entre 8,000 y 12,000 pesos para almorzar,
seguido por el rango de 16,000 a 20,000 pesos por un 20% de los encuestados. Teniendo estos datos
en cuenta, y con asesoría de un experto en el tema, se decidió que el precio de venta de un almuerzo
normal será de 10,000 pesos, y de un especial de 12,000 pesos (Salgado, 2014).
En resumen, se presenta la siguiente tabla mostrando los márgenes obtenidos por cada tipo de
almuerzo:
Costo Margen Margen

PV COP
COP % COP
Almuerzo Normal 4,800 108% 5,200 10,000
Almuerzo Especial 5,500 118% 6,500 12,000
84
*Estos precios ya incluyen el IVA.
*Los precios y los costos irán variando anualmente según los supuestos macro establecidos.
10.5 Proyección de Ventas
Este es una de las secciones más importantes del modelo financiero, ya que define en gran medida
la rentabilidad del proyecto durante los próximos cinco años. Por otro lado, resulta también uno de
los puntos más difíciles de desarrollar, debido a la gran incertidumbre en el sector de servicios de
comida, y por lo tanto se deben presentar unos supuestos sólidos y aterrizados al mercado
Colombiano.
Para empezar, se tomó la cuantificación de la zona empresarial escogida para el desarrollo del
proyecto, la cual se presenta en el literal 7.2.1. De esta forma, se busca plantear un posible mercado
objetivo a partir de todos los edificios de oficinas de la zona, con un total aproximado de 30,755
personas.
El siguiente paso, fue analizar las encuestas realizadas para ver qué porcentaje de todo el mercado
objetivo podría estar interesado en el servicio que ofrece este negocio. En este sentido, se consideró
la pregunta: ¿En las últimas 4 semanas cuál ha sido su opción más frecuente para almorzar? Para
efectos de este proyecto, se determinó que la gente que podría interesarse en el producto ofrecido
es la que más pide a domicilio, almuerza almuerzo ejecutivo y sale a comprar el almuerzo para llevar
a la oficina. En cuanto a las proyecciones de venta del almuerzo especial, se consideró la población
que come en restaurantes, pero en este mercado se piensa llegar a una cifra de participación baja,
ya que no es el foco. La siguiente tabla resume los resultados de la encuesta, y resalta en verde los
pertinentes para las proyecciones:
85
Tabla 6: Preferencia de Opciones para Almorzar
¿En las últimas 4 semanas cuál ha sido su opción más frecuente

para almorzar?
A lte rna tiv a s P o rc e nta je Cue nta
Llevar almuerzo de la casa 36.4% 92
Pedir a domicilio 5.9% 15
Almorzar en restaurantes 31.2% 79
Almorzar "almuerzo ejecutivo" 20.2% 51
Almorzar comida rápida en 5.1% 13
Salir a comprar el almuerzo y
1.2% 3
llevarlo a la oficina
A partir de estos porcentajes y la gente total estimada en la zona empresarial, y asumiendo que la
gente trabaja 22 días al mes, se hizo una cuantificación de los almuerzos de toda la población,
incluyendo el crecimiento por proyectos de edificios que aún están en desarrollo:
Tabla 7: Almuerzos Totales al Mes Estimados en Zona de Influencia
¿En las últimas 4 semanas cuál ha sido su Almuerzos Totales Con Proy.
opción más frecuente para almorzar? Al mes Nuevos
A lte rna tiv a s
Llevar almuerzo de la casa 246,286 269,109
Pedir a domicilio 39,920 43,619
Almorzar en restaurantes 211,102 230,665
Almorzar "almuerzo ejecutivo" 136,675 149,341
Almorzar comida rápida en centros 34,507 37,705
Salir a comprar el almuerzo y llevarlo a la
8,119 8,872
oficina
Teniendo en cuenta la cantidad de gente que almuerza al día en la zona y las tres alternativas
escogidas según las encuestas, se realizaron las proyecciones de ventas. Para hacerlas, se
propusieron metas para cada año, teniendo en cuenta la participación de mercado esperada para
cada uno, y se habló con una persona que tiene experiencia en la administración de restaurantes,
quien ayudó a realizar los pronósticos (Salgado, 2014). Debido a la importancia de esta sección, se
explicará año por año los supuestos utilizados, mostrando en cada uno los resultados mensuales.
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Año 1 (2015)
Ventas Unidades Jan-15 Feb-15 Mar-15 Apr-15 May-15 Jun-15 Jul-15 Aug-15 Sep-15 Oct-15 Nov-15 Dec-15
Ventas Almuerzo Normal
Domicilios Unid 0 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240
Porcentaje Mercado (%) 0.0% 0.1% 0.2% 0.2% 0.3% 0.3% 0.4% 0.4% 0.5% 0.5% 0.6% 0.6%
Almuerzo Ejecutivo Unid 0 137 273 273 273 273 342 410 478 547 615 683
Llevar Almuerzo a la Oficina Unid 0 8 12 16 20 24 28 32 37 41 45 49
TOTAL Unid 0 185 346 370 394 418 510 603 695 787 880 972
Diarios (Aprox) Unid 0 8 16 17 18 19 23 27 32 36 40 44
Ventas Almuerzo Especial
Restaurante Unid 0 106 212 317 423 423 423 423 423 423 423 423
Porcentaje Mercado (%) 0% 0.1% 0.1% 0.2% 0.2% 0.2% 0.2% 0.2% 0.2% 0.2% 0.2% 0.2%
Diarios (Aprox) TOTAL Unid 0 13 25 31 37 38 42 47 51 55 59 63
Este es el año que empieza a funcionar el local, y por lo tanto es un periodo de reconocimiento y
aceptación por parte de los clientes. Se propuso como meta llegar al 0.5% del mercado objetivo
interesado en el almuerzo normal, y a un 0.2% de la gente que come en restaurantes. Durante esta
etapa, es muy importante el trabajo comercial y de publicidad que se desarrolle, ya que nadie va a
conocer la marca y por lo tanto es difícil incrementar las ventas. Por este motivo, el crecimiento en
la participación del mercado, y por ende las ventas, será muy bajo y conservador, con un aproximado
del 0.05% mensual. Es importante considerar que algunos meses como octubre y diciembre son
bajos en ventas de alimentos gracias a otras actividades primordiales para los consumidores
(Salgado, 2014). De esta manera, es importante que el primer año sea conservador en el escenario
esperado, ya que el mercado es muy volátil y es posible que el arranque sea exitoso como también
que se demore más en conocerse. Por esta razón, es preferible tener una provisión haciendo
presupuestos y estimaciones más bajos.
87
Año 2 (2016)
Domicilios Unid 279 311 343 375 407 439 471 503 535 567 639 679
Almuerzo Ejecutivo Unid 683 793 902 1,011 1,121 1,230 1,339 1,449 1,558 1,667 1,913 1,913
TOTAL Unid 1,020 1,168 1,316 1,463 1,611 1,759 1,907 2,055 2,202 2,350 2,683 2,731
Durante el segundo año de proyecciones, se espera la explosión del producto, es decir, cuando la
gente ya lo conoce y las ventas empiezan a crecer con un gradiente mayor al del primer año
(Salgado, 2014). De esa forma, se espera que al final del año se haya capturado por lo menos el 1.7%
de la población objetiva. Por otro lado, en relación a las ventas de almuerzos especiales, se propone
una participación constante de aquí en adelante del 0.4% del mercado objetivo, ya que este no es
el foco del negocio, sino una propuesta adicional.
Otro factor interesante, es que al principio de este año se planea contratar otro domiciliario debido
al incremento en el pronóstico de ventas, lo cual afecta el gasto en recurso humano.
88
Año 3 (2017)
Domicilios Unid 785 829 872 916 960 1,003 1,047 1,090 1,134 1,178 1,178 1,178
Almuerzo Ejecutivo Unid 2,091 2,240 2,389 2,539 2,688 3,285 3,435 3,584 3,734 3,883 4,032 4,032
TOTAL Unid 3,036 3,238 3,440 3,642 3,843 4,493 4,695 4,897 5,099 5,301 5,450 5,450
Este es un año muy importante para la empresa debido a dos factores claves. El primero, es que a
partir de este año se espera contar con una población mayor en la Zona Empresarial de la Calle 100,
gracias a la finalización de varios proyectos de oficinas pendientes. De este modo, el mercado
objetivo se incrementa, dando pie a una mayor demanda.
Por otro lado, se planea abrir el segundo local en la zona a comienzos del 2017, esperando que con
esto se logre una mayor participación de mercado. En este punto, el segundo local empieza un
proceso parecido al primero, es decir, de reconocimiento; sin embargo cuenta con un plus ya que
se espera que la marca sea reconocida en una mayor medida gracias al primer local. Por este motivo,
se puede ver un crecimiento en la participación de mercado esperada, donde se tiene en cuenta el
crecimiento en ventas del primer local, y la apertura del segundo. De esta forma, se espera llegar a
una participación promedio del 2.7% del mercado.
89
Año 4 (2018)
Domicilios Unid 1,182 1,186 1,191 1,195 1,200 1,204 1,208 1,213 1,217 1,221 1,226 1,230
TOTAL Unid 5,455 5,610 5,764 5,919 5,924 5,929 5,935 5,940 6,095 6,249 6,254 5,961
Durante el 2018, se espera que se empiecen a notar los efectos positivos de haber abierto un
segundo local, donde la marca esté posicionada y el mercado objetivo tenga referenciado esta como
una alternativa importante de almuerzo. Sin embargo, la explosión del segundo local no
necesariamente es igual a la del primer local, y por lo tanto es preferible ser conservador en este
sentido, y disminuir el gradiente de crecimiento.
De esta manera, se propone como meta llegar a una participación del 3% promedio al final del año,
contando con un reconocimiento de la marca y una aceptación favorable del producto.
90
Año 5 (2019)
Domicilios Unid 1,235 1,240 1,245 1,250 1,255 1,260 1,266 1,271 1,276 1,281 1,286 1,292
TOTAL Unid 5,967 5,973 5,979 5,985 5,991 5,998 6,004 6,010 6,016 6,022 6,029 6,035
El 2019 es el último año de proyección. En este se espera que el negocio tenga un nivel de madurez
para ambos locales, estabilizando un poco sus ventas de acuerdo a la capacidad instalada de cada
uno. Por este motivo, se decidió utilizar un dato importante del sector de servicios de comida en
Colombia, teniendo en cuenta los pronósticos de Euromonitor International. Este propone un
crecimiento anual del 5% en relación a las ventas del sector. Por este motivo, se pasó esta cifra a un
valor mensual como crecimiento fijo, mostrando una variación mínima en las ventas de mes a mes.
Así pues, se planea que dentro de cinco años, el negocio llegue a capturar alrededor del 3.2% del
mercado objetivo dentro de la zona empresarial escogida.
A continuación, se mostrará gráficamente el desarrollo de las ventas unitarias y la participación del

mercado objetivo. En estas, es posible evidenciar las diferentes etapas del proyecto: el inicio, la
explosión y la estabilización:
91
0
50
100
150
200
250
300
350
0.0%
0.5%
1.0%
1.5%
2.0%
2.5%
3.0%
3.5%
Jan-15 Jan-15
Apr-15 Mar-15
May-15
Jul-15
Jul-15
Oct-15
Sep-15
Jan-16
Nov-15
Apr-16
Jan-16
Jul-16

Mar-16
Oct-16 May-16
Jan-17 Jul-16
Apr-17 Sep-16
Jul-17 Nov-16
Oct-17 Jan-17
Jan-18 Mar-17
Apr-18 May-17
Gráfica 26: Participación de Mercado Proyectada

Jul-18 Jul-17
Sep-17
Oct-18
Nov-17
Ventas Unitarias
Jan-19
Gráfica 25: Ventas Unitarias Proyectadas – Daily to Lunch
Jan-18
Apr-19
Mar-18
Participación de Mercado
Jul-19
May-18
Oct-19 Jul-18
Sep-18
Nov-18
Jan-19
Mar-19
May-19
Ejecutivo
Jul-19
Restaurante
Sep-19
Nov-19
Domicilios y Pick-Up
92
10.6 Estado de Resultados
El estado de resultados será presentado en el informe como un resumen anual.
P&G Unidades 2015 2016 2017 2018 2019
Ventas
Ventas Totales COP 109,828,000 335,254,870 681,843,108 904,113,207 942,209,702

Crecimiento (%) n.a. 205% 103% 33% 4%
Costo de Ventas
Costos de Ventas Totales COP (51,672,500) (158,679,148) (324,665,133) (431,276,194) (449,481,567)

Crecimiento (%) n.a. 207% 105% 33% 4%
UTILIDAD BRUTA COP 58,155,500 176,575,722 357,177,975 472,837,013 492,728,135

Crecimiento (%) n.a. 204% 102% 32% 4%
% Ventas Totales (%) 53% 53% 52% 52% 52%
Gastos Variables de Ventas
Empaque COP (12,214,800) (36,980,400) (74,736,000) (96,877,200) (98,046,000)

Almuerzos no Vendidos COP (524,219) (1,636,275) (3,406,056) (4,547,583) (4,740,522)
Total Gastos Variables de VTS COP (12,739,019) (38,616,675) (78,142,056) (101,424,783) (102,786,522)
MARGEN DE CONTRIBUCIÓN COP 45,416,482 137,959,047 279,035,919 371,412,229 389,941,612

Crecimiento (%) n.a. 204% 102% 33% 5%
% Ventas Totales (%) 41% 41% 41% 41% 41%
Gastos Fijos
Salarios COP (40,176,000) (52,927,160) (90,132,896) (105,484,155) (119,024,183)

Prestaciones COP (17,011,322) (22,410,418) (38,164,071) (44,664,101) (50,397,220)
Generales Administrativos COP (68,390,000) (57,571,040) (113,299,990) (115,116,475) (118,557,969)
Gastos Fijos Totales COP (125,577,322) (132,908,618) (241,596,957) (265,264,730) (287,979,372)

Crecimiento (%) n.a. 6% 82% 10% 9%
% Ventas Totales (%) (114%) (40%) (35%) (29%) (31%)
93
EBITDA COP (80,160,840) 5,050,429 37,438,962 106,147,499 101,962,240
Crecimiento (%) n.a. (106%) 641% 184% (4%)
% Ventas Totales (%) (73%) 2% 5% 12% 11%
Depreciaciones Vehículo y PC COP (340,000) (340,000) (640,000) (640,000) (640,000)

Depreciaciones Equipo y Mueble COP (890,000) (890,000) (1,890,000) (1,890,000) (1,890,000)
EBIT COP (81,390,840) 3,820,429 34,908,962 103,617,499 99,432,240

Crecimiento (%) n.a. (105%) 814% 197% (4%)
% Ventas Totales (%) (74%) 1% 5% 11% 11%
Gastos Financieros COP - - - - -

Ingresos No Op. COP - - - - -
EBT COP (81,390,840) 3,820,429 34,908,962 103,617,499 99,432,240

Crecimiento (%) n.a. (105%) 814% 197% (4%)
% Ventas Totales (%) (74%) 1% 5% 11% 11%
Impuesto de Renta COP - (1,260,742) (11,519,957) (34,193,775) (32,812,639)
UTILIDAD NETA COP (81,390,840) 2,559,687 23,389,005 69,423,724 66,619,601

Crecimiento (%) n.a. (103%) 814% 197% (4%)
% Ventas Totales (%) (74%) 1% 3% 8% 7%
A partir del estado de resultados, es importante mencionar algunos rubros:
 En cuanto a los gastos variables, el más importante es el relacionado con los empaques.
Debido al concepto que se quiere implementar, el empaque es muy significativo, ya que
genera una impresión para el cliente. De esta manera, el empaque, que incluye además los
cubiertos, vaso y servilletas, tiene un costo de 1,200 pesos por almuerzo.
 Otro gasto variable es el porcentaje de almuerzos no vendidos. Ya que este negocio no
cuenta con producción, en el local se tendrá una cantidad de almuerzos según la demanda
esperada del día. De esta forma, si un almuerzo no se vende, este será considerado como
una pérdida, y por lo tanto en las proyecciones se debe tener en cuenta una provisión para
estos casos (aproximada del 1% de los almuerzos adquiridos).
94
 En relación al análisis del EBITDA, se puede observar que a partir del segundo año se logra
que el acumulado sea positivo. De aquí en adelante, el margen del EBITDA sobre las ventas
es en promedio 9%, por lo cual se considera un negocio que es rentable a medida que se
logre un alto volumen de ventas.
 No existe ningún tipo de gastos financieros ya que no se incurre en deuda; todo es capital
invertido por los socios.
10.7 Balance General
El Balance General completo mes a mes será presentado en los anexos. En esta sección se explicarán
los rubros más importantes y los supuestos que se hicieron.
 Caja operativa: esta es la caja con la que opera el local día a día. Debido a que los pagos son
de contado, y todos los días se espera movimiento, se utilizó una rotación rápida de 3 días
para realizar las proyecciones.
 Inventarios: ya que este negocio no tiene producción, y los alimentos son entregados el
mismo día que se van a vender, los inventarios únicamente constan de empaques y objetos
por el estilo. La rotación de estos se estimó a 30 días.
 Cuentas por pagar: Se determinó que al proveedor se le pagará a 30 días, es decir, que se
genera una variación positiva en el capital de trabajo. Esto se debe a que en este negocio
no hay cartera porque los clientes pagan de contado todos los días, y como a los
proveedores se les paga a más días, la variación de capital de trabajo en este sentido es
positiva.
 IVA: Esta es una cuenta muy importante, ya que es el impuesto que se paga por cada
almuerzo vendido. Este se pagará cada cuatro meses, y se calcula como la diferencia entre
el IVA pagado por los clientes y el IVA que el negocio paga a su proveedor.
 Capital suscrito y pagado: este es el aporte inicial de capital por parte de los socios, el cual
consta de 90 millones de pesos. Este servirá para cubrir la inversión inicial y todos los
requerimientos de capital de trabajo durante los meses que la utilidad sea negativa.
 Dividendos: la política de dividendos es anual. Estos se pagaran siempre y cuando haya
disponibilidad de caja, y deben ser menores a la reserva legal. De esta forma, se repartirá el
80% del exceso de caja disponible cada año.
95
10.8 Punto de Equilibrio
En un emprendimiento, el punto de equilibrio hace referencia al momento en que la empresa

empieza a generar valor, es decir, cuando logra salir a flote después de la inversión inicial y el
periodo de pérdidas.
Para esto se debe analizar el flujo de caja libre, ya que es el dinero que está generando la empresa
a través de su operación, y por lo tanto determina cuándo genera valor por sí sola. De esta manera,
se tomaron los flujos acumulados de forma cuatrimestral para determinar el punto de equilibrio.
Gráfica 27: Punto de Equilibrio Proyectado – Daily to Lunch
Punto de Equilibrio
Flujo de Caja Libre Acumulado
100,000,000
80,000,000
60,000,000
40,000,000
20,000,000
0
(20,000,000) Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10 Q11 Q12 Q13 Q14 Q15
(40,000,000)
(60,000,000)
(80,000,000)
(100,000,000)
(120,000,000)
Esperado
A partir de esta gráfica, se puede concluir que el punto de equilibrio sucede a partir de comienzos
del cuarto año, cuando la compañía ya no necesita subsistir con el aporte de capital de los socios,
sino que con su propio flujo de caja.
Para lograr este punto deseado, es necesario que se puedan cumplir las expectativas de ventas
planteadas, ya que todo depende del alto volumen de almuerzos que se vendan cada día. En un
principio, mientras la empresa gana reconocimiento y aceptación de los clientes, esta va a operar
bajo pérdida.
96
10.9 Valoración
Después de haber construido todos los estados financieros pertinentes, se puede ejercer la
valoración del proyecto para determinar finalmente su viabilidad económica. Así, en un principio,
se presentará el cálculo del costo de capital o tasa de descuento apropiada para llevar a cabo la
valoración. Además, mostrará el flujo de caja libre año a año, ya que estos son los flujos pertinentes
para descontar y evaluar el proyecto. Para mayor detalle, y ver el flujo de caja mensual, consultar
los anexos.
COSTO DE CAPITAL
Parámetros Costo de Oportunidad
Tasa libre de riesgo 2.35%

Prima de Mercado 6.00% Costo de la Deuda -
Riesgo País 1.50%
Tasa Impositiva 33.0% Costo del Equity (desp. Imp) 7.74%
Estructura de Capital 0.0%
Peso óptimo de la Deuda 0.0%
Peso óptimo del Equity 100.0% WACC 7.74%
Beta Desapalancada 0.86
Beta Apalancada 0.86 Valor Terminal 1.00%
Beta Apalancada (CAPM) 0.86
Se debe tener en cuenta que la estructura de capital es puramente equity, es decir, que todo va a
ser aporte de los socios y no se adquirirá deuda. Por este motivo, los flujos de caja se descontarán
usando el Costo del Equity, componiendo el 100% del WACC.
Los datos pertinentes para la construcción del WACC se pueden ver en la parte izquierda de la tabla
mostrada en la parte superior (COSTO DE CAPITAL). Todos los datos fueron obtenidos de la base de
datos de Stern School of Business (Damodaran, 2014).
La fórmula utilizada para obtener el costo del equity fue:
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝐸𝑞𝑢𝑖𝑡𝑦 = (𝑟𝑓 + 𝑟𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 𝑝𝑎í𝑠) ∗ (1 − 𝑡𝑥) + (𝛽𝐸 ∗ 𝑟𝑚 − 𝑟𝑓 )
97
FLUJO DE CAJA LIBRE Unidades 2015 2016 2017 2018 2019
I. Flujo de Caja Libre
EBITDA COP (80,160,840) 5,050,429 37,438,962 106,147,499 101,962,240
Impuesto sobre EBIT COP 0 (1,260,742) (11,519,957) (34,193,775) (32,812,639)
Capital de Trabajo COP 3,889,177 11,244,570 (2,114,454) 14,800,921 (19,316,741)
CAPEX COP (10,600,000) 0 (11,500,000) 0 0
Flujo de Caja Libre COP (86,871,663) 15,034,258 12,304,551 86,754,645 49,832,861
En la elaboración del flujo de caja libre se puede ver la variación de capital de trabajo año tras año.
Normalmente es positiva, ya que la empresa les paga a sus proveedores con un plazo de 30 días,
mientras que recauda de contado todos los días.
Por otro lado se ven las diferentes inversiones en CAPEX, en el primer año teniendo en cuenta el
primer local, y en el 2017 la apertura del segundo local.
A continuación, se mostraran los flujos de caja descontados a valor presente, donde se realizó un
pequeño análisis de sensibilidad variando el costo de capital.
II. Valor Presente Flujos 2014
VP:
6.2% COP -81,769,646 13,320,176 10,261,426 68,100,244 36,820,165

6.7% COP -81,386,613 13,195,677 10,117,897 66,833,173 35,965,823
7.2% COP -81,007,151 13,072,915 9,977,033 65,595,435 35,135,158
7.7% COP -80,631,211 12,951,858 9,838,772 64,386,218 34,327,410
8.2% COP -80,258,744 12,832,475 9,703,053 63,204,737 33,541,844
8.7% COP -79,889,703 12,714,736 9,569,820 62,050,232 32,777,752
9.2% COP -79,524,040 12,598,609 9,439,014 60,921,968 32,034,452
VP FLUJOS COP 40,873,047
98
El siguiente paso fue el cálculo del valor terminal del proyecto. Para esto se escogió una cifra
conservador del 1%, ya que la empresa no va a seguir creciendo en gran medida a menos que se
abran nuevos locales en diferentes zonas empresariales. De esta manera, se hizo un análisis de
sensibilidad donde se varió el costo de capital y el crecimiento a perpetuidad para evaluar los
resultados.
III. Valor Terminal
Crecimiento Valor Terminal

0.70% 0.80% 0.90% 1.00% 1.10% 1.20% 1.30%
6.24% 669,336,689 682,318,707 695,786,988 709,769,375 724,295,876 739,398,883 755,113,410
6.74% 599,678,505 610,380,489 621,449,010 632,903,228 644,763,660 657,052,305 669,792,780
7.24% 541,036,845 549,984,310 559,214,052 568,739,642 578,575,537 588,737,152 599,240,937
Wacc
7.74% 491,053,371 498,624,244 506,416,505 514,440,007 522,705,199 531,223,168 540,005,691

8.24% 447,995,710 454,468,424 461,117,519 467,950,302 474,974,494 482,198,250 489,630,199
8.74% 410,562,794 416,146,780 421,873,223 427,747,646 433,775,860 439,963,984 446,318,467
9.24% 377,758,571 382,614,226 387,586,331 392,679,126 397,897,058 403,244,797 408,727,249
VP Valor Terminal COP 514,440,007
Finalmente, se presenta la suma del valor presente de los flujos más el valor terminal, mostrando
su debido análisis de sensibilidad.
IV. TEV
Crecimiento Valor Terminal

0.70% 0.80% 0.90% 1.00% 1.10% 1.20% 1.30%
6.24% 716,069,053 729,051,070 742,519,352 756,501,738 771,028,240 786,131,247 801,845,773
6.74% 644,404,462 655,106,446 666,174,967 677,629,185 689,489,617 701,778,262 714,518,737
7.24% 583,810,236 592,757,701 601,987,442 611,513,033 621,348,928 631,510,542 642,014,327
Wacc
7.74% 531,926,418 539,497,292 547,289,552 555,313,054 563,578,246 572,096,215 580,878,738

8.24% 487,019,076 493,491,790 500,140,884 506,973,667 513,997,859 521,221,615 528,653,564
8.74% 447,785,630 453,369,616 459,096,059 464,970,482 470,998,696 477,186,820 483,541,303
9.24% 413,228,574 418,084,230 423,056,334 428,149,129 433,367,061 438,714,800 444,197,252
TEV COP 555,313,054

TIR % 23.9%
99
10.10 Escenario Pesimista
En el escenario pesimista, se tuvieron en cuenta algunas variables que pueden afectar el resultado
financiero del ejercicio. En este negocio, se puede ver que el volumen de almuerzos vendidos al día
es un factor muy sensible para determinar la viabilidad del proyecto. Por este motivo, se debe
considerar como una posibilidad pesimista, una proyección de participación de mercado y ventas
menores en comparación al escenario esperado. De esta forma, se deben tener en consideración
factores macro analizados en el modelo PESTAL, ya que pueden afectar las proyecciones realizadas.
Así pues, a continuación se mostrarán los supuestos utilizados y los resultados obtenidos:
 Se asume un incremento en el costo de venta del producto de 1%. Esto se hace como
consecuencia de posibles efectos políticos en un futuro, como por ejemplo un paro agrario,
o eventos por el estilo, que perjudiquen el sector. El porcentaje de incremento es bajo, pero
se hace para todos los años, con el fin de hacer más conservador el supuesto.
 La etapa inicial, durante el primer año, se espera que sea similar al escenario esperado, ya
que para ambos se asumió un crecimiento muy conservador debido a que es el momento
de reconocimiento del negocio, de la marca y del producto. Sin embargo, es un poco menor
al esperado.
 La segunda etapa, de explosión, se hace más conservadora, mostrando un crecimiento que
se detiene a comienzos del año 2017. Esto puede ser causado por que las proyecciones
globales del crecimiento de la economía no se dan como se esperan, y por lo tanto el poder
adquisitivo de la población disminuye, afectando los servicios de comida. Esta etapa es muy
importante para el negocio, ya que sucede cuando el producto adquiere aceptación por
parte del cliente, y por medio de publicidad y el voz a voz logra tener su mayor crecimiento.
Otro factor que puede afectar esta etapa, es que a la gente no le guste tanto el producto
como se tenía pronosticado.
 En el mes de marzo y agosto del 2016, el modelo presenta problemas de liquidez, y por lo
tanto se requiere un aporte adicional de capital por parte de los socios de aproximadamente
treinta millones de pesos. Esto se debe a la disminución en ventas.
 Gracias a los problemas de crecimiento durante el 2016, se toma la decisión que no se abrirá
un segundo local a comienzos del 2017. Esto va a tener un efecto negativo en el pronóstico
de ventas, y por lo tanto este se hace de forma más conservadora.
100
 A partir del 2018, se pronostica un crecimiento donde el producto adquiere aceptación,
pero no la suficiente para la apertura de un segundo local, llegando a capturar a
aproximadamente el 1.5% del mercado objetivo.
 Finalmente, al igual que en el escenario esperado, el último año es una etapa de estabilidad
del proyecto.
Teniendo en cuenta el escenario pesimista, el proyecto no sería financieramente viable, arrojando

un VPN negativo (-79 millones) de los primeros 5 años de proyección, y una TIR del -34.7%.
A continuación se mostrará la comparación gráfica entre el escenario esperado y el negativo en

relación a diferentes variables:
Gráfica 28: Punto de Equilibrio Proyectado – Escenario Pesimista
Punto de Equilibrio
100,000,000
50,000,000
0
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10 Q11 Q12 Q13 Q14 Q15
(50,000,000)
(100,000,000)
(150,000,000)
Esperado Pesimista
Se puede ver que en el escenario pesimista, la empresa nunca llega a generar valor, sino que por el
contrario destruye valor.
101
Gráfica 29: Participación de Mercado Proyectada – Escenario Pesimista
3.5%
3.0%
2.5%
2.0%
1.5%
1.0%
0.5%
0.0%
Jul-15
Jul-16
Jul-17
Jul-18
Jul-19
May-15
Nov-15
May-16
Sep-16
Nov-16
May-17
Nov-17
May-18
Nov-18
May-19
Nov-19
Jan-15
Mar-15
Sep-15
Jan-16
Mar-16
Jan-17
Mar-17
Sep-17
Jan-18
Mar-18
Sep-18
Jan-19
Mar-19
Sep-19
Esperado Domicilios y Pick-Up Pesimista Domicilios y Pick-Up
Esperado Ejecutivos Pesimista Ejecutivos
Esta es una gráfica muy importante para la comparación entre escenarios, ya que determina el
pronóstico de ventas. Aquí se puede evidenciar los supuestos utilizados en las diferentes etapas,
como también la apertura del segundo local en el escenario esperado.
10.11 Escenario Optimista
Para la realización del escenario optimista, se partió con algunos supuestos similares al escenario
esperado, con el fin de ser igualmente conservador en alguna medida. La diferencia en este, es que
se pronostica una participación de mercado mayor después de que se abre el segundo local,
pensando que con esta acción se pudiera llegar a duplicar las ventas del primer local. De esta forma,
algunos puntos significativos para tener en cuenta son:
102
 Se considera que el costo de venta del producto se mantendrá igual al escenario esperado,
donde no se consideran fluctuaciones por factores externos como por ejemplo un paro
agrario o demás temas políticos y económicos del país.
 La etapa inicial, durante el primer año, es muy parecida a los otros dos escenarios, pensando
en que es un año de reconocimiento y aceptación por parte del cliente.
 Durante la segunda etapa, la de explosión, se considera un crecimiento adicional del 0.5%.
Esto se hace creyendo que habrá un mayor acogimiento por parte del cliente, y que más
rápido de lo normal se correrá el voz a voz, dando a conocer el producto.
 En el momento que se abre el segundo local es que sucede el cambio más drástico frente al
escenario esperado. En este se espera que la apertura de un segundo local incremente más
las ventas, teniendo en cuenta que existe un acogimiento mayor previamente. Esto es como
si existiera una segunda etapa de explosión a partir de otro local, donde se esperaría que el
crecimiento sea igual o mejor que en el primero. Este crecimiento acelerado sucedería
durante el 2018, para llegar a una estabilización final en el 2019 donde las ventas diarias
sean casi el doble del primer local.
 De esta forma, el requerimiento de capital disminuye un poco en un principio, en un
aproximado de 5 millones de pesos. Esto se debe a que se espera una menor pérdida
durante las primeras etapas.
Teniendo en cuenta los supuestos de este escenario, el valor presente de los flujos proyectados es
de 90 millones de pesos con una TIR del 38.5%.
Finalmente, se presentará la comparación entre los tres escenarios propuestos:
103
Gráfica 30: Punto de Equilibrio Proyectado – Escenario Optimista
Punto de Equilibrio
200,000,000
150,000,000
100,000,000
50,000,000
0
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10 Q11 Q12 Q13 Q14 Q15
(50,000,000)
(100,000,000)
(150,000,000)
Esperado Pesimista Optimista
Considerando el escenario optimista, se piensa llegar al punto de equilibrio a partir de finales del
tercer año. Esto es un resultado muy parecido al escenario esperado, solo que en este caso, después
de llegar al punto de equilibrio, la generación de valor es mayor gracias al crecimiento dado por el
segundo local.
104
Gráfica 31: Participación de Mercado Proyectada – Escenario Optimista
4.5%
4.0%
3.5%
3.0%
2.5%
2.0%
1.5%
1.0%
0.5%
0.0%
Jul-15
Jul-16
Jul-17
Jul-18
Jul-19
May-15
Nov-15
May-16
Sep-16
Nov-16
May-17
Nov-17
May-18
Nov-18
May-19
Nov-19
Jan-15
Mar-15
Sep-15
Jan-16
Mar-16
Jan-17
Mar-17
Sep-17
Jan-18
Mar-18
Sep-18
Jan-19
Mar-19
Sep-19
Esperado Domicilios y Pick-Up Pesimista Domicilios y Pick-Up
Optimista Domicilios y Pick-Up Esperado Ejecutivos
Pesimista Ejecutivos Optimista Ejecutivos
En la gráfica anterior, se puede evidenciar las diferencias entre las etapas de desarrollo del negocio.
Frente al escenario esperado, el optimista empieza de una forma similar, cambiando
significativamente a partir del año 2018, cuando se espera que el segundo local tenga un
crecimiento optimista. El escenario optimista espera una acogida del mercado de aproximadamente
el 4% al final del quinto año de proyecciones.
11. Conclusiones
Después de llevar a cabo la realización del plan de negocios se llegó a una serie de conclusiones en
relación a los resultados esperados y a la experiencia adquirida durante este proceso. A
continuación se destacarán los puntos más relevantes:
 Según el estudio que se hizo, se considera que en Bogotá sí existe un problema de tiempo y
variedad de sitios para almorzar para la gente que trabaja en oficinas y que lleva un ritmo
de trabajo pesado. Esto se corroboró con las 410 encuestas realizadas a clientes potenciales
105
que cumplieran con las características descritas en el proyecto, quienes afirman que no
cuentan con el tiempo disponible para almorzar como quisieran, y que efectivamente les
gustaría tener más opciones de almuerzo saludable cerca a sus oficinas.
 Se determinó que los factores detonadores del problema son: el tiempo que tiene la gente
disponible, el presupuesto, el tráfico vehicular de la ciudad, la variedad y calidad de los
alimentos y la comodidad para almorzar.
 Se tuvieron en cuenta tres ubicaciones tentativas para empezar el negocio: la Calle 72, la
Carrera 15 y la Calle 100. Finalmente se escogió la Zona Empresarial de la Calle 100 gracias
a la cuantificación de clientes potenciales que se hizo, la oferta de posible competencia que
existe. Según este estudio, hay aproximadamente 30,000 clientes potenciales cada día, y
una oferta disponible para atender cómodamente a 13,000 personas. Con esto se genera
una oportunidad valiosa para crear esta empresa y satisfacer una necesidad.
 Se analizó el tamaño y crecimiento actual de la industria, teniendo en cuenta el sector
general de servicios de comida y más específicamente el de domicilios y pick-ups. Después,
se estudiaron las tendencias futuras usando el modelo PESTAL, lo cual es fundamental para
hacer sustentar los supuestos de proyección para el modelo financiero, y poder ver ventajas
y desventajas a futuro. Se pudo ver que la tendencia en general es positiva, donde se espera
un crecimiento del sector estable, gracias a factores como el aumento del poder adquisitivo
de las personas, una menor tasa de desempleo, una mayor inclusión financiera y
tecnológica, etc. Por otro lado, se determinó que existe una tendencia saludable por parte
de los colombianos, donde cada vez se buscan más alternativas de alimentación sana y
natural.
 Se realizó el diseño de la idea de negocio. Básicamente Daily to Lunch busca ofrecer una
solución de almuerzo a la gente que lleva un ritmo laboral pesado y no tiene el tiempo
necesario para ir a cualquier sitio que ofrezca alimentos. De esta forma, la propuesta de
valor se enfoca en el servicio de Delivery y Pick-Up, queriendo destacar la agilidad de
entrega de los almuerzos. Por otro lado, se ofrecerán almuerzos caseros, con una variedad
amplia y una alta calidad.
 Se definió que la posición estratégica será la Redefinición de la experiencia con el cliente,
utilizando el Modelo Delta. Con esto se busca satisfacer la mayor necesidad del cliente
objetivo: la falta de tiempo y variedad de almuerzo de cada día. Se busca un excelente
106
servicio, que sea ágil y genere un buen ambiente para el cliente, ofreciendo un muy buen
producto.
 Después de tener el diseño establecido, se procedió a realizar una prueba piloto donde se
diera a probar una muestra del producto que se quiere vender. El propósito de esta prueba
era ver la aceptación de la gente, y determinar si les gustaba el almuerzo, ya que de esto
depende mucho del éxito del negocio. Aunque no se vendieron todos los almuerzos, ya que
no se tiene el local todavía y tocó hacerlo en una van, la respuesta de los consumidores fue
muy positiva. Les gustó la sazón y la presentación del almuerzo, y por otro lado, les llamó
mucho la atención el concepto que se quiere implementar.
 Finalmente, después de realizar el modelo financiero y analizar cada uno de los estados
financieros pertinentes, se llegó a la conclusión que bajo un escenario esperado, el modelo
de negocio es totalmente viable. De esta manera, el VPN de los flujos de caja libre
proyectados es de 514 millones de pesos teniendo en cuenta el valor terminal, con una TIR
del 23.9%. Se espera que a finales del tercer año se recupere la inversión y se llegue a un
punto de equilibrio, dese donde la empresa empieza a generar valor por sí sola.
12. Bibliografía
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de Tecnas: http://tecnas.com.co/10-tendencias-globales-de-la-industria-de-alimentos
109
13. Anexos
13.1 Cuantificación Población Empresarial
Cuantificación Población Empresarial

Número de
Nombre Edificio/Oficina Número de Pisos Personas
Aprox.
Clínica Rangel Pereira 3 60
Insane Crossfit 1 5
Agencia de Viajes Pullman Tours 2 20
Universal Assistance 2 20
Oficinas Calle 95 4 80
CliniSanitas 3 150
Asalud Calle 96 5 300
Solevento 6 300
Edificio 13-11 5 400
Grupo 7 Oficinas Torre V 5 130
Akori 96 6 400
Calle 97 # 13-14 6 400
Curaduría Urbana 2 2 20
Cra. 13 # 97-51 4 150
Icontec Internacional 2 20
Astaf Central 360 5 500
Cra. 13 # 97-98 3 60
110
Aseguradora Solidaria de Colombia 3 60
Óchic 6 600
Profesionales 98 2 30
Edificio 13-11 98 2 50
Edifikar 5 500
Clínica Láser de Piel 2 50
Parque 97 4 80
Nexia International 2 40
Curaduría Urbana 5 2 20
Labopat 6 480
Colombiana de Televisión 4 300
Confecoop 6 200
La Candelaria 4 200
Arquitectura e Interiores AEI 6 500
Elite Center 98 5 250
Centro Médico Chicó 99 4 150
Mapfre 6 450
Parque 96 5 250
Zurich 5 200
Edificio Chicó Hi-Tech 6 300
97 Punto Empresarial 6 550
Golf 97 6 250
Cra 12 # 97-04 4 150
Chicó Empresarial 6 300
111
Althea 5 250
Ctech 2 40
Spazio 98 6 400
IQ 6 500
Punto 99 7 600
Pijao 7 750
Bogotá Trade Center 7 900
AB Proyectos 7 600
Edificio 9A-46 6 450
Global Connection 5 250
Citibank 10 1,500
Equidad Seguros 10 1,000
Heights 99 10 500
Edificio 99 7 500
Torre 99 7 300
Human Capital 7 600
Universa 8 700
Corpbanca 20 2,000
World Trade Center 12 3,600
Aseguradora Solidaria de Colombia 12 2,000
Edificio 11A-35 9 450
GNB Sudameris 9 400
112
Migración de Colombia 5 120
Sanitas International 5 120
Edificio 13-21 9 1,500
Torre Rem 12 900
TOTAL 392 30,755
Proyecto Nuevo (Cra. 12 # 96-32) 6 500
Proyecto Nuevo (Terragona Oficinas) 5 450
Proyecto Nuevo (Oficinas 98) 6 400
Proyecto Nuevo (Edificio 96-10) 7 500
Proyecto Nuevo (Edificio 99-13) 10 1,000
TOTAL Con Proyectos Nuevos 426 33,605
13.2 Cuantificación Servicios de Alimentación
Cuantificación Servicios de Alimentación

Número
Número de
Nombre
de Mesas Personas
Aprox.
Buffet Express 96 25 173
Gaira 100 690
Spatio Café 4 28
Oh Verde 8 55
Vittorios 10 69
Ejecutivo Buffet 40 276

Cigarrería Nueva
Granada 10 69
113
Macadamias Gourmet 20 138
Restaurante 98-60 30 207
Chef Castellano 40 276
Yogi Juice 10 69
Mi Ranchito Chicó 70 483
La terraza 20 138
Subway 97 30 207
Oma 15 104
Big Mamma 10 69
Soja 10 69
Chef Vitamina 10 69
Chicó Marino 80 552
Arroces 30 207
Chicó Parrilla 98 80 552
Tortilla 25 173
Chicó Criollo 10 69
Juanjoz 30 207
Sopitas y Frijolada 80 552
Señor Fallafel 10 69
Arepa Cool 10 69
Qanil 40 276
Mar Carbón y
Mondongo 40 276
Agata 50 345
Café y Nuez 15 104
114
Ebano 30 207
Big Bang 30 207
Plaka 40 276
Star Center 10 69
Die Glocke 30 207
Antonelly 50 345
Maya 30 207
Jeley Man 20 138
Cafa Café 10 69
Restaurante Parrilla
Bar 25 173
Brot 12 83
Fresca Pizza 20 138
Picola Venezia 12 83
Masony 20 138
Kandil 40 40 276
Corral 30 207
Wall Street 20 138
Parmesanilla 10 69
Parrilla Carbón y Sopas 10 69
Zulus 10 69
Chef Castellano 10 69
Comete Alguito 20 138
El Mondongo 20 138
Subway 11 30 207
115
One Pizzería 15 104
Diletto 20 138
Pajaras Salinas 30 207
Wok Sushi 20 138
Sopitas de Cashio 20 138
Touch 20 138
Roastbeef Burguer 12 83
Sushi Rail 10 69
Go Green 12 83
Café Gourmet 20 138
Uozo 10 69
Corral 40 276
Pan Payá 50 345
Corral 15 104
Alitas de Pollo 10 69
Tierra de Fuego 10 69
Toy Wan 30 207
TOTAL 1,845 12,731
116
13.3 Encuesta
Encuesta Proyecto de Grado Universidad de los Andes
Nombre
Teléfono
Empresa
1. ¿En las últimas 4 semanas cuál ha sido su opción más frecuente para almorzar?
a. Llevar almuerzo de la casa
b. Pedir a domicilio
c. Almorzar en restaurantes
d. Almorzar “almuerzo ejecutivo”
e. Almorzar comida rápida en centros comerciales
f. Salir a comprar el almuerzo y llevarlo a la oficina
117
2. ¿Cuánto dinero está dispuesto a gastar en un almuerzo?
a. $8,000 - $12,000
b. $12,000- $16,000
c. $16,000 - $20,000
d. $20,000 - $24,000
e. $24,000 – en adelante
3. ¿Cuántas veces a la semana en promedio come por fuera de la oficina?

a. 0
b. 1
c. 2
d. 3
e. 4
f. 5
4. ¿Cuántas veces a la semana en promedio pide domicilios?

a. 0
b. 1
c. 2
d. 3
e. 4
f. 5
5. ¿Piensa que faltan opciones para almorzar cerca de su oficina que ofrezca comida casera a
precios asequibles?
a. Si
b. No
6. ¿Le interesaría el servicio de “pick up”, donde usted puede recoger su almuerzo cerca de
su oficina y llevarlo a otro lugar para consumir?
a. Si
b. No
7. ¿Cuál piensa que es el mayor problema de los pedidos a domicilio (Ordénelos de mayor a
menor utilizando la escala de 5 a 1)?
a. Calidad
b. Temperatura
c. Demora
118
d. Variedad
e. Otro _____________
8. Cuando usted piensa en domicilios ¿Cuáles son las primeras tres palabras que se le vienen
a la cabeza?
9. El día que usted va a salir a almorzar (y no trajo almuerzo de la casa), ¿Cuáles son los tres
primeros criterios que piensa para tomar una decisión?
13.4 Menús
119
13.5 Cotización Aplicación Móvil
Calle 12 Oeste # 1-12 B/Santa Teresita PBX: (57-2) 379 9180 Cali, Colombia
Santiago de Cali, 19 Noviembre de 2014

Señores:
Daily to Lunch
Atn. Martín Giraldo
L. C.
REF: Oferta Comercial Aplicación Móvil
Estimado Sr.:
Tenemos el gusto de entregarle nuestra propuesta para diseño y desarrollo de aplicación

móvil para facilitarles a los usuarios el acceso a la carta de menú y solicitud de domicilio.
Agradecemos su invitación a participar en este proceso y quedamos a su disposición para
aclarar cualquier aspecto técnico o comercial que se presente con la propuesta.
Cordialmente,
Silvia Salamanca T. Ejecutiva de Cuentas

Tel: 379 9180 – Móvil 3174018708
ssalamanca@himalayaDA.com Cali, Colombia www.himalayaDA.com Calle 12 Oeste # 1-12
B/Santa Teresita PBX: (57-2) 379 9180 Cali, Colombia
120
OFERTA COMERCIAL
Aplicación móvil con PhoneGAP:
De acuerdo a su requerimiento y necesidad proponemos realizar una aplicación móvil:
 Análisis y Arquitectura de la información.
Diseño de aplicación:
 Mockups de las interfaces principales a desarrollar:

o Wireframes de las interfaces, indicando los elementos que existirán en
cada una y las acciones e interacciones que estos pueden tener.
 Interfaces:
o Home
o Pedidos
o Información
 Diseño look & feel.
 Diseño de las interfaces: 3 internas, según look del home.
Desarrollo de interfaces móviles JS, CSS y HTML5:
 Home
 Pedidos
 Incluye Geolocalización del usuario
 Información.
 Menú e información general.
Desarrollo Dashboard para administración de contenido:
 Desarrollo de la interfaz administrativa para gestión de contenido de la aplicación,

revisión de pedidos.
 Prueba general de funcionamiento.
 Compilación para Android.
 Compilación para IOS.
 Capacitación para 2 personas en el manejo del BackEnd.
 Manual de la aplicación.
 Soporte de 2 meses de la aplicación.
121
Aclaraciones Comerciales:
 Para el chat se debe contar con un servidor que permita instalar node.js, en caso
de que no se tenga este debe ser cotizado como un adicional.
 Todos los contenidos deben ser suministrados por el cliente.
 La aplicación es hibrida no es una aplicación nativa.
 La aplicación será publicada en las tiendas de Android y IOS.
 Los tiempos que tomen estos proveedores en aprobarla aplicación son
independientes y dependen exclusivamente de sus políticas.
 Los sistemas operativos soportados serán Android 4+ y IOS 7+
No se incluye:
 La compra de imágenes o fotografías, retoque fotográfico, ilustraciones
especiales/infografías, videos, retoques, creación de texto.
 Hosting y dominio.
Diseño y desarrollo de Aplicación Móvil con PhoneGAP $ 8.950.000

Tiempo de entrega: 31 días hábiles
Observaciones:
 Los valores de esta cotización no incluyen el IVA.
 Propuesta valida por 10 días.
 El material del contenido debe ser suministrado por el cliente, tales como
fotografías, textos y noticias.
 El equipo de trabajo debe estar en disposición de colaborar, entregar información y
asistencia de forma oportuna para el correcto desarrollo del proyecto.
 Forma de pago: Anticipo 50%, 30% a 30 días y 20% en la entrega del proyecto.
122
13.6 Cotización Equipos
123
13.7 Cuadros de Depreciaciones
DEPRECIACIÓN Unidades 2015 2016 2017 2018 2019
I. Vehículos y PC
2015 D Period 1,700,000 1,700,000 1,700,000 1,700,000 1,700,000

2016 5 0 0 0 0
2017 1,500,000 1,500,000 1,500,000
2018 0 0
2019 0
PP&E Bruto COP 1,700,000 1,700,000 3,200,000 3,200,000 3,200,000
2015 (340,000.00) (340,000) (340,000) (340,000) (340,000)

2016 0 0 0 0
2017 (300,000) (300,000) (300,000)
2018 0 0
2019 0
Depreciación del Período COP (340,000) (340,000) (640,000) (640,000) (640,000)
2015 (340,000) (680,000) (1,020,000) (1,360,000) (1,700,000)

2016 0 0 0 0
2017 (300,000) (600,000) (900,000)
2018 0 0
2019 0
Depreciación Acumulada COP (340,000) (680,000) (1,320,000) (1,960,000) (2,600,000)
2015 1,360,000 1,020,000 680,000 340,000 0

2016 0 0 0 0
2017 1,200,000 900,000 600,000
2018 0 0
2019 0
PP&E Neto COP 1,360,000 1,020,000 1,880,000 1,240,000 600,000
124
DEPRECIACIÓN Unidades 2015 2016 2017 2018 2019
II. Equipos y Muebles
2015 D Period 8,900,000 8,900,000 8,900,000 8,900,000 8,900,000

2016 10 0 0 0 0
2017 10,000,000 10,000,000 10,000,000
2018 0 0
2019 0
PP&E Bruto COP 8,900,000 8,900,000 18,900,000 18,900,000 18,900,000
2015 (890,000.00) (890,000) (890,000) (890,000) (890,000)

2016 0 0 0 0
2017 (1,000,000) (1,000,000) (1,000,000)
2018 0 0
2019 0
Depreciación del Período COP (890,000) (890,000) (1,890,000) (1,890,000) (1,890,000)
2015 (890,000) (1,780,000) (2,670,000) (3,560,000) (4,450,000)

2016 0 0 0 0
2017 (1,000,000) (2,000,000) (3,000,000)
2018 0 0
2019 0
Depreciación Acumulada COP (890,000) (1,780,000) (3,670,000) (5,560,000) (7,450,000)
2015 8,010,000 7,120,000 6,230,000 5,340,000 4,450,000

2016 0 0 0 0
2017 9,000,000 8,000,000 7,000,000
2018 0 0
2019 0
PP&E Neto COP 8,010,000 7,120,000 15,230,000 13,340,000 11,450,000
125
13.8 Estado de Resultados
P&G Unidades Jan-15 Feb-15 Mar-15 Apr-15 May-15 Jun-15 Jul-15 Aug-15 Sep-15 Oct-15 Nov-15 Dec-15
Ventas Totales COP 0 3,122,000 6,004,000 7,504,000 9,016,000 9,256,000 10,176,000 11,106,000 12,026,000 12,946,000 13,876,000 14,796,000
Crecimiento (%) n.a. n.a. 92% 25% 20% 3% 10% 9% 8% 8% 7% 7%
Costos de Ventas Totales COP 0 (1,471,000) (2,826,800) (3,519,500) (4,217,700) (4,332,900) (4,774,500) (5,220,900) (5,662,500) (6,104,100) (6,550,500) (6,992,100)
UTILIDAD BRUTA COP 0 1,651,000 3,177,200 3,984,500 4,798,300 4,923,100 5,401,500 5,885,100 6,363,500 6,841,900 7,325,500 7,803,900
% Ventas Totales (%) n.a. 53% 53% 53% 53% 53% 53% 53% 53% 53% 53% 53%
Empaque COP - (349,200) (669,600) (824,400) (980,400) (1,009,200) (1,119,600) (1,231,200) (1,341,600) (1,452,000) (1,563,600) (1,674,000)
Almuerzos no Vendidos COP - (14,987) (28,737) (35,381) (42,076) (43,312) (48,050) (52,839) (57,577) (62,315) (67,105) (71,843)
Total Gastos Variables de VTS COP 0 (364,187) (698,337) (859,781) (1,022,476) (1,052,512) (1,167,650) (1,284,039) (1,399,177) (1,514,315) (1,630,705) (1,745,843)
MARGEN DE CONTRIBUCIÓN COP 0 1,286,814 2,478,863 3,124,720 3,775,825 3,870,589 4,233,851 4,601,061 4,964,323 5,327,585 5,694,796 6,058,058
% Ventas Totales (%) n.a. 41% 41% 42% 42% 42% 42% 41% 41% 41% 41% 41%
Salarios COP (3,348,000) (3,348,000) (3,348,000) (3,348,000) (3,348,000) (3,348,000) (3,348,000) (3,348,000) (3,348,000) (3,348,000) (3,348,000) (3,348,000)
Prestaciones COP (1,417,610) (1,417,610) (1,417,610) (1,417,610) (1,417,610) (1,417,610) (1,417,610) (1,417,610) (1,417,610) (1,417,610) (1,417,610) (1,417,610)
Generales Administrativos COP (17,170,000) (4,620,000) (5,020,000) (4,620,000) (4,620,000) (4,620,000) (4,620,000) (4,620,000) (4,620,000) (4,620,000) (4,620,000) (4,620,000)
Gastos Fijos Totales COP (21,935,610) (9,385,610) (9,785,610) (9,385,610) (9,385,610) (9,385,610) (9,385,610) (9,385,610) (9,385,610) (9,385,610) (9,385,610) (9,385,610)
Crecimiento (%) n.a. (57%) 4% (4%) 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
% Ventas Totales (%) n.a. (301%) (163%) (125%) (104%) (101%) (92%) (85%) (78%) (72%) (68%) (63%)
EBITDA COP (21,935,610) (8,098,797) (7,306,747) (6,260,891) (5,609,786) (5,515,022) (5,151,760) (4,784,549) (4,421,287) (4,058,025) (3,690,815) (3,327,553)
Crecimiento (%) n.a. (63%) (10%) (14%) (10%) (2%) (7%) (7%) (8%) (8%) (9%) (10%)
Depreciaciones Vehículo y PC COP (28,333) (28,333) (28,333) (28,333) (28,333) (28,333) (28,333) (28,333) (28,333) (28,333) (28,333) (28,333)
Depreciaciones Equipo y Mueble COP (74,167) (74,167) (74,167) (74,167) (74,167) (74,167) (74,167) (74,167) (74,167) (74,167) (74,167) (74,167)
EBIT COP (22,038,110) (8,201,297) (7,409,247) (6,363,391) (5,712,286) (5,617,522) (5,254,260) (4,887,049) (4,523,787) (4,160,525) (3,793,315) (3,430,053)
Crecimiento (%) n.a. (63%) (10%) (14%) (10%) (2%) (6%) (7%) (7%) (8%) (9%) (10%)
Impuesto de Renta COP - - - - - - - - - - - -
UTILIDAD NETA COP (22,038,110) (8,201,297) (7,409,247) (6,363,391) (5,712,286) (5,617,522) (5,254,260) (4,887,049) (4,523,787) (4,160,525) (3,793,315) (3,430,053)
Crecimiento (%) n.a. (63%) (10%) (14%) (10%) (2%) (6%) (7%) (7%) (8%) (9%) (10%)
126
Ventas Totales COP 15,744,480 21,176,120 22,702,000 24,217,570 25,743,450 27,269,330 28,795,210 30,321,090 31,836,660 33,362,540 36,795,770 37,290,650
Crecimiento (%) 6% 34% 7% 7% 6% 6% 6% 5% 5% 5% 10% 1%
Costos de Ventas Totales COP (7,446,398) (9,970,698) (10,703,120) (11,430,594) (12,163,016) (12,895,439) (13,627,861) (14,360,284) (15,087,757) (15,820,180) (17,468,130) (17,705,672)
Crecimiento (%) 6% 34% 7% 7% 6% 6% 6% 5% 5% 5% 10% 1%
UTILIDAD BRUTA COP 8,298,083 11,205,422 11,998,880 12,786,976 13,580,434 14,373,891 15,167,349 15,960,807 16,748,903 17,542,361 19,327,640 19,584,978
Crecimiento (%) 6% 35% 7% 7% 6% 6% 6% 5% 5% 5% 10% 1%
% Ventas Totales (%) 53% 53% 53% 53% 53% 53% 53% 53% 53% 53% 53% 53%
Empaque COP (1,731,600) (2,288,400) (2,466,000) (2,642,400) (2,820,000) (2,997,600) (3,175,200) (3,352,800) (3,529,200) (3,706,800) (4,106,400) (4,164,000)
Almuerzos no Vendidos COP (76,618) (101,255) (109,113) (116,918) (124,777) (132,635) (140,493) (148,352) (156,157) (164,015) (181,696) (184,245)
Total Gastos Variables de VTS COP (1,808,218) (2,389,655) (2,575,113) (2,759,318) (2,944,777) (3,130,235) (3,315,693) (3,501,152) (3,685,357) (3,870,815) (4,288,096) (4,348,245)
MARGEN DE CONTRIBUCIÓN COP 6,489,864 8,815,767 9,423,766 10,027,658 10,635,657 11,243,656 11,851,656 12,459,655 13,063,546 13,671,545 15,039,544 15,236,733
Crecimiento (%) 7% 36% 7% 6% 6% 6% 5% 5% 5% 5% 10% 1%
% Ventas Totales (%) 41% 42% 42% 41% 41% 41% 41% 41% 41% 41% 41% 41%
Salarios COP (3,820,520) (4,464,240) (4,464,240) (4,464,240) (4,464,240) (4,464,240) (4,464,240) (4,464,240) (4,464,240) (4,464,240) (4,464,240) (4,464,240)
Crecimiento (%) 9% 9% 4% (4%) 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
% Ventas Totales (%) (65%) (53%) (51%) (46%) (43%) (41%) (39%) (37%) (35%) (33%) (30%) (30%)
EBITDA COP (3,711,560) (2,301,941) (2,106,342) (1,090,051) (482,052) 125,948 733,947 1,341,946 1,945,838 2,553,837 3,921,835 4,119,024
Crecimiento (%) 12% (38%) (8%) (48%) (56%) (126%) 483% 83% 45% 31% 54% 5%
% Ventas Totales (%) (24%) (11%) (9%) (5%) (2%) 0% 3% 4% 6% 8% 11% 11%
EBIT COP (3,814,060) (2,404,441) (2,208,842) (1,192,551) (584,552) 23,448 631,447 1,239,446 1,843,338 2,451,337 3,819,335 4,016,524
Crecimiento (%) 11% (37%) (8%) (46%) (51%) (104%) 2593% 96% 49% 33% 56% 5%
% Ventas Totales (%) (24%) (11%) (10%) (5%) (2%) 0% 2% 4% 6% 7% 10% 11%
Impuesto de Renta COP - - - - - - - - - - - (1,260,742)
UTILIDAD NETA COP (3,814,060) (2,404,441) (2,208,842) (1,192,551) (584,552) 23,448 631,447 1,239,446 1,843,338 2,451,337 3,819,335 2,755,783
Crecimiento (%) 11% (37%) (8%) (46%) (51%) (104%) 2593% 96% 49% 33% 56% (28%)
% Ventas Totales (%) (24%) (11%) (10%) (5%) (2%) 0% 2% 4% 6% 7% 10% 7%
127
Crecimiento (%) 14% 5% 5% 5% 4% 14% 4% 4% 3% 3% 2% 0%
Crecimiento (%) 14% 5% 5% 5% 4% 14% 4% 4% 3% 3% 2% 0%
Crecimiento (%) 14% 5% 5% 5% 4% 13% 4% 4% 3% 3% 2% 0%
% Ventas Totales (%) 53% 52% 52% 52% 52% 52% 52% 52% 52% 52% 52% 52%
Empaque COP (4,612,800) (4,855,200) (5,097,600) (5,340,000) (5,581,200) (6,361,200) (6,603,600) (6,846,000) (7,088,400) (7,330,800) (7,509,600) (7,509,600)
Crecimiento (%) 15% 5% 5% 4% 4% 13% 4% 4% 3% 3% 2% 0%
% Ventas Totales (%) 41% 41% 41% 41% 41% 41% 41% 41% 41% 41% 41% 41%
Salarios COP (5,021,300) (7,706,900) (7,706,900) (7,706,900) (7,706,900) (7,706,900) (7,706,900) (7,706,900) (7,706,900) (7,706,900) (7,706,900) (8,042,600)
Crecimiento (%) 61% 13% 2% (2%) 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 2%
% Ventas Totales (%) (42%) (45%) (44%) (41%) (40%) (35%) (34%) (33%) (31%) (30%) (30%) (30%)
EBITDA COP (419,542) (1,880,275) (1,443,043) (156,267) 701,470 3,475,245 4,337,249 5,199,253 6,061,257 6,923,261 7,559,096 7,081,254
Crecimiento (%) (110%) 348% (23%) (89%) (549%) 395% 25% 20% 17% 14% 9% (6%)
% Ventas Totales (%) (1%) (4%) (3%) (0%) 1% 6% 7% 8% 9% 10% 11% 10%
EBIT COP (630,375) (2,091,108) (1,653,876) (367,100) 490,637 3,264,412 4,126,416 4,988,420 5,850,424 6,712,428 7,348,263 6,870,421
Crecimiento (%) (116%) 232% (21%) (78%) (234%) 565% 26% 21% 17% 15% 9% (7%)
% Ventas Totales (%) (1%) (5%) (4%) (1%) 1% 6% 7% 8% 9% 10% 11% 10%
UTILIDAD NETA COP (630,375) (2,091,108) (1,653,876) (367,100) 490,637 3,264,412 4,126,416 4,988,420 5,850,424 6,712,428 7,348,263 (4,649,537)
Crecimiento (%) (123%) 232% (21%) (78%) (234%) 565% 26% 21% 17% 15% 9% (163%)
% Ventas Totales (%) (1%) (5%) (4%) (1%) 1% 6% 7% 8% 9% 10% 11% (7%)
128
Crecimiento (%) 3% 2% 2% 2% 0% 0% 0% 0% 2% 2% 0% (4%)
Crecimiento (%) 3% 2% 2% 2% 0% 0% 0% 0% 2% 2% 0% (4%)
Crecimiento (%) 3% 2% 2% 2% 0% 0% 0% 0% 2% 2% 0% (4%)
% Ventas Totales (%) 52% 52% 52% 52% 52% 52% 52% 52% 52% 52% 52% 52%
Empaque COP (7,515,600) (7,701,600) (7,886,400) (8,072,400) (8,078,400) (8,084,400) (8,091,600) (8,097,600) (8,283,600) (8,468,400) (8,474,400) (8,122,800)
Crecimiento (%) 4% 2% 2% 2% 0% 0% 0% 0% 2% 2% 0% (4%)
% Ventas Totales (%) 41% 41% 41% 41% 41% 41% 41% 41% 41% 41% 41% 41%
Salarios COP (8,790,346) (8,790,346) (8,790,346) (8,790,346) (8,790,346) (8,790,346) (8,790,346) (8,790,346) (8,790,346) (8,790,346) (8,790,346) (8,790,346)
Crecimiento (%) 6% 0% 2% (2%) 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
% Ventas Totales (%) (31%) (31%) (31%) (29%) (29%) (29%) (29%) (29%) (29%) (28%) (28%) (29%)
EBITDA COP 6,820,219 7,507,081 7,789,511 8,876,373 8,898,530 8,920,687 8,947,275 8,969,432 9,656,294 10,338,724 10,360,881 9,062,491
Crecimiento (%) (4%) 10% 4% 14% 0% 0% 0% 0% 8% 7% 0% (13%)
% Ventas Totales (%) 10% 10% 11% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 13% 13% 12%
EBIT COP 6,609,386 7,296,248 7,578,678 8,665,540 8,687,697 8,709,854 8,736,442 8,758,599 9,445,461 10,127,891 10,150,048 8,851,657
Crecimiento (%) (4%) 10% 4% 14% 0% 0% 0% 0% 8% 7% 0% (13%)
% Ventas Totales (%) 9% 10% 10% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 13% 13% 12%
UTILIDAD NETA COP 6,609,386 7,296,248 7,578,678 8,665,540 8,687,697 8,709,854 8,736,442 8,758,599 9,445,461 10,127,891 10,150,048 (25,342,117)
Crecimiento (%) (242%) 10% 4% 14% 0% 0% 0% 0% 8% 7% 0% (350%)
% Ventas Totales (%) 9% 10% 10% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 13% 13% (33%)
129
Crecimiento (%) 3% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Crecimiento (%) 3% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Crecimiento (%) 3% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
% Ventas Totales (%) 52% 52% 52% 52% 52% 52% 52% 52% 52% 52% 52% 52%
Empaque COP (8,130,000) (8,137,200) (8,144,400) (8,151,600) (8,158,800) (8,167,200) (8,174,400) (8,181,600) (8,188,800) (8,196,000) (8,204,400) (8,211,600)
Crecimiento (%) 4% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
% Ventas Totales (%) 41% 41% 41% 41% 41% 41% 41% 41% 41% 41% 41% 41%
Salarios COP (9,918,682) (9,918,682) (9,918,682) (9,918,682) (9,918,682) (9,918,682) (9,918,682) (9,918,682) (9,918,682) (9,918,682) (9,918,682) (9,918,682)
Crecimiento (%) 9% 0% 2% (2%) 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
% Ventas Totales (%) (31%) (31%) (31%) (31%) (31%) (31%) (31%) (30%) (30%) (30%) (30%) (30%)
EBITDA COP 8,374,926 8,402,528 8,030,130 8,457,732 8,485,334 8,517,536 8,545,138 8,572,740 8,600,341 8,627,943 8,660,145 8,687,747
Crecimiento (%) (8%) 0% (4%) 5% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
% Ventas Totales (%) 11% 11% 10% 11% 11% 11% 11% 11% 11% 11% 11% 11%
EBIT COP 8,164,093 8,191,695 7,819,297 8,246,899 8,274,500 8,306,703 8,334,304 8,361,906 8,389,508 8,417,110 8,449,312 8,476,914
Crecimiento (%) (8%) 0% (5%) 5% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
% Ventas Totales (%) 10% 10% 10% 11% 11% 11% 11% 11% 11% 11% 11% 11%
UTILIDAD NETA COP 8,164,093 8,191,695 7,819,297 8,246,899 8,274,500 8,306,703 8,334,304 8,361,906 8,389,508 8,417,110 8,449,312 (24,335,725)
Crecimiento (%) (132%) 0% (5%) 5% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% (388%)
% Ventas Totales (%) 10% 10% 10% 11% 11% 11% 11% 11% 11% 11% 11% (31%)
13.9 Balance General
130
BALANCE GENERAL Unidades Jan-15 Feb-15 Mar-15 Apr-15 May-15 Jun-15 Jul-15 Aug-15 Sep-15 Oct-15 Nov-15 Dec-15
Activos Corrientes
Caja Operativa COP 0 25,660 49,348 61,677 74,104 76,077 83,638 91,282 98,844 106,405 114,049 121,611
Días de Ventas Días n.a. 3.0x 3.0x 3.0x 3.0x 3.0x 3.0x 3.0x 3.0x 3.0x 3.0x 3.0x
Bancos y Equivalente COP 57,214,390 49,359,245 42,623,868 37,029,098 30,808,595 26,086,297 21,818,048 17,994,595 14,610,739 7,287,249 4,787,994 2,728,337
Días de Ventas Días n.a. 5770.7x 2591.2x 1801.1x 1247.2x 1028.7x 782.6x 591.4x 443.4x 205.5x 125.9x 67.3x
Inventarios COP 0 29,933 57,398 70,667 84,039 86,508 95,971 105,537 115,001 124,464 134,031 143,494
Días de Costos Días n.a. 30.0x 30.0x 30.0x 30.0x 30.0x 30.0x 30.0x 30.0x 30.0x 30.0x 30.0x
Total Activo Corriente COP 57,214,390 49,414,838 42,730,614 37,161,442 30,966,739 26,248,881 21,997,658 18,191,415 14,824,584 7,518,118 5,036,074 2,993,441
Activos Fijos
Vehículos y Computadores (Bruto) COP 1,700,000 1,700,000 1,700,000 1,700,000 1,700,000 1,700,000 1,700,000 1,700,000 1,700,000 1,700,000 1,700,000 1,700,000
Vehículos y Computadores (Dep. Acum) COP (28,333) (56,667) (85,000) (113,333) (141,667) (170,000) (198,333) (226,667) (255,000) (283,333) (311,667) (340,000)
Vehículos y Computadores (Neto) COP 1,671,667 1,643,333 1,615,000 1,586,667 1,558,333 1,530,000 1,501,667 1,473,333 1,445,000 1,416,667 1,388,333 1,360,000
Equipos y Muebles (Bruto) COP 8,900,000 8,900,000 8,900,000 8,900,000 8,900,000 8,900,000 8,900,000 8,900,000 8,900,000 8,900,000 8,900,000 8,900,000
Equipos y Muebles (Dep. Acum.) COP (74,167) (148,333) (222,500) (296,667) (370,833) (445,000) (519,167) (593,333) (667,500) (741,667) (815,833) (890,000)
Equipos y Muebles (Neto) COP 8,825,833 8,751,667 8,677,500 8,603,333 8,529,167 8,455,000 8,380,833 8,306,667 8,232,500 8,158,333 8,084,167 8,010,000
Intangibles COP 400,000 400,000 400,000 400,000 400,000 400,000 400,000 400,000 400,000 400,000 400,000 400,000
Total Activo Fijo COP 10,897,500 10,795,000 10,692,500 10,590,000 10,487,500 10,385,000 10,282,500 10,180,000 10,077,500 9,975,000 9,872,500 9,770,000
Total Activo COP 68,111,890 60,209,838 53,423,114 47,751,442 41,454,239 36,633,881 32,280,158 28,371,415 24,902,084 17,493,118 14,908,574 12,763,441
Pasivo Corriente
Cuentas por Pagar COP 0.00 120,904 232,340 289,274 346,660 356,129 392,425 429,115 465,411 501,707 538,397 574,693
Días de Costos de Venta Días n.a. 30.0x 30.0x 30.0x 30.0x 30.0x 30.0x 30.0x 30.0x 30.0x 30.0x 30.0x
IVA COP 0.00 264,160 772,512 1,410,032 767,728 1,555,424 2,419,664 3,361,280 4,379,440 1,094,704 2,266,784 3,515,408
Días de Costos de Venta Días n.a. 1.0x 1.0x 1.0x 1.0x 1.0x 1.0x 1.0x 1.0x 1.0x 1.0x 1.0x
Obligaciones laborales COP 150,000 64,181 66,916 64,181 64,181 64,181 64,181 64,181 64,181 64,181 64,181 64,181
Días de Gastos Dias 2.5x 2.5x 2.5x 2.5x 2.5x 2.5x 2.5x 2.5x 2.5x 2.5x 2.5x 2.5x
Total Pasivo Corriente COP 150,000 449,245 1,071,768 1,763,487 1,178,569 1,975,733 2,876,269 3,854,576 4,909,032 1,660,591 2,869,362 4,154,282
Patrimonio
Capital Suscrito y Pagado COP 90,000,000 90,000,000 90,000,000 90,000,000 90,000,000 90,000,000 90,000,000 90,000,000 90,000,000 90,000,000 90,000,000 90,000,000
Reserva Legal Balance Inicial COP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

(+) Incremento Reserva Legal COP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Reserva Legal COP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Resultados Ejercicios Anteriores COP 0 (22,038,110) (30,239,407) (37,648,654) (44,012,045) (49,724,330) (55,341,852) (60,596,112) (65,483,161) (70,006,948) (74,167,473) (77,960,788)
(+) Resultados del Presente Ejercicio COP (22,038,110) (8,201,297) (7,409,247) (6,363,391) (5,712,286) (5,617,522) (5,254,260) (4,887,049) (4,523,787) (4,160,525) (3,793,315) (3,430,053)
(-) Reserva Legal COP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
(-) Dividendos COP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Resultados Retenidos COP (22,038,110) (30,239,407) (37,648,654) (44,012,045) (49,724,330) (55,341,852) (60,596,112) (65,483,161) (70,006,948) (74,167,473) (77,960,788) (81,390,840)
Total Patrimonio COP 67,961,890 59,760,593 52,351,346 45,987,955 40,275,670 34,658,148 29,403,888 24,516,839 19,993,052 15,832,527 12,039,212 8,609,160
131
Activos Corrientes
Caja Operativa COP 129,407 174,050 186,592 199,049 211,590 224,131 236,673 249,214 261,671 274,213 302,431 306,498
Días de Ventas Días 3.0x 3.0x 3.0x 3.0x 3.0x 3.0x 3.0x 3.0x 3.0x 3.0x 3.0x 3.0x
Bancos y Equivalente COP 374,465 (0) - 985,241 2,708,473 5,166,658 8,359,795 1,422,680 6,080,538 11,473,567 18,560,757 24,563,149
Días de Ventas Días 8.7x (0.0x) 0.0x 14.8x 38.4x 69.2x 106.0x 17.1x 69.7x 125.5x 184.1x 240.4x
Inventarios COP 148,621 196,410 211,653 226,793 242,036 257,280 272,523 287,766 302,906 318,149 352,446 357,390
Días de Costos Días 30.0x 30.0x 30.0x 30.0x 30.0x 30.0x 30.0x 30.0x 30.0x 30.0x 30.0x 30.0x
Total Activo Corriente COP 652,492 370,460 398,245 1,411,082 3,162,099 5,648,069 8,868,991 1,959,661 6,645,115 12,065,929 19,215,634 25,227,038
Activos Fijos
Vehículos y Computadores (Dep. Acum) COP (368,333) (396,667) (425,000) (453,333) (481,667) (510,000) (538,333) (566,667) (595,000) (623,333) (651,667) (680,000)
Equipos y Muebles (Dep. Acum.) COP (964,167) (1,038,333) (1,112,500) (1,186,667) (1,260,833) (1,335,000) (1,409,167) (1,483,333) (1,557,500) (1,631,667) (1,705,833) (1,780,000)
Intangibles COP 400,000 400,000 400,000 400,000 400,000 400,000 400,000 400,000 400,000 400,000 400,000 400,000
Total Activo COP 10,319,992 9,935,460 9,860,745 10,771,082 12,419,599 14,803,069 17,921,491 10,909,661 15,492,615 20,810,929 27,858,134 33,767,038
Pasivo Corriente
Cuentas por Pagar COP 612,033 819,509 879,709 939,501 999,700 1,059,899 1,120,098 1,180,297 1,240,090 1,300,289 1,435,737 1,455,261
Días de Costos de Venta Días 30.0x 30.0x 30.0x 30.0x 30.0x 30.0x 30.0x 30.0x 30.0x 30.0x 30.0x 30.0x
IVA COP 4,843,101 6,635,969 1,919,821 3,965,737 6,138,606 8,438,429 10,865,205 2,553,729 5,233,554 8,040,331 11,132,754 14,266,350
Total Pasivo Corriente COP 5,524,893 7,531,503 2,878,374 4,981,263 7,214,331 9,574,353 12,061,328 3,810,051 6,549,668 9,416,645 12,644,515 15,797,636
Patrimonio
Reserva Legal Balance Inicial COP 0 0 0 0 0 0 2,345 65,489 189,434 373,768 618,902 1,000,835
(+) Incremento Reserva Legal COP 0 0 0 0 0 2,345 63,145 123,945 184,334 245,134 381,934 275,578
Reserva Legal COP 0 0 0 0 0 2,345 65,489 189,434 373,768 618,902 1,000,835 1,276,413
Resultados Ejercicios Anteriores COP (81,390,840) (85,204,901) (87,609,342) (89,818,184) (91,010,735) (91,595,287) (91,574,184) (91,005,881) (89,890,380) (88,231,376) (86,025,173) (82,587,771)
(+) Resultados del Presente Ejercicio COP (3,814,060) (2,404,441) (2,208,842) (1,192,551) (584,552) 23,448 631,447 1,239,446 1,843,338 2,451,337 3,819,335 2,755,783
(-) Reserva Legal COP 0 0 0 0 0 (2,345) (63,145) (123,945) (184,334) (245,134) (381,934) (275,578)
(-) Dividendos COP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
132
Activos Corrientes
Inventarios COP 396,413 417,244 438,076 458,907 479,635 546,666 567,498 588,329 609,160 629,992 645,357 645,357
Activos Fijos
Vehículos y Computadores (Dep. Acum) COP (733,333) (786,667) (840,000) (893,333) (946,667) (1,000,000) (1,053,333) (1,106,667) (1,160,000) (1,213,333) (1,266,667) (1,320,000)
Equipos y Muebles (Dep. Acum.) COP (1,937,500) (2,095,000) (2,252,500) (2,410,000) (2,567,500) (2,725,000) (2,882,500) (3,040,000) (3,197,500) (3,355,000) (3,512,500) (3,670,000)
Intangibles COP 400,000 400,000 400,000 400,000 400,000 400,000 400,000 400,000 400,000 400,000 400,000 400,000
Total Activo COP 22,694,596 24,455,620 26,819,369 30,642,557 35,503,556 24,251,157 33,501,118 43,791,556 55,122,469 67,493,859 54,523,581 55,583,290
Pasivo Corriente
Cuentas por Pagar COP 1,659,823 1,744,451 1,829,080 1,913,708 1,997,918 2,270,238 2,354,866 2,439,495 2,524,123 2,608,752 2,671,176 2,671,176
IVA COP 3,573,147 7,324,767 11,254,859 15,363,423 19,649,575 4,860,444 9,899,361 15,116,750 20,512,611 26,086,944 5,705,979 11,411,957
Patrimonio
Reserva Legal Balance Inicial COP 1,276,413 1,276,413 1,276,413 1,276,413 1,276,413 1,325,477 1,651,918 2,064,560 2,563,402 3,148,444 3,819,687 4,554,513
(+) Incremento Reserva Legal COP 0 0 0 0 49,064 326,441 412,642 498,842 585,042 671,243 734,826 0
Reserva Legal COP 1,276,413 1,276,413 1,276,413 1,276,413 1,325,477 1,651,918 2,064,560 2,563,402 3,148,444 3,819,687 4,554,513 4,554,513
Resultados Ejercicios Anteriores COP (80,107,566) (80,737,942) (82,829,050) (84,482,925) (84,850,025) (84,408,452) (81,470,481) (77,756,707) (73,267,129) (68,001,747) (61,960,562) (55,347,125)
(+) Resultados del Presente Ejercicio COP (630,375) (2,091,108) (1,653,876) (367,100) 490,637 3,264,412 4,126,416 4,988,420 5,850,424 6,712,428 7,348,263 (4,649,537)
(-) Reserva Legal COP 0 0 0 0 (49,064) (326,441) (412,642) (498,842) (585,042) (671,243) (734,826) 0
(-) Dividendos COP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
133
Activos Corrientes
Inventarios COP 646,717 662,723 678,625 694,630 695,146 695,663 696,282 696,799 712,804 728,706 729,222 698,967
Activos Fijos
Vehículos y Computadores (Dep. Acum) COP (1,373,333) (1,426,667) (1,480,000) (1,533,333) (1,586,667) (1,640,000) (1,693,333) (1,746,667) (1,800,000) (1,853,333) (1,906,667) (1,960,000)
Intangibles COP 400,000 400,000 400,000 400,000 400,000 400,000 400,000 400,000 400,000 400,000 400,000 400,000
Total Activo COP 68,165,859 81,551,755 95,362,531 80,916,848 95,915,215 110,940,290 125,997,844 141,081,673 125,491,013 142,289,631 159,050,660 139,924,291
Pasivo Corriente
IVA COP 17,293,665 23,316,428 29,479,336 6,303,963 12,612,475 18,925,538 25,244,062 31,567,135 6,464,128 13,068,401 19,677,224 26,019,408
Patrimonio
(+) Incremento Reserva Legal COP 660,939 729,625 757,868 866,554 868,770 870,985 873,644 875,860 944,546 1,012,789 1,015,005 0
Resultados Ejercicios Anteriores COP (59,996,662) (54,048,215) (47,481,592) (40,660,782) (32,861,796) (25,042,869) (17,204,000) (9,341,203) (1,458,464) 7,042,451 16,157,553 25,292,596
(+) Resultados del Presente Ejercicio COP 6,609,386 7,296,248 7,578,678 8,665,540 8,687,697 8,709,854 8,736,442 8,758,599 9,445,461 10,127,891 10,150,048 (25,342,117)
(-) Reserva Legal COP (660,939) (729,625) (757,868) (866,554) (868,770) (870,985) (873,644) (875,860) (944,546) (1,012,789) (1,015,005) 0
(-) Dividendos COP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Resultados Retenidos COP (54,048,215) (47,481,592) (40,660,782) (32,861,796) (25,042,869) (17,204,000) (9,341,203) (1,458,464) 7,042,451 16,157,553 25,292,596 (49,522)
134
Activos Corrientes
Inventarios COP 700,528 701,148 701,768 702,389 703,009 703,733 704,353 704,974 705,594 706,215 706,938 707,559
Activos Fijos
Vehículos y Computadores (Dep. Acum) COP (2,013,333) (2,066,667) (2,120,000) (2,173,333) (2,226,667) (2,280,000) (2,333,333) (2,386,667) (2,440,000) (2,493,333) (2,546,667) (2,600,000)
Vehículos y Computadores (Neto) COP 1,186,667 1,133,333 1,080,000 1,026,667 973,333 920,000 866,667 813,333 760,000 706,667 653,333 600,000
Intangibles COP 400,000 400,000 400,000 400,000 400,000 400,000 400,000 400,000 400,000 400,000 400,000 400,000
Total Activo COP 154,731,223 136,911,800 151,285,820 166,087,596 180,925,332 195,802,277 177,936,338 192,879,290 207,855,468 222,864,871 237,913,483 141,281,647
Pasivo Corriente
IVA COP 32,557,482 6,543,697 13,093,019 19,647,964 26,208,534 32,775,665 6,572,755 13,151,134 19,735,136 26,324,763 32,920,951 6,601,812
Patrimonio
(+) Incremento Reserva Legal COP 816,409 819,169 781,930 824,690 827,450 830,670 833,430 836,191 838,951 841,711 844,931 0
Resultados Ejercicios Anteriores COP (49,522) 7,298,162 14,670,687 21,708,054 29,130,263 36,577,313 44,053,346 51,554,220 59,079,935 66,630,492 74,205,891 81,810,272
(+) Resultados del Presente Ejercicio COP 8,164,093 8,191,695 7,819,297 8,246,899 8,274,500 8,306,703 8,334,304 8,361,906 8,389,508 8,417,110 8,449,312 (24,335,725)
(-) Reserva Legal COP (816,409) (819,169) (781,930) (824,690) (827,450) (830,670) (833,430) (836,191) (838,951) (841,711) (844,931) 0
(-) Dividendos COP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 (45,979,637)
Resultados Retenidos COP 7,298,162 14,670,687 21,708,054 29,130,263 36,577,313 44,053,346 51,554,220 59,079,935 66,630,492 74,205,891 81,810,272 11,494,909
135
13.10 Flujo de Caja Libre
FLUJO DE CAJA Unidades Jan-15 Feb-15 Mar-15 Apr-15 May-15 Jun-15 Jul-15 Aug-15 Sep-15 Oct-15 Nov-15 Dec-15
EBITDA COP (21,935,610) (8,098,797) (7,306,747) (6,260,891) (5,609,786) (5,515,022) (5,151,760) (4,784,549) (4,421,287) (4,058,025) (3,690,815) (3,327,553)
% VentasTotales (%) n.a. (259.4%) (121.7%) (83.4%) (62.2%) (59.6%) (50.6%) (43.1%) (36.8%) (31.3%) (26.6%) (22.5%)
(-) Impuestos EBIT COP Tasa - - - - - - - - - - - -

33%
(Inc.) dec. Caja Operativa COP - (25,660) (23,688) (12,329) (12,427) (1,973) (7,562) (7,644) (7,562) (7,562) (7,644) (7,562)
(dec.) inc. Inventarios COP - (29,933) (27,464) (13,269) (13,372) (2,469) (9,463) (9,566) (9,463) (9,463) (9,566) (9,463)
Total (incremento) reducción en Act. Corr. COP - (55,593) (51,152) (25,598) (25,800) (4,441) (17,025) (17,210) (17,025) (17,025) (17,210) (17,025)
(Inc.) dec. Cuentas por Pagar COP - 120,904 111,436 56,934 57,386 9,468 36,296 36,690 36,296 36,296 36,690 36,296
(dec.) inc. IVA COP - 264,160 508,352 637,520 (642,304) 787,696 864,240 941,616 1,018,160 (3,284,736) 1,172,080 1,248,624
(dec.) inc. Obligaciones Laborales COP 150,000 (85,819) 2,735 (2,735) - - - - - - - -
Total (incremento) reducción en Act. Corr. COP 150,000 299,245 622,523 691,719 (584,918) 797,164 900,536 978,306 1,054,456 (3,248,440) 1,208,770 1,284,920
(-) WC COP 150,000 243,651 571,371 666,121 (610,717) 792,723 883,511 961,096 1,037,431 (3,265,465) 1,191,560 1,267,895
% VentasTotales (%) n.a. 7.8% 9.5% 8.9% (6.8%) 8.6% 8.7% 8.7% 8.6% (25.2%) 8.6% 8.6%
(-) CAPEX COP (10,600,000) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

% VentasTotales (%) n.a. 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Flujo de Caja Libre COP (32,385,610) (7,855,145) (6,735,376) (5,594,770) (6,220,503) (4,722,298) (4,268,249) (3,823,453) (3,383,856) (7,323,490) (2,499,254) (2,059,658)
% VentasTotales (%)
EBITDA COP (3,711,560) (2,301,941) (2,106,342) (1,090,051) (482,052) 125,948 733,947 1,341,946 1,945,838 2,553,837 3,921,835 4,119,024
% VentasTotales (%) (23.6%) (10.9%) (9.3%) (4.5%) (1.9%) 0.5% 2.5% 4.4% 6.1% 7.7% 10.7% 11.0%
(-) Impuestos EBIT COP Tasa - - - - - - - - - - - (1,260,742)

33%
(Inc.) dec. Caja Operativa COP (7,796) (44,644) (12,541) (12,457) (12,541) (12,541) (12,541) (12,541) (12,457) (12,541) (28,218) (4,068)
(dec.) inc. Inventarios COP (5,127) (47,789) (15,243) (15,140) (15,243) (15,243) (15,243) (15,243) (15,140) (15,243) (34,297) (4,944)
Total (incremento) reducción en Act. Corr. COP (12,922) (92,433) (27,785) (27,597) (27,785) (27,785) (27,785) (27,785) (27,597) (27,785) (62,515) (9,011)
(Inc.) dec. Cuentas por Pagar COP 37,340 207,477 60,199 59,792 60,199 60,199 60,199 60,199 59,792 60,199 135,448 19,524
(dec.) inc. IVA COP 1,327,693 1,792,868 (4,716,148) 2,045,916 2,172,869 2,299,823 2,426,776 (8,311,476) 2,679,824 2,806,778 3,092,422 3,133,596
(dec.) inc. Obligaciones Laborales COP 5,579 6,266 2,820 (2,820) - - - - - - - -
Total (incremento) reducción en Act. Corr. COP 1,370,611 2,006,610 (4,653,129) 2,102,888 2,233,068 2,360,022 2,486,975 (8,251,277) 2,739,617 2,866,977 3,227,870 3,153,120
(-) WC COP 1,357,689 1,914,177 (4,680,913) 2,075,292 2,205,284 2,332,237 2,459,190 (8,279,061) 2,712,020 2,839,192 3,165,355 3,144,109
% VentasTotales (%) 8.6% 9.0% (20.6%) 8.6% 8.6% 8.6% 8.5% (27.3%) 8.5% 8.5% 8.6% 8.4%
(-) CAPEX COP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

% VentasTotales (%) 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Flujo de Caja Libre COP (2,353,871) (387,764) (6,787,256) 985,241 1,723,232 2,458,185 3,193,137 (6,937,115) 4,657,858 5,393,029 7,087,190 6,002,392
% VentasTotales (%)
136
EBITDA COP (419,542) (1,880,275) (1,443,043) (156,267) 701,470 3,475,245 4,337,249 5,199,253 6,061,257 6,923,261 7,559,096 7,081,254
% VentasTotales (%) (1.0%) (4.2%) (3.1%) (0.3%) 1.4% 6.0% 7.2% 8.3% 9.4% 10.4% 11.1% 10.4%

33%
(Inc.) dec. Caja Operativa COP (43,036) (17,631) (17,631) (17,631) (17,544) (56,733) (17,631) (17,631) (17,631) (17,631) (13,005) -
(dec.) inc. Inventarios COP (39,023) (20,831) (20,831) (20,831) (20,728) (67,031) (20,831) (20,831) (20,831) (20,831) (15,366) -
Total (incremento) reducción en Act. Corr. COP (82,059) (38,462) (38,462) (38,462) (38,272) (123,765) (38,462) (38,462) (38,462) (38,462) (28,371) -
(Inc.) dec. Cuentas por Pagar COP 204,562 84,629 84,629 84,629 84,210 272,320 84,629 84,629 84,629 84,629 62,424 -
(dec.) inc. IVA COP (10,693,203) 3,751,620 3,930,092 4,108,564 4,286,153 (14,789,131) 5,038,917 5,217,389 5,395,861 5,574,333 (20,380,965) 5,705,979
(dec.) inc. Obligaciones Laborales COP 46,575 15,883 2,905 (2,905) - - - - - - - 3,268
Total (incremento) reducción en Act. Corr. COP (10,442,066) 3,852,131 4,017,625 4,190,288 4,370,362 (14,516,811) 5,123,545 5,302,017 5,480,490 5,658,962 (20,318,541) 5,709,246
(-) WC COP (10,524,125) 3,813,669 3,979,163 4,151,826 4,332,090 (14,640,576) 5,085,083 5,263,555 5,442,027 5,620,499 (20,346,912) 5,709,246
% VentasTotales (%) (24.7%) 8.5% 8.5% 8.5% 8.5% (25.2%) 8.5% 8.5% 8.4% 8.4% (29.9%) 8.4%
(-) CAPEX COP (11,500,000) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

% VentasTotales (%) (27.0%) 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Flujo de Caja Libre COP (22,443,667) 1,933,395 2,536,120 3,995,559 5,033,561 (11,165,330) 9,422,332 10,462,809 11,503,285 12,543,761 (12,787,816) 1,270,543
% VentasTotales (%)
EBITDA COP 6,820,219 7,507,081 7,789,511 8,876,373 8,898,530 8,920,687 8,947,275 8,969,432 9,656,294 10,338,724 10,360,881 9,062,491
% VentasTotales (%) 9.7% 10.4% 10.6% 11.8% 11.8% 11.8% 11.8% 11.9% 12.5% 13.1% 13.1% 12.0%

33%
(Inc.) dec. Caja Operativa COP (17,256) (13,935) (13,845) (13,935) (450) (450) (539) (450) (13,935) (13,845) (450) 26,341
(dec.) inc. Inventarios COP (1,360) (16,005) (15,902) (16,005) (516) (516) (620) (516) (16,005) (15,902) (516) 30,255
Total (incremento) reducción en Act. Corr. COP (18,617) (29,940) (29,747) (29,940) (966) (966) (1,159) (966) (29,940) (29,747) (966) 56,596
(Inc.) dec. Cuentas por Pagar COP 82,293 66,886 66,454 66,886 2,158 2,158 2,589 2,158 66,886 66,454 2,158 (126,436)
(dec.) inc. IVA COP 5,881,708 6,022,763 6,162,908 (23,175,373) 6,308,513 6,313,063 6,318,523 6,323,073 (25,103,007) 6,604,273 6,608,823 6,342,184
(dec.) inc. Obligaciones Laborales COP 9,182 - 2,735 (2,735) - - - - - - - -
Total (incremento) reducción en Act. Corr. COP 5,973,183 6,089,649 6,232,097 (23,111,222) 6,310,670 6,315,221 6,321,112 6,325,231 (25,036,121) 6,670,727 6,610,981 6,215,748
(-) WC COP 5,954,567 6,059,709 6,202,351 (23,141,162) 6,309,705 6,314,255 6,319,953 6,324,265 (25,066,061) 6,640,981 6,610,015 6,272,344
% VentasTotales (%) 8.5% 8.4% 8.4% (30.7%) 8.4% 8.4% 8.4% 8.4% (32.4%) 8.4% 8.4% 8.3%
(-) CAPEX COP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

% VentasTotales (%) 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Flujo de Caja Libre COP 12,774,786 13,566,790 13,991,862 (14,264,789) 15,208,235 15,234,942 15,267,228 15,293,697 (15,409,767) 16,979,705 16,970,896 (18,858,940)
% VentasTotales (%)
137
EBITDA COP 8,374,926 8,402,528 8,030,130 8,457,732 8,485,334 8,517,536 8,545,138 8,572,740 8,600,341 8,627,943 8,660,145 8,687,747
% VentasTotales (%) 10.7% 10.7% 10.3% 10.8% 10.8% 10.9% 10.9% 10.9% 10.9% 11.0% 11.0% 11.0%

33%
(Inc.) dec. Caja Operativa COP (19,245) (556) (556) (556) (556) (648) (556) (556) (556) (556) (648) (556)
(dec.) inc. Inventarios COP (1,561) (620) (620) (620) (620) (724) (620) (620) (620) (620) (724) (620)
Total (incremento) reducción en Act. Corr. COP (20,806) (1,176) (1,176) (1,176) (1,176) (1,372) (1,176) (1,176) (1,176) (1,176) (1,372) (1,176)
(Inc.) dec. Cuentas por Pagar COP 91,821 2,667 2,667 2,667 2,667 3,111 2,667 2,667 2,667 2,667 3,111 2,667
(dec.) inc. IVA COP 6,538,073 (26,013,784) 6,549,321 6,554,945 6,560,569 6,567,131 (26,202,910) 6,578,379 6,584,003 6,589,627 6,596,188 (26,319,139)
(dec.) inc. Obligaciones Laborales COP 12,944 - 2,735 (2,735) - - - - - - - -
Total (incremento) reducción en Act. Corr. COP 6,642,839 (26,011,118) 6,554,724 6,554,877 6,563,236 6,570,242 (26,200,243) 6,581,046 6,586,670 6,592,294 6,599,299 (26,316,472)
(-) WC COP 6,622,033 (26,012,294) 6,553,548 6,553,701 6,562,060 6,568,870 (26,201,419) 6,579,870 6,585,494 6,591,118 6,597,927 (26,317,648)
% VentasTotales (%) 8.5% (33.3%) 8.4% 8.4% 8.4% 8.4% (33.4%) 8.4% 8.4% 8.4% 8.4% (33.4%)
(-) CAPEX COP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

% VentasTotales (%) 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Flujo de Caja Libre COP 14,996,960 (17,609,765) 14,583,678 15,011,433 15,047,394 15,086,406 (17,656,281) 15,152,609 15,185,835 15,219,061 15,258,073 (50,442,540)
% VentasTotales (%)
138

Plan de Negocios para Una Empresa Distribuidora de Alimentos Dentro Del Sector Empresarial en Bogotá

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PLAN DE NEGOCIOS PARA UNA EMPRESA DISTRIBUIDORA

DE ALIMENTOS DENTRO DEL SECTOR EMPRESARIAL EN

MARTÍN GIRALDO MEJÍA

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

MARTÍN GIRALDO MEJÍA

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

Tabla 2: Resumen Análisis Pestal…………………………………………………………………………………………………..44

Tabla 3: Cuantificación Población Empresarial – Zona de Influencia……………………………………………….49

Tabla 4: Cuantificación Población Empresarial (Nuevos Proyectos) – Zona de Influencia………………..49

Tabla 5: Cuantificación Servicios de Alimentación – Zona de Influencia………………………………………….50

Tabla 6: Preferencia de Opciones para Almorzar……………………………………………………………………………86

Tabla 7: Almuerzos Totales al Mes Estimados en Zona de Influencia………………………………………………86

Gráfica 1: PIB Bogotá 2001-2013……………………………………………………………………………………………………16

Gráfica 2: Curva de Valor – Domicilios Tradicionales……………………………………………………………………..21

Gráfica 3: Curva de Valor – Restaurantes……………………………………………………………………………………….22

Gráfica 4: Curva de Valor – Plaza de Comida………………………………………………………………………………….23

Gráfica 5: Curva de Valor – Hogar………………………………………………………………………………………………….24

Gráfica 6: Curva de Valor – Llevar Comida de la Casa…….……………………………………………………………….26

Gráfica 7: Curva de Valor – Almuerzo Ejecutivo…….……………………………………………………………………….27

Gráfica 8: Curva de Valor – Comparación……………………………………………………………………………………….28

Gráfica 9: Ventas – Servicios de Comidas en Colombia 2008-2013………………………………………………….29

Gráfica 10: Cantidad de Locales Delivery/Pick-Up Colombia 2008-2013………………………………………..31

Gráfica 11: Ventas – Delivery/Pick-Up Colombia 2008-2013………………………………………………………….32

Gráfica 12: Pronóstico Tasa de Desempleo Colombia 2013-2018…………………………………………….…….34

Gráfica 13: Pronóstico PIB Per Cápita Colombia 2013-2018…………………………………………….……….…….35

Gráfica 14: Pronóstico Ventas – Servicios de Comida Colombia 2013-2018…………………………………….36

Gráfica 15: Pronóstico Locales Delivery/Pick-Up Colombia 2013-2018……………….………………………….38

Gráfica 16: Pronóstico Ventas – Delivery/Pick-Up Colombia 2013-2018…………………………..…………….38

Gráfica 18: Pronóstico Ventas – Smartphones Colombia 2013-2018……………………..……………………….41

Gráfica 19: Aprovisionamiento – Diagrama de Flujo………………………………………………………………………57

Gráfica 20: Servicio/Entrega – Diagrama de Flujo…………………………………………………………………………..58

Gráfica 21: Curva de Valor – Daily to Lunch……………………………………………………………………………………59

Gráfica 22: Curva de Valor – Comparación Con Daily to Lunch………………………………………………………..59

Gráfica 23: Modelo de Negocio CANVAS……………………………………………………………………………………….64

Gráfica 24: Modelo Delta………………………………………………………………………………………………………………71

Gráfica 25: Ventas Unitarias Proyectadas – Daily to Lunch……………………………………………………………..92

Gráfica 26: Participación de Mercado Proyectada – Daily to Lunch………………………………………………..92

Gráfica 27: Punto de Equilibrio Proyectado – Daily to Lunch…………………………………………………………..96

Gráfica 28: Punto de Equilibrio Proyectado – Escenario Pesimista……………………………………………….101

Gráfica 29: Participación de Mercado Proyectada – Escenario Pesimista…………………………………….102

Gráfica 30: Punto de Equilibrio Proyectado – Escenario Optimista……………………………………………….104

Gráfica 31: Participación de Mercado Proyectada – Escenario Optimista……………………………………105

Posteriormente, se hizo un análisis detallado del sector de servicios de alimentos en Colombia, y

Finalmente, se decidió cuál es la propuesta estratégica que se implementará usando el Modelo

ESCENARIO VPN TIR

2.1 Objetivo General

2.2 Objetivos Específicos

 Estimar la oferta y demanda de la zona de influencia del proyecto.

3.1 Definición del problema u oportunidad

El problema u oportunidad que se busca abarcar en este proyecto, es la disponibilidad de opciones

Tabla 1: Salarios en Colombia

Porcentaje Salario $COP

3.1.3 Tráfico Vehicular

3.1.4 Variedad y Calidad

Además de la variedad, la calidad de la comida es muy importante, ya que está directamente

3.2 Sector de Oficinas

Fuente: (DANE, 2014).

Este crecimiento en la construcción de oficinas se debe a determinados motivos. La principal, es que

3.3 Alternativas de Zonas Empresariales para el Desarrollo del Negocio

3.3.1 Avenida Chile

3.3.2 Calle 100

4. Alternativas que Tiene el Cliente para Almorzar

4.1 Domicilios Tradicionales