Trabajo Sistemas de Informacion Af

Universidad Santo Tomas de Aquino
Facultad de Contaduría Pública
Maestría en Ciencias Contables
Análisis Económico y Financiero mediante Sistemas de Información para la compañía

Sebosander SAS
Hela Patricia Herrera Osma

Nancy Supelano Benítez
Año 2022
Análisis Económico y Financiero mediante Sistemas de Información de la Empresa Sebosander SAS
Resumen
El surgimiento constante de las nuevas tecnologías aunado al alcance de la información, sin
duda alguna fomenta incrementar la productividad y las ventajas competitivas en las empresas;
este documento tiene como objetivo realizar un análisis de los sistemas de información de la
compañía Sebosander SAS que permita identificar a través del análisis de sus debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas las falencias existentes concientizando a la gerencia sobre
la importancia del diseño de los Sistemas de información, siendo estos las base para mitigar
riesgos administrativos, legales y fugas financieras. Sebosander SAS es una empresa dedicada
a la transformación de productos cárnicos a materias prima para la industria de los
concentrados, cuenta con más de 10 años de experiencia transmitida a través de sus accionistas;
esta empresa ha venido en un proceso de organización en la gestión de los sistemas de
información orientados a sus costos; no obstante siguen presentándose falencias en el proceso
de costeo del producto y en la legalización de producto comprado para su deducibilidad fiscal.
PALABRAS CLAVE. Sistemas de información, procesamiento, materias primas,

concentrados.
2
Abstract
The constant emergence of new technologies coupled with the scope of information,
undoubtedly encourages increased productivity and competitive advantages in companies; The
objective of this document is to carry out an analysis of the information systems of the company
Sebosander SAS that allows identifying through the analysis of its weaknesses, opportunities,
strengths and threats the existing shortcomings, making management aware of the importance
of the design of Information Systems. information, these being the basis for mitigating
administrative and legal risks and financial leaks. Sebosander SAS is a company dedicated to
the transformation of meat products into raw materials for the concentrate industry, it has more
than 10 years of experience transmitted through its shareholders; This company has been in a
process of organization in the management of information systems oriented to its costs;
However, shortcomings continue to appear in the process of costing the product and in the
legalization of the purchased product for its tax deductibility.
PALABRAS CLAVE. Information systems, processing, raw materials, concentrates..
3
Índice de contenidos
1. Problemática Presentada ..................................................................................................... 8
2. Justificación ........................................................................................................................ 8
3. Introducción ........................................................................................................................ 8
4. Objetivos ............................................................................................................................. 9
4.1. Objetivo general .................................................................................................................... 9
4.2. Objetivos específicos ............................................................................................................ 9
5. Análisis de la Organización ................................................................................................ 9
5.1. Descripción de la empresa y organigrama ............................................................................. 9
5.2. Unidades de negocio ........................................................................................................... 11
5.3. Análisis estratégico de la Compañía.................................................................................... 11
5.4. Análisis Pestel ..................................................................................................................... 13

5.4.1. Dimensión Económica ................................................................................................................13
5.4.2. Dimensión Social .......................................................................................................................13
5.4.3. Dimensión Tecnológica ..............................................................................................................14
5.4.4. Dimensión Ecológica..................................................................................................................15
5.4.5. Dimensión Legal ........................................................................................................................16
5.5. Análisis de las cinco fuerzas de Porter ................................................................................ 18

5.5.1. Amenaza de nuevos competidores ..............................................................................................18
5.5.2. Amenaza de productos o servicios sustitutos...............................................................................18
5.5.3. Poder de negociación con los compradores .................................................................................18
5.5.4. Poder de negociación de los proveedores ....................................................................................18
5.5.5. Rivalidad entre los competidores existentes ................................................................................19
5.6. Análisis Sistemas de información en la Organización. ........................................................ 19
5.7. Descripción de los Sistemas de información de la Organización. ....................................... 19
5.8. Propuesta de incorporación de los Sistemas de Información de la Organización. ............... 21
5.9. Implementación de Tecnologías Emergentes en la organización. ....................................... 22
5.10. Análisis DAFO ................................................................................................................... 22
4
6. Análisis financiero ............................................................................................................ 23
6.1. Análisis del dictamen del revisor fiscal ............................................................................... 23
6.2. Análisis del Estado de Resultado Integral ........................................................................... 23
6.3. Análisis del Estado de Situación Financiera ........................................................................ 24
6.4. Análisis de Flujo de Efectivo .............................................................................................. 25
6.5. Análisis de ratios .................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
7. Políticas contables NIIF.................................................................................................... 25
8. Resultados......................................................................................................................... 26
9. Conclusiones..................................................................................................................... 26
10. Limitaciones, Recomendaciones y prospectiva ............................................................ 27
Referencias ............................................................................................................................... 28
5
Índice de figuras
Figura 1. Organigrama……………………………………………………………………….11
Figura 2. Generalidades del sistema contable ……………………………………………....15
Figura 3. Compras a proveedores de materia prima …..…………………………………….20
Figura 3. Contabilización de Gastos y Servicios …………………………………….…….20
Figura 4. Proceso de tesorería ………………………………………….………………....21
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Índice de Tablas
Tabla 1. Matriz DOFA ……………………………………………………………………….22
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1. Problemática Presentada
La compañía Sebosander SAS. se encuentra en un proceso de mejora con respecto a su sistema

de control de costos, actualmente, la empresa busca aumentar el control de las materias primas
entrantes y salientes a la planta y adicionalmente paulatinamente formalizar a sus proveedores
ante las entidades fiscalizadoras, ya que siendo este un sector muy informal se corre el riesgo
en el desconocimiento de los costos.
A pesar de estar en éste proceso organizacional ha experimentado resistencia al cambio tanto
en la parte administrativa por cambio de directrices y en la planta de producción por
desorganización en la recolección de la materia prima y con los proveedores, quienes se resisten
a suministrar los documentos soportes tales como Registro Único Tributario RUT para
continuar con documentación que acredite fiscalmente su deducibilidad.
2. Justificación
El manejo inadecuado de estos costos de producción puede representar problemas asociados

con pérdida de materia prima, y perdida de dinero si los jefes de recorrido no digitan a tiempo
y bien la materia prima recolectada, y por otro lado, se incurre en pérdidas fiscales y financieras
cuando éstos costos pasan a ser no deducibles por no estar soportados adecuadamente o por la
pérdida de estos documentos.
3. Introducción
El desarrollo de este trabajo busca realizar un análisis de los sistemas de información de la

compañía Sebosander SAS existentes actualmente, para posteriormente identificar
oportunidades de mejora a través de la implementación de acciones de mejora que le permitan
a la organización mitigar los riesgos tanto administrativos, fiscales y financieros.
Se implementará una metodología de estudio descriptivo con un enfoque cualitativo –
cuantitativo.
8
4. Objetivos
4.1. Objetivo general

Analizar los sistemas de información existentes en la empresa Sebosander SAS para la
identificación de falencias y efectuar posibles acciones de mejora.
4.2. Objetivos específicos

 Elaborar un diagnóstico general de los Sistemas de Información de la empresa mediante
la implementación de cuestionarios de control interno.
 Identificar las principales falencias existentes en los Sistemas de Información presentes
 Proponer acciones de mejora a las falencias encontradas, permitiendo optimizar
procesos internos de los sistemas de información.
5. Análisis de la Organización
5.1. Descripción de la empresa y organigrama
SEBOSANDER S.A.S es una sociedad por acciones simplificada creada por documento
privado el 15 de enero de 2013 inscrita en cámara de comercio el 27 de febrero de 2014 bajo el
No 116917 del libro 9. Su domicilio principal es la ciudad de Bucaramanga, Colombia.
Sebosander S.A.S se encuentra registrada ante la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales
mediante el Nit. 900.597.693-0 siendo sus responsabilidades la Retención en la fuente a título
de Renta, La presentación de IVA, Renta, y la presentación de Información Exógena.
Su actividad económica es el procesamiento de productos cárnicos.
9
Misión
SEBOSANDER SAS es una empresa dedicada al procesamiento industrial de grasas de origen

animal proporcionando servicios y productos terminados sustentados en la protección y
conservación del Medio Ambiente, atendiendo los estándares internacionales de calidad a partir
de procesos limpios de producción y de comercialización, con un talento humano
comprometido y competente en pro de relaciones de armonía y respeto con clientes, y
proveedores, generando así́ rentabilidad y bienestar a sus colaboradores y socios.
Visión
SEBOSANDER SAS en el 2025 será una empresa líder y en continuo crecimiento en el

procesamiento industrial de subproductos de origen animal, con presencia nacional, y se
distinguirá por proporcionar productos de calidad, manteniendo una conciencia ecológica,
siguiendo las pautas necesarias para llevar a cabo los procesos de producción sin alterar los
ecosistemas, brindando un excelente servicio a sus clientes, una rentabilidad sostenida a sus
socios, una ampliación de oportunidades de desarrollo profesional y personal a sus empleados
y una contribución positiva a la sociedad actuando con un compromiso de ciudadanía global.
Objetivos Estratégicos
 Garantizar a los clientes un producto con estándares de calidad y en los tiempos

adecuados.
 Proporcionar estabilidad que garantice oportunidades de trabajo para el cliente interno
y externo de la organización.
 Lograr mayor rentabilidad económica de la Empresa.
10
Figura 1. Organigrama
ASAMBLEA
GENERAL
REVISORIA
GERENCIA
FISCAL
DPTO
JEFE DE PCC CONTABILIDAD
COMERCIAL
JEFE DE
AUXILIAR DE AUXILIAR AUXILIAR DE AUXILIAR DE
VENTAS Y
INVENTARIOS CONTABLE RH Y NOMINA TESORERIA
COMPRAS
AUXILIAR DE
FACTURACION
Fuente: Elaboración propia
5.2. Unidades de negocio

La compañía vende subproductos cárnicos procesados, para cumplir sus funciones misionales
la empresa cuenta con una planta de producción. Para el 2021 la empresa decide alquilar
camiones y una tracto mula con el objeto de mejorar los tiempos de entrega y generar un ingreso
adicional por fletes.
5.3. Análisis estratégico de la Compañía
Gestión gerencial
Esta gestión está en cabeza del Representante legal quien es el responsable de dirigir el proceso
de planeación organizacional y calidad de la empresa para cumplir con su objeto social, quien
analiza el mercado buscando fortalecer las relaciones comerciales y aperturando la empresa a
otros mercados.
11
En el 2020, con la presencia del Covid 19 la gerencia aplicó metodologías para la mitigación
del contagio a nivel de planta y se implementaron los protocolos exigidos permitiendo que la
planta operara en un 70% ya que al ser productos de primera necesidad fue necesario continuar
con la producción, aunado a esto, se hizo necesario adoptar las TICS para garantizar la
operación de la empresa y seguir generando comercialización, no obstante, la crisis económica
a nivel mundial y la crisis con Venezuela han sido coletazos que han repercutido en el
incremento de los precios de la materia prima por la escases de la misma en el cierre de la
frontera y los despojos cárnicos en tiempos anteriores provenían del hermano país.
Mejoramiento continúo
En SEBOSANDER este proceso tiene por objeto estructurar el proceso de recolección de

materia prima de tal forma que se optimice el proceso, no se pierda producto y se mejoren los
tiempos de procesamiento en planta y entrega final.
En la vigencia 2019 se hizo cambio del sistema contable del SIIGO a MERLINSOFT con el
objetivo de mejorar el sistema de costeo, ya que el SIIGO no cuenta con un modulo de
inventario que permitiese hacer costeo por mermas y control de inventario de subproductos de
otros.
Para el año 2021 la empresa hizo efectuó la compra de un servidor para asegurar el desempeño
de los usuarios conectados al sistema y garantizar la conexión remota originada de la pandemia,
no obstante se intenta mejorar la seguridad informática que ya había sido vulnerada en años
anteriores.
Procesos de apoyo
En cuanto a los logros y las acciones emprendidas en estos procesos mencionado con
anterioridad se evidencia que:
SEBOSANDER SAS ha realizado varias actividades para la implementación del Subsistema

de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo - SG-SST en cumplimiento a lo consagrado en
el Decreto 1072 de 2015 modificado mediante Decreto 171 de 2016, con el objetivo de tener
puestos de trabajo seguros y siempre en busca de mantener las buenas condiciones de salud de
12
los trabajadores, para este último se inició la revisión y la actualización de la matriz de riesgos
y de los documentos del Subsistema.
SEBOSANDER SAS orienta y dirigir las actividades jurídicas y legales con un profesional
independiente con el fin de garantizar la armonía de las actividades con el ordenamiento legal
vigente y, para el cumplimiento de su misión y objeto social, ya que al contar con planta de
producción son inminentes las visitas de las entidades ambientales y se hace necesario el
acompañamiento continuo legal que garantice la defensa ante posibles demandas que puedan
afectar el patrimonio de la empresa
5.4. Análisis Pestel
5.4.1. Dimensión Económica

Sebosander SAS es una empresa dedicada a la recolección de productos derivados de la carne
para su posterior transformación y elaboración de materias primas para la fabricación de
concentrados para la ganadería y para la fabricación de jabones.
5.4.2. Dimensión Social
La Gerencia General de SEBOSANDER SAS tiene como foco principal el respeto y

colaboración a sus clientes tanto internos como externos, al ser una empresa netamente familiar,
la gerencia siempre se ha enfocado en propiciar el desarrollo de cada individuo fortaleciendo
el sentido de pertenencia y el amor hacia la organización, mediante programas de bienestar
abarcando actividades de conmemoración de fechas importantes y cumpleaños, destacando el
manejo apropiado de las personas encargadas del recurso humano, quienes lograron la
participación de todos los trabajadores de la empresa a las actividades realizadas.
13
5.4.3. Dimensión Tecnológica

En relación con el apoyo de la operación se vienen desarrollando actividades orientadas a
fortalecer la operación en los procesos de dirección, misionales y de apoyo, en relación a las
actividades relevantes se encuentran:
 Se realizan actualizaciones y capacitaciones constantes correspondientes tanto

al manejo del software adquirido como a cambios fiscales.
 Se implementó el “tanqueo” de combustible por chip haciendo un convenio con
la organización Terpel con el objeto de generar más control en el consumo del
mismo y disminuir el robo.
 Para salvaguardar el principal activo de comunicación de SEBOSANDER SAS
que es la información y asegurar la continuidad del negocio, se realiza la
extracción de copias de seguridad diarias respaldando los sistemas de
información.
 SEBOSANDER SAS. Actualizó su internet a fibra óptica y ya se dispone de
conexiones de internet a alta velocidad y condiciones de temperatura, humedad,
seguridad física, no obstante en el sector donde está ubicada la empresa se
presentan cortes de energía de forma constante, para lo cual se cuenta con
reguladores de voltaje con el fin de mitigar cualquier sobrecarga en los equipos.
 En cuanto a la vulnerabilidad de la red, no existen políticas de manejo y un plan
de contingencia debidamente documentado.
 Mensualmente se hace revisión preventiva de cámaras de seguridad
garantizando el control visual de la planta de producción en cuanto a la entrada
y salida de producto.
 El sistema contable permite segregar funciones y restringir los permisos según
los cargos, característica que permite mitigar los errores en la digitación de las
transacciones y aumenta la seguridad en la manipulación de la información
contable, para que no se generen alteraciones en los datos ni fuga de
información.
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La siguiente grafica muestra las generalidades del sistema contable de la organización:
INVENTARIOS FACTURACION
MODULOS CONTABILIDAD
NOMINA
MERLINSOFT
PERMISOS DE
SEGURIDAD USUARIOS ACCESO SEGÚN
CARGO
BASES DE DATOS SQL SERVER
Figura 2 Elaboración propia
5.4.4. Dimensión Ecológica
La industria de alimentos concentrados para animales SEBOSANDER SAS se creó en el año

de 2013, sin tener en cuenta la variable ambiental; el impacto que esta causa, constituye el
principal aspecto a tratar, debido a que se tiene una actividad económica y un proceso industrial
que no posee un Plan de Manejo Ambiental que permita dar un manejo adecuado al medio
ambiente y que prevenga, mitigue o elimine los impactos en cada uno de los componentes
ambientales.
El segundo aspecto es que el programa de salud ocupacional en la industria, debe estar
relacionado con el de manejo ambiental, lo cual representaría un eficiente desarrollo del
mismo; teniendo en cuenta que la variable ambiental repercute siempre en la calidad de vida de
las personas la empresa SEBOSANDER SAS es consciente del potencial de impacto que
pueden causar al medio ambiente (material particulado y vertimientos de aguas industriales a
afluentes entre otros), que son generados por la industria; por ello, la empresa busca
continuamente mejorar las condiciones sanitarias y ambientales de la zona, a partir del
desarrollo paulatino de un proyecto de manejo ambiental.
15
5.4.5. Dimensión Legal
La empresa Sebosander SAS tiene su principal cuello de botella con referencia a la parte
ambiental debido a la actividad de procesamiento que realiza, y es la Corporación de la defensa
de la Meseta de Bucaramanga la autoridad ambiental para las actividades que ejecuta
SEBOSANDER SAS basada en la siguiente normativa (Silva y Suescun, 2002)
 Constitución Política de Colombia: Derechos y deberes del Estado y de los particulares

en materia ambiental.
 Ley 9 de 1979: Código Sanitario Nacional. Artículo 1: Para la Protección del medio
ambiente la presente Ley establece: a. Las normas generales que servirán de base a las
disposiciones y reglamentaciones necesarias.
 Ley 99 de 1993: por la cual se crea el ministerio del medio ambiente, se reordena el
sector publico encargado de la gestión y conservación del medio ambiente y los recursos
naturales renovables, se organiza el sistema nacional ambiental y se dictan otras
disposiciones.
 Ley 491 de Enero 13 de 1999: Por la cual se establece el seguro ecológico, se modifica
el Código Penal y se dictan otras disposiciones.
 Decreto No 2104 del 26 julio de 1983: Define la terminología técnica relacionada con
los residuos sólidos, contiene normas sanitarias aplicables al almacenamiento,
presentación, recolección, transporte, tratamiento y disposición sanitaria de los residuos
sólidos.
 Ley No. 430 de 1998: Se dictan normas prohibitivas en materia ambiental, referentes a
los desechos peligrosos y se dictan otras disposiciones. Art. 6: El generador de desechos
peligrosos es responsable de los residuos que él genere. La responsabilidad se extiende
a sus afluentes, emisiones, productos y subproductos por todos los efectos ocasionados
a la salud y al ambiente.
 Ley 472/98: Reglamenta las acciones populares y de grupo.
 Decreto 1715/78 (Min. Agricultura): Protección del paisaje.
 Decreto 2105 de julio 26 de 1983: Se reglamenta parcialmente el título II de la ley 09
de 1979 en cuanto a potabilización del agua, las normas y criterios de calidad están
concebidas para proteger la salud humana y, además, para prevenir daños en el sistema
16
de suministro de agua con incidencias de tipo económico, por último se señalan los
procedimientos para ejercer el control y vigilancia de las normas y, si es el caso para
aplicar las medidas preventivas y de seguridad sanitaria.
 El Decreto 1594 de junio 26 de 1984: El reglamento está dividido en capítulos sobre
definiciones; normas sobre ordenamiento del recurso hídrico; establecimiento de los
usos benéficos de las aguas superficiales, subterránea, marina y estuarianas; criterios
de la calidad para la asignación de los usos para el recurso hídrico; normas relacionadas
con las concesiones de uso del agua; normas de vertimientos de residuos líquidos en
cuerpos de agua; procedimientos para el otorgamiento de permisos de vertimiento y
autorizaciones sanitarias. Establece también normas de vertimiento, aplicables en todo
el territorio nacional y que deben ser cumplidas por cualquier usuario, entiéndase por
éste a toda persona que utilice el agua y cuya cantidad cause o pueda causar deterioro
directo o indirecto a un cuerpo de agua.
 Decreto 02 de 1982 y Decreto 2206 de 1983: disposiciones sanitarias sobre
contaminación del aire.
 Decreto 948 de junio 5 de 1995: Por el cual se reglamenta la Ley 23 de 1973; los
artículos 33,73, 74, 75 y 76 del decreto Ley 2811 de 1974; los artículos 4149 de la ley
9 de 1979; y la 99 de 1993, en relación con la prevención y control de la contaminación
atmosférica y la protección de calidad de aire.
 Decreto 1783 de 1994: por el cual se reglamenta parcialmente los títulos VIII y XII de
la ley 99 de 1993 sobre estudios ambientales.
 Mediante Decreto 883 de 1997: el Gobierno reguló lo atinente a Planes de Manejo
Ambiental y a las actividades y/o proyectos que lo requieren.
 Resolución 08321 del 4 agosto de 1983 del Ministerio de Salud y Seguridad Social por
el cual reglamenta los Estándares de Ruido, como valores límites permitidos y están
relacionados por usos de suelo.
17
5.5. Análisis de las cinco fuerzas de Porter
5.5.1. Amenaza de nuevos competidores
El Representante legal realiza análisis periódicos junto con el departamento comercial con el
objetivo de conservar a sus clientes y proveedores basados en la atención al cliente,
cumplimiento en las fechas de entrega y producto con los niveles adecuados de calidad.
5.5.2. Amenaza de productos o servicios sustitutos
Sebosander solamente tiene un producto que comercializa, siendo este componente, la principal
amenaza a la sociedad, ya que al acabarse la necesidad del producto moriría la empresa.
5.5.3. Poder de negociación con los compradores
La gestión comercial ha trabajado aperturando nuevos mercados hacia la zona costa y al interior
del país, por tanto se efectuó la adquisición de una tracto mula y 2 camiones para mejorar los
tiempos de entrega y garantizar las negociaciones del producto.
5.5.4. Poder de negociación de los proveedores
La gestión comercial ha ampliado el mercado de captación del producto implementando la

atención directa con los proveedores desplazándose a las plazas de mercado y famas del área
metropolitana con el fin de cultivar la fidelidad del proveedor y que éste no venda su producto
a los competidores, esta estrategia ha contribuido de manera positiva al desarrollo del objeto
social de la misma garantizando producto y precio.
Así mismo, se han establecido convenios con proveedores como Terpel para la compra de
combustible, estableciendo una estrategia de control del mismo y mejora en el flujo de efectivo
de la compañía.
18
5.5.5. Rivalidad entre los competidores existentes
Si bien en el departamento de Santander existen otras empresas de producción de materia prima

para concentrados, estas no representan una amenaza directa para la compañía Sebosander
SAS, ya que cuando éstas se ven menguadas en su producción recurren a la empresa para lograr
la entrega de sus productos generando una relación simbiótica.
5.6. Análisis Sistemas de información en la Organización.
La compañía cuenta con los procesos de apoyo como son, gestión contable, de recurso humano,
en seguridad y salud en el trabajo y mantenimiento vehicular. Actualmente, también se cuenta
un sistema de información para el manejo de la materia prima y el costeo, sin embargo, éste
sistema aún presenta problemas y oportunidades de mejora, razón por la cual, este documento
se orienta a ese aspecto organizacional.
5.7. Descripción de los Sistemas de información de la Organización.
Actualmente, la empresa Sebosander SAS no tiene documentados sus sistemas de información,

este documento busca encaminar la organización y constituir las bases para una eventual
implementación con ayuda de la gerencia, quien empíricamente aplica los procesos de la
siguiente manera:
Proceso contable:
En la empresa Sebosander SAS se ha optado por el proceso de mejora continua de los procesos
generando actividades de capacitación contable y fiscal, adicionalmente también se efectúan
capacitaciones sobre los avances del sistema contable, en la parte contable se maneja gran
cantidad de documentación y paradójicamente también gran cantidad de proveedores que se
rehúsan a entregar algún documento que permita mejorar el proceso, siendo este un sector tan
informal existen muchas compras que no son deducibles fiscalmente, no obstante la siguiente
grafica muestra el ciclo de manejo de los documentos que llegan a la empresa.
19
Compras a Proveedores de materia prima:
Revision de
Remision por
soportes (RUT, Contabilizacion - Traslado a
Orden de Compra parte del
Factura, Seg Causacion. tesoreria
proveedor
Social)
Fig. 3 Elaboracion propia.
Contabilizacion de Gastos y servicios
Revision de
Recepcion del Contabilizacion -
soportes (RUT, Traslado a tesoreria
documento Causacion.
Factura, Seg Social)
Fig. 4 Elaboracion propia.
Proceso Tesorería:
El área de tesorería recibe los paquetes de documentos ya contabilizados, corrobora las

retenciones en la fuente y elabora el pago en la plataforma del banco; Sebosander cuenta con 2
token de seguridad (“Token preparador y Token Aprobador) el token preparador es utilizado
20
por la persona que ocupa el cargo de auxiliar de tesorería quien una vea haya revisado la
causación de la transacción elabora los comprobantes de egreso y presenta el Gerente el listado
de los pagos a realizar, la siguiente grafica muestra el proceso mencionado.
Proceso de Tesorería.
Subir pago a
Revision de paquete elaboracion del Pago por parte de la
plataforma
emitido por comprobante de Gerencia (Token
Bancolombia (Token
contabilidad Egreso. aprobador)
Preparador)
Fig. 5 Elaboracion propia
5.8. Propuesta de incorporación de los Sistemas de Información de la Organización.
Debido a la operatividad que manejan en la planta, en diversas ocasiones no se entrega el debido

soporte de los recorridos efectuados para la recolección de la materia prima o se diligencia tarde
en el sistema, haciendo que ocurra reprocesos en la emisión de la información financiera.
Adicional a esto, muchos extravían los soportes de pago o en su defecto no hacen diligencia los
documentos equivalentes para personas no responsables de IVA en Colombia, logrando que
existan pérdidas en el ahorro fiscal de la compañía.
Como medida de mejora a éste sistema de información, se cree conveniente que se incorporen
al proceso las siguientes actividades:
 Se efectuó el desarrollo del módulo de recorridos con el objetivo de controlar la

recolección de la materia prima que se hace en las plazas de mercado de tal
forma que quien lleva la ruta diligencie la información en tiempo real.
 la adquisición de equipos celulares e impresoras de mano que permitan emitir
el tiquete de compra en el sitio de recolección de la materia prima.
21
 Adquisición de equipos celulares de gama media con acceso a internet.

 Mantenimiento preventivo a las cámaras de la empresa para controlar la entrada
y salida de materia prima a la planta con respecto a salidas de materia prima no
facturadas y compras sin documento que remita.
5.9. Implementación de Tecnologías Emergentes en la organización.
Seguimiento al diligenciamiento en línea de la materia prima comprada en las plazas de

mercado que permita el control en el módulo de inventarios.
Mitigación de la pérdida de documentación contable.
Implementar el cargue de los soportes de los gastos en el sistema contable con que sean de fácil
consulta y así mismo se mitigue la pérdida de la documentación.
5.10. Análisis DAFO
Tabla 1. Analisis Dofa

CONTEXTO INTERNO CONTEXTO EXTERNO
PROCESO SUBPROCESO
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
Proceso que El sector es Perdidas Fiscales

exige la informal y por no
Formalizacion
GESTION SOPORTES DE documentacion muchos deducibilidad de
paulatina,
CONTABLE TRANSACCION concerniente a la proveedores no los costos al no
concientizacion
deducibilidad entregan RUT ni contar con los
Fiscal factura. soportes idoneos

PROCESO SUBPROCESO
no exiten
Desorganizacion
implementacion del responsables
La materia prima en el
sistema de asignados a cada
GESTION COMPRA DE es abuntante por diligenciamiento
inventarios en linea tarea, por tanto
CONTABLE MATERIA PRIMA ser despojos de las entradas
junto con los equipos se corta la
carnicos en el modulo de
tecnicos adecuados cadena de
inventario
mando.
22

PROCESO SUBPROCESO
se ha incorporado
la buena gestion
No se ha podido pagos por
de la gerencia
implementar la plataformas como
asegura liquidez Vulnerabilidad de
GESTION bancarizacion daviplata, nequi y
TESORERIA para el los sistemas de
CONTABLE total por la ahorro a la mano,
cumplimiento de informacion.
informalidad del bajo la idea de los
todas las
negocio pagos inmediatos a
obligaciones
los proveedores
Fuente: Elaboración propia
6. Análisis financiero
6.1. Análisis del dictamen del revisor fiscal
En el dictamen de Revisoría Fiscal con fecha de 25 de Marzo de 2022 se auditaron los estados
financieros de la compañía SEBOSANDER SAS, que comprenden el estado de situación
financiera a 31 de diciembre de 2021 comparado con 31 de diciembre de 2020, y sus
correspondientes estados de resultados integrales, el estado de cambios en el patrimonio y el
estado de flujos de efectivo, por los años terminados en dichas fechas, así como un resumen de
las políticas contables significativas y otra información explicativa, preparados de acuerdo con
el Nuevo Marco Técnico Normativo aplicable en Colombia.
El resultado de la opinión fue que presentan fielmente en todos los aspectos materiales, la
situación financiera de la compañía SEBOSANDER SAS.
6.2. Análisis del Estado de Resultado Integral
Los ingresos totales de la empresa a 31 de diciembre de 2021 ascendieron a la suma de

$27.844.842.673 con un incremento del 54.6% frente año 2020, originados por el incremento
de los precios por el cierre de la frontera con Venezuela y pandemia.
VENTAS 2021 2020
VENTAS 27.844.842.673 18.009.361.000 9.835.481.673 54,6%
TOTAL VENTAS 27.844.842.673 18.009.361.000 9.835.481.673 55%
23
Los costos totales de SEBOSANDER SAS a 31 de diciembre de 2021 sumaron

$23.427.651.946, con un incremento del 51%, comparado conla vigencia anterior.
COSTOS 2021 2020 VAR ABS VAR REL
MATERIA PRIMA 19.491.391.000 12.276.987.896 7.214.403.104 59%
MANO DE OBRA DIRECTA 1.532.996.065 1.336.414.332 196.581.733 15%
COSTOS INDIRECTOS 2.403.264.881 1.912.986.414 490.278.467 26%
TOTAL COSTOS 23.427.651.946 15.526.388.641 7.901.263.305 51%
Los costos indirectos corresponden a mantenimientos de las calderas, adecuaciones de la planta,

compra de insumos para adicionar a procesos de purificación de ph de la materia prima entre
otros.
La Ganancias antes de impuestos cerró en $ 2.879.103.196 a corte del 31 de diciembre del
2021, el año anterior se registraron $ 596.931.070 (2.020), presentando una variación positiva
por valor de $ 2.282.172.126 equivalente al 382% con respecto a la vigencia 2020 originada
por la variación sustancial de los precios de la materia prima derivados de las variantes
económicas de las crisis con Venezuela y del coletazo económico del COVID-19
6.3. Análisis del Estado de Situación Financiera
Los activos totales de la empresa aumentaron en un 41% pasando de $ 4.382.133.055 a $

6.196.183.518 con un incremento de $ 1.814.050.463.
Los principales factores que influyeron en la variación fueron:
 El aumento de la utilidad económica de la actividad, generó mayor liquidez y se

constituyeron CDT a método de inversión.
 Los Inventarios que disminuyeron debido a la escases del producto ya que la planta de
producción incremento su productividad generando mayores ventas.
 Propiedad planta y equipo permaneció constante ya que no se adquirieron mas vehículos
en estos 2 años.
24
VARIACION VARIACION
ACTIVOS 2021 2020
ABSOLUTA RELATIVA
ACTIVO CORRIENTE
DISPONIBLE 3.239.259.976 1.213.197.411 2.026.062.565 167%
CUENTAS POR COBRAR 2.447.971.342 2.422.925.134 25.046.208 1%
INVENTARIO 508.952.200 746.010.510 (237.058.310) -32%
TOTAL ACTIVOS CORRIENTES 6.196.183.518 4.382.133.055 1.814.050.463 41%
ACTIVO NO CORRIENTE PPYE

TERRENOS 150.000.000 150.000.000 - 0%
MAQUINARIA Y EQUIPO PLANTA 605.000.000 605.000.000 - 0%
FLOTA Y EQUIPO DE TRANSPORTE 820.000.000 820.000.000 - 0%
MUEBLES Y ENSERES 11.024.000 6.024.000 5.000.000 83%
DEPRECIACION ACUMULADA (404.224.000) (297.219.200) (107.004.800) 36%
TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES 1.181.800.000 1.283.804.800 (102.004.800) -8%
TOTAL ACTIVOS 7.377.983.518 5.665.937.855 1.712.045.663 30%
 El pasivo sufrió un incremento derivado de una obligación tomada a bancoldex y los

impuestos por pagar al cierre de la vigencia.
 El patrimonio refleja un incremento del 33% correspondiente a las ganancias

acumuladas y Ganancia en el Resultado Integral de la vigencia 2021.
VARIACION VARIACION
2021 2020
PATRIMONIO ABSOLUTA RELATIVA
CAPITAL SOCIAL 200.000.000 200.000.000 - 0%
RESERVA LEGAL 368.735.377 177.192.000 191.543.377 108%
UTILIDAD DEL EJERCICIO 1.723.890.395 359.949.435 1.363.940.959 379%
UTILIDAD DE EJERCICIOS ANTERIORES 3.545.004.739 3.643.187.767 (98.183.028) -3%
TOTAL PATRIMONIO 5.837.630.511 4.380.329.202 1.457.301.309 33%
6.4. Análisis de Flujo de Efectivo
El flujo de efectivo de la compañía generó un efectivo procedente de la operación de $

2.026.062.565, aumentando en un 167% con respecto al año anterior, el cual fue utilizado en la
apertura de CDTs.
7. Políticas contables NIIF
25
SEBOSANDER SAS consciente de la necesidad de dar cumplimiento al proceso de

convergencia a la nueva normativa contable bajo Normas Internacionales de Información
Financiera (NIIF), impuesta mediante la expedición de la ley 1314 de 2009, realizó la adopción
a 1 de Enero del año 2015 del nuevo marco normativo utilizando las NIIF para PYMES versión
2009 y de acuerdo al decreto 3022 de 2013, que fue reemplazado por el decreto 2420 de
diciembre 14 de 2015, y mediante los parámetros establecidos por el direccionamiento
estratégico del proceso de convergencia de las normas de contabilidad de información
financiera y de aseguramiento de la información con estándares internacionales emitido por el
Consejo Técnico de la Contaduría Pública a la fecha 5 de diciembre de 2012, se acoge a los
parámetros establecidos para clasificar dentro del grupo 2 de las normas mencionadas
anteriormente.
En el proceso de convergencia fue estructurado e implementado el manual de políticas

contables, el cual incluye las directrices y lineamientos de las operaciones de la compañía.
8. Resultados
Analizando la compañía se encontró que los sistemas de información no se encuentran

estructurados ni documentados y constituye una amenaza en el mejoramiento y consolidación
de los procesos, incrementando el riesgo de pérdida de información y de recursos,
adicionalmente ha sido un reto para la gerencia la implementación de la mejora continua debido
a un personal operativo longevo y reacio a los cambios tecnológicos.
9. Conclusiones
Sebosander SAS en su proceso de reingeniería de los sistemas de información cuenta con

falencias en la cadena de mando, ya que al ser una empresa familiar se busca en ocasiones no
generar conflictos internos.
Debido a la operatividad que manejan el personal de planta y a la formación académica baja,

se decide implementar jornadas de capacitación que estén al alcance de capacidades de los
26
mismos en materia tecnológica, con el objeto de lograr una alimentación del sistema en línea y
no se corten los procesos.
Por el riesgo fiscal ocasionado en la pérdida y entrega tardía de la información, se decide

realizar una inversión con herramientas tecnológicas de fácil manejo, tales como un celular con
acceso a internet y una impresora tipo datafono con el fin de que la recolección de materia
prima y su digitación en el sistema se ejecuten en tiempo real y simultaneo.
Por otro lado, se propone la integración de soportes digitales al sistema de información contable,
puesto que así se promueve su fácil consulta y la mitigación por daño de la papelería.
10. Limitaciones, Recomendaciones y prospectiva
No se presentaron limitaciones en el acceso de la información de la compañía para realizar este

estudio.
Se observan limitaciones en la resolución del problema por el personal que estaría a cargo de
labor encomendada por cuestiones de tipo académico y de manejo de tecnologías de la
información, por lo cual se sugieren estrategias que estén a su alcance.
Es necesaria la implementación de procesos de calidad, que permitan documentar los procesos

existentes en la organización y los sistemas de información no solo en la parte contable sino
operativa, con el fin de optimizar riesgos de tipo legal, fiscal y financiero.
27
REFERENCIAS
Silva Moreno, G. P., Suescun Flórez, S. C.., (2002). Plan de manejo ambiental para la industria
de alimentos concentrados ITALCOL S.C.A. Sede Funza, p 13-15.
28

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Universidad Santo Tomas de Aquino

Facultad de Contaduría Pública

Maestría en Ciencias Contables

Análisis Económico y Financiero mediante Sistemas de Información para la compañía

Hela Patricia Herrera Osma

PALABRAS CLAVE. Sistemas de información, procesamiento, materias primas,

PALABRAS CLAVE. Information systems, processing, raw materials, concentrates..

1. Problemática Presentada ..................................................................................................... 8

4.1. Objetivo general .................................................................................................................... 9

4.2. Objetivos específicos ............................................................................................................ 9

5. Análisis de la Organización ................................................................................................ 9

5.1. Descripción de la empresa y organigrama ............................................................................. 9

5.2. Unidades de negocio ........................................................................................................... 11

5.3. Análisis estratégico de la Compañía.................................................................................... 11

5.4. Análisis Pestel ..................................................................................................................... 13

5.5. Análisis de las cinco fuerzas de Porter ................................................................................ 18

5.6. Análisis Sistemas de información en la Organización. ........................................................ 19

5.7. Descripción de los Sistemas de información de la Organización. ....................................... 19

5.8. Propuesta de incorporación de los Sistemas de Información de la Organización. ............... 21

5.9. Implementación de Tecnologías Emergentes en la organización. ....................................... 22

5.10. Análisis DAFO ................................................................................................................... 22

6. Análisis financiero ............................................................................................................ 23

6.1. Análisis del dictamen del revisor fiscal ............................................................................... 23

6.2. Análisis del Estado de Resultado Integral ........................................................................... 23

6.3. Análisis del Estado de Situación Financiera ........................................................................ 24

6.4. Análisis de Flujo de Efectivo .............................................................................................. 25

6.5. Análisis de ratios .................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

7. Políticas contables NIIF.................................................................................................... 25

10. Limitaciones, Recomendaciones y prospectiva ............................................................ 27

La compañía Sebosander SAS. se encuentra en un proceso de mejora con respecto a su sistema

El manejo inadecuado de estos costos de producción puede representar problemas asociados

El desarrollo de este trabajo busca realizar un análisis de los sistemas de información de la

4.1. Objetivo general

4.2. Objetivos específicos

5.1. Descripción de la empresa y organigrama

SEBOSANDER SAS es una empresa dedicada al procesamiento industrial de grasas de origen

SEBOSANDER SAS en el 2025 será una empresa líder y en continuo crecimiento en el

 Garantizar a los clientes un producto con estándares de calidad y en los tiempos

Fuente: Elaboración propia

5.2. Unidades de negocio

5.3. Análisis estratégico de la Compañía

En SEBOSANDER este proceso tiene por objeto estructurar el proceso de recolección de

SEBOSANDER SAS ha realizado varias actividades para la implementación del Subsistema

5.4. Análisis Pestel

5.4.1. Dimensión Económica

5.4.2. Dimensión Social

La Gerencia General de SEBOSANDER SAS tiene como foco principal el respeto y

5.4.3. Dimensión Tecnológica

 Se realizan actualizaciones y capacitaciones constantes correspondientes tanto

La siguiente grafica muestra las generalidades del sistema contable de la organización:

BASES DE DATOS SQL SERVER

Figura 2 Elaboración propia

5.4.4. Dimensión Ecológica

La industria de alimentos concentrados para animales SEBOSANDER SAS se creó en el año

5.4.5. Dimensión Legal

 Constitución Política de Colombia: Derechos y deberes del Estado y de los particulares

5.5. Análisis de las cinco fuerzas de Porter

5.5.1. Amenaza de nuevos competidores

5.5.2. Amenaza de productos o servicios sustitutos

5.5.3. Poder de negociación con los compradores

5.5.4. Poder de negociación de los proveedores

La gestión comercial ha ampliado el mercado de captación del producto implementando la