ESTRATEGIA Y NEGOCIACION

COMPORTAMIENTO del LIDER

Comportamiento de relación + comportamiento de tarea = tipos de liderazgo.
Relación alta/ baja
Tarea alta/ baja

S1  Decir  tarea alta + relación baja  el líder esta siempre muy arriba del empleado.
Debe hacer lo que se le dice que haga. Tengo que estar muy pendiente del empleado.
S2  Convencer  el líder intenta convencer al empleado de lo que tiene que hacer, hay
una explicación del “porque” lo tiene que hacer de cierta manera”. Le digo lo que se espera
pero además le explico el motivo, el sentido de su trabajo.
S3  Participar  líder democrático, relación alta pero tarea baja. No debo decirle que
hacer ni estar encima. Pero lo involucro en la toma de decisiones. El líder toma la decisión
pero los miembros participan del proceso, de la reflexión sobre como decidir. La decisión
final sigue siendo del líder, pero hay participación, y eso implica que debe existir cierto nivel
de preparación para poder participar (empleados profesionalizados).
S4  Delegar  tarea baja y relación baja. Atrás de esto hay un nivel de preparación por
parte del liderado, es alguien profesional y preparado. No implica necesariamente un titulo,
pero si dominio de la técnica (conocimiento físico a llevar adelante), política (toma de
decisiones) y humano (competencias sociales). No solo es buena/ brillante técnicamente,
sino que tiene competencias sociales y políticas (en este caso).

PREPARACION DEL SEGUIDOR

Nivel de preparación:
R1  Escaso: incapaz e indispuesto o inseguro  no esta comprometido ni motivado. No
fue preparado para el puesto, requería capacitación previa. Es importante a la hora de
armar equipos, por ejemplo políticos, para ejercer. Hay que estarle encima para que pueda
evolucionar, porque cuando ingresa no tiene las capacidades para ejercer. R1= S1
R2  Moderado: incapaz pero dispuesto o confiado  le falta capacidad. Le pone onda. Se
auto expone aun que le salga mal o haga las cosas sin estar capacitado. Le falta capacidad
pero tiene confianza y actitud, disposición para hacer la tarea. Hoy día hay tendencias hacia
la micro capacitación de los empleados, cursos o tecnicaturas puntuales (mas económicas y
en menor tiempo), en reemplazo de carreras o maestrías mas largas y costosas.
R3  Moderado: capaz pero indispuesto o inseguro  no siente confianza. Tiene la
capacidad de evoluciona a medida que adquiere seguridad y a la vez se capacita. En este
proceso puede llegar al R4.
R4  Elevado: capaz, dispuesto o confiado  siente compromiso. Se lo puede empoderar,
pero eso también implica accountability. Tienen mas libertad pero también responsabilidad
por sus resultados.

MADUREZ  del colaborador, hay mas o menos en relación con la tarea  “saber hacer” vs
“querer hacer”.
CONCIENCIA  el nivel que se tenga se ve reflejado en la expresión, manejo emocional,
resolución conflictual, manejo de desafíos, actitud y enfoque. Un desafío para una persona
puede ser una amenaza y para otros la oportunidad de crecimiento.

ELECCION DE LOS ESTILOS APROPIADOS

PROBABILIDAD DE ÉXITO
Pirámide que va desde:
S4 líder  R4 liderado  S3  R4 ….
S4 + R4 = probabilidad de éxito elevada.
S4 + R1 = probabilidad de éxito baja.

Herramientas persuasivas para subir, no son las adecuadas para gobernar. Deben ser
distintas, pensadas para cada tipo de accionar, para el rol que se cumple (el cual puede
cambiar).
R1  actividades de bajo impacto por si se equivocan.
R4  actividades delegadas de los altos mandos, gestión de los R3, R2, R1. En todos los
niveles.
R4, que recibe delegaciones de S4 (punta pirámide), también es un S4 en su sección y para
los cuales delega.  Se empodera, y se le asigna accountability.
Ej: gerente (R4) tiene gente a cargo a la cual organiza, controla y delega tareas (S4). Y ese
gerente le responde a un jefe (S4) que se posiciona por encima de distintos gerentes (que
son R4 y también S4), el cual les baja una línea aun superior (R4).

LIDERAZGO ESTRATEGICO

“Hago que el otro haga lo que hay que hacer”.

NIVEL ESTRATEGICO  trato directo y lejano.
- Comunicación escrita.
- Corto- medio- largo plazo (corto para directivas, y largo para darle sentido a lo que
se hace hoy, al corto).
- Enorme complejidad (presuponer lo que va a suceder, sacar la incertidumbre.
Complejidad distinto a difícil, requiere análisis y comprensión, entender futuros y
cambios).
- Interacciones externas (PESTEL).
- Ej: conducción política.
- Mucha certeza.
- 90% político  10% técnico (tiene que entender mínimamente los distintos áreas
que lidera).
- Ej: Presidente y ministros.
NIVEL EJECUTIVO  trato indirecto.
- Conocimiento de los subordinados bajo- muy bajo.
- Comunicación escrita (políticas tienen que quedar documentadas).
- Corto- medio plazo.
- Problemas complejos.
- Habilidad de resolver problemas, el de arriba baja la presión de lo que quiere, y al de
arriba le viene una cantidad de demandas también muy grande. Ejecutivo se la pasa
 resolviendo problemas. Tiene que tener competencias sociales muy manifestadas.
No pueden ser débiles, manejan muy bien la ambigüedad.
- Empoderados + accountability.
- Alto conocimiento técnico + competencias sociales. Lidera técnicamente igual o mas
que el nivel directo, a lo que le suma las competencias sociales de gestión.
- 50% político + 50% técnico  procesa la directiva de arriba y la transfiere para que el
nivel directo la ejecute voluntariamente.
- EJ: gobernadores.
NIVEL DIRECTO  liderazgo directo, trato estrecho y continuo.
- Conocimiento profundo de los subordinados (con quien delego, directamente).
- comunicación oral (como explico).
- Corto plazo (trabajo en estos tiempos)
- Menor complejidad (las directrices bajan de arriba para ser aplicadas, no hay análisis
ni desarrollo, solo se aplica)
- Incerteza.
- Resuelven dentro de su nivel y de sus tareas, pero no tienen la capacidad de resolver
cosas mayores, esas se escalan.
- Alto conocimiento técnico (el ejecutivo también o mas, por eso le responde a este).
- Ej: municipalidades.

Liderazgo estratégico se caracteriza por el liderazgo indirecto. En el extremo, tiene que estar
potenciado. Liderar en hacer que hagan. El gran desafío del líder estratégico es lograr que el
del medio te acompañe en esto, que haga que hagan.
Un tema puede atravesar todos los niveles desde las distintas gestiones.
Siempre hay alguien a nivel estratégico, pero arriba de ese, hay alguien político? …
Ministros responden a gabinete que responde a ejecutivo…y ahí con todo.

LIDERAZGO  orientado a RESULTADOS y basado en VALORES.

No es un liderazgo a cualquier costo, se lidera personas.

Transito de VISION  RESULTADOS

Desafío: convertir esa visión del líder en un resultado.
VISIÓN (que, porque)  DECISIONES (acción de liderazgo) (que, porque)  RESULTADOS

Arriba esta la visión, que permite definir la misión, que se ejecuta en base a valores.
ESTRATEGIA  es la forma de cumplir una META, que ejecutan los equipos.
TAREA  la ejecuta el personal.
CULTURA  para alinear los intereses de la organización, compuesta por personas y sus
relaciones. Esta involucra PARADIGMAS, núcleos que definen comportamientos (ideologías).
El contexto es parte de la definición de un paradigma. Ej: nueva gestión de CABA, en un
contexto puntual de redefine el paradigma con el cambio de gobierno.

CULTURA ESTRATEGICA  cuando legitima las decisiones de un gobernante, cuando

adhiere a lo que el gobernante dice.
Ej Argentina: tiene diversas culturas con distintos paradigmas, pero no tiene cultura
estratégica. Lo cual se refleja en las votaciones.
NEGOCIACIÓN, COMPULSIÓN O DESTRUCCIÓN:
=constituyen las opciones básicas de la estrategia general y son lo primero que esta
estrategia debe definir para resolver un conflicto.

NEGOCIACION
=persuasión + diversión.
Ej: me perdí tu opinión (implicando pedirle/ hacer que el otro reflexione y venga mas
temprano).
Primero: entender cual es el FIN.

COMPULSION
=negociación + coacción  amenaza, por mas sutil que sea. Requiere identificarla, por mas
mínima o disimulada que se pueda dar.
Ej: te “recomiendo” que llegues temprano. Sutileza dialéctica.

DESTRUCCION
=compulsión + acto de fuerza  estado cuasi bélico/ violento.
Ej: si llegas tarde, habrá sanción.

ACTORES  entes con capacidad de fijar fines/ metas, tomar decisiones de acuerdo a sus
capacidades y recursos.
INTELIGENCIA EMOCIONAL  clave/ relación directa entre el pensamiento, lo que
se siente, y la acción. Psicología individual, relacionado con una personalidad. Esencias
individuales son difíciles de cambiar, pero se trabaja sobre el cambio de comportamiento.
Cambio por una cuestión/ motivo particular.

ESTRATEGIA:

COMPULSION controlada  para después NEGOCIAR  aun que parezca un acto de fuerza,
la amenaza sirve como incentivo para alcanzar la negociación.
Ej 1: te cortan la calle y luego buscan un acuerdo para irse.
Cortar la calle= ACTO  Negociar paritarias= DIALOGO
Ej2: voy a comprar un celular. Le digo al vendedor que voy a irme y pensarlo. El vendedor,
para no perder la compra, me dice que la oferta se vence hoy (compulsión). El comprador
entonces se lo piensa otra vez, porque hay una amenaza presente (no directa, es micro).
DIALECTICA de VOLUNTADES:
Uno genera una sensación en el otro, el cual se convence y adhiere.
Ej: Milei le propone a Bullrich sumarse a su equipo, diciéndole a Bullrich que se sume
porque va a perder. Y Bullrich en ese momento

LENGUAJE ESTRATEGICO:
Adecuacion y ajustes
Contexto cambia  estrategia cambia  pero digo AJUSTO y ADECUO.
VOCABULARIO ESTRATEGICO  admite el ajuste y adecuación de recursos para adaptarse,
sobrevivir y prosperar.

DATOS  BIG DATA  hoy el acceso a la información, el internet, las redes, son
INSTRUMENTOS para la TOMA DE DECISION de altas esferas.
NO ALCANZA CON LA INTUICION  necesito cada vez mas información para la toma de
datos  contexto es clave.

CONFLICTO= CUESTION ESTRATEGICA  sobre la cual se ponen todos los

razonamientos.

TEORIA DEL PROBLEMA

“Situaciones Ordinarias y Extraordinarias”
 SITUACION ORDINARIA  Refiere a que la vida se da en ambientes predecibles,
habituales  no necesito pensar si va a ocurrir o no.
En algunos casos, se pueden dar…
 SITUACION EXTRAORDINARIA  algo fuera de lo habitual, ordinario, algo que me
genera un problema, que cambia mi situación habitual. Diferencia/ brecha entre
situación anterior y situación extraordinaria  ese “GAP” es el “PROBLEMA”
 PROBLEMA= CAMBIO DE SITUACION  como tipificarlo? Como categorizarlos?
RAZONAMIENTO: problema donde tengo que aplicar algo de lógica, pensar, razonar
para resolverlo. Puede ser mas simple o mas complejo. En la matemática, es
despejar X. Problema no implica algo negativo, sino algo a resolver/ despejar.
 Ese problema se puede TRANSFORMAR en un CONFLICTO con otro. Mi problema lo
convierto en un conflicto. Si yo adhiero y respondo a esa demanda, si no razono
sobre ese intercambio conflictivo, estoy involucrándome en SU problema y
ahiriendo a un algo que no es propio. Si yo razono, y respondo a su problema desde
afuera, no ahiero a ese conflicto.
DIFICULTAD: para resolver una cuestión, un problema. El grado de dificultad es alto y
también puedo convertir mi problema en el de otros. Si yo no puedo aflojar una
tuerca, es mi problema. Pero si yo digo “es porque tito lo ajusto demasiado”, estoy
involucrando a otro en mi problema, por mi propia limitación de no resolverlo.
CONFLICTO: es cuando VOLUTANTARAMENTE la otra parte se OPONE. Por eso los
conflictos solo se dan entre personas, porque yo no puedo tener un conflicto con
una tuerca, pero si con el que busco involucrar en ese conflicto, “tito” por ejemplo.
Factor emocional fuertemente involucrado.

PROBLEMAS DE CONFLICTO  son los principales en ESTRATEGIA:

COMPETENCIA y COOPERACION son clave en este sentido para comprender el
CONLIFCTO.

PERCEPCION  ASPECTO EMOCIONAL  lo que estoy viendo, interpretando, mi visión

única y personal, subjetiva.

CONSTRUCCION DISCURSIVA  se prepara el terreno para lo que se quiere decir

realmente. Ej: “estamos muy consternados por la situación, PERO….” “ Juan es muy amable
y simpático, SIN EMBARGO, es incompetente en su trabajo.”

INTENSIDAD DEL PROBLEMA:

 DISCONFORMIDAD  amenaza o daño percibido, que creemos haber recibido.
Requiere medición, entender cual es el nivel de disconformidad que me genero.
Ej: piquete en la 9 de julio, no hay colectivo así que voy en moto. Para mi percepción,
es un daño. Sin embargo, para otro que no tiene moto, y no puede ir sin colectivo, su
 nivel de daño es mayor. Pero para mi percepción tal vez no. “No es para tanto”
puede ser la percepción del otro. Sin embargo, yo puedo estar sufriendo igual.
Ej 2: Fui a rendir, había piquete y llegue tarde, así que no pude rendir. Para mi no fue
tan grave, pero mi compañero en la misma situación se angustio mucho por tener
que decirle a los padres que no rindió.

 URGENCIA  decisión YA. Quien dice eso? Yo mismo.

El daño que yo percibí, me obliga a tomar una decisión. Pero eso esta regido
puramente por mi percepción, requiriendo una respuesta inmediata. Es MI criterio.
Ej: gente que reacciona con sentido “estimulo- respuesta”.

REACCION  reptiliano, animal. Estimulo- respuesta. Ej: reacción fóbica, me domino

el miedo y respondo sin pensar. Contra fóbico es igual, pero reacciona enfrentando
la fobia, pero no mide consecuencias. El líder afronta pero considera las
consecuencias.

RESPUESTA  Responder aplicando criterio de “sentir, pensar y responder”.

Es el camino controlado hacia la ira, y el que se enoja pierde.

RESPONDER versus REACCIONAR.

 SORPRESA  puedo indagar porque el otro se sintió de cierto modo.

Ej: coach/ psicólogo que ayuda a gestionar lo emocional.

 CRISIS  cuando tengo las 3 intensidades del problema en un nivel ELEVADO:

No hay decisión, hay disconformidad, urgencia y sorpresa. Es un estadio, no
deseado, de una situación conflictiva.
Requiere DECISION.

“El arte de resolver problemas” de Russell Ackoff

PROBLEMAS tienen 5 componentes:
1. ALGUIEN o AQUELLOS  que se enfrenta a un problema o quienes tienen un
conflicto.
Tomadores de decisión.
Representan intereses.
2. VARIBLES CONTROLABLES  aquellos aspectos del problema que puedo controlar,
yo como tomador de decisiones.
Ej: inflación dentro de Argentina como variables controlable. El discurso expresado
por el gobierno a cargo, es otra cosa. Pero la variable es una variable que se elige
gestionar bien o mal.
3. VARIABLES INCONTROLABLES  son exógenas, factores que no puedo controlar.
Las consecuencias y lo que surge de eso, son las variables que si debo gestionar.
Ej: La guerra en Ucrania es un factor incontrolable para Argentina, es un hecho que
se escapa al control/ gestión de Argentina.
Clima: variable incontrolable.
Sequia: variable controlable, previsible.

4. RESTRICCIONES/ AUTORESTRICCIONES: las impuestas desde afuera o las que tengo

yo mismo.
Ej: quiero comprar un auto, pero no quiero el que esta disponible porque es rojo.=
restricción autopuesta (no quererlo) y restricción externa (es el que hay).
Esto afecta al momento de la TOMA DE DECISION.
RESULTADOS  deben ser deseables.

CURSOS DE ACCION  DILEMA debe ser EXCLUYENTE: respecto a las vacaciones, me

voy a la playa o a la montaña. No ambos, y son excluyentes. Aparece la duda por la
incapacidad de decidir.
Ej: en Argentina la tasa de emprendedores es muy alta, pero también la de
emprendimientos que quiebran. Por que? Porque no hay dudas, y cuando no las hay
falta reflexión y razonamiento sobre el curso.

Tomar decisiones en función de los datos que otro te trae, implica perder intuición.
DATOS CIENTIFICOS  traen mayor certeza, mas información objetiva y menos
subjetiva.

LOOP O.O.D.A.  Observación, Orientación, Decisión y Acción.

Achicar el proceso entre observación y acción  tomo ventaja sobre el otro.
Observo y actúo mas rápido que el otro.
Ámbito militar llevado a ámbito de negocios/ toma de decisión/ política.
TOMA DE DECISION  requiere mas PREPARACION para la resolución de dudas  de ahí
surge la necesidad de consultores, asesores, expertos, etc.

TEORIA DEL CONFLICTO

= desacuerdo o choque INTENCIONAL entre dos o mas partes (entes de una misma especie),
planteado por un objetivo o hecho, para alcanzar un fin/ objetivo puntual.

Ej: Sindicato busca conquistar, ejecutar/ ejercer, cercenar el derecho de los trabajadores.
Son sus intereses/ objetivos.
Ej 2: Milei y la Administración Publica  ven el discurso de Milei como un objetivo de
cercenar los derechos. Aun cuando no lo haya dicho así, pero la lectura es esa.

Para lograr el OBJETIVO, los actores buscan QUEBRAR la resistencia del oponente, llegando
eventualmente al punto extremo de la violencia/ destrucción del oponente.

SOLUCION
versus
RESOLUCION
versus
DISOLUCION

EXAMEN:
- V/F
- A completar
- A desarrollar
- Justificar