Literatura - Costos ABC

UNJBG–FCJE-ESCF CURSO: Costos para la Toma de decisiones
Tema: Costos ABC-Teoría
COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES
COSTOS ABC (ACTIVITY BASED COSTING)

Todo directivo ha de tener la información precisa para conocer las consecuencias económicas de sus acciones.
Necesitamos conocer los costos ABC para la toma de decisiones estratégicas
¿Qué es el ABC?
El ABC es una técnica de análisis de costos de las Actividades que integran los Procesos o Funciones de Negocio
de una organización.
¿Qué no es el ABC?
El ABC no es la Contabilidad de Costos ni la sustituye.
¿Cuál es su filosofía?
La Administración Basada en Actividades (ABM) busca retratar a una organización como una serie de actividades
que están relacionadas a los deseos de los clientes y a los costos. El ABC es el sistema de planificación de costos
para este retrato de organización. El mismo enfoca el costo por actividad porque esta está asociada a la
participación y realización del trabajo de los individuos en una organización. Si las actividades agregan valor es
porque los individuos realizan sus labores eficientemente. Toda labor o actividad que no contribuya a agregar valor o
que no sea clara su realización es un desperdicio; reconocerlo y eliminarlo es un objetivo del ABC y por ende una
forma de alcanzar costos competitivos.
¿Cómo funciona el ABC?

El ABC se basa en distribuir los recursos de una organización (Mano de Obra, Materiales, etc), medidos en unidades
monetarias a las actividades que realiza la misma, usando para ello criterios de asignación denominados cost
drivers. Análogamente, los recursos asignados a las actividades serán distribuidos a los productos (o servicios). De
esta manera, se puede medir con mejor exactitud el esfuerzo asociado a la aplicación de una acción (producir,
mantener, etc) sobre un objeto (material, maquinaria, etc).
El siguiente diagrama trata de ejemplificar el flujo de recursos a productos:

Grafica N°01: Flujo de Recursos a las Actividades y Productos
Flujo de Recursos a las Actividades y Productos
Mano de Obra Materiales Otros Gastos
Drivers
Actividad Actividad
Drivers
Producto
El ABC es un enfoque de costos que toma la información financiera y operacional disponible y la visualiza a través
de un Modelo de Actividades, permitiendo analizar múltiples visiones del negocio, según las decisiones que la
empresa debe tomar. Mediante un proceso de trazado de dos etapas se asignan los costos totales de los
departamentos a las actividades, y luego a los objetos de costos (Productos, Clientes, etc.).(ver Grafica 02)
DOCENTE: MSc CPCC Víctor Hugo Quispe Cabrera 1 Tacna, Julio, 2018
GRAFICA N° 02 Costos Totales
Element Element Element Element

o de o de o de o de
Costo Costo Costo Costo
Trazadores
Actividad Actividad Actividad
Trazadores
Producto Producto
A B
Cliente Cliente
X Y
BENEFICIOS PARA LA EMPRESA

Conocer la rentabilidad efectiva de sus productos y servicios tanto para con el cliente externo como con el cliente
interno Poder conocer justificadamente que procesos deben optimizarse al interior de la empresa. Mejorar la
formulación de presupuestos Establecer precios de transferencia entre los distintos clientes internos. Disponer de
información de costos por producto, línea de productos, canal de distribución, tipo de cliente, zona geográfica o
cualquier otro concepto. Mejorar sustantivamente la rentabilidad global de la empresa a través del uso de esta
herramienta.
La excelencia empresarial es la integración eficaz de las actividades en términos de costos dentro de todas las
unidades de una organización, conducente a mejorar continuamente la entrega de bienes y servicios que satisfagan
al cliente. Una empresa industrial estructurada para explotar las oportunidades técnicas y de mercado está
preparada para lograr una ventaja competitiva. La habilidad para lograr y sostener la excelencia empresarial exige la
mejora continua y deliberada de todas las actividades de una empresa -no sólo de la producción- incluyendo en ello
la investigación, el diseño, el desarrollo, el marketing, las finanzas, la producción, el packaging, el apoyo logístico, la
retirada del mercado y la venta. Los factores clave de la excelencia de la producción son tratados en esta sección.
Eficacia de los Costos

Las actividades deben ser ejecutadas en términos de costo tan eficazmente como sea posible. Esto significa que la
empresa puede ser un fabricante de bajo costo aunque no necesariamente el fabricante de costos más bajos. Ser
un fabricante de bajo costo significa que el costo total de la empresa es inferior a la media del de todos los
competidores que ofrecen productos o servicios equivalentes a los mismos segmentos de clientes. No obstante, la
posición de fabricante de bajo costo a veces se logra a costa de la calidad, el servicio, la satisfacción del personal y
las inversiones en el futuro.
A menudo, las empresas compiten sobre bases distintas de la del costo como, por ejemplo, una introducción rápida
de un nuevo producto, la calidad y el servicio postventa. Sin embargo, una vez que la estrategia competitiva ha sido
establecida, las actividades deben ser estructuradas para lograr su máxima eficacia en función de los costos.
Cualquier otra cosa da lugar a un despilfarro.
Integración de las Actividades

Los objetivos de la empresa y de sus departamentos, debidamente comprendidos y fijados, deben ser difundidos en
el seno de la misma. Las empresas están organizadas y gestionadas con arreglo a una especialización rígida. Los
informes de gestión ponen el énfasis en las unidades organizativas individuales como sí éstas fueran disciplinas
independientes o separadas. Los costos incurridos en un departamento son afectados por las decisiones y las
salidas (outputs) de otros departamentos. Bajo la estructura tradicional de la contabilidad por responsabilidades,
esta interrelación de las actividades entre los distintos departamentos es ignorada. Este enfoque entra en
contradicción con el concepto de una empresa unificada.
Semejante separación en la responsabilidad organizativa resulta disfuncional porque fomenta la competencia entre
los departamentos y no proporciona incentivos para la acción, lo que entorpece el rendimiento de cada
departamento. Como consecuencia, en muchas empresas, los ingenieros perciben las áreas de producción y de
marketíng como el “enemigo”. De lado el personal de finanzas adopta con frecuencia la actitud de los fiscalizadores,
autofacultándose para “atrapar” a los demás miembros de la organización cuando comenten un error. La clave
radica en dirigir la atención de la organización a la competencia real de modo que los miembros de la empresa
puedan concentrar sus esfuerzos en otras empresas y no en competir uno con otros.
Una comprensión adecuada de las interdependencias de las actividades es aún más importante en un entorno de
fabricación avanzado. Actualmente las empresas están aplicando sistemas de fabricación integrados y otras
tecnologías avanzadas con objeto de lograr un flujo armonioso de materiales, herramientas, componentes e
información a través de la fábrica. Los sistemas integrados suprimen las barreras existentes entre los
departamentos e integran la generación de información e ideas por parte de todos los miembros de la organización
así como su puesta en práctica.
Coherencia entre todas las unidades de la organización

La coherencia debe estar basada en las acciones (actividades), no en las jerarquías. La excelencia empresarial
requiere el compromiso de todas las unidades organizativas, no sólo el de la producción. La función del
departamento financiero es, por ejemplo, suministrar datos útiles en un formato apropiado para la toma de
decisiones. A los efectos del logro de la excelencia empresarial, dicha función es tan trascendental como lo son las
funciones de producción. De la misma manera, la coordinación del procesamiento de pedidos de clientes es tan
trascendental como lo son los ciclos rápidos de producción.
Mejora Continua
La excelencia empresarial requiere la mejora continua en todas las actividades de la empresa, no hay sitio para la
autosuficiencia. Esto exige una gestión de las actividades que minimice los despilfarros y las actividades que no
añaden valor que oriente y fomente continuamente la búsqueda de la mejora en todas las áreas del negocio.
Entrega de productos y servicios

Los productos y servicios constituyen el punto de encuentro entre la empresa y el mercado. El diseño de los
productos debe explotar las oportunidades del mercado dentro del marco estratégico. Además, debe contrapesar el
aprovechamiento de las oportunidades de mercado y la creación de las condiciones necesarias para una fabricación
de bajo costo. Al mismo tiempo muchas actividades internas son igualmente importantes, vitales para la manera en
que la empresa es percibida por sus clientes.
En la actualidad, el éxito de una empresa se mide por la satisfacción del cliente en función de las ventas. La
empresa será exitosa solamente si detecta lo que el cliente desea y sirve productos que satisfagan tales deseos. La
excelencia empresarial exige un análisis sistemático de las opciones estratégicas alternativas para explotar las
oportunidades técnicas y de mercado en función de la rentabilidad relativa de dichas estrategias.
Asignación precisa de los costos

Para comprender las estructuras de costo y cómo gestionarlas correctamente, es necesario conocer y gestionar las
actividades. En este sentido, un error común es agrupar los costos en gastos generales y asignarlos sin
relacionarlos con productos y clientes específicos. El cálculo de costos convencional ignora las importantes
diferencias que existen entre los productos y los servicios, los mercados y los clientes, los cuales determinan
diferentes gastos generales. Cuanto más amplia es la línea de producto, mayores son las distorsiones que se
producen como consecuencia de una aplicación de un enfoque convencional en el cálculo de los costos. De esta
forma, con unos costos distorsionados, algunos productos o clientes son sobrecargados mientras que otros son
“subvencionados”. Así se pierden negocios rentables si se sobrecargan los precios y se accede a negocios no
rentables cuando bajan excesivamente los precios.
La excelencia empresarial exige una información que ayude y asista a los directivos a adoptar decisiones que se
traduzcan en un mejor diseño de producto, en una mejor mezcla de producto y en la eliminación de despilfarros en
las actividades operativas. Los nuevos sistemas de gestión de costos deben propiciar la excelencia empresarial
mediante el suministro de información acerca de: cómo se ejecuta el trabajo ordinariamente; si éste contribuye a
alcanzar los objetivos de la organización; cuáles son los inductores de las actividades y cómo el sistema facilita los
incentivos para mejorar la eficacia en la producción. Los nuevos sistemas de gestión de costos deben identificar
cómo cada actividad en la empresa contribuye al éxito corporativo y fomentar un compromiso de búsqueda
permanente de la calidad total y de la mejora continua. El fundamento de estos nuevos sistemas de gestión de
costos es la contabilidad por actividades.
¿QUE PODEMOS HACER CON LA INFORMACIÓN RESULTANTE DE UN SISTEMA ABC?

La obtención de información útil para la gestión no hace a las empresas exitosas, es la toma de decisiones a partir
de esa información la que genera la diferencia. En este sentido las decisiones pueden tomarse en relación a
múltiples aspectos, a continuación presentamos algunos sobre los cuales creemos que los efectos pueden ser lo
más significativos.
Decisiones sobre clientes

En este caso son válidas las mismas consideraciones que para los productos, pudiendo obtener la rentabilidad de
cada tipo de cliente. El ABC ayuda a comprender la fuente de pérdida, el análisis de las actividades revela la
naturaleza del problema con cada cliente y la oportunidad de realizar acciones para solucionarlo. En el análisis de
clientes debemos tener especial cuidado, dado que son el objeto principal de la existencia de la empresa, de esta
forma podemos clasificarlos en:
• Clientes rentables:
El núcleo de nuestro negocio y nuestro primer objetivo de retención.
• Clientes estratégicos:
No son muy rentables, pero tienen alto potencial de crecimiento. Más que retenerlo, el énfasis está en que
realmente crezcan, por ejemplo usando cross-selling.
• Clientes no rentables (bajo cero):
Clientes que probablemente nunca generarán suficientes ganancias para justificar invertir en servirlos.
Decisiones sobre productos

Con un sistema ABC se puede obtener la rentabilidad por producto individual y de esa forma identificar los productos
con los cuales la empresa gana, y aquellos en los que el precio de venta no llega a cubrir los costos de elaboración
y comercialización. A diferencia de los sistemas tradicionales el costeo por actividades permite una adecuada
asignación de los costos indirectos a los productos y clientes, identificando productos con operativas más complejas.
Un elemento adicional es que conocemos perfectamente como se compone el costo de los productos (por
actividades), convirtiendo este análisis en otro elemento importante para focalizar los esfuerzos de reducción de
costos.
Decisiones de racionalización
La utilización de un sistema ABC permite identificar las actividades que consumen más recursos dentro de la
organización (por lo general el 20% de las actividades consume más del 80% de los recursos). A su vez, se pueden
clasificar las actividades mediante la utilización de atributos como pueden ser: actividades percibidas por el cliente y
no percibidas por el cliente, subcontratables, si es realizada para prevenir, detectar o corregir problemas de calidad,
etc.. Estos análisis permiten focalizar los esfuerzos de reducción de costos.
Decisiones de rediseño de procesos

El costeo de los procesos del negocio permite identificar oportunidades de reingeniería de procesos, así como
realizar un benchmarking interno para identificar las mejores prácticas dentro de la organización.
Decisiones relacionadas con proveedores

Los departamentos de compra son evaluados por el precio que obtienen por los insumos a adquirir sin importar los
costos de las actividades relacionadas con esa compra. Sin embargo, los mejores proveedores son los que pueden
entregar con el costo más bajo, no el precio más bajo, el precio de compra es únicamente un componente del costo
total de adquisición de materiales. Sólo un sistema ABC permite a la empresa determinar los costos totales de
trabajar con un proveedor individual.
APLICACIONES Y CASOS DE ABC
ABC INDUSTRIAL
El ABC y las funciones y actividades principales, en una organización industrial o manufacturera.

Inicialmente el ABC, apareció dentro de las organizaciones manufactureras o industriales, para dar solución al
rastreo de los Costos Indirectos de Fabricación (CIF), ya que, como ya se ha mencionado anteriormente, los
Sistemas Tradicionales de Costeo, asignan los CIF, sobre la base del volumen de producción, distorsionando los
costos de los productos, así como la Toma de Decisiones.
Las organizaciones industriales, conocidas también como manufactureras, realizan funciones esenciales o estándar,
las cuales se encuentran dentro de su estructura organizativa, la que, cada vez es más horizontal y menos vertical,
como tradicionalmente ha sido.
Hoy más que nunca, las funciones de las organizaciones manufactureras o industriales, deben de coordinar sus
diversas actividades, con miras a lograr alcanzar sus objetivos, así como lograr sus metas y estrategias planeadas.
Actualmente, se conceptualiza la organización industrial, como una agregación de actividades, que facilitan el
funcionamiento del sistema de información, el desarrollo de los procesos, así como el control de la gestión, midiendo
el desempeño de la organización, siempre hacia el logro de la Mejora Continua.
Una organización manufacturera o industrial, normalmente está estructurada por seis grupos principales de
funciones:
A. Marketing y Ventas.
B. Investigación y Desarrollo
C. Producción y Control de Calidad
D. Servicio al Cliente.
E. Administración y Finanzas
F. Recursos Humanos
A continuación se examinan brevemente, las características básicas de cada grupo de funciones, así como sus
actividades principales:
A. Marketing y Ventas.
Este grupo de funciones, pueden estar unidas o separadas en dos departamentos, divisiones o secciones,
dependiendo del tamaño de la organización.
El área de Marketing, se encarga de dirigir los productos hacia el cliente, determinando las necesidades del
consumidor o usuario, además mantiene informado al mercado respecto a los bienes que ofrece la organización.
El área de Marketing, establece la demanda de los productos que ofrece la organización, pero además, identifica las
necesidades de nuevos productos, a través de las actividades de investigación de mercado. Una vez identificadas
las nuevas necesidades, Marketing, informa a los clientes potenciales, los productos que ofrece la organización así
como a que precios los ofrece.
Marketing, se estructura algunas veces geográficamente, otras en función de los clientes.

Elárea de Ventas, coordina con el área de fabricación, indicándole qué producir, cuándo y dónde enviar los
productos además tiene como otra responsabilidad importante brindar servicio de atención al cliente, para resolver
cualquier problema con los productos.
Entre las actividades principales de la función Marketing y ventas, se puede mencionar:
• Determinar especificaciones de los productos
• Investigar el mercado
• Fijar precios de los productos
• Desarrollar canales de distribución
• Enviar o despachar productos a los clientes
• Promover ventas
• Publicitar productos
• Vender los productos
• Procesar pedidos de los clientes
• Establecer política de descuentos y rebajas
• Dar servicio al cliente
• Visitar clientes
• Supervisar y manejar oficina de Marketing
• Supervisar y manejar oficina de Ventas
• Administrara flotas de camiones
• Entrenar y reclutar
• Proyectar Ventas
• Elaborar Estrategias de Marketing
• Elaborar estrategias de Ventas
B. Investigación y Desarrollo. (I + D)
Esta área o función de la organización 1 se encarga de desarrollar nuevas ideas para productos , así como también,
para los materiales a utilizar en la fabricación de los productos, que fabrica la organización o los nuevos productos a
crear.
I+D, permite establecer un adecuado enlace, entre la funciones de Marketing y Producción. Los deseos de los
clientes, son percibidos por Marketing, traduciéndose en diseños, número de partes, listados de materiales directos
e indirectos, especificaciones técnicas a emplear en la fabricación de los nuevos productos.
Normalmente en la organización, I+D, debe tener la capacidad de resolver los problemas de carácter técnico, que se
presentan en las fases iniciales del desarrollo de nuevos productos.
Entre las principales actividades de la función I+D, se incluyen:
• Desarrollar nuevos productos
• Investigar los productos
• Investigar el uso de materiales
• Desarrollar nuevos procesos y productos
• Modificar productos existentes
C. Producción y Control de Calidad.

La función Producción, se encarga del suministro de los insumos de fabricación( personas, materiales directos e
indirectos, suministros, servicios de fabricación, etc.), para convertir los Materiales en Productos Terminados, los
que luego, serán enviados a los clientes.
La función Producción, además, se encarga de organizar los procesos de fabricación de los productos, siendo una
de sus actividades mas relevantes, la administración de los materiales directos e indirectos que forman parte del
Producto Terminado.
Esta función Producción, implica el manejo de los materiales, suministros, a través de los procesos de producción,
que se desarrollan en la planta.
La función Control de Calidad, se encarga de asegurar a la organización, que todos los insumos que se emplean en
la fabricación de los productos, así como, todos los productos terminados, que se envían a los consumidores, estén
de acuerdo con las especificaciones o normas de calidad, establecidas por la organización, así como si los
productos se ajustan con las especificaciones del cliente.
Entre las principales actividades de la función Producción y Control de Calidad se puede señalar a las siguientes:
• Controlar la producción (itinerario)
• Recepcionar materiales
• Aprovisionar materiales y suministros
• Controlar los inventarios de materiales y suministros
• Determinar los procesos y máquinas a utilizar
• Asignar superficie útil a tareas específicas
• Diseñar acoplamientos y conexiones eléctricas
• Mantener la planta
• Maquinar
• Coordinar con proveedores
• Envasar
• Gestionar compra de repuestos
• Determinar estándares de tiempo
• Seleccionar métodos
• Distribuir maquinaria y equipo
• Preparar equipos
• Controlar la Calidad de los procesos y productos
• Evaluar calidad de insumos
• Inspeccionar los procesos
• Inspeccionar los productos
• Evaluar a los proveedores
• Probar aceptación del Producto
• Probar aceptación del Proceso
• Entrenar sobre Calidad
• Administrar y Planear la calidad
• Verificar diseño del Producto
• Reprocesar
• Reparar productos
• Preparar reportes de costos de calidad
• Realizar ensayos
• Revisar líneas
• Efectuar ensayos de lotes
D. Servicio al cliente
Si bien el Servicio al Cliente, se puede considerar como una especie de subfunción de Marketing, en las
organizaciones actuales, se le da cierto nivel de independencia, para lograr una mayor flexibilidad en el desempeño
de sus actividades.
La función Servicio al Cliente, se encarga de dar solución, a todos los problemas que puedan presentarse con los
consumidores, una vez que éstos han recibido el producto.
Si bien, las actividades desarrolladas por ésta función, no agregan valor al producto, son importantes, ya que
muchas veces, permiten neutralizar las restricciones de una futura demanda de los clientes, ocasionadas por fallas
durante o luego de la garantía.
Entre las principales actividades de la función Servicio al Cliente se puede mencionar las siguientes:
• Atender reclamos de clientes
• Visitar clientes que presentan reclamos
• Realizar pruebas sobre el terreno
• Inspeccionar productos devueltos durante la garantía
• Inspeccionar defectos de los productos

• Atender a clientes
E. Administración y Finanzas
Esta función está encargada de recopilar, acumular y procesar los datos de carácter financiero, así como los datos
del rendimiento de la organización. El área financiera, brinda datos necesarios para la planeación de los flujos de
efectivo de la organización, coordina los pagos de deudas, dividendos, tributos, etc., así como, también elabora los
informes contables y financieros, tanto para uso interno como para uso externo.
Dentro de la función financiera, se encuentra la Contabilidad de Costos, que es la que registra y acumula los datos
de los costos de fabricación de los productos así como los Gastos relacionados con las funciones de ventas,
marketing y los gastos financieros.
Las organizaciones actuales, cuentan con un Sistema de Información de Gestión (Management Information System
o MIS) o con un Sistema de Contabilidad de Dirección o Gerencial o de Gestión (Management Accounting System o
MAS), que le permite al área de Finanzas, cumplir con los objetivos de proveer datos para la Toma de Decisiones,
así como para realizar una adecuada evaluación del Desempeño de la organización.
Entre las principales actividades de la función Administración y Finanzas se pueden señalar a las siguientes:
• Recoger y registrar datos
• Proporcionar informes de costos y gastos
• Tramitar los pedidos de materiales
• Presentar información para efectos tributarios
• Gestionar la tesorería
• Emitir facturas
• Mantener y aprobar créditos
• Emitir o girar cheques
• Registrar y calcular planillas de remuneraciones
• Realizar ajustes contables de fin de mes o año
• Elaborar el presupuesto
• Realizar el control Interno
• Realizar la Planeación Estratégica
• Elaborar lista de materiales
• Mantener registros de Cuentas por Cobrar
• Mantener registros de Cuentas por Pagar
• Gerenciar la organización
F. Recursos Humanos (RRHH)

La función Recursos Humanos, se encarga actualmente de los planes de capacitación y formación de las personas
que integran la organización.
RRHH, se encarga también de las relaciones laborales, la gestión de personal 1 la contratación y la evaluación de su
rendimiento, principalmente.
Entre las principales actividades de la función Recursos Humanos, se puede señalar las siguientes:
• Elaborar planes de capacitación del personal
• Seleccionar personal
• Evaluar el rendimiento del personal
• Gestionar las indemnizaciones y compensaciones por tiempo de servicios
• Tramitar las vacaciones y otros beneficios sociales del personal de la organización
• Gestionar el plan de salud de la organización
• Asistir a las negociaciones laborales
• Administrar los contratos laborales
ABC COMERCIAL
Si bien el ABC, nació dentro del entorno industrial o manufacturero, es aplicable a otras áreas, tales como a las
organizaciones comerciales.
Caso de Aplicación del ABC Comercial

CASO: COMERCIAL LIMA AUTOS
COMERCIAL LIMA AUTOS, se dedica a la comercialización de automóviles y repuestos, importados.
El factor desencadenante de la necesidad de implantar el ABC, fue que el Sistema Tradicional de Costos, no le
proporcionaba información relevante para la fijación de precios de sus mercaderías (autos y repuestos).
El objetivo del ABC, fue desarrollar un sistema de costeo, que reflejara mejor los procesos desarrollados en la
organización y obtener información relevante para la fijación de precios y costeo de sus clientes.
En la implantación del ABC en LIMA AUTOS, se siguieron los siguientes pasos, en la identificación de procesos, sub
procesos y actividades, según se muestra a continuación:
CUADRO N° 01: EVALUACION DE PROCESOS DE LIMA AUTOS

I. IDENTIFICADOR II. ANALIZAR SUB PROCESOS III. MAPA DE ACTIVIDADES
1. IMPORTAR (COMPRAR) A1. RECEPCIONAR SOLICITUD
A2. VERIFICAR INFORMACIÓN
2. ALMACENAR A3.EVALUAR INFORMACIÓN
A4.MEDIR RIESGO CRÉDITO
3. VENDER A5.REPORTAR EVALUACIÓN
4. FINANCIAR CLIENTES 4.1 EVALUAR Y PROCESAR

CRÉDITO A CLIENTES
5. SERVICIOS POST 4.2 OTORGAR CRÉDITO
VENTA 4.3 COBRAR
4.4 GESTIÓN DE COBRANZA
4.5 COBRANZA JUDICIAL
ABC SERVICIOS
Debido a su versatilidad y flexibilidad, el ABC, también se aplica en el importante sector de Servicios, esto se
demuestra al citar empresas norteamericanas, que han adoptado el ABC:
• AT&T
• Crown Life Insurance
• Seattle City Light
• Union Pacific Railroad
• Massachusetts Eye and Ear Infirmary,Etc.
Las organizaciones que prestan servicios, tiene las siguientes principales características:
1. Generan un producto intangible en vez de un bien tangible, con excepción de la elaboración de software, comida
rápida y algunos servicios profesionales.
2. El producto intangible se utiliza una sola vez, excepto el uso de software y las telecomunicaciones.
3. No tienen inventario de productos terminados, excepto software.
4. Si se vende el servicio, se pierde para siempre, como por ejemplo un asiento en una línea aérea.
5. Sus gastos, son generalmente fijos e intensivos en Mano de Obra.
6. Sus productos( los servicios) son muy flexibles.
7. Los productos son difíciles de definir y de medir.
8. Los productos se orientan generalmente a los servicios públicos, excepto Hotelería y Turismo.
9. Venden capacidad, en cambio las organizaciones industriales venden inventarios o existencias.
10. La calidad depende principalmente de la persona que brinda o presta el servicio. Excepto Telecomunicaciones,
software y líneas aéreas.
11. Es difícil medir los servicios defectuosos, a excepción de los servicios financieros, telecomunicaciones y
software.
Inductores (Drivers)
Definición de Inductor. (Generador, Conductor, Direccionador )
• Un Inductor es: Cualquier evento, circunstancia o condición, que causa o hace que suceda algo. Por
ejemplo: un Inductor de Costos, es un factor que causa o hace que el costo cambie o varíe.
• Un Inductor es lo que genera los costos.
• Un Inductor es cualquier factor que afecte a los costos.
• Un Inductor es: una medida que es representativa de capacidad y habilidad
Clasificación de los Inductores
Los Inductores se pueden clasificar en: Inductores de Recurso, Inductores de Actividades e Inductores de Costo.
A. INDUCTORES DE RECURSO (RESOURCE DRIVER)
CAM 1, define al Inductor de Recurso como:

Una medida de la cantidad de recursos consumidos por una actividad.
También se puede definir al Inductor de Recursos como que:
• Un Inductor de Recurso, es: la base de asignación, que asigna los Recursos a los centros de Actividad o a las
actividades.
Se debe tener un Inductor de Recurso para cada Recurso.
La Figura 3 muestra claramente la idea del Inductor de Recurso:
FIGURA 3 Inductor de Recurso (Resource Driver)
PERSONA SERVICIO EQUIPOS

L S Depreciació
RECURSOS Inspección Energía n equipos
INDUCTOR DE
RECURSO(IR)”??
?? IR?? IR??
IR??
ASIGNA RECURSOS
A ACTIVIDADES
Tramitar Cambiar Preparar

ACTIVIDADES Pedidos Moldes Máquina
Ejemplos de Inductores de Recursos para un departamento de ventas sería:

CUADRO N°02
RECURSOS INDUCTORES DE RECURSOS
HUMANOS Número de personas
EQUIPOS Número de Computadoras
INSTALACIONES Número de metros cuadrados
B. INDUCTORES DE ACTIVIDADES (ACTIVITY DRIVER)
CAM I, define al Inductor de Actividad como:
Una medida de frecuencia e intensidad de las demandas colocadas en Actividades por Objetos de Costo (o por
otras Actividades). Se usa para asignar costos a Objetos de Costo (o a otras Actividades).
Se debe tener un Inductor de Actividad para cada Actividad. El Cuadro N°3 muestra la idea de Inductor de Actividad:
Ejemplos de Inductores de Actividades, serian los siguientes
CUADRO 3: Ejemplo de Inductores de Actividad
ACTIVIDAD INDUCTORES DE ACTIVIDAD

Aprobar Créditos Número de créditos
Resolver Reclamos Número de reclamos
Tramitar pedidos clientes Número de pedidos
Visitar clientes Número de visitas
Cobrar clientes Número de facturas
Realizar pedido de materia prima Número de pedidos
Recepcionar pedido de materia prima Número de pedidos
Controlar calidad en la recepción de materia prima Número de recepciones
Ensamblar piezas o partes de un producto Número de Piezas
Mantener maquinaria Número de Horas
Elaborar ofertas a clientes Número de ofertas
Registrar transacción contable Número de transacciones
Preparar Ordenes de producción Número de Ordenes de producción
Algunas organizaciones, pueden establecer una relación de causalidad no solo entre la Actividad y el Inductor de
Actividad, sino entre sus
• Centros de Costos y los Inductores de Actividad, tal como se muestra en el Cuadro 04
• Funciones de Negocios y los Inductores de Actividad, tal como se muestra en el Cuadro 05 a continuación:
CUADRO N°04: Centros de Costo e Inductores de Actividad

CENTROS DE COSTOS INDUCTORES DE ACTIVIDADES
1. Servicios de Materias primas Número de transacciones procesadas
Número de trabajadores en apoyo directo
2. Servicios de Planta Número de ciclos de mantenimiento preventivo
Número de horas utilizadas
Número de acciones de mantenimiento y
reparación
3. Ingeniería de producción Número de horas dedicadas a cada producto
Número de cambios solicitados en
especificaciones del trabajo
Número de avisos de cambio en el producto
procesado
4. Control de calidad Número de horas dedicadas a cada producto
Número de defectos descubiertos
Número de muestras analizadas
5. Contabilidad Número de informes requeridos Importes gastado
6. Personal Número de acciones de cambio en el trabajo
Número de contrataciones
Número de horas de capacitación
Número de horas de asesoramiento
7.Procesamiento de datos Número de informes requeridos

Número de transacciones procesadas
Número de horas de programación
Número de cambios requeridos en la programación
CUADRO N° 05: Funciones de los Negocios e Inductores de Actividad

FUNCIONES INDUCTORES DE ACTIVIDAD
1.Investigación y desarrollo (I + D) Número de Horas Hombre
Número de Trabajadores en apoyo directo
Número de Proyectos de investigación
2. Diseño de productos Número de productos
Número de Partes y Piezas
Número de Horas de ingeniería
3. Fabricación Número de unidades producidas
Número de preparaciones (set - up)
4. Marketing Número de veces que se publican avisos
Número de personas
Número de visitas
5. Distribución Número de ventas en unidades monetarias
Número de productos distribuidos
Número de clientes
6. Servicios al cliente Número de pedidos de clientes atendidos
Número de Horas de servicios
7. Administración Número de Horas de asesoría
Número de miembros de directorio
Número de muestras analizadas
C. INDUCTORES DE COSTO (COST DRIVERS)
• Un Inductor de Costo es: la base de la Actividad que explica la manera en que un producto, servicio u otro Objeto
de Costo, consume los Recursos Indirectos de una organización.
• Un Inductor de Costo, es: la relación de causalidad que se busca entre la Actividad y el Costo. La labor de
identificar las Actividades, es paralela a la necesidad de establecer los Inductores
• Un Inductor de Costo es: una base de asignación o un factor de asociación, de enlace o causal, que permite
imputar los costos de las Actividades de los diferentes departamentos, a los objetos de costo.
Estos factores de asociación o Inductores de Costos, permiten identificar qué es lo que impacta en cada
Actividad o lo que es lo mismo, qué es lo que hace que exista una Actividad. El Inductor de Costos, debe ser de uso
repetitivo, muy preciso, claro y objetivo. Ejemplos de Factores de Asociación o Inductores de Costo son: Volumen de
ventas, Horas programadas, Facturación, etc.
Un Inductor de Costo es: un factor que determina la carga de trabajo y el esfuerzo requerido para realizar una
actividad. El Inductor, determina porqué una actividad es realizada y además que cantidad de esfuerzo se debe
desplegar para llevar a cabo el trabajo.
Un Inductor de Costo, según Brimson, es: « el factor cuya ocurrencia origina un costo. «(33) Brimson distingue al
Inductor de Costo de la Medida de Actividad, señalando que: « la Medida de Actividad, representa el factor por
el cual los costos de un proceso dado varían mas directamente «(34)
Cabe mencionar que cualquier cambio en el Inductor de Costo, ocasionará un cambio en el costo total relacionado
al objeto de costo. Respecto a los Inductores de Costo, Paul Sharman considera que:
Los Inductores de Costo, ocasionan que la actividad sea realizada ineficientemente por razones mas allá
del control de la gerencia funcional Los Inductores de Costo (contrario a los Inductores de Actividades)
influyen causalmente en el costo de la actividad, en términos de dinero. Ellos ocasionan cierto grado de
desperdicio o ineficiencia en el costo de una actividad (
Por otro lado, menciona Sharman, qué problemas ocasionados por los Inductores de Costo, determinan que las
organizaciones ejecuten ineficientemente las actividades, con los correspondientes efectos negativos, en el
desempeño de tales actividades; principalmente, en lo que se refiere a tres factores críticos del éxito, como son:
• Costo
• Tiempo
• Calidad
Como ejemplo de ineficiencia en desarrollo de las actividades, se mencionan:
• la lenta príorización de los trabajos,
• la reducción de fondos para la compra de computadoras personales y
• la carencia de un adecuado diseño del producto.
Generalmente los problemas mencionados, los cuales son de carácter multi-funcional, se encuentran fuera de
control de la función bajo revisión, es por ello que recomienda Sharman, qué se siga la política de asignar equipos
de Mejora de desempeño, basados en oportunidades.
Caso de aplicación sobre Análisis de Actividades e Inductores.
Con la finalidad de comprobar la interiorización y comprensión, de los conceptos básicos del ABC, es decir de las
Actividades y los Inductores, se presenta a continuación un Caso, que permitirá aclarar las dudas que hubieren,
respecto a estos dos importantes conceptos.
VENTAJAS DEL ABC

 Facilita la eliminación de despilfarros, permitiendo destacar las actividades que no añaden valor.
 Fomenta la mejora continua y el control de la calidad total.
 Segrega los gastos indirectos y justifica los recursos por actividades.
 Proporciona una base más confiable para la fijación de precios.
 Levanta el plano de las actividades de la compañía.
 Permite identificar si hay productos y/o servicios sobrecosteados o subcosteados.
DESVENTAJAS DEL ABC

 Su implementación puede resultar una inversión inoficiosa sino se adopta como un sistema de gestión.
 No acertar con adecuados direccionadores o conductores del costo, sería aceptar las inconsistencias de los
métodos tradicionales.
 Trabajar con ABC y no con ABM es sacrificar los beneficios de esta filosofía.
 Requiere una logística que le de mantenimiento, pues es un sistema dinámico producto del mejoramiento
continuo.
ABC Vs. COSTEO TRADICIONAL
El sistema de costos ABC determina costos unitarios estándares más exactos y oportunos de los productos y tiene
como base el concepto de la Cadena de Valor

Literatura - Costos ABC

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UNJBG–FCJE-ESCF CURSO: Costos para la Toma de decisiones

Tema: Costos ABC-Teoría

COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

COSTOS ABC (ACTIVITY BASED COSTING)

¿Cómo funciona el ABC?

El siguiente diagrama trata de ejemplificar el flujo de recursos a productos:

Flujo de Recursos a las Actividades y Productos

Mano de Obra Materiales Otros Gastos

GRAFICA N° 02 Costos Totales

Element Element Element Element

BENEFICIOS PARA LA EMPRESA

Eficacia de los Costos

Integración de las Actividades

Coherencia entre todas las unidades de la organización

Entrega de productos y servicios

Asignación precisa de los costos

¿QUE PODEMOS HACER CON LA INFORMACIÓN RESULTANTE DE UN SISTEMA ABC?

Decisiones sobre clientes

Decisiones sobre productos

etc.. Estos análisis permiten focalizar los esfuerzos de reducción de costos.

Decisiones de rediseño de procesos

Decisiones relacionadas con proveedores

El ABC y las funciones y actividades principales, en una organización industrial o manufacturera.

Marketing, se estructura algunas veces geográficamente, otras en función de los clientes.

C. Producción y Control de Calidad.

• Inspeccionar defectos de los productos

F. Recursos Humanos (RRHH)

Caso de Aplicación del ABC Comercial

CUADRO N° 01: EVALUACION DE PROCESOS DE LIMA AUTOS

4. FINANCIAR CLIENTES 4.1 EVALUAR Y PROCESAR

A. INDUCTORES DE RECURSO (RESOURCE DRIVER)

CAM 1, define al Inductor de Recurso como:

FIGURA 3 Inductor de Recurso (Resource Driver)

PERSONA SERVICIO EQUIPOS

Tramitar Cambiar Preparar

Ejemplos de Inductores de Recursos para un departamento de ventas sería:

B. INDUCTORES DE ACTIVIDADES (ACTIVITY DRIVER)

CAM I, define al Inductor de Actividad como:

Ejemplos de Inductores de Actividades, serian los siguientes

CUADRO 3: Ejemplo de Inductores de Actividad

ACTIVIDAD INDUCTORES DE ACTIVIDAD

CUADRO N°04: Centros de Costo e Inductores de Actividad

7.Procesamiento de datos Número de informes requeridos

CUADRO N° 05: Funciones de los Negocios e Inductores de Actividad

C. INDUCTORES DE COSTO (COST DRIVERS)

VENTAJAS DEL ABC

DESVENTAJAS DEL ABC

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