Cap 4.traduccido

CAPÍTULO 4
Manejo de conflictos y
el arte de la negociación
El conflicto se ha mencionado muchas veces hasta ahora en este libro. Este capítulo trata sobre el conflicto. También
se trata de negociación, la habilidad necesaria para resolver la mayoría de los conflictos. Como se discutió en el
Capítulo 1, la satisfacción de las necesidades de las partes interesadas no debe verse como un juego de suma cero en
el que la satisfacción de una parte interesada debe hacerse a expensas de otra. Idealmente, el Gerente de Proyecto
(PM) debería buscar identificar oportunidades que satisfagan todas las necesidades de las partes interesadas al
mismo tiempo alineando las metas de todas las partes interesadas con el propósito del proyecto.
Desafortunadamente, este ideal contrasta a menudo con la realidad de los proyectos que se
caracterizan por un conflicto considerable. Surge así la pregunta: ¿Por qué hay tanto conflicto en los
proyectos? Una de varias causas es que el conflicto surge cuando las personas que trabajan en el mismo
proyecto tienen ideas algo diferentes sobre cómo lograr los objetivos del proyecto. Pero, ¿por qué debería
producirse tal desacuerdo? ¿No hay "una mejor manera?" Puede haber una mejor manera, pero exactamente
cuál es la “mejor” es una cuestión rodeada de incertidumbre. Por ejemplo, el cliente de los productos del
proyecto a menudo tiene un punto de vista sustancialmente diferente al de los que están al final de la
entrada del proyecto, como los proveedores o los gerentes funcionales. Y otras partes interesadas pueden
tener puntos de vista incluso diferentes, como la alta dirección del proyecto, la comunidad local, o los
abogados de la firma del proyecto. La mayoría de los conflictos tienen sus raíces en la incertidumbre y la
negociación es una forma de gestionar el riesgo resultante. Por lo tanto, este capítulo también trata sobre la
gestión de riesgos, sobre cómo abordar los conflictos que a menudo surgen de la incertidumbre.
Como veremos en el Capítulo 6, el proceso de planificación de un proyecto generalmente

requiere aportaciones de muchas personas. Incluso cuando el proyecto es relativamente pequeño y
simple, la planificación puede involucrar la interacción de casi todas las operaciones funcionales y de
personal de la organización. Es virtualmente imposible que estas interacciones ocurran sin conflicto, y
cuando surge un conflicto, es útil si existen métodos aceptables para reducirlo o resolverlo. Y, por
supuesto, debemos mencionar que algunas personas son más receptivas a la negociación y el
compromiso que otras, que pueden ser más insistentes en salirse con la suya o ver el mundo como un
intento de frustrar todos sus deseos. Las personalidades varían enormemente y siempre deben
tenerse en cuenta al evaluar las formas de reducir los conflictos dentro de los proyectos.
En ocasiones, el conflicto se ha definido como el proceso que comienza cuando una de las partes
percibe que la otra ha frustrado, o está a punto de frustrar, alguna preocupación suya. Si bien pueden surgir
conflictos por cuestiones de creencias, sentimientos o comportamiento, nuestra preocupación en este
capítulo se centra principalmente en los conflictos de objetivos que ocurren cuando un individuo o grupo
persigue objetivos diferentes a los de otros individuos o grupos. Una parte en conflicto estará satisfecha
cuando el nivel de frustración se haya reducido hasta el punto en que no se contemple ninguna acción,
presente o futura, contra la otra parte. Cuando todas las partes del conflicto están satisfechas en este punto,
se dice que el conflicto está resuelto.
118
Manejo de conflictos y el arte de la negociación119
Por supuesto, hay muchas formas de resolver conflictos, como se describe en detalle en la lectura
“Métodos para resolver conflictos interpersonales” al final de este capítulo, como retraimiento, suavización,
compromiso, forzamiento y confrontación / resolución de problemas. Como se señaló allí, la confrontación /
resolución de problemas (es decir, enfrentar el problema directamente, como por medio de la negociación)
es el método más efectivo, mientras que el forzamiento, o la fuerza bruta, es el más ineficaz. La fuerza bruta
es, por supuesto, un método tradicional, como lo es el gobierno absoluto del monarca, pero el imperio de la
ley es el método de elección para las sociedades modernas si la negociación o el arbitraje aún no han tenido
éxito, a pesar de lapsos ocasionales. La resolución de conflictos es el propósito último de la ley.
Las organizaciones establecen conjuntos elaborados y complejos de reglas y regulaciones para resolver disputas entre la propia organización y los individuos y
grupos con los que interactúa. Los contratos entre una empresa y sus proveedores, sus sindicatos y sus clientes se redactan para regir la resolución de posibles conflictos.
Pero las distintas partes interesadas no siempre están de acuerdo sobre el significado de una ley o una disposición en un contrato. También es importante reconocer que
los contratos son simplemente documentos legales que pueden brindar protección legal después de que surjan problemas, pero no garantizan un proyecto que funcione
sin problemas. En cambio, generar confianza y buenas relaciones entre los grupos de partes interesadas es el mejor enfoque para garantizar un proyecto que funcione
sin problemas. Además, ningún acuerdo, por muy detallado que sea, Puede cubrir todas las circunstancias que puedan surgir en las extensas relaciones entre el
comprador y el vendedor de equipos industriales complicados, entre el usuario y el proveedor de servicios de consultoría de ingeniería, entre el productor y el usuario de
programas de computadora: la lista de conflictos potenciales. es interminable. Nuestros tribunales superpoblados son testigos del alcance y la variedad de los conflictos.
Según la página web del NewYork State Bar Association, hay aproximadamente 850.000 abogados en Estados Unidos. La gran mayoría de este grupo, que representa
entre el 25 y el 35 por ciento de la oferta mundial de abogados, se emplea para ayudar a las partes en conflicto a resolver o resolver sus diferencias. entre el usuario y el
proveedor de servicios de consultoría en ingeniería, entre el productor y el usuario de programas de computadora, la lista de conflictos potenciales es interminable.
Nuestros tribunales superpoblados son testigos del alcance y la variedad de los conflictos. Según la página web del NewYork State Bar Association, hay aproximadamente
850.000 abogados en Estados Unidos. La gran mayoría de este grupo, que representa entre el 25 y el 35 por ciento de la oferta mundial de abogados, se emplea para
ayudar a las partes en conflicto a resolver o resolver sus diferencias. entre el usuario y el proveedor de servicios de consultoría en ingeniería, entre el productor y el
usuario de programas de computadora, la lista de conflictos potenciales es interminable. Nuestros tribunales superpoblados son testigos del alcance y la variedad de los
conflictos. Según la página web del NewYork State Bar Association, hay aproximadamente 850.000 abogados en Estados Unidos. La gran mayoría de este grupo, que
representa entre el 25 y el 35 por ciento de la oferta mundial de abogados, se emplea para ayudar a las partes en conflicto a resolver o resolver sus diferencias.
En este capítulo examinamos la naturaleza de la negociación como un medio para reducir o resolver los
tipos de conflictos que ocurren típicamente dentro de los proyectos. Pero antes de comenzar la discusión,
debe quedar bastante claro queeste capítulo no es un manual básico sobre cómo negociar; un curso de
negociación está más allá del alcance de este libro (para obtener dicha información, consulte la sección
“Bibliografía”). Más bien, este capítulo se centra en los roles y aplicaciones de la negociación en la gestión de
proyectos. Tenga en cuenta también que hemos prestado una atención mínima a las negociaciones entre la
organización y los proveedores externos. En nuestra experiencia, este tipo de negociación es conducida a
veces por el PM, a veces por el ingeniero del proyecto, pero más a menudo por miembros del departamento
de compras de la organización.
El debate sobre el enfoque técnico adecuado a un problema a menudo genera una solución
colaborativa que es superior a cualquier solución propuesta originalmente. El conflicto a menudo educa a los
individuos y grupos sobre las metas / objetivos de otros individuos y grupos en la organización, satisfaciendo
así una condición previa para negociaciones valiosas en las que todos ganan (ver Sección 4.3). De hecho, el
acto de participar en negociaciones beneficiosas para todos sirve como un ejemplo de los resultados
positivos que pueden resultar de un enfoque de este tipo para la resolución de conflictos.
En el Capítulo 3 notamos que la negociación era una habilidad crítica requerida por el PM. Ningún PM debería
intentar practicar su oficio sin una formación explícita en negociación. En este capítulo describimos áreas típicas de la
gestión de proyectos donde esta habilidad es obligatoria. Además, cubriremos algunos enfoques apropiados e
inapropiados para la negociación, así como algunas características de una negociación exitosa sugeridas por
expertos en el campo o indicadas por nuestra experiencia. También notaremos algunos problemas éticos
relacionados con la negociación. Probablemente hay más oportunidades de errores éticos en el manejo de conflictos
y negociaciones que en cualquier otro aspecto de la gestión de proyectos. A diferencia de otros capítulos,
utilizaremos comparativamente pocos ejemplos ilustrativos. La negociación exitosa tiende a ser idiosincrásica a la
situación real, y la mayoría de los ejemplos breves contribuyen poco a transformar la teoría en práctica. Sin embargo,
hemos incluido una viñeta al final del capítulo. Esta viñeta fue adaptada de "la vida real"; los nombres se cambiaron
para proteger a inocentes y culpables por igual.
120CAPÍTULO 4 Manejo de conflictos y el arte de la negociación
Gestión de proyectos en la práctica
Construyendo rápidamente un jardín de infantes en sus interacciones, reflexione sobre la procedencia de estas
personas y descubra cómo crear una situación en la que todos
a través de la negociación
ganen y que satisfaga a ambas partes. La gente del pueblo
La idea de construir una escuela para huérfanos y niños pobres en un comenzó a referirse a ella como "La Diplomática". Impresionados
tugurio africano en 30 días se sugirió como material para un programa con los extranjeros que intentaban ayudarlos, los aldeanos
de “telerrealidad” de la televisión noruega. Solo 1 de los 10 miembros locales colaboraron en el proyecto. Lange descubrió que, en lugar
del equipo escandinavos reclutados tenía experiencia en construcción de utilizar canales oficiales, progresaba mejor hablando
y solo una, la Sra. Lange, PMP, tenía experiencia en gestión de personalmente con muchas de las mujeres que estaban haciendo
proyectos. Como era de esperar, los desafíos del clima, la comida, el el trabajo, lo que resolvió muchos de los problemas que encontró
idioma y especialmente el choque cultural fueron casi abrumadores el equipo.
para el pequeño equipo. El calor era sofocante para los europeos del Sin embargo, a medida que comenzaba a llegar el final de
norte y la comida no tenía sabor; Lange tuvo que negociar con el su tiempo, el éxito parecía improbable. Cuando el equipo
personal de cocina del hotel para agregar más especias a la comida. consideró lo decepcionados que estarían los niños y los aldeanos
Pero el cambio cultural fue el más desafiante, particularmente en lo por no haber terminado la escuela, decidieron trabajar por turnos
que respecta al tiempo, ya que la época africana era mucho más durante la noche. El mayor compromiso dio sus frutos, y la
informal que la escandinava y el equipo tenía un horario de tiempo escuela estaba terminada cuando terminó el "reality show".
limitado. Por ejemplo, para ayudar a asegurar la participación local,
Preguntas
Lange contrató a un carpintero local para que construyera los
escritorios y las mesas de la escuela. Cuando volvió a revisar unos días 1. ¿El tiempo es impredecible? ¿Qué quiso decir el carpintero?
antes de la fecha de entrega de los muebles, se sorprendió al descubrir 2. ¿La Sra. Lange utilizó alguno de los principios de negociación en
que él ni siquiera había comenzado el trabajo: “El tiempo es este proyecto?
impredecible; Te llamaré ”, dijo.
3. ¿Crees que en algún momento el equipo tuvo que pensar en los
Lange descubrió que la negociación parecía ser necesaria para
objetivos del reality show en comparación con las necesidades
todo. "Las habilidades de negociación fueron definitivamente las más
de los niños africanos huérfanos y pobres?
valiosas de todas las capacitaciones en gestión de proyectos que he
recibido". Descubrió que constantemente necesitaba contar hasta 10 Fuente: BG Yovovich, "Worlds Apart", PM Network, Vol. 24.
4.1Identificación y análisis de las partes interesadas
Como se enfatizó anteriormente, el mejor enfoque para manejar los conflictos es tomar medidas de manera
proactiva para alinear los objetivos de las diversas partes interesadas con el propósito del proyecto. Para
facilitar esto, en esta sección se analizan varias técnicas para identificar y analizar a las partes interesadas.
Identificación y análisis de las partes interesadas121
Antes de que las metas de las partes interesadas puedan alinearse con el propósito del proyecto,
deben identificarse. Por lo general, se emplea el juicio experto del PM y el equipo del proyecto para
identificar a las partes interesadas. Después de identificar a las partes interesadas, se debe crear un
registro de partes interesadas para mantener la información clave sobre ellas, incluida la información
de contacto, sus requisitos y expectativas, y en qué etapa del proyecto tienen más interés. Además,
por separado del registro de partes interesadas, un Se debe mantener un registro de problemas de
las partes interesadas para catalogar los problemas que surjan y cómo se resolvieron.
Una vez que se han identificado las partes interesadas, se pueden utilizar varias herramientas
para analizarlas y obtener información sobre cómo gestionar la relación con ellas. Y a medida que se
obtiene información adicional sobre una parte interesada, se debe actualizar el registro de partes
interesadas.
Con el fin de ilustrar un par de herramientas de análisis de partes interesadas representativas,
usaremos el ejemplo de un proyecto de mejora de procesos que está a punto de lanzarse en un hospital con
el objetivo de reducir los tiempos de respuesta de las pruebas de estrés de los pacientes. El tiempo de
respuesta de una prueba de esfuerzo se mide como el tiempo transcurrido desde que un cardiólogo ordenó
la prueba de esfuerzo hasta que un radiólogo firma los resultados. Los retrasos en la recepción de los
resultados de las pruebas de estrés afectan la puntualidad del tratamiento de los pacientes, lo que a su vez
afecta la duración de la estancia de los pacientes en el hospital. Para el propósito de este ejemplo, asumimos
además que durante una reunión inicial del equipo del proyecto, el equipo de gestión de proyectos y mejora
del proceso identificó los siguientes grupos de partes interesadas: radiólogos, cardiólogos, administración
del hospital, técnicos de pruebas de esfuerzo,
Una herramienta útil para analizar las partes interesadas es la cuadrícula de intereses y poder.
Como sugiere su nombre, esta herramienta analiza a las partes interesadas en dos dimensiones: (1)
su interés en el proyecto y (2) su poder relativo en la organización. Sobre la base de estas dos
dimensiones, el modelo sugiere la relación adecuada entre el PM y las partes interesadas.
grupo de vigilancia a mantenerse informado, a mantenerse satisfecho, a gestionando de cerca.
La figura 4.1 proporciona una cuadrícula ilustrativa de poder-interés para el proyecto de mejora del proceso de
prueba de esfuerzo.
Refiriéndonos a la Figura 4.1, observamos que el PM debe manejar de cerca a los cardiólogos y
administradores del hospital dado su alto interés en el proyecto y su poder en la organización.
Asimismo, los radiólogos deben estar satisfechos. Finalmente, los pacientes / familias deben ser
monitoreados y los técnicos de pruebas deben mantenerse informados sobre el estado del proyecto.
Además de considerar cuidadosamente el tipo de relación que el PM y el equipo del proyecto

deben tener con las partes interesadas, también es importante evaluar cuánta participación y
compromiso se necesita de varios grupos de partes interesadas para que el proyecto tenga éxito. Una
herramienta útil para acceder al nivel de compromiso necesario
de las partes interesadas es la Matriz de evaluación del compromiso. En esta
matriz, se evalúan tanto el nivel actual de compromiso como el nivel de Elevado
compromiso deseado para cada grupo de interés. Manténgase satisfecho Administrar de cerca
La Figura 4.2 proporciona un ejemplo de Matriz de evaluación del • Radiólogos • Cardiólogos

• Administración
compromiso para el proyecto de mejora del proceso de prueba de esfuerzo.
Al comparar los niveles de compromiso actuales y deseados con el proyecto
Energía
de mejora de procesos, observamos que los cardiólogos están más
comprometidos de lo deseado, lo que quizás indique el riesgo de que
Monitor Mantenerse informado
interfieran de manera improductiva con el proyecto. Por otro lado, para que
• Pacientes / Familias • Técnicos de prueba
el proyecto tenga éxito, se necesita un mayor compromiso por parte de los
técnicos de pruebas y especialmente de los radiólogos. Por lo tanto, el PM y Bajo
el equipo del proyecto deben desarrollar un plan de comunicación adecuado
Bajo Interesar Elevado
para reducir el compromiso de los cardiólogos con el proyecto y aumentar

sustancialmente el compromiso de los técnicos de pruebas y radiólogos. FIGURA 4.1Cuadrícula ilustrativa de poder-interés para el proyecto
de mejora del proceso de prueba de esfuerzo.

Grupos de partes interesadas
Nivel de Prueba Pacientes /

Compromiso Administración de Técnicos Cardiólogos Familias Radiólogos
Apoya fuertemente X O O
Apoyo O XO XO
Neutral X
Opuesto X
Fuertemente opuesto
X = nivel actual de compromiso O

= nivel de compromiso deseado
FIGURA 4.2Matriz ilustrativa de evaluación del compromiso para el proyecto de mejora del
proceso de prueba de esfuerzo.
La gestión de la participación de las partes interesadas es un proceso importante y, debido a esto, se agregó
PMBOK como una nueva área de conocimiento en la actualización más reciente de la PMBOK. De acuerdo con la Sección 13.3
del PMBOK, la gestión de la participación de las partes interesadas implica las siguientes actividades:
Sección 13.3
• Obtener y confirmar el compromiso de las partes interesadas con el éxito del proyecto en las
etapas adecuadas del proyecto.
• Comunicarse con las partes interesadas para gestionar sus expectativas.
• Abordar proactivamente las preocupaciones de las partes interesadas antes de que se conviertan en problemas importantes
• Resolver problemas de manera oportuna una vez que se hayan identificado
4.2 Conflicto y ciclo de vida del proyecto

En esta sección, después de una breve discusión del ciclo de vida del proyecto, categorizaremos los
tipos de conflictos que ocurren con frecuencia en el entorno del proyecto y luego ampliaremos la
naturaleza de estos conflictos. Finalmente, vincularemos el ciclo de vida del proyecto con las
categorías fundamentales de conflicto y descubriremos que ciertos patrones de conflicto están
asociados con los diferentes períodos de la vida de un proyecto. Con este conocimiento, el PM puede
hacer un trabajo más rápido y preciso al diagnosticar la naturaleza de los conflictos que enfrenta,
reduciendo así la probabilidad de escalar el conflicto al tratarlo de manera ineficaz.
Más sobre el ciclo de vida del proyecto
Varios autores han definido las etapas del ciclo de vida del proyecto (ver Figuras 1.3, 1.4 y 1.5) de
diferentes formas. Una definición típica que consta de cuatro etapas es la de Adams et al. (1983):
conceptualización, planificación, ejecución y terminación. Durante la primera etapa, la alta dirección
aprueba tentativamente, a veces extraoficialmente, la planificación preliminar de un proyecto. A
menudo, este reconocimiento de gestión está precedido por algún trabajo "pirata" estrictamente no
oficial para probar la viabilidad de una idea. Se lleva a cabo la planificación inicial, a menudo se
adoptan los objetivos básicos y el proyecto puede "delimitarse". La segunda etapa se caracteriza por
la planificación detallada, la presupuestación, la programación y la agregación de recursos. En la
tercera etapa, se logra la mayor parte del trabajo real en el proyecto. Durante la etapa final del ciclo
de vida, el trabajo se completa y los productos se entregan al cliente o usuario. Esta etapa también
incluye la disposición de los activos y el personal del proyecto. Incluso puede incluir la preparación
para la etapa inicial de otro proyecto relacionado a seguir.
Conflicto y ciclo de vida del proyecto123
Participación de las partes interesadas en el grupo fue la junta de licencias de Florida. En particular, era
importante que la junta no se sintiera abrumada por cientos de
Nemours Children's Hospital
trabajadores de la salud que buscaban sus licencias a la vez. Para
Desafortunadamente, la carga de tener un hijo que requiere hospitalización abordar esto, tres empleados de Nemours se dedicaron a ayudar
a menudo se ve agravada por el exceso de papeleo y la necesidad de que los con los problemas de licencias. Uno de estos empleados trabajó a
pacientes y sus familias naveguen físicamente por un laberinto de áreas tiempo completo en la construcción de relaciones con las
administrativas, de pruebas y de tratamiento. En un esfuerzo por remediar agencias estatales.
esto, el alcance de un proyecto de $ 397 millones para crear el nuevo Una complicación que afecta a la mayoría de los
Nemours Children's Hospital en Orlando, Florida, era brindar una proyectos relacionados con la construcción de una nueva
experiencia fácil de usar mediante el desarrollo de un enfoque más instalación es que la información de los empleados, otro
integrado para brindar atención a sus pacientes. En particular, la visión era grupo de partes interesadas fundamental, no está disponible
tener la mayoría, si no todas, las actividades de apoyo y tratamiento porque la mayoría de ellos aún no han sido contratados. Este
disponibles en el piso del paciente. El equipo del proyecto también entendió fue el caso en Nemours, donde no se contrató personal hasta
que sin la aceptación de las partes interesadas, esta visión no se podría unos meses antes de la apertura del hospital. No tener
lograr. aportes de los empleados al principio del proyecto crea una
garantía casi segura de que los cambios deberán realizarse
Un grupo de partes interesadas clave fueron los pacientes y sus familias. más adelante en el proyecto, lo que a su vez puede tener
Para obtener información de este grupo de usuarios, se creó un consejo asesor de implicaciones importantes para el alcance del proyecto. Para
pacientes y familias y se solicitó su opinión para diseños alternativos que se abordar esto, Nemours creó un comité de supervisión con
simularon en un centro de vista previa fuera del sitio. Por ejemplo, los padres experiencia en regulaciones de salud para revisar las
podrían ingresar a las habitaciones para pacientes hospitalizados y ambulatorios, solicitudes de cambio originadas por los empleados recién
mientras que los niños podrían probar colchones alternativos. El consejo asesor contratados. Se aprobaron los cambios sugeridos que eran
brindó información valiosa, como el niño que notó una sombra aterradora en el necesarios para cumplir con las regulaciones.
techo cuando estaba acostado en la cama. Al reflexionar sobre el proyecto, el Al final, el proyecto fue un éxito abrumador. Con 137 camas
equipo consideró que permitir que el consejo asesor proporcionara información y 630,000 pies cuadrados, el hospital abrió a tiempo y se
sobre opciones específicas en lugar de pedirles que ayudaran a rediseñar las salas completó dentro del presupuesto. El proyecto también fue
ayudó a garantizar que el proyecto no se retrasara en su cronograma. La finalista del Premio al Proyecto del Año 2013 del PMI.
construcción del centro también sirvió a otro grupo de partes interesadas, el
público en general, donde casi Preguntas
1. ¿Cómo contribuyó la participación de las partes interesadas

4.000 personas recorrieron el centro de vista previa antes de la al éxito del proyecto?
apertura del hospital.
2. ¿Hubo algún riesgo al involucrar a las partes interesadas en
Dotar de personal a un nuevo hospital fue otro desafío la construcción del nuevo hospital infantil? ¿Qué pasos
importante del proyecto. Por ejemplo, en el año anterior a la tomó el equipo del proyecto o qué podrían haber tomado
apertura del hospital, se examinaron 700 médicos y enfermeras. para mitigar estos riesgos?
Pero una diferencia importante entre los empleados de la salud y
los empleados de otras profesiones es que los trabajadores de la Fuente: L. La Plante y P. Mack, "It Takes a Village", PM Net
salud deben tener una licencia. Por lo tanto, otro actor importante trabaja, Vol. 27.
Categorías de conflicto
Todas las etapas del ciclo de vida del proyecto parecen estar tipificadas por el conflicto. En las primeras
investigaciones, Thamhain et al. (1975a, 1975b) realizó una extensa investigación sobre conflictos en
proyectos. Estos conflictos se centraron en asuntos como horarios, prioridades, requisitos de personal y
mano de obra, factores técnicos, procedimientos administrativos, estimaciones de costos y, por supuesto,
personalidades (Afzalur, 1992). Thamhain y col. recopiló datos sobre la frecuencia y magnitud de los
conflictos de cada tipo durante cada etapa del ciclo de vida del proyecto. Multiplicando la frecuencia de los
conflictos por una medida de la magnitud del conflicto y ajustando por la proporción de PM que informaron
de cada tipo específico de conflicto, obtuvieron una estimación de la "intensidad" de los conflictos.
Al examinar los datos, parece que los conflictos se dividen en tres categorías
fundamentalmente diferentes:
1. Los grupos que trabajan en el proyecto pueden tener diferentes metas y expectativas.
2. Existe una gran incertidumbre sobre quién tiene la autoridad para tomar decisiones.
3. Hay conflictos interpersonales entre los interesados en el proyecto.
Algunos conflictos reflejan el hecho de que el trabajo diario en los proyectos generalmente lo llevan a
cabo muchas unidades diferentes de la organización, unidades que a menudo difieren en sus objetivos y
juicios técnicos. El resultado es que estas unidades tienen expectativas diferentes sobre el proyecto, sus
costos y recompensas, su importancia relativa y su oportunidad. Los conflictos sobre los horarios, las
prioridades intra e interproyectos, las estimaciones de costos y el tiempo del personal tienden a caer en esta
categoría. En el fondo, surgen porque el PM y los gerentes funcionales tienen objetivos muy diferentes. La
preocupación del primer ministro es el proyecto. El interés principal del gerente funcional es la operación
diaria del departamento funcional.
Otros conflictos reflejan el hecho de que tanto los procedimientos técnicos como los administrativos
son aspectos importantes de la gestión de proyectos. La incertidumbre acerca de quién tiene la autoridad
para tomar decisiones sobre la asignación de recursos, los procedimientos administrativos, la comunicación,
las opciones tecnológicas y todos los demás asuntos que afectan el proyecto, genera conflictos entre el PM y
los demás interesados. Es bastante simple (y correcto) afirmar que el gerente funcional controla quién
trabaja en el proyecto y toma decisiones técnicas, mientras que el PM controla el cronograma y el flujo de
trabajo. En la práctica, en el entorno comúnmente agitado del proyecto, en medio de las innumerables
pequeñas crisis del día que enfrentan tanto el gerente de proyecto como el gerente funcional, la distinción
rara vez es clara.
Finalmente, algunos conflictos reflejan el hecho de que los seres humanos son parte integral de
todos los proyectos. En un entorno que depende de la cooperación de muchas personas, parece
inevitable que algunas personalidades choquen. Además, en los conflictos entre el proyecto y el
cliente, o entre la alta dirección y el proyecto, es el PM quien personifica el proyecto y, por lo tanto,
generalmente es parte del conflicto.
Podemos categorizar estos conflictos como conflictos por diferentes objetivos, por la incertidumbre
sobre el lugar de la autoridad y entre personalidades. Para conocer toda la gama de tipos de conflictos y
partes interesadas, consulte la Tabla 4.1.
Los tres tipos de conflicto parecen involucrar a los interesados en el proyecto de formas
identificables. Las diferentes metas y objetivos del PM, la alta gerencia y los gerentes
funcionales son una fuente importante y constante de conflicto. Por ejemplo, la alta dirección (a
veces, de forma arbitraria) puede fijar los tres parámetros del proyecto: tiempo,
TABLA 4.1Conflictos de proyectos por categoría y partes interesadas
Categorías de conflicto
Interesado Metas Autoridad Interpersonal
Grupo de proyecto Horarios Técnico Personalidad
Prioridades
Cliente Horarios Técnico

Prioridades
Alta dirección y funcional Horarios Técnico Personalidad
Prioridades Administrativo
Costo de producción
costo y alcance, y luego asumir que el PM podrá lograr todos los objetivos preestablecidos. La
subestimación del costo y el tiempo es una consecuencia natural de esta práctica y conduce
directamente a un conflicto entre el PM, como representante del equipo del proyecto, y la alta
dirección. Una segunda consecuencia es que el PM intenta pasar las estimaciones estrictas de
costos y tiempo a los gerentes funcionales cuyas unidades se espera que realicen cierto trabajo
en el proyecto. Surgen más conflictos cuando los gerentes funcionales se quejan de que no
pueden cumplir con las restricciones de tiempo y costo. Todo esto tiende a generar fallas en el
trabajo de gestión de un proyecto, otra fuente de conflicto entre el PM y la alta dirección.
Los gerentes funcionales también pueden no estar de acuerdo con el PM en temas como la prioridad del
proyecto o la conveniencia de asignar a una persona específicamente nombrada para trabajar en el proyecto, o
incluso la aplicabilidad de un enfoque técnico dado al proyecto. Además, las prioridades y el cronograma del cliente,
ya sea un cliente interno o externo, pueden diferir radicalmente de los de la alta dirección y del equipo del proyecto.
Finalmente, el equipo del proyecto tiene sus propias ideas sobre la idoneidad del cronograma o el nivel de personal
del proyecto. El Thamhain et al. (1975a) los datos muestran que estos conflictos de tipo meta ocurren en todas las
etapas del ciclo de vida del proyecto, aunque son particularmente serios en las primeras etapas. Independientemente
del momento, en muchos casos no se sabe con certeza de quién son las prioridades.
Por supuesto, existen varios métodos para resolver conflictos sobre prioridades entre proyectos, así
como conflictos intraproyectos. A menudo, el modelo de selección de proyectos utilizado para aprobar
proyectos para su financiamiento generará un conjunto de proyectos clasificados por alguna medida de
valor. También es común que la alta dirección determine las prioridades entre proyectos. La importancia
relativa de las diversas tareas en un proyecto individual la establece el PM, que asigna los escasos recursos
en función de los requisitos del cronograma, la dificultad de la tarea, la disponibilidad de recursos y
consideraciones similares. La existencia de estos métodos para resolver conflictos de prioridad es con
demasiada frecuencia irrelevante, porque existe una poderosa tendencia de los gerentes de proyectos y
funcionales a optimizar sus intereses individuales, con poca consideración por la organización total.
Los conflictos de locus de autoridad son endémicos de los proyectos. El

equipo del proyecto y el cliente tienden a enfocarse en los procedimientos
técnicos, debatiendo el enfoque adecuado del proyecto, o quizás cómo resolver
problemas individuales que pueden ocurrir en cualquier etapa. La alta dirección
tiene otros pescados para freír. No solo insisten en que el PM adopte y
mantenga un conjunto de procedimientos administrativos que se ajusten a los
estándares organizacionales y legales, sino que también están muy
preocupados por quién informa a quién y de quién se requiere permiso para
tomar qué acción. El lector astuto notará que tales preocupaciones no son del
todo apropiadas para los proyectos.
El potencial de resolución de conflictos de las asociaciones y los estatutos de proyectos

debe ser bastante claro. Ninguna de las técnicas evitará que surjan conflictos, pero reducirán
drásticamente la intensidad de los conflictos y proporcionarán un marco para resolverlos.
Incluso permitirán un entorno en el que el PM y los gerentes funcionales puedan tomar
posiciones que apoyen a la organización total en lugar de suboptimizar el proyecto o la función.
Los gerentes de proyecto a menudo se encontrarán defendiendo la programación o las
prioridades de recursos de los gerentes funcionales que los superan en varios niveles. Ni los jefes de
proyecto ni los funcionales están muy seguros de sus niveles y límites de autoridad. Una queja
constante de los directores de proyectos es "Tengo que asumir la responsabilidad, pero no tengo
ninguna autoridad".
Los problemas de personas surgen, en su mayor parte, dentro del equipo del proyecto, aunque los
gerentes funcionales pueden chocar con los PM: el primero acusa al segundo de ser "agresivo" y el segundo
acusa al primero de "arrastrar los pies". En nuestra experiencia, la mayoría de los choques de personalidad
en el equipo del proyecto son el resultado de diferencias en el enfoque técnico o la filosofía del problema.
resolución, y en los métodos utilizados para implementar los resultados del proyecto. Por supuesto, es muy
posible que un conflicto de personalidad provoque un conflicto técnico. También es posible que cualquier
tipo de conflicto parezca, a primera vista, un choque de personalidades.
A continuación, colocamos estos conflictos en la perspectiva cronológica del ciclo de vida del proyecto.
Formación de proyectos
En la etapa inicial del ciclo de vida del proyecto, la mayor parte del conflicto se centra en la confusión
inherente de establecer un proyecto en el entorno de la gestión matricial. No se ha decidido casi nada
sobre el proyecto o su gobernanza. Incluso los objetivos técnicos del proyecto, que no están
claramente definidos o establecidos, pueden entenderse sólo en el sentido más general. Pasar de
este estado de semi-caos al mundo relativamente ordenado de la etapa de acumulación es difícil. Para
hacer esta transición, se deben manejar cuatro cuestiones fundamentales, aunque no
necesariamente en el orden que se presenta aquí.
Primero, los objetivos técnicos del proyecto deben especificarse en un grado
que permita llevar a cabo la planificación detallada de la etapa de construcción. En
segundo lugar, el compromiso de recursos para el proyecto debe provenir de la alta
dirección y de los gerentes funcionales. En tercer lugar, se debe establecer y
comunicar la prioridad del proyecto, en relación con las prioridades de los otros
proyectos de la organización matriz. Creemos que la prioridad del proyecto debe
establecerse lo antes posible en la vida del proyecto. (Si bien probablemente no
evitará que el proyecto se demore en caso de un mandato, es una señal política
importante para los gerentes funcionales sobre qué proyectos tienen prioridad en
caso de conflictos de recursos). Cuarto,
Estas condiciones no son suficientes, pero ciertamente son necesarias si los conflictos
típicos de la etapa de formación se van a resolver, al menos a un nivel razonable, y no
simplemente llevarlos a la etapa de acumulación en un estado exacerbado.
El PM que practica la evasión de conflictos en esta etapa está invitando al desastre en la siguiente. Los cuatro
temas fundamentales anteriores subyacen a cuestiones críticas pero con los pies en la tierra como estas:Cual
de las áreas funcionales serán necesarias para realizar las tareas del proyecto? Qué ¿Cuál será el nivel de
implicación requerido de cada una de las áreas funcionales? ¿Cómo se resolverán los conflictos sobre el uso
de recursos / instalaciones entre este y otros proyectos? ¿Qué pasa con esos conflictos de recursos /
instalaciones entre el proyecto y el trabajo rutinario de las funciones?OMS ¿Tiene la autoridad para decidir las
cuestiones técnicas, de programación, de personal y de costos que surgirán? Lo más importante,cómo
¿Se comunicarán los cambios en las prioridades de la organización matriz a todos los involucrados?
Tenga en cuenta que tres de las cuatro cuestiones fundamentales —delimitar los objetivos técnicos, obtener el
compromiso de la dirección y establecer la prioridad relativa del proyecto— deben resolverse independientemente de la forma
organizativa que se seleccione para el proyecto. También cabe señalar que la estructura organizativa seleccionada tendrá un
gran impacto en la forma en que se manejan los conflictos. Cuanto más independiente y autónomo sea el proyecto, más
autoritario será el papel desempeñado por el PM. Cuanto más débil es el proyecto y más vínculos funcionales, más autoridad se
incrusta en los gerentes funcionales. La falta de claridad sobre el poder / influencia / autoridad relativos del PM y los gerentes
funcionales es un componente importante de todos los conflictos que involucran decisiones técnicas, asignación de recursos y
programación.
Construcción del proyecto
Thamhain y col. (1975a, p. 39) advierte que el conflicto que ocurre en la etapa de preparación "sobre las
prioridades, los cronogramas y los procedimientos administrativos del proyecto ... aparece como una
extensión de la fase del programa anterior". Este es el período durante el cual el proyecto pasa (o debería
pasar) de un concepto general a un conjunto de planes muy detallados. Si el proyecto es independiente
e independiente, el PM busca un compromiso de personas de los departamentos funcionales. Si el proyecto

está funcionalmente ligado, el PM busca un compromiso detrabaja desde el
departamentos funcionales. En cualquier caso, el PM busca el compromiso de los gerentes
funcionales que están bajo presión para brindar apoyo a otros proyectos, además de las demandas
rutinarias y cotidianas que se hacen a sus departamentos.
A medida que se detallan los planes del proyecto, se generan conflictos sobre cuestiones
técnicas; nuevamente, tienden a predominar los conflictos entre el PM y las áreas funcionales. Por lo
general, los departamentos funcionales pueden reclamar más experiencia técnica que el PM, que es
un "generalista". En ocasiones, sin embargo, el PM también es un especialista. En tales situaciones, las
discusiones entre el gerente funcional y el PM sobre el mejor enfoque técnico a menudo dan lugar a
conflictos. El nivel total de conflicto está en su punto más alto en este período de transición.
Programa principal
Los cronogramas siguen siendo una fuente importante de conflicto en la fase principal del programa del ciclo
de vida del proyecto, aunque la causa próxima del conflicto relacionado con el cronograma suele ser
diferente que en las etapas anteriores. Los planes del proyecto han sido desarrollados y aprobados por todos
los involucrados (aunque, quizás, a regañadientes), y el trabajo real está en marcha. Hagamos una suposición
que seguramente sea correcta; supongamos que alguna actividad tiene dificultades y se demora en
completarse. Todas las tareas que dependen de esta actividad tardía también se retrasarán. Algunas de estas
actividades posteriores, si lo suficientemente tarde y si el trabajo atrasado no se recupera, retrasarán todo el
proyecto.
Para evitar esta consecuencia, el PM debe intentar volver a encarrilar el cronograma. Pero
ponerse al día es considerablemente más difícil que quedarse atrás. Ponerse al día requiere recursos
adicionales que los grupos funcionales que están haciendo el “ponerse al día” demandarán, pero que
el PM puede no tener.
Cuanto más complejo sea el proyecto, más difícil será rastrear y estimar el impacto de todos los
retrasos, y más recursos se deben consumir para que todo vuelva a la programación. A lo largo de este libro
nos hemos referido al trabajo del PM de administrar las compensaciones de tiempo / costo / alcance.
Mantener el cronograma del proyecto es precisamente un ejercicio de gestión de compensaciones, pero
aumentar el costo del proyecto o reducir las capacidades técnicas del proyecto para ahorrar tiempo son
compensaciones que el PM no tomará si existe alguna alternativa viable. La capacidad del PM para hacer
concesiones a menudo se ve limitada por el contrato, la política de la empresa y consideraciones éticas. En
realidad, las decisiones de compensación son bastante difíciles.
Al igual que los conflictos de horario, los conflictos técnicos son frecuentes y graves durante la etapa principal
del programa. También al igual que los conflictos de horario, la fuente del conflicto técnico es algo diferente que en
las etapas anteriores. Así como una computadora y una impresora deben estar conectadas correctamente para
funcionar correctamente, también deben hacerlo las muchas partes de un proyecto. Estos vínculos se conocen como
interfaces. El número de interfaces aumenta rápidamente a medida que el proyecto se hace más grande, lo que
quiere decir que el sistema se vuelve más complejo. A medida que aumenta el número de interfaces, también
aumenta la probabilidad de que surjan problemas en las interfaces. La necesidad de gestionar estas interfaces y
corregir incompatibilidades es la clave de los conflictos técnicos en la fase principal del programa.
Eliminación del proyecto
Al igual que en la etapa principal del programa, el cronograma es la principal fuente de conflicto durante la
eliminación del proyecto. Si se ha producido un retraso en el cronograma en la etapa principal del programa (y
probablemente haya ocurrido), las consecuencias seguramente se sentirán en esta etapa final. Durante la
eliminación, los proyectos con plazos firmes desarrollan un entorno que se describe mejor como agitado. El PM, el
equipo del proyecto y los grupos funcionales a menudo se unen para hacer lo necesario para completar el proyecto a
tiempo y según las especificaciones. Los sobrecostos, si no escandalosamente altos, son tolerados, aunque es posible
que no sean perdonados y ciertamente serán recordados.
Los problemas técnicos son relativamente raros durante la eliminación porque la mayoría se han
resuelto o pasado por alto antes. Del mismo modo, se han desarrollado e implementado interfaces de
trabajo. Si el proyecto implica implementar una tecnología en el sistema de un cliente externo,
probablemente surgirán conflictos técnicos, pero generalmente son menos intensos.
Thamhain y col. (1975b, p. 41) señalan que los conflictos de personalidad son la segunda fuente
de conflicto clasificada durante la eliminación. Atribuyen estos conflictos al estrés interpersonal
causado por la presión para completar el proyecto y a la ansiedad natural de los individuos por dejar
el proyecto para ser asignado a otro o para ser devuelto a una unidad funcional. Además, hemos
observado conflictos, a veces bastante amargos, centrados en la distribución de los equipos y
suministros de capital del proyecto una vez finalizado el proyecto. También surge un conflicto entre
los proyectos que se retiran gradualmente y los que recién comienzan, especialmente si los últimos
necesitan recursos o personal con escasos talentos que utilizan los primeros.
La forma en que Thamhain et al. han definido el conflicto como que tiene su origen en
diferencias sobre metas / expectativas, incertidumbre sobre la autoridad y problemas interpersonales
que impiden identificar el conflicto entre miembros del equipo orientados a la disciplina y orientados
a los problemas. No argumentamos que Thamhain et al. están en error, pero simplemente que su
clasificación no incluye específicamente un tipo de conflicto que creemos es frecuente e importante.
Nos parece que gran parte del conflicto identificado durante nuestra discusión sobre la planificación
en el capítulo 6 se debe a diferencias entre disciplina y orientación al problema. Un ejemplo claro
proviene de una entrevista grabada durante la investigación de Pelled et al. (1994, p. 23) sobre el
conflicto en equipos de diseño multifuncionales. Un miembro del equipo hablando de otro dijo: “Él
hará lo que crea que es correcto para hacer su [propio] trabajo, si es bueno o no para [la empresa] o
para cualquier otra persona ". En contexto, está claro que este conflicto se produjo entre un individuo
orientado a los problemas y uno orientado a la disciplina.
Un estudio de viabilidad de consenso para la presa Archipel Teniendo en cuenta la eficiencia, el estudio pareció tardar uno o dos más de
lo necesario, con un costo correspondientemente más alto.
de Montreal
En retrospectiva, el enfoque de consenso parecía haber sido
Para evaluar la conveniencia de un estudio de viabilidad que seleccionado para proteger los campos de jurisdicción de cada
evalúe los costos y beneficios de construir una presa dentro de la departamento gubernamental en lugar de definir el mejor proyecto
cuenca del río San Lorenzo, Quebec inició una evaluación para la comunidad. Aunque el consenso es un objetivo muy deseable
interdepartamental. La evaluación concluyó que se justificó un para los estudios públicos, el liderazgo no puede abandonarse en el
estudio de factibilidad que consideró la energía hidroeléctrica proceso. Intentar evitar el conflicto a través del consenso obligatorio
generada, el posible control de inundaciones y la restauración del simplemente frustra el propósito de cualquier estudio en primer lugar,
litoral para recreación. Se recomendó que una autoridad central excepto un estudio para determinar en qué están de acuerdo todos en
actuara como PM del estudio. general.
Así, se creó un nuevo organismo denominado “Secretaría Archipel” para
Preguntas
supervisar directamente el estudio de viabilidad. Sin embargo, optaron por utilizar
un enfoque de "consenso" democrático entre los 10 departamentos 1. Dados los resultados del estudio, ¿el enfoque de consenso
gubernamentales en lugar de un enfoque de autoridad central. Se creía que este condujo realmente a una solución aceptable para todos?
enfoque de consenso conduciría a una solución aceptable para todos, al tiempo que ¿Por qué no todos estaban contentos con este resultado?
protegería las responsabilidades jurisdiccionales de todos los departamentos.
2. Con base en la situación de este caso, ¿el enfoque de

Aunque este enfoque aparentemente evitó conflictos consenso conduce a lo que es mejor para la comunidad en
difíciles, una evaluación posterior al estudio del proceso concluyó general? Por qué no)?
que no fue ni eficaz ni eficiente. Al descartar la recomendación de
3. ¿Qué enfoque debería haberse adoptado para determinar
un organismo de autoridad central, surgió una brecha de
qué era lo mejor para la comunidad en general?
liderazgo en el marco de decisión y muchos de los participantes
abusaron de los derechos de veto. Fuente: R. Desbiens, R. Houde y P. Normandeau, "Estudio de viabilidad de
En términos de efectividad, las recomendaciones del Archipel: un enfoque de consenso cuestionable", Proyecto
estudio son cuestionables: que se posponga la presa. Diario de gestión, Vol. 20.
Lidiando con conflictos129
El resultado es simple. Como señalamos en el Capítulo 1, el conflicto es una característica inherente de los
proyectos, y el PM está constantemente acosado por el conflicto. La capacidad de reducir y resolver conflictos de
manera que apoyen el logro de las metas del proyecto es un requisito primordial para el éxito como PM. La
herramienta principal para lograr la resolución y reducción de conflictos es la negociación, y el método de manejo de
conflictos establecido en la etapa de formación del proyecto establecerá el patrón para todo el proyecto. Por tanto, el
estilo de negociación adoptado por el primer ministro es fundamental.
4.3 Lidiando con conflictos

Con una mejor comprensión de la relación entre el ciclo de vida del proyecto y el conflicto, ahora
dirigimos nuestra atención a las estrategias empleadas para hacer frente al conflicto. A continuación,
discutimos con mayor detalle la técnica preferida para resolver conflictos, a saber, la negociación.
Cuando pensamos en las formas en que las personas enfrentan los conflictos, es útil considerar cómo abordan
la situación en dos dimensiones. Por un lado, podemos considerar cuán asertivas son las partes, que puede variar
desde ser inseguras hasta asertivas. Por otro lado, podemos evaluar cuán cooperativas son las partes, desde no
cooperativas hasta cooperativas. Basándose en estas dos dimensiones, los investigadores Kenneth Thomas y Ralph
Kilmann
(1975) identificaron cinco estrategias que la gente usa para lidiar con los conflictos, como se ilustra en
la Figura 4.3. Con referencia a la Figura 4.3, abordar una situación de manera asertiva y no estar
dispuesto a cooperar se conoce como una estrategia "competitiva". Cuando se emplea una
estrategia competitiva, la persona ve la situación como si alguiendeber pierdo para que el otro gane,
o, en este caso, yo gano y tú pierdes (ganar-perder). Esta estrategia competitiva puede ser apropiada
en situaciones en las que la decisión debe tomarse rápidamente.
Alternativamente, cuando la posición no se afirma de manera agresiva pero la persona aún no está
dispuesta a cooperar, tenemos una estrategia de "evitación" de conflictos. Esta es una estrategia en la que
todos pierden porque no está cooperando con la otra persona para ayudarla a lograr sus objetivos ni está
persiguiendo activamente sus propios objetivos. Se puede aplicar una estrategia de evitación cuando el
problema no es tan importante para usted o si considera que los efectos perjudiciales del conflicto superan
los beneficios de resolver el problema de la manera deseable.
Cuando declara su posición de manera asertiva pero lo hace con un espíritu de cooperación, está empleando
una estrategia de “colaboración”. Aquí su enfoque está en lograr sus objetivos pero con el reconocimiento de que la
mejor solución es aquella que beneficia a ambas partes. Por lo tanto, la estrategia de colaboración puede
considerarse una estrategia en la que todos ganan. Esta es la estrategia preferida en la mayoría de situaciones y
particularmente en situaciones en las que las necesidades de ambas partes son importantes.
En situaciones en las que no afirma su posición y se concentra más en cooperar con la otra
parte, está empleando una estrategia de "acomodación". En este caso, la atención se centra en
resolver el problema desde el punto de vista de la otra persona. Aquí la situación se puede describir
como yo pierdo, tú ganas o pierdes-ganas. Sería apropiado emplear la estrategia de acomodación
cuando se haya equivocado o el problema sea mucho más importante para la otra persona.
Por último, cuando se toma una posición intermedia en ambas dimensiones, se está "comprometiendo". En
estos casos nadie gana y nadie pierde. Por lo tanto, es probable que haya llegado a una solución con la que usted y la
otra parte puedan vivir pero no estén particularmente felices.
Positivo
Competir Colaborando
Comprometer
Evitando Servicial
Poco asertivo
FIGURA 4.3Conflicto
Incooperativo Cooperativa estrategias de resolución.
acerca de. Puede emplear una estrategia comprometedora cuando los costos superen los beneficios
potenciales de intentar desarrollar una solución en la que todos ganen.
El valor de este marco es que nos ayuda a reconocer que existen estrategias alternativas
que pueden utilizarse para resolver conflictos. La gestión exitosa del proyecto requiere que
cuando surja un conflicto, la situación se evalúe cuidadosamente y el enfoque para manejar el
conflicto se elija de manera proactiva de la manera que mejor mejore la calidad de la relación
entre las partes.
4.4 La naturaleza de la negociación

Como se acaba de señalar, si bien hay una variedad de enfoques para abordar los conflictos, en general, la
técnica preferida para resolverlos es negociación. ¿Qué es negociación?
Herb Cohen's Puedes negociar cualquier cosa dice en su clásico sobresaliente (1980, p. 15) que “La
negociación es un campo de conocimiento y esfuerzo que se enfoca en ganar el favor de las personas
de quienes queremos cosas”. Otros autores definen la negociación de manera diferente, pero no
amplían apreciablemente la definición de Cohen. Incluso si no hay una definición única que se ajuste
perfectamente a todas las actividades que etiquetamos como "negociación", reconocemos que
términos como "mediar", "conciliar", "hacer la paz", "llegar a un acuerdo", "resolver diferencias", "
moderar ”,“ arbitrar ”,“ ajustar diferencias ”,“ comprometerse ”,“ negociar ”,“ regatear ”y“ regatear ”(
Tesauro internacional de Roget, 1993) son sinónimos de "negociar" en algunos casos.
La mayoría de los conflictos que involucran a la organización y personas externas tienen que ver con los
derechos de propiedad y las obligaciones contractuales. En estos casos, las partes en la negociación se ven a
sí mismas como oponentes. Los conflictos que surgen dentro de la organización también pueden parecer
que involucran derechos de propiedad y obligaciones, pero generalmente difieren de los conflictos con
personas externas en una forma importante: en lo que respecta a la empresa, son conflictos entre aliados, no
oponentes. Wall (1985, págs. 149-150) expone este punto claramente:
Las organizaciones, como los grupos, constan de partes interdependientes que tienen sus
propios valores, intereses, percepciones y metas. Cada unidad busca cumplir su objetivo
particular. . . y la eficacia de la organización depende del éxito del cumplimiento de cada unidad
de su tarea especializada. Tan importante como el cumplimiento de las tareas separadas es la
integración de las actividades de la unidad de modo que las actividades de cada unidad ayuden o
al menos no entren en conflicto con las de las demás.
Una de las formas en que las organizaciones facilitan esta integración es establecer “
relaciones laterales [que] permiten que las decisiones se tomen horizontalmente a través
de las líneas de autoridad ”(Wall, 1985, p. 150). Debido a que cada unidad tendrá sus
propios objetivos, la integración de las actividades de dos o más unidades seguramente
producirá los conflictos que Wall dice que no deberían ocurrir. Sin embargo, los conflictos
pueden resolverse negociando una solución, si existe, que produzca ganancias (o
minimice las pérdidas) para todas las partes. Raiffa (1982, p. 139) define una solución
óptima de Pareto al conflicto de dos partes y analiza la naturaleza del proceso de
negociación necesario para alcanzar la optimalidad, un proceso difícil y que requiere
mucho tiempo. Si bien no es probable que las partes en conflicto conozcan y comprendan
las complejas compensaciones en un mundo real, la gestión de proyectos, el conflicto de
muchas personas / muchos problemas,
El concepto de una solución óptima de Pareto es importante. Abordar los conflictos intraproyecto con el deseo
de obtener una victoria sobre otras partes es inapropiado. El PM debe recordar que negociará con las partes
interesadas del proyecto muchas veces en el futuro. Si él o ella lleva a cabo una negociación de ganar-perder y la otra
parte pierde, de ahí en adelante se enfrentará a un adversario decidido que busca derrotarlo. Esto no es de ayuda. El
correcto
Asociación, fletamento y cambio de alcance131
El resultado de este tipo de negociación debería ser optimizar el resultado en términos de los objetivos
generales de la organización. Aunque no siempre es obvio cómo hacerlo, la negociación es claramente el
enfoque correcto.
Durante el proceso de negociación, a menudo surge una situación ética que vale la pena señalar.
Considere la situación en la que una empresa solicita a un contratista externo que desarrolle un
paquete de software para lograr alguna función. Cuando la empresa pide que se logre un objetivo
específico, con frecuencia no sabe si se trata de un trabajo importante o una tarea trivial porque
carece de competencia técnica en esa área. Por lo tanto, el contratista tiene la oportunidad de
tergiversar la tarea a su cliente, ya sea inflando el costo de una tarea trivial o minimizando el impacto
de una tarea importante para adquirir el contrato y luego aumentar el costo más adelante. La ética de
la situación requiere que cada parte en la negociación sea honesta con la otra, incluso en situaciones
en las que está claro que no habrá más trabajo entre las dos.
4.5 Asociación, fletamento y

cambio de alcance
Los proyectos brindan una amplia oportunidad para que el PM utilice sus habilidades en la negociación. Sin
embargo, hay tres situaciones que surgen comúnmente durante los proyectos que requieren el más alto
nivel de habilidad de negociación que el PM puede reunir: el uso de subcontratistas, el uso de insumos de
dos o más unidades funcionales para diseñar y desarrollar la misión del proyecto, y el gestión de cambios
ordenados en los entregables del proyecto y / o prioridades después de que el proyecto está en marcha
(Hughes, 1998). El primero probablemente representa más litigios que todos los demás aspectos del
proyecto combinados. Los dos últimos son, según la experiencia de los autores, con mucho los problemas
más comunes y problemáticos que enfrentan los gerentes de proyectos.
Asociación
En los últimos años ha habido un crecimiento constante en la frecuencia de la subcontratación de partes de
los proyectos (Smith, 1998). Los proveedores externos, cada vez más, están entregando partes de proyectos,
incluidos productos y servicios tangibles, así como conocimientos y habilidades intangibles. Hay muchas
razones más allá de evitar un litigio por las que las empresas firman acuerdos de asociación entre sí, por
ejemplo, la diversificación del riesgo técnico, la evitación de la inversión de capital, la reducción del riesgo
político en proyectos multinacionales, la reducción de la duración del proyecto y la puesta en común de
conocimientos complementarios. entre otros (Beecham et al., 1998, p. 192).
Tradicionalmente, las relaciones entre la organización que lleva a cabo un
proyecto y un subcontratista que trabaja en el proyecto se caracterizan mejor como
contradictorias. El objetivo de la organización matriz es obtener el producto final al
menor costo posible, lo antes posible. El objetivo del subcontratista es producir el
entregable con el mayor beneficio posible con el menor esfuerzo. Estos intereses en
conflicto tienden a llevar a ambas partes a trabajar en una atmósfera de sospecha y
antagonismo mutuos. De hecho, es casi axiomático que las dos partes tengan ideas
significativamente diferentes sobre la naturaleza exacta del producto en sí. El
concepto de “asociación” se ha desarrollado para reemplazar esta atmósfera por una
de cooperación y ayuda mutua.
Cowen y col. (1992, p. 5) definen la asociación de la siguiente manera:
La asociación de proyectos es un método para transformar las relaciones contractuales en un

equipo de proyecto cohesivo y cooperativo con un solo conjunto de objetivos y procedimientos
establecidos para resolver disputas de manera oportuna y eficaz.
Presentan un proceso de varios pasos para construir proyectos asociados. En primer lugar, la empresa
matriz debe comprometerse a asociarse, seleccionar subcontratistas que también asumirán ese
compromiso, participar en ejercicios conjuntos de formación de equipos y desarrollar un "estatuto" para el
proyecto (consulte la siguiente subsección para obtener una descripción de dicho compromiso). carta). En
segundo lugar, ambas partes deben implementar el proceso de asociación con un acuerdo de cuatro partes
sobre: (1) “evaluación conjunta” del progreso del proyecto; (2) un método para resolver cualquier problema
o desacuerdo; (3) aceptación de una meta de mejora continua (también conocida como “gestión de calidad
total” o TQM) para el proyecto conjunto; y (4) apoyo continuo al proceso de asociación por parte de la alta
dirección de ambas partes. Finalmente, las partes se comprometen a realizar una revisión conjunta de la
“ejecución del proyecto” cuando el proyecto esté terminado. Beecham y col. (1998,
pag. 194ff) señalan varias cosas que pueden "condenar" los acuerdos de asociación, y desarrollan varias
"propuestas" que conducen al éxito. La asociación es un intento de mitigar los riesgos asociados con la
subcontratación. Considere la naturaleza de los pasos enumerados anteriormente. Claramente, existen
riesgos específicos que se deben gestionar en cada uno de ellos.
Cada paso de este proceso debe ir acompañado de una negociación, y las negociaciones no deben ser
antagónicas. Todo el concepto está firmemente arraigado en el supuesto de confianza mutua entre los socios, y este
supuesto también requiere una negociación sin oposición. Finalmente, estos artículos se enfocan en la asociación
cuando los socios son miembros de diferentes organizaciones. Creemos que el tema no es menos relevante cuando
los socios son de diferentes divisiones o departamentos de la misma organización matriz. Se cumplen supuestos
idénticos, se deben tomar pasos idénticos y se deben llegar a acuerdos entre las partes para que la asociación tenga
éxito.
Sin embargo, el concepto de asociación va mucho más allá de los acuerdos bipartitos entre el
comprador y el vendedor o la cooperación interdepartamental en un proyecto. Es común el uso de
consorcios multipartitos para perseguir objetivos de investigación tecnológica. Como se señaló en el Capítulo
3, SEMATECH es un consorcio de fabricantes de semiconductores con el propósito de realizar proyectos de
investigación conjuntos en el campo. El consorcio quedó exento de enjuiciamiento en virtud de las leyes
antimonopolio de Estados Unidos cuando se aprobó expresamente la Ley de Investigación Cooperativa
Nacional de 1984 para permitir dicha cooperación entre competidores.
Hay muchos grupos de competidores que participan en la investigación cooperativa y
otras actividades cooperativas (no, se espera, en la fijación de precios u otras actividades
ilegales). Existen en todo el mundo y a menudo son multinacionales en su membresía; por
ejemplo, Airbus Industry (originalmente británico, francés, español y alemán) e International
Aero Engines (originalmente Estados Unidos, Japón, Alemania, Italia y Reino Unido), como se
menciona en el Capítulo 3.
Airbus Industry no es solo un consorcio de empresas privadas de cuatro países diferentes, sino que
cada uno de los cuatro gobiernos subvencionó a sus respectivas empresas privadas. Esta empresa,
aparentemente emprendida con el fin de fomentar un competidor europeo del Boeing Aircraft de los Estados
Unidos, resultó en un competidor exitoso en el mercado de aviones comerciales.
Sin embargo, la asociación no está exenta de problemas. No cabe duda de que aquellos que no
han tenido mucha experiencia en asociarse subestiman su dificultad. La asociación requiere un fuerte
apoyo de la alta dirección de todos los participantes, y requiere un apoyo continuo de los objetivos del
proyecto y los acuerdos de asociación (Moore et al., 1995). Sobre todo, y lo más difícil de todo,
requiere una comunicación abierta y honesta entre los socios. Sin embargo, con todos sus problemas,
la asociación produce beneficios lo suficientemente grandes como para que valgan los esfuerzos
necesarios para que funcione correctamente (Baker, 1996; Larson et al., 1997).
Fletamento
Los acuerdos entre grupos que se asocian en grandes esfuerzos a menudo se denominan
charters. Un estatuto del proyecto (programa, etc.) es un acuerdo escrito detallado entre las partes
interesadas en el proyecto, es decir, el cliente o patrocinador, el PM, la alta dirección, los gerentes
funcionales que están comprometiendo recursos y / o personas para un proyecto específico.
Asociación, fletamento y cambio de alcance133
(programa, etc.), e incluso posiblemente otros como grupos comunitarios o entidades ambientales. Tenga en
cuenta que la carta puede adoptar muchas formas diferentes. Por lo general, brinda una descripción general
del proyecto y detalla los entregables esperados, incluidos los cronogramas, el personal, los compromisos de
recursos, los riesgos y los métodos de evaluación (consulte el Capítulo 6). Da fe del hecho de que todas las
partes interesadas están "en la misma página", acordando qué se debe hacer, cuándo y a qué costo. Tenga
en cuenta que si existe tal acuerdo, también existe la implicación de que ninguna de las partes cambiará el
acuerdo unilateralmente o, al menos, sin consultar previamente con las otras partes interesadas. Muchos
proyectos no tienen estatutos, lo cual es una razón por la que muchos proyectos no cumplen con su alcance,
no se completan a tiempo y / o no se completan dentro del presupuesto.
En el Capítulo 6, también describimos un proceso iterativo para desarrollar el plan de proyecto, a

listado detallado de todos los trabajos y procedimientos involucrados en la ejecución del
proyecto. Observamos que no es raro que las personas o grupos que asumen compromisos
durante el proceso de desarrollo del plan del proyecto firmen sus compromisos.
Una carta de proyecto informal aparece en Cowen et al. (1992, Figura 2, p. 8), en el que los
distintos miembros del equipo colaborador firman un compromiso de
• Cumplir con la intención del diseño

• Contrato completo sin necesidad de litigio
• Termine el proyecto a tiempo:
• Resolución oportuna de problemas
• Gestionar horario conjunto
• Mantenga el crecimiento de los costos a menos del 2 por ciento ...
Por supuesto, para cumplir con el propósito subyacente de una carta, incluso estos términos menos específicos
suponen un acuerdo sobre la "intención del diseño", el cronograma y los costos.
Cambio de alcance
El problema de cambiar el alcance esperado de un proyecto es un tema importante en la

gestión de proyectos y constituye parte del segundo PMBOK área de conocimiento. No importa
PMBOK
cuán cuidadosamente se planifique un proyecto, es casi seguro que se cambiará antes de su
finalización. No importa cuán cuidadosamente definido al principio, el alcance de la mayoría de Capítulo 5
los proyectos está sujeto a una considerable incertidumbre. Hay tres causas básicas para el
cambio de proyectos. Algunos cambios se deben a que los planificadores se equivocaron en su
evaluación inicial sobre cómo lograr un fin determinado o se equivocaron en la elección de la
meta adecuada para el proyecto. La incertidumbre tecnológica es el factor causal fundamental
de cualquier error. Los cimientos de un edificio deben cambiarse porque un estudio geológico
preliminar no reveló una debilidad en la estructura del terreno sobre el que se apoyará el
edificio. Un proyecto de I + D debe modificarse porque los resultados de las pruebas
metalúrgicas indican que se debe adoptar otro enfoque.
Otros cambios se deben a que el cliente / usuario o el equipo del proyecto aprende más sobre la
naturaleza del entregable del proyecto o sobre el entorno en el que se utilizará. Un aumento en el
conocimiento o la sofisticación del usuario o del equipo es el factor principal que conduce al cambio. Un
programa de computadora debe ampliarse o reescribirse porque el usuario piensa en nuevos usos para el
software. Los médicos solicitan que las unidades de cuidados intensivos en un hospital estén equipadas con
control de flujo de aire laminar para acomodar a pacientes altamente sujetos a infecciones que de otra
manera no serían admisibles en una UCI. El novato adicto al audio actualiza las especificaciones de un
sistema para incluir frecuencias muy altas para que su perro también pueda disfrutar de la música.
Una tercera fuente de cambio es el mandato. Se trata de un cambio en el entorno en el que se
está llevando a cabo el proyecto. Como tal, no puede ser controlado por el PM. Una nueva ley es
aprobado. Una unidad reguladora del gobierno articula una nueva política. Una asociación comercial
establece un nuevo estándar. La organización matriz del usuario aplica un nuevo criterio para sus compras.
En otras palabras, se modifican las reglas de conducta del proyecto. Se debe adoptar un sistema de control
de la contaminación aprobado por el estado para cada proyecto de refinería de productos químicos. El
gobierno estatal requiere que todas las pólizas de seguro nuevas se ajusten a una ley revisada que especifica
que se debe proporcionar cierta información a los compradores potenciales. A veces, los mandatos afectan
solo a las prioridades. El mandato en cuestión podría trasladar a un cliente muy importante al "jefe de línea"
de algún recurso o servicio escaso.
Hasta cierto punto, las técnicas de gestión de riesgos se pueden aplicar al cambio de alcance. La
incertidumbre tecnológica se puede mitigar mediante un análisis cuidadoso de las tecnologías involucradas,
incluido el uso de pronósticos tecnológicos. El riesgo de cambio de alcance causado por un mayor
conocimiento del usuario solo puede gestionarse mejorando la comunicación inicial con el cliente y luego
estableciendo un proceso formal para manejar el cambio (consulte el Capítulo 11 para obtener más
información al respecto). Por último, los mandatos son, en su mayor parte, impredecibles. Estos se pueden
"gestionar" sólo si se incorpora cierta flexibilidad en el presupuesto y el cronograma del proyecto. Las formas
de hacer esto con sensatez se discutirán en los dos capítulos siguientes.
Como dijo el filósofo griego Heráclito, "Nada perdura sino el cambio". Así ocurre con los
proyectos, pero cualquiera que sea la naturaleza del cambio, las especificaciones de los entregables
deben modificarse y el cronograma y el presupuesto deben recalcularse. Obviamente, se requerirá
negociación para desarrollar nuevos acuerdos entre las partes interesadas del proyecto. Estas
negociaciones son difíciles porque la mayoría de las partes interesadas tendrán un gran interés en
mantener el status quo. Si el cambio propuesto beneficia al cliente y aumenta el costo del proyecto, el
productor intentará secuestrar parte del beneficio potencial del usuario en forma de cargos
adicionales para compensar el costo adicional. El cliente, por supuesto, se resistirá. Todas las partes
deben, una vez más, buscar una solución óptima de Pareto, siempre una tarea difícil.
El cambio por mandato plantea un problema adicional. No solo se modifican generalmente los
resultados, el presupuesto y el cronograma del proyecto,prioridades de otros proyectos también suelen
modificarse, aunque sólo sea temporalmente, mientras el mandato recibe toda la atención del sistema. De
repente, un PM pierde el acceso a recursos clave porque se requieren con urgencia en otros lugares. Los
contribuyentes clave de un proyecto pierden reuniones o no pueden cumplir con las fechas de entrega de
tareas prometidas. Con demasiada frecuencia, la respuesta del PM a este estado de cosas es enojo y / o
desánimo. Ninguno es apropiado.
Este proyecto es tan importante que no podemos dejar que cosas más importantes interfieran
con él. Anónimo
Después de discutir las prioridades tanto con los PM como con los altos directivos, nos ha quedado
claro que la mayoría de las empresas en realidad tienen solo tres niveles de prioridad (sin importar cuán
ornamentado pueda parecer el procedimiento para establecer las prioridades del proyecto). En primer lugar,
están los proyectos de alta prioridad, es decir, el "conjunto" de proyectos que se están apoyando
actualmente. Cuando surgen conflictos de recursos dentro de este conjunto de alta prioridad, generalmente
se da prioridad a aquellos proyectos con la fecha de vencimiento más temprana (más sobre esto en el
Capítulo 9). En segundo lugar, están los proyectos de menor prioridad, los proyectos "que nos gustaría hacer
cuando tenemos el tiempo y el dinero". En tercer lugar, en ocasiones, hay proyectos urgentes, mandatos,
que deben realizarse de inmediato. "El proyecto del cliente A debe estar terminado antes de fin de mes". “El
mandato del estado debe cumplirse antes del 30 de junio. “Todo lo demás se retrasa para asegurar que se
cumplan los mandatos. Como se señaló anteriormente, tendremos más que decir sobre este tema en el
Capítulo 11.
Si bien los estatutos y las asociaciones del proyecto ciertamente ayudarían al PM a lidiar con los conflictos que surgen
naturalmente durante un proyecto, el uso de los estatutos y las asociaciones está creciendo lentamente, aunque la
subcontratación está creciendo rápidamente. Es comprensible que sea difícil convencer a los altos directivos de que asuman los
compromisos firmes implícitos en el estatuto de un proyecto frente a un futuro muy incierto. Los gerentes funcionales son
reacios a asumir compromisos firmes para

Algunos requisitos y principios de negociación135
precisamente por la misma razón. Así, también, el cliente, consciente de su propia ignorancia sobre el
grado en que el resultado del proyecto satisfará sus necesidades, es cauteloso con el compromiso,
incluso cuando existe un procedimiento para negociar el cambio.
La asociación es un concepto desarrollado recientemente, y en nuestra sociedad litigiosa cualquier sistema
para la resolución de conflictos que pide a las partes renunciar a las demandas se ve con considerable sospecha. De
hecho, encontramos que muchas organizaciones predican la “formación de equipos”, la “TQM” y la “participación de
los empleados”, pero muchas no practican lo que predican. Por cada gerente participativo que encuentre, podemos
mostrarle una docena de microgestores. Por cada jugador del equipo dispuesto a compartir la responsabilidad,
podemos mostrarle una docena de "culpables". Se acerca la era de los estatutos de proyectos y las asociaciones, pero
aún no ha llegado.
4.6 Algunos requisitos y principios de

negociación
La palabra "negociación" evoca muchas imágenes: el presidente y el Congreso de los Estados Unidos sobre el
presupuesto federal anual, la "Ronda Uruguay" de las conversaciones del GATT, el agente de un jugador y el
propietario de un equipo de la NFL, el comprador y el vendedor de un complejo de apartamentos , abogados
de marido y mujer en un acuerdo de divorcio, sindicato y dirección trabajando en un convenio colectivo,
turista y vendedor ambulante regateando sobre una alfombra en un mercado de Ankara. Pero como
señalamos en la introducción de este capítulo, ninguna de estas imágenes es estrictamente apropiada para
el PM que debe resolver el tipo de conflictos que hemos considerado en la sección anterior.
La clave para comprender la naturaleza de la negociación tal como se aplica a la gestión de proyectos
es darse cuenta de que pocos de los conflictos que surgen en los proyectos tienen que ver con ya sea o no un
se emprenderá la tarea o se producirá un entregable. En cambio, tienen que ver con la precisión
diseño del entregable y / o cómo el diseño se logrará, por quien, cuando, y en
lo que cuesta. La implicación es clara: Se realizará el trabajo del proyecto. Si los conflictos apuestan
Cuando cualquiera de las partes interesadas en el proyecto se intensifica hasta el punto en que las
negociaciones se rompen y el trabajo se detiene, todos pierden. Un requisito para la reducción de conflictos /
Los métodos de resolución utilizados por el PM es que deben permitir que el conflicto se resuelva sin
un daño irreparable a los objetivos del proyecto.
Un examen más detenido de los abogados que negocian el acuerdo de divorcio deja en claro un
segundo requisito para que el PM negocie los conflictos entre las partes interesadas del proyecto. Si bien el
esposo y la esposa (o el vendedor de alfombras y el turista) pueden emplear tácticas poco éticas durante el
proceso de negociación y, si no se descubren, se benefician de ellas a expensas de la otra parte, es mucho
menos probable que los abogados que representan al esposo y esposa para hacerlo, especialmente si
ejercen la abogacía en la misma comunidad. Los abogados saben que tendrán que negociar otros asuntos en
el futuro. Cualquier comportamiento que genere desconfianza hará que las negociaciones futuras sean
extremadamente difíciles, quizás imposibles. El vendedor de alfombras no asume ningún contacto posterior
con el turista, por lo que la conciencia es la única que gobierna su ética. Asegundo requisito para los métodos
de resolución / reducción de conflictos utilizados por el PM es que
permiten (y fomentan) la honestidad entre los negociadores.
Las partes interesadas en conflicto de un proyecto no son enemigos ni competidores,
sino aliados, miembros de una alianza con fuertes intereses comunes. Es unrequisito de
todas las partes en conflicto para buscar soluciones al conflicto que no solo satisfagan sus propias
necesidades individuales sino que también satisfagan las necesidades de otras partes en conflicto, así como
las necesidades de la organización matriz. En el lenguaje de la negociación, esto se llama una solución en la
que todos ganan. Negociar una solución beneficiosa para todos es la clave para la resolución de conflictos en
la gestión de proyectos.
Fisher y col. (1983, p. 11) han desarrollado una técnica de negociación que tiende a
mantener estos tres requisitos. Lo llaman "negociación basada en principios", es decir, ganar-
ganar. El método es sencillo; está definido por cuatro puntos.
1. Separar a las personas del problemaLas partes en conflicto suelen ser muy emocionales. Perciben las cosas de manera
diferente y sienten fuertemente las diferencias. Las emociones y el hecho objetivo se confunden hasta el punto de que
no está claro cuál es cuál. Las partes en conflicto tienden a atacarse unas a otras en lugar de atacar al problema. Para
minimizar la probabilidad de que el conflicto se convierta en estrictamente interpersonal, el problema sustantivo debe
definirse cuidadosamente. Entonces todos pueden trabajar en él en lugar de los demás.
2. Céntrese en los intereses, no en las posicionesLa negociación posicional ocurre cuando el PM le

dice a un gerente funcional: "Necesito este subensamblaje antes del 15 de noviembre". El
gerente funcional responde: “Mi grupo no puede comenzar este año. Es posible que podamos
entregarlo antes del 1 de febrero ". Éstas son las líneas iniciales de un diálogo que suena
sospechosamente al regateo del turista y el vendedor de alfombras. Un simple “Hablemos del
cronograma de este subensamblaje” sería suficiente para abrir la discusión. De lo contrario, cada
parte desarrolla un alto nivel de participación del ego en su posición y la negociación nunca se
enfoca en los intereses y preocupaciones reales de las partes en conflicto, los temas centrales
del conflicto. El intercambio se deteriora en una serie de compromisos posicionales que no
satisfacen a ninguna de las partes y dejan a ambas sintiendo que han perdido algo importante.
En la negociación posicional, las "posiciones" son declaraciones de deseos

inmediatos y asumen que el entorno es estático. Considere estas declaraciones de
posición: "No pagaré más de $ 250,000 por esa propiedad". O, como se indicó
anteriormente, "Es posible que podamos entregarlo antes del 1 de febrero". La
primera posición asume que las estimaciones del postor de los valores futuros de la
propiedad son precisas, y la segunda asume que la carga de trabajo actual del grupo
(o la escasez de materiales requeridos) no cambiará. Cuando la negociación se centra
en los intereses, el negociador debe determinar la preocupación subyacente de la
otra parte. Las preocupaciones o intereses reales de las personas que declaran las
posiciones citadas anteriormente podrían ser obtener un cierto rendimiento de la
inversión en una propiedad o no comprometerse con la entrega del trabajo si no se
puede garantizar la entrega en la fecha de vencimiento.
3. Antes de intentar llegar a un acuerdo, invente opciones para obtener beneficios mutuos.Las fiestas-
los que están en conflicto suelen entrar en negociaciones sabiendo el resultado que les gustaría. Como
resultado, son ciegos a otros resultados y no son particularmente creativos. No obstante, tan pronto
como se describan los problemas sustantivos, se debe dedicar algún esfuerzo a encontrar una amplia
variedad de posibles soluciones, o elementos de las mismas, que promuevan los intereses mutuos de
las partes en conflicto. El éxito en la búsqueda de opciones que produzcan beneficios mutuos refuerza
positivamente las negociaciones en las que todos ganan. Cohen (1980) informa sobre un conflicto entre
una pareja en la que “él” quería ir a la montaña y “ella” quería ir a la orilla. Una solución creativa de
beneficio mutuo los envió a ambos a Lake Tahoe.
4. Insistir en utilizar criterios objetivosEn lugar de negociar puestos, se debe prestar atención a encontrar estándares (por
ejemplo, valor de mercado, opinión de expertos, leyes, políticas de la empresa) que puedan usarse para determinar la
calidad de un resultado. Hacer esto tiende a hacer que la negociación sea menos una disputa de voluntades o un
ejercicio de terquedad. Si un gerente funcional desea utilizar un proceso costoso para probar una pieza, es aceptable que
el PM pregunte si se requiere dicho proceso para garantizar que las piezas cumplan con los estándares de calidad
especificados.
Fisher y col. (1983) han tenido cierto éxito con su enfoque en el Proyecto de Negociación de Harvard
(Graduate School of Business). El uso de sus métodos aumenta las posibilidades de encontrar soluciones
beneficiosas para todos.
Resumen137
Hay muchos libros sobre negociación, algunos de los cuales se enumeran en la bibliografía de
este capítulo. La mayoría de estos trabajos están orientados a la negociación entre oponentes, no una
mentalidad apropiada para el PM, pero todos contienen consejos tácticos útiles para el PM. El libro de
Wall (1985) es un excelente tratamiento académico del tema. Fisher y col.
(1983) es una presentación clara de la negociación basada en principios y contiene mucho de lo que es
relevante para el PM. Además, Cohen (1980) es una excelente guía para la negociación en la que todos
ganan. La importancia de la negociación está comenzando a ser reconocida por la profesión de dirección de
proyectos (Grossman, 1995; Long, 1997; Robinson, 1997), pero el tema aún no ha encontrado su camino en el
PMBOK en discusiones sobre conflictos. PMBOK
Entre los temas tácticos cubiertos por la mayoría de los libros sobre negociación están las cosas
que el primer ministro, como negociador principiante, necesita saber. Por ejemplo, ¿qué debería 9.3, 9.4
hacer un negociador que desee desarrollar una solución en la que todos ganen si la otra parte del
conflicto adopta un enfoque de ganar-perder? ¿Qué haces si la otra parte trata de ponerte bajo
presión psicológica sentándote de modo que una luz brillante brille en tus ojos? ¿Qué hace si la otra
parte se niega a negociar con el fin de ponerlo bajo una presión de tiempo extrema para aceptar
cualquier solución que él o ella ofrezca? ¿Cómo resuelve lo que percibe como controversias
puramente técnicas? ¿Cómo debe manejar las amenazas? ¿Cuál debe ser su curso de acción si un
gerente funcional, con quien está tratando de llegar a un acuerdo sobre el momento y la tecnología
de una tarea, pasa por encima de su cabeza e intenta conseguir la ayuda de su jefe para que acepte
una solución que cree que es menos que satisfactoria? ¿Cómo puedes lidiar con una persona que
sospechas que no le agradas?
Casi todos los escritores sobre negociación enfatizan la importancia de comprender los intereses de la persona con la
que está negociando. Como señalamos anteriormente, las posiciones adoptadas por los negociadores no son realmente
comprensibles sin comprender primero los intereses y preocupaciones que suscitan esas posiciones. La declaración de que una
prueba solicitada para el 15 de mayo no se puede ejecutar hasta el 2 de junio puede significar simplemente que los suministros
de prueba necesarios no se entregarán hasta la última fecha. Si el PM puede obtener los suministros de otra fuente a tiempo
para la fecha límite del 15 de mayo, la prueba se puede ejecutar según lo programado. Pero la capacidad de hacer esto
depende de saberpor qué la prueba se retrasaría. Si la negociación sigue siendo un debate sobre posiciones, el primer ministro
nunca se enterará de que la prueba podría haberse realizado a tiempo.La clave para encontrar un
los intereses y preocupaciones del negociador es preguntar "¿Por qué?" cuando declara una posición.
En el siguiente capítulo, pasamos a la primera tarea del PM, organizar el proyecto. Allí nos
ocupamos no solo de diversas formas organizativas, como funcional, de proyecto y matricial, sino
también de la organización de la oficina de proyectos. Esta tarea incluye la creación del equipo del
proyecto y la gestión del elemento humano del proyecto.
Resumen
Este capítulo abordó la necesidad de la negociación como herramienta • Hay tres categorías tradicionales de conflicto: orientado a objetivos,
para resolver conflictos de proyectos. Discutimos la naturaleza de la basado en la autoridad e interpersonal.
negociación y su propósito en la organización. También describimos varias • También hay tres fuentes tradicionales de conflicto. Son el
categorías de conflicto y las relacionamos con el ciclo de vida del proyecto. propio equipo del proyecto, el cliente y la alta dirección y
Seguimos esto identificando una serie de requisitos y principios de funcional. Agregamos la orientación problema / disciplina de
negociación. Finalmente, presentamos una breve viñeta que ilustra una las personas que trabajan en el proyecto.
situación real de negociación.
• Los temas críticos a manejar en las etapas de formación del
Los puntos específicos que se hicieron en el capítulo fueron estos:
proyecto son delimitar los objetivos técnicos, obtener el
• La negociación dentro de la empresa debe estar dirigida a obtener compromiso de la gerencia, establecer la prioridad relativa del
el mejor resultado para la organización, no a ganar. proyecto y seleccionar la estructura organizacional del proyecto.
• El nivel total de conflicto es más alto durante la etapa de desarrollo • Los requisitos de la negociación del proyecto son que los conflictos
del proyecto. deben resolverse sin daño permanente, la metodología debe
• Los conflictos técnicos y de programación son más frecuentes y graves en

fomentar la honestidad y la solución debe satisfacer las necesidades
las etapas principales de desarrollo del proyecto y del programa, y los

de los individuos y de la organización.
conflictos de programación en particular durante la etapa de eliminación. • Un enfoque prometedor para cumplir con los requisitos de la negociación
de proyectos se llama "negociación basada en principios".
Glosario
InterfacesLos límites entre Negociación posicionalDeclarando inmediatamente equipo del proyecto, cliente, alta gerencia y
departamentos o funciones. Comió deseos asumiendo que el grupos de interés público específicos que
Relaciones lateralesComunicaciones a través de

ambiente es estático. impactan o son impactados por el proyecto.
líneas de autoridad equivalente. Negociación basada en principiosUn proceso de Ganar-ganarCuando ambas partes estén mejor en
negociación que tiene como objetivo lograr un resultado beneficioso para el resultado.
Solución Pareto-ÓptimaUna solucion como
que ninguna parte puede mejorar sin todos.
empeorar a otra en la misma cantidad o Partes interesadasIndividuos o grupos con un

más. interés especial en un proyecto, generalmente el
Preguntas
Revisión de material Preguntas
1. Revise y justifique la ubicación de los siete tipos de con- 11. Reasignar la ubicación de los siete tipos de conflictos en
entra en las nueve celdas de la tabla 4.1. las nueve celdas de la tabla 4.1 de acuerdo con su propia lógica.
2. Analice cada uno de los cuatro temas fundamentales para el potencial 12. ¿Cómo afecta el tipo de organización del proyecto a cada uno de los
conflicto durante la etapa de formación del proyecto. tipos de conflictos que ocurren durante el ciclo de vida del proyecto?
3. Identificar los tipos de posibles conflictos durante el proyecto. 13. Los gerentes de proyecto se preocupan principalmente por el proyecto.
etapas de acumulación, programa principal y eliminación. interfaces. ¿A qué tasa aumentan estas interfaces con el aumento del
4.¿Cuáles son los tres requisitos principales de la negociación de tamaño del proyecto?
proyectos? 14. El término crítico en el concepto de negociación basada en principios es
5. Describa los cuatro puntos de la negociación basada en principios.

"posición." Explique los múltiples significados de este término en
relación con la negociación. ¿Puedes pensar en un término mejor?
6.¿Cuál es el objetivo de la negociación?
15. Dé un ejemplo de una solución óptima de Pareto en un conflicto.
7.¿Cuáles son las cuatro categorías de conflicto?
dieciséis. Dado que muchos conflictos son el resultado de diferentes intereses
8.¿Qué es la “negociación basada en principios”?
titulares con intereses diferentes, ¿es posible lograr una situación en
la que todos ganen?
Preguntas para debatir en clase 17. El presidente de Cadbury Schweppes PLC, GAH Cadbury
9. Resuma la viñeta del capítulo en términos de los sugiere (1987) la siguiente prueba para una acción ética:
habilidad de obtención utilizada. Comente sobre la idoneidad y los ¿Le daría vergüenza que se describiera en el periódico?
aspectos éticos relacionados con “enterrar” el costo. ¿Es esta una prueba suficiente para la ética? ¿Puedes
pensar en otros?
10.¿Cuál será el resultado probable de un gerente de estilo ganar-ganar
negociando con un gerente de estilo ganar-perder? ¿Qué pasa si ambos
tienen un estilo de ganar-perder?
Proyecto de clase integradora continua139
Incidentes para discusión

otras instalaciones comerciales. El primer proyecto de Eric implicó el
Pritchard Soap Co.
desarrollo de un plan de marketing para el nuevo y revolucionario
Samantha (Sam) Calderon es gerente de un proyecto que alterará sistema de alarma de Sutton basado en circuitos sofisticados que
completamente el método de agregar perfume a la línea de jabón de detectarían e identificarían una gran cantidad de gases peligrosos,
regalo “Queen Elizabeth” de Pritchard Soap. El nuevo proceso así como humo y temperaturas muy altas. El dispositivo fue una
ampliará enormemente la cantidad de aromas disponibles y debería creación de Ira Magee, vicepresidente de investigación y asistente
resultar en un aumento significativo en las ventas. El proyecto técnico responsable de muchos de los productos más exitosos de
avanzaba razonablemente bien, pero se retrasó varias semanas Sutton.
cuando el proveedor de perfumes, Stephen Marcus Parfumissary, no Era inusual que un empleado tan joven y relativamente inexperto como
pudo cumplir con el plazo de entrega debido a una huelga salvaje. Eric tuviera el control de un proyecto tan potencialmente importante, pero había
En circunstancias normales, esto no habría causado problemas, pero demostrado habilidad para manejar varias tareas de marketing complejas,
el proyecto había sido objeto de un estudio de evaluación particularmente aunque rutinarias. Además, tenía la formación científica necesaria para
largo y ahora corría el peligro de no estar listo para la temporada permitirle comprender los beneficios del sistema de detección de gas propuesto
navideña. El principal problema de programación se refería al laboratorio por Magee.
de toxicidad de Pritchard. Kyle Lee, director del laboratorio, había sido muy Cuatro semanas después de iniciado el proyecto, Eric estaba
cooperativo al programar los perfumes Queen Elizabeth para las pruebas bastante preocupado. Había intentado organizar una reunión de
de toxicidad. Había hecho todo lo posible para reorganizar su propio organización y planificación varias veces. No importa cuándo programó la
horario para adaptarse al proyecto de Sam. Sin embargo, debido a la reunión, el gerente del departamento de fabricación, Jaki Benken, no pudo
huelga en Marcus, Sam no puede tener los perfumes listos para la prueba asistir. Finalmente, Eric estuvo de acuerdo en que la manufactura podría
según lo programado, y la nueva fecha de prueba que Lee le ha dado a estar representada por el joven Bill Powell, un protegido de Benken que
Sam no le permitirá hacer que la nueva línea esté disponible para las acababa de graduarse de la universidad y se unió a Sutton Electronics. Sin
vacaciones. Sam sospecha que el proyecto podría no haber sido aprobado embargo, Eric dudaba que Powell pudiera contribuir mucho al proyecto.
si la alta gerencia hubiera sabido que se perderían la temporada de
vacaciones de este año. La preocupación de Eric aumentó cuando Powell se perdió por
completo la primera reunión de planificación y no apareció en la
Preguntas
segunda hasta que casi había terminado. Powell pareció disculparse
1.¿Cuál fue la fuente del cambio en este proyecto y cómo afectará la e indicó que las crisis de la planta lo habían mantenido alejado de
prioridad del proyecto? ¿Cuáles son las alternativas de Sam? ¿Qué ambas reuniones. El proyecto tenía ahora 5 semanas y Eric se retrasó
debería hacer ella? casi 3 semanas con el plan maestro de marketing. Estaba pensando
en pedir ayuda a Ira Magee.
Sutton Electronics Preguntas

Eric Frank todavía disfrutaba de la gloria de su ascenso a director de 1. ¿Crees que Eric debería involucrar a Magee en este
marketing de marketing de Sutton Electronics Corporation, fabricante de ¿punto? Si es así, ¿qué resultado esperaría? Si no es así, ¿qué
sistemas electrónicos de alarma contra incendios para moteles, oficinas y debería hacer?
Proyecto de clase integradora continua

El tema de la negociación surgirá de dos formas durante el proyecto de la clase: circunstancias, sería conveniente que las personas recordaran los
cuando el PM está tratando de asignar tareas a los miembros del equipo y estos principios de la negociación (o se remitieran rápidamente a este
se resisten, y también posiblemente cuando el PM o la clase están negociando capítulo). El historiador de clase también debe estar notando cuándo
recursos con el instructor, el decano. , u otras personas. El tema del conflicto ocurrieron los conflictos y las negociaciones durante el proyecto, así
puede surgir en cualquier momento y sobre cualquier tema, obviamente. En como su naturaleza, con qué eficacia se abordó y si finalmente se
todos estos resolvió y cómo.
Bibliografía
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Diciembre de 1997.
El siguiente caso se basa en un evento real que demuestra un estilo de negociación no posicional. El caso
brinda a los estudiantes la oportunidad de considerar los tipos de conflicto que ocurren dentro de un
proyecto y cómo se pueden utilizar varias técnicas de negociación para abordar estos conflictos.
Caso
Jeff Gamm, fue ampliamente reconocido como el mejor ingeniero de diseño en el grupo
Negociación en acción: el sensor cuádruple
de contenedores.
ProyectoProyecto de consultoría SJ Mantel, Jr. Durante las reuniones iniciales sobre el proyecto, que se
A Dave Dogers, un PM experimentado, se le asignó el proyecto de diseñar organizó como una matriz débil, Dogers le pidió a Tab Baturi, gerente
y configurar un sistema de producción para un instrumento industrial. Sin de Container Group, que asignara a Gamm al proyecto debido a su
duda, el instrumento sería bastante delicado, por lo que el diseño y los experiencia única. Baturi dijo que pensó que podrían resolverlo y
métodos de fabricación del contenedor de envío se incluyeron en el estimó que el diseño, la fabricación de prototipos y las pruebas
proyecto. La producción de contenedores capaces de cumplir con las requerirían alrededor de 4 semanas. El diseño del paquete no podía
especificaciones en este caso estaba fuera de la experiencia de la empresa, comenzar hasta que se hubieran establecido varios parámetros de
pero un ingeniero del grupo de contenedores había trabajado con este forma del instrumento y se hubieran determinado las cargas de
tipo de paquete en un trabajo anterior. Este ingeniero choque permitidas para los mecanismos internos.
Caso141
El grupo de I + D responsable del diseño de instrumentos pensó que lío, él puede. Sé que McCutcheon acaba de terminar la escuela, pero es
se necesitarían unos 9 meses de trabajo antes de poder completar las brillante. Es la única persona a la que puedo prescindir, y solo puedo
especificaciones del contenedor. Además del trabajo real de diseño, prescindir de él porque no tengo tiempo para entrenarlo sobre cómo
construcción y prueba, Gamm tendría que reunirse periódicamente operamos por aquí, si se puede llamar a esto 'operar' ”.
con el equipo de diseño de instrumentos para realizar un Los dos hombres hablaron brevemente sobre las malas
seguimiento del proyecto y consultar las opciones de diseño desde el comunicaciones y la incapacidad de la alta dirección para tomar una
punto de vista del contenedor. Se estimó que todo el proyecto decisión colectiva. Entonces Dogers sugirió, “Mira, Tab, Quad Sensor no
requeriría alrededor de 18 meses. está más jodido de lo habitual para esta etapa del proyecto. ¿Qué tal esto?
Siete meses después del proyecto, en una reunión con Dave Puedo prestarte Charlotte Setter durante 3 o 4 semanas. Es una excelente
Dogers, el ingeniero senior de diseño de instrumentos, Richard diseñadora y está trabajando en un trabajo de baja prioridad que no es
Money, comentó casualmente: "Dime, Dave, pensé que Jeff Gamm crítico en este momento. Oiga, apuesto a que puedo convencer a
iba a hacer el paquete para el sensor cuádruple". Anderson de que le permita tomar prestado a Levy también, tal vez medio
"Él es, ¿por qué?" Dogers respondió. tiempo durante un mes. Anderson me debe un favor ".
“Bueno”, dijo el ingeniero, “Gamm no ha venido a las “Genial, Dave, eso ayudará mucho y agradezco la ayuda. Sé que
reuniones del equipo de diseño. Vino un par de veces al entiendes mi problema y sabes que yo entiendo el tuyo ". Baturi hizo
comienzo del proyecto, pero luego apareció el joven una pausa y luego agregó: “Te das cuenta de que esto no le quitará
McCutcheon diciendo que reemplazaría a Gamm y lo mucha presión a Jeff Gamm. Si puede conseguirle la ayuda de diseño
mantendría informado. No sé si funcionará. Ese paquete va a que necesita, podrá hacer más cosas, pero no puedo liberarlo por la
ser bastante complicado de hacer ". cantidad de tiempo que tiene asignado para el sensor cuádruple ".
Dogers estaba algo preocupado por las noticias que le había
dado el ingeniero. Fue a la oficina de Gamm, como por casualidad, y Se sentaron en silencio durante un rato, luego Dogers dijo: “Oye,
preguntó: "¿Cómo van las cosas?" tengo una idea. El diseño de contenedores es el problema difícil. La
"Estoy hasta el cuello, Dave", respondió Gamm. “Hemos recibido configuración de producción y el diseño de prueba no son tan difíciles.
media docena de cambios importantes pedidos desde la oficina de Baker Déjame tener a Gamm para el diseño del contenedor. Usaré a McCutcheon
(vicepresidente de marketing) y Tab me ha dado los tres más difíciles. para el resto del proyecto y lo entrenaré para usted. Puedo conseguir que
Estoy atrasado, me estoy quedando atrás, y Baker está pidiendo a gritos Carol Mattson le muestre cómo configurar las pruebas de choque y él
los nuevos diseños de contenedores. No puedo hacer el paquete Quad puede hacer que mi ingeniero superior, Dick Money, me comunique la
Sensor a menos que consiga ayuda, rápido. Es un problema interesante y configuración de producción.
me gustaría abordarlo, pero no puedo. Le pedí a Tab que le pusiera a Baturi pensó un momento. "Sí, eso debería funcionar", dijo.
McCutcheon. No tiene mucha experiencia, pero parece brillante ". “Pero Gamm tendrá que reunirse con su gente para ponerse al día
con el proyecto. Creo que limpiará el trabajo más grande de Baker
"Ya veo", dijo Dogers. “Bueno, el paquete Quad Sensor para el miércoles. ¿Podría reunirse con su gente el jueves?
puede ser demasiado para un hombre nuevo. ¿Te importa si "Claro, puedo arreglar eso", dijo Dogers.
hablo con Tab? Tal vez pueda sacarte de debajo de la presión ". Baturi continuó. “Esto significará poner a dos personas en el
"¡Sé mi invitado!" dijo Gamm. diseño del paquete. McCutcheon tendrá que trabajar con Gamm si
Al día siguiente, Dogers se reunió con Tab Baturi para discutir el quiere aprender algo. ¿Puede su presupuesto soportarlo? "
problema. Baturi parecía deprimido. “No sé qué se supone que debemos “No estoy seguro”, dijo Dogers, “realmente no tengo ninguna
hacer. Tan pronto como obtengo un conjunto de diseño de paquete y lo holgura en esa cuenta, pero. . . "
pruebo, recibo una llamada para cambiar las cosas. En el pedido de Evans, “No importa,” interrumpió Baturi, “puedo enterrar la carga adicional
incluso teníamos programados de producción, habíamos pedido el en alguna parte. Creo que lo agregaré a los cargos de Baker. Él se lo
material y habíamos resuelto todas las configuraciones. Me sorprende que merece. Después de todo, él causó nuestro problema ".
no esperaran hasta que hubiéramos completado la carrera para decirnos
que lo cambiemos todo ". Preguntas
Baturi continuó con varios ejemplos más de prioridades y 1.¿Qué categorías de conflicto ocurrieron en este proyecto?
asignaciones cambiadas. Se quejó de que había perdido a dos
2. ¿En qué etapa estaba el proyecto?
diseñadores y se estaba quedando cada vez más atrás. Concluyó:
“Dave, sé que dije que podrías usar Gamm para el trabajo del 3.¿Qué técnicas de negociación se utilizaron aquí?
sensor cuádruple, pero simplemente no puedo soltarlo. Es mi 4. ¿Qué tan exitosos fueron?
persona más productiva, y si alguien puede sacarnos de este
El siguiente artículo analiza seis consejos para negociar en un entorno de proyecto. El autor identifica
métodos efectivos (tenga una estrategia, escuche) e ineficaces (no discuta) y señala que estas técnicas se
pueden aprender como cualquier habilidad.
Leer
Practique estas habilidades todos los días, comenzando de maneras
Poder de persuasión *D. Brox
pequeñas, como escuchar cómo la gente responde cuando describe los
La pregunta no es: "¿Negocias?" Muestrabien Vos si reveses del proyecto y propone soluciones, sugiere Karen Brown, PhD,
¿negociar?" profesora de liderazgo en gestión de proyectos en la Thunderbird School
Desde solicitar más recursos hasta cambiar los requisitos de las partes of Global Management en Glendale. Arizona, Estados Unidos,
interesadas, los profesionales de proyectos deben negociar todos los días. y coautor de Gestión de proyectos: un enfoque basado en equipos
Algunas personas parecen tener una habilidad innata para persuadir a [McGraw-Hill, 2010].
otros, pero incluso el gerente de proyecto más tímido puede perfeccionar sus Los problemas surgen constantemente durante los proyectos: un
habilidades de negociación. miembro clave del equipo se enferma y no puede trabajar durante dos semanas;
“Las habilidades de un negociador son como cualquier otra habilidad el equipo esencial se descompone y requiere un tiempo de reparación no
técnica que pueda aprender”, dice David Freedman, director de ventas de asignado en el programa inicial; o los materiales no están disponibles al precio
Huthwaite International, una consultora de habilidades de negociación en supuesto.
Wentworth, South Yorkshire, Inglaterra. "Muy pocas veces estas habilidades son “Muchos gerentes de proyectos tienden a ocultar esta información a los
inherentes al ADN de las personas". patrocinadores y otros tomadores de decisiones porque creen que pueden corregir el
Los gerentes de proyecto pueden carecer de la autoridad para tomar problema por sí mismos”, dice el Dr. Brown. "El resultado es que muchos gerentes de
decisiones importantes, pero aún pueden influir en factores como el proyectos no dan un paso adelante para negociar un nuevo cronograma o presupuesto
presupuesto, el alcance, los plazos y los recursos. hasta que es lamentablemente demasiado tarde".
Antes de comenzar su próxima negociación, recuerde los En lugar de ocultar estos problemas, mantenga informados al
siguientes consejos. patrocinador, al cliente y a otras partes interesadas de alto nivel sobre los
contratiempos para que estén mentalmente preparados cuando llegue el
Piensa positivo
momento de negociar.
Es posible que no tenga autoridad, pero esa no es razón para adoptar una
“El gerente de proyecto que sorprende al patrocinador al
actitud derrotista, dice Aarathi Villivallam, PMI-RMP, PMP, gerente de
intentar negociar una extensión de tres meses solo unas semanas
programas de Unisys, una consultora global de TI en Bengaluru, India.
antes de la fecha límite del proyecto no tendrá mucha credibilidad”,
“A menudo, los gerentes de proyecto no están dispuestos a negociar,
dice.
porque piensan que negociar por algo se refleja mal en sus capacidades”,
dice ella. “Además, interpretan las solicitudes como órdenes y las aceptan
dócilmente. Supere estos malentendidos rápidamente ". Negociación en acción
Sea flexible cuando surjan solicitudes de cambios y no se Proyecto:Construcción de la infraestructura de los Juegos Olímpicos de Londres.
lance inmediatamente al modo de negociación.

“No diga no a algo que pueda parecer una solicitud irrazonable Problema: Falta de recursos. Tienes un suministro limitado del
al principio”, dice Tres Roeder, PMP, presidente de Roeder equipo necesario para el ciclismo y el levantamiento de pesas.
Consulting, una firma de capacitación, consultoría y coaching en
No: Diga: “Claramente, solo tenemos una cantidad
administración de proyectos en Cleveland, Ohio, EE. UU. "En su lugar,
finita de recursos. Por lo que podemos ver, la
diga: 'Puedo hacer eso, pero habrá compensaciones'".
solución obvia esX." No ha explicado su versión y su
Desarrollar los rasgos necesarios idioma no deja espacio para la negociación, dice
Roeder explica que hay seis rasgos centrales importantes en la
David Freedman, Huthwaite International,
negociación:
Wentworth, South Yorkshire, Inglaterra.
Hacer: Haga preguntas como, “¿Cuántas personas espera para
• Conciencia: evalúe con quién está tratando y el estilo de el evento de levantamiento de pesas? ¿Qué tipo de audiencia
esa persona.
televisiva esperas? " Luego, haga preguntas similares sobre el
• Decisiones de todo el cuerpo: use la cabeza, el corazón y las tripas para estar ciclismo para determinar qué evento es más importante para el
completamente informado. patrocinador.
• Comunicación clara: reúnase cara a cara si es posible y explique Negociación: Proponga: “El ciclismo parece ser nuestra prioridad,
explícitamente por qué está haciendo una solicitud. incluso si eso significa recortar algunas esquinas en el levantamiento
• Adaptabilidad: sepa cuándo mantenerse firme y de pesas. ¿Te tengo justo ahí? " Espere la confirmación del
cuándo retroceder. patrocinador.
• Diplomacia: Sea sensible y comprensivo. Resultado:Ha establecido que comprende las prioridades de sus
partes interesadas y es más probable que su propuesta tenga
• Persistencia: no se rinda, pero también tenga cuidado de no presionar
éxito.
demasiado.
* Reimpreso de PM Network, Vol. 25, con permiso. Instituto de Gestión de Proyectos de Copyright.
Leer143
Haga su tarea y reclute poderosos aliados La investigación de Huthwaite International ha demostrado que los
negociadores hábiles hacen muchas más preguntas que los negociadores
"Hay un porcentaje alarmantemente alto de personas que entran en una
promedio.
negociación sin una estrategia, y ni siquiera conocen la importancia de
Al hacer preguntas para conocer mejor las expectativas, los gerentes
una", dice Keld Jensen, presidente del Centro de Negociación de la Escuela
de proyecto pueden mejorar enormemente su capacidad para
de Negocios de Copenhague y director ejecutivo del Centro MarketWatch
comunicarse y obtener la aceptación de la otra parte, dice Jensen.
para Negotiation, una consultoría en Copenhague, Dinamarca. “Los
gerentes de proyecto deben usar su tiempo antes de la negociación de
Escuchar
manera inteligente para que el proceso real se desarrolle sin problemas.
Siempre deben conocer su punto de partida, metas, objetivos generales y Un gerente de proyecto debe discernir las verdaderas prioridades de la
el umbral de dolor antes de la reunión de negociación ". otra parte, dice Daisy Ruiz Díaz Lovera, PMP, gerente de servicio de Pixeon,
una empresa de diagnóstico por imágenes en Florianópolis, Santa
"Nunca vale la pena ser espontáneo en las negociaciones", dice Catarina, Brasil. Sepa lo que valoran para que pueda utilizar esa
la Sra. Villivallam. "Es necesario tener todos los hechos y una buena información para hacer avanzar las negociaciones. ¿Es más importante
comprensión de los objetivos de la otra parte". para el patrocinador mantenerse dentro del presupuesto que cumplir con
Investiga un poco. Conozca el alcance original, los plazos, el los plazos? Si necesita más tiempo para implementar el proyecto, saber
presupuesto, las metas y cómo los cambios propuestos afectarán que el cliente valora más el presupuesto puede ser su moneda de cambio
positivamente el proyecto. para ganar el tiempo adicional.
“Si se le aprietan los plazos, puede ser una buena oportunidad “Es difícil negociar sin haber establecido una buena
para solicitar y obtener aprobación para adquirir recursos de mayor comunicación”, dice la Sra. Ruiz Díaz Lovera. “Especialmente en
capacitación”, dice la Sra. Villivallam. un proyecto a largo plazo, es importante invertir en la relación.
Un buen negociador de proyectos también debe apuntar a los actores
Incluso en proyectos virtuales lo ideal es tener algunas
clave, especialmente aquellos que están en posición de tomar decisiones finales.
reuniones presenciales con el equipo para poder sentar las
Quiere que algunas de estas personas estén de su lado; cuanto antes, mejor.
bases de una relación y futuras negociaciones. Es más difícil
Manténgalos involucrados durante todo el ciclo de vida del proyecto de diversas
establecer la confianza a distancia ".
formas, como informes de estado semanales y pronósticos financieros
Cuando se reúna con el patrocinador del proyecto, hable menos y
actualizados. También puede invitarlos a participar en al menos una llamada de

escuche más para aprender tanto como sea posible sobre los objetivos del
estado del proyecto con el cliente o los usuarios finales clave. De esta manera, si
proyecto, agrega.
las cosas van mal durante las negociaciones, estas decisiones ver p. Es más
Una vez que esté familiarizado con lo que la otra parte considera
probable que 165 fabricantes ayuden.

importante, puede clasificar las tareas y comenzar a planificar su
“Al involucrar a las partes interesadas de esta manera, ha estrategia de negociación.
mantenido su proyecto frente a ellos y ellos lo recuerdan a usted y al

INCLINAR
proyecto”, dice Brad Egeland, gerente de proyectos de TI
No discutas dice Keld Jensen, MarketWatch Center for
independiente en Las Vegas, Nevada, EE. UU. “Te has convertido en la
Negotiation, Copenhague, Dinamarca. “La mayoría de los
rueda chirriante que se engrasa sin tener que ser la molesta rueda
negociadores están confundidos acerca de la negociación y
chirriante. Cuando llega el momento en que necesita ayuda para
piensan que es un juego de argumentación. Por el contrario:
negociar algo con el usuario final, él ya está familiarizado con el
cuanta más información argumente, menos información
proyecto y con usted, y siente una responsabilidad no escrita de
obtendrá de la contraparte. La información es el rey ".
ayudar ”.
Hacer preguntas Explica tu dilema

“Cuanto más pueda averiguar sobre la posición de la otra parte, más La otra parte debe comprender de dónde viene, y una de las
probable será que pueda enmarcar su oferta de una manera que la mejores formas de lograrlo es indicar exactamente cuáles
tenga en cuenta”, dice Freedman. "Solo puedes hacer eso si haces serían las consecuencias de rechazar su solicitud.
muchas preguntas". “El mayor error que cometen los gerentes de proyecto es no vender
Por ejemplo, el Sr. Egeland dirigió un equipo que estaba el problema antes de realizar una solicitud”, dice el Dr. Brown.
desarrollando un sitio web para que su cliente iniciara sesión y verificara el Por ejemplo, si necesita comprar un material para desarrollar un nuevo
estado de las reparaciones de reactores y piezas de aviones. Para lidiar con producto, no se limite a decirle al patrocinador del proyecto: "Necesito este
el avance del alcance que afectó la línea de tiempo original, necesitaba material".
determinar qué funcionalidades eran críticas. Lo logró preguntando al En su lugar, proporcione detalles sobre la situación. Algo como,
cliente qué fase de implementación era más urgente. “Hemos encontrado algunos problemas en nuestras pruebas
“Negocié el cronograma y les proporcioné una implementación por fases preliminares. Parece que el material que elegimos inicialmente no va
de los nuevos requisitos, lo que significa que la funcionalidad más importante se a funcionar. El proyecto fracasará a menos que encontremos un
proporcionó lo más rápido posible, y la funcionalidad restante se implementó material alternativo ”.
con la siguiente fase programada del proyecto”, dice el Sr. Egeland. Este enfoque debería dejar a las partes interesadas ansiosas por escuchar
una posible solución.
Siga estos consejos y se encontrará en una mejor posición para 3.¿Por qué es importante mantener a las partes interesadas clave al tanto de los
recibir la ayuda que necesita. Después de todo, el proyecto y su detalles y el progreso del proyecto?
reputación están en juego. 4. Describe tres razones por las que hacer preguntas es útil en
negociando.
Preguntas
5.¿Por qué explicar su dilema es una forma poderosa de negociar?
1.¿Qué dos rasgos centrales de los seis elegirías como los más
importantes?
2. Seleccione alguna situación de negociación y luego describa qué

información de antecedentes que necesitaría para desarrollar una estrategia
de negociación.

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CAPÍTULO 4

Como veremos en el Capítulo 6, el proceso de planificación de un proyecto generalmente

Gestión de proyectos en la práctica

4.1Identificación y análisis de las partes interesadas

Además de considerar cuidadosamente el tipo de relación que el PM y el equipo del proyecto

La Figura 4.2 proporciona un ejemplo de Matriz de evaluación del • Radiólogos • Cardiólogos

para reducir el compromiso de los cardiólogos con el proyecto y aumentar

de mejora del proceso de prueba de esfuerzo.

Grupos de partes interesadas

Nivel de Prueba Pacientes /

X = nivel actual de compromiso O

• Comunicarse con las partes interesadas para gestionar sus expectativas.

• Resolver problemas de manera oportuna una vez que se hayan identificado

4.2 Conflicto y ciclo de vida del proyecto

Más sobre el ciclo de vida del proyecto

Gestión de proyectos en la práctica

1. ¿Cómo contribuyó la participación de las partes interesadas

TABLA 4.1Conflictos de proyectos por categoría y partes interesadas

Interesado Metas Autoridad Interpersonal

Grupo de proyecto Horarios Técnico Personalidad

Cliente Horarios Técnico

Alta dirección y funcional Horarios Técnico Personalidad

Los conflictos de locus de autoridad son endémicos de los proyectos. El

El potencial de resolución de conflictos de las asociaciones y los estatutos de proyectos

Construcción del proyecto

e independiente, el PM busca un compromiso de personas de los departamentos funcionales. Si el proyecto

Eliminación del proyecto

Gestión de proyectos en la práctica

2. Con base en la situación de este caso, ¿el enfoque de

4.3 Lidiando con conflictos

4.4 La naturaleza de la negociación

4.5 Asociación, fletamento y

La asociación de proyectos es un método para transformar las relaciones contractuales en un

En el Capítulo 6, también describimos un proceso iterativo para desarrollar el plan de proyecto, a

• Cumplir con la intención del diseño

El problema de cambiar el alcance esperado de un proyecto es un tema importante en la

reacios a asumir compromisos firmes para

4.6 Algunos requisitos y principios de

definirse cuidadosamente. Entonces todos pueden trabajar en él en lugar de los demás.

2. Céntrese en los intereses, no en las posicionesLa negociación posicional ocurre cuando el PM le

En la negociación posicional, las "posiciones" son declaraciones de deseos

• Los conflictos técnicos y de programación son más frecuentes y graves en

las etapas principales de desarrollo del proyecto y del programa, y los

Relaciones lateralesComunicaciones a través de

empeorar a otra en la misma cantidad o Partes interesadasIndividuos o grupos con un

proyectos? 14. El término crítico en el concepto de negociación basada en principios es

5. Describa los cuatro puntos de la negociación basada en principios.

Incidentes para discusión

Sutton Electronics Preguntas

Proyecto de clase integradora continua

lance inmediatamente al modo de negociación.

cuándo retroceder. patrocinador.

positivamente el proyecto. para ganar el tiempo adicional.

actualizados. También puede invitarlos a participar en al menos una llamada de

probable que 165 fabricantes ayuden.

“Al involucrar a las partes interesadas de esta manera, ha estrategia de negociación.

mantenido su proyecto frente a ellos y ellos lo recuerdan a usted y al

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